ספריה טכנית בחינם

יסודות הניהול. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. ניהול והפרטים שלו
2. מאפייני ניהול
3. בית ספר למנהלי א.פייול
4. האסכולה האמפירית ובית הספר של "מערכות חברתיות"
5. בית הספר לניהול מדעי F. Taylor
6. בית הספר ל"יחסי אנוש" ונציגיו העיקריים
7. מושגי ניהול רוסיים
8. מערכות תכנון תפעולי
9. גישה מצבית לניהול
10. גישת מערכת בניהול
11. שיטות ניהול
12. שיטות ניהול כלכליות
13. גורמים סביבתיים המשפיעים על שיטות ניהול כלכלי
14. שיטות ניהול ארגוניות וניהוליות
15. שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות
16. שיטות ניהול סוציולוגיות
17. תכונות של שיטות ניהול פסיכולוגיות
18. השפעה פסיכולוגית על עובדים
19. פונקציות בקרה
20. תיאום פעילות
21. פונקציית תכנון
22. תפיסת ארגון
23. מבני ניהול ארגוניים
24. הקשר של המבנה הארגוני עם הסביבה החיצונית
25. ריכוזיות וביזור
26. הגדרה של סמכות
27. תהליך מוטיבציה
28. משימות ושיטות מוטיבציה
29. תורת המוטיבציה של ד' מקגרגור
30. התיאוריה של שני גורמים מאת פ. הרצברג
31. תיאוריית היררכיית הצרכים של א.מאסלו
32. התיאוריה של ד' מקללנד על צרכים מוטיבציוניים
33. גירוי מוסרי של עובדים
34. פונקציית בקרה
35. שלבי שליטה עיקריים
36. מערכת הנהלת חשבונות "תמחיר ישיר"
37. אסטרטגיה ותכונותיה
38. Стратегеское планирование
39. נקודות חיוביות ושליליות של האסטרטגיה
40. חסרונות של ניהול אסטרטגי
41. יישום האסטרטגיה
42. השוואה בין ניהול אסטרטגי ותפעולי
43. חלופות אסטרטגיות ותכונותיהן
44. המשימה של הארגון
45. סביבה פנימית של הארגון
46. סביבה חיצונית של הארגון
47. החלטת הנהלה ותכונותיה
48. שיטתיות של החלטות ניהול
49. גורמים המשפיעים על קבלת החלטות ניהוליות
50. מאפיינים עיקריים של החלטות ניהול
51. מתודולוגיית החלטות ניהולית
52. שיטות לייעול ומידול פתרונות
53. תפקידו של שירות השיווק בארגון
54. מושגי ניהול שיווק
55. הקשר בין שיווק וניהול
56. איכות ותחרותיות של מוצרים
57. מושג התמחור
58. שיטות תמחור בסיסיות
59. הסמכה ותכונותיה
60. פסיכולוגיה של ניהול
61. ניהול איכות
62. כרונולוגיה של פיתוח מערכות איכות
63. אפיון מהימנות כאינדיקטור לאיכות
64. ניהול כוח אדם ותכונותיו
65. יצירת שירות כוח אדם במיזם
66. התגברות על התנגדות לשינוי
67. משימות ניהול כוח אדם במהלך הקמת הארגון
68. משימות שירות כוח האדם בתקופת הצמיחה האינטנסיבית של הארגון
69. משימות ניהול כוח אדם בתקופת הייצוב
70. ניהול משאבי אנוש בתהליך מיזוגים ורכישות
71. סגנונות מנהיגות בסיסיים
72. יצירת סגנון מנהיגות
73. תיאוריות סגנון המיושמות בפרקטיקה ניהולית
74. הסוגים העיקריים של מנהיגים
75. מנהיגות ותכונותיה
76. סגנונות שליטה נוספים
77. תפקידים ניהוליים במערכת הניהול
78. משימות משאבי אנוש בזמן משבר
79. טיפולוגיה של מצבי משבר
80. דגשים במשבר כוח האדם
81. ניהול משברים
82. התגברות על המשבר בארגון בעזרת כוח אדם
83. מערכת ניהול כוח אדם יפנית
84. ניהול אנטי משברים ותכונותיו
85. עקרונות של ניהול כוח אדם נגד משבר
86. מהות הסכסוך
87. סוגי קונפליקטים בארגון
88. גורמים לסכסוכים במפעל
89. סגנונות בין אישיים ליישוב סכסוכים
90. ניהול סיכסוך

1. ניהול והספציפיות שלו

המונח האנגלי "ניהול" אינו מתורגם לרוסית פשוטו כמשמעו. נהוג לתרגם את זה כ"ניהול", והמונח "מנהל" בתרגום פירושו "מנהיג".

הנהלה - ניהול חובה של פעילות כלכלית, שהיא בתורה סוג עצמאי של פעילות מקצועית.

תחום הניהול - זוהי פעילותם של מפעלים הפועלים במנגנון השוק כישויות כלכליות עצמאיות. אובייקט ניהול - פעילות כלכלית, המפעל בכללותו או חטיבה נפרדת שלו.

מנהל - מנהל מקצועי בעל הכשרה מיוחדת המומחה בתחום זה. מדובר באדם המחזיק בתפקיד ניהולי קבוע ובעל סמכות לקבל החלטות על פעילות ספציפית של ארגון הפועל בכלכלת שוק.

המנהל מבצע את תפקיד המנהיגות.

הוא מבצע פעולות לשילוב מערכת הניהול למכלול אחד, לתיאום פעולות המרכיבים המרכיבים אותה. חובת המנהל - הבטחת העקביות והאחדות של מערכת הניהול בכללותה. תכונות הכרחיות למנהל מודרני: כישורי תקשורת, אחריות, חריצות, חשיבה אסטרטגית ותפעולית, הכשרה מקצועית.

שלבי ניהול.

1. ניהול אסטרטגי - פיתוח יעדי ניהול, חיזוי ותכנון ארוך טווח של פעולות הניהול.

2. ניהול תפעולי - קבלת החלטות בזמן בקשר עם התנאים המשתנים של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון.

3. לשלוט - השוואה בין התוצאות שהושגו עם התוכנית ופיתוח אמצעים מתקינים למניעת טעויות והשלכות בלתי רצויות של פעילויות.

היקף הניהול:

- כלכלי;

- סוציו-פסיכולוגי;

- משפטי;

- ארגוני וטכני. תחום פעילות כלכלי - ניהול תהליכי ייצור. פעילות המנהל היא לתאם משאבי חומר ועבודה כדי להשיג את המטרות בעלות הנמוכה ביותר.

תחום פעילות סוציו-פסיכולוגי היא זכותם של מנהלים בכל הרמות. פעולות המנהלים מכוונות ליצירת יחסים תעשייתיים ידידותיים בין הצוות לעובדים בודדים.

התחום החברתי-פסיכולוגי מבוסס על רמת ההתפתחות של היחסים החברתיים בחברה (רמת השכלה, תרבות, מסורות, מנהגים).

תחום הניהול המשפטי בא לידי ביטוי בחקיקה ובמעשים משפטיים, ברגולציה ממלכתית על יזמות ובזכות ליצור חברות ומפעלים.

עבודה ארגונית וטכנית על המנהל להגדיר יעדים ויעדים, לספק משאבים, לארגן עבודה ומגעים עם מבצעים ולשלוט בפעילותם, לעורר את עבודתם של העובדים.

המשימה העיקרית של הניהול - הבטחת תפעול רווחי, יעיל של כל מחלקות המיזם בכללותו, השגת המשימות שהוגדרו לפעילות.

2. תכונות בקרה

למושג "ניהול" יש את הניסוחים הבסיסיים הבאים:

1) תפקודן של מערכות מאורגנות בעלות אופי מגוון, הבטחת שימור מבנהן, שמירה על תהליך הפעילות, יישום תכניותיהן ומטרות פעילותן;

2) ביסוס המטרה ותוצאת השגתה תוך שימוש בשיטות ובאמצעים הדרושים;

3) ביצוע אמצעים המבטיחים את התפקוד הרצוי של האובייקט, המובילים למטרה מסוימת;

4) תהליך גיבוש המטרות והדרכים להשגתן;

5) יישום קשרי סיבה ותוצאה, שכתוצאה מהם התנהגות המערכת מביאה לתוצאה הרצויה (המערכת משיגה את המטרה או פותרת את הבעיה);

6) השפעה על אובייקט המשפרת את התפקוד או ההתפתחות של אובייקט זה;

7) תהליך ההשפעה התכליתית של נושא הניהול על מושא הניהול על מנת להשיג תוצאות מסוימות של פעילות. נושא הניהול - אדם טבעי או משפטי המפעיל השפעה כוחנית.

אובייקט שליטה - זה שעליו מופנית השפעת מושא השליטה. מושא הניהול יכול להיות יחידים וישויות משפטיות, מערכות ותהליכים חברתיים, סוציו-אקונומיים.

תכונות של תהליך הניהול.

1. תהליך הניהול מבוסס על סמכותו של נושא הניהול, מנופי ההשפעה הארגוניים, האדמיניסטרטיביים, הכלכליים, המוסריים והאתיים שלו.

2. ניהול הוא תהליך שמתבצע ברציפות בזמן ובמרחב.

3. ניהול הוא תהליך תכליתי הדורש ניתוח מעמיק, פיתוח והצבת יעדים ספציפיים. ככל שהתוצאה תואמת את המטרה שנקבעה בצורה מדויקת יותר, כך איכות הניהול גבוהה יותר.

מנגנון הבקרה זוהי הסביבה שבה מתבצעות פעולות הניהול. סביבת בקרה כזו היא מערכת הבקרה וטכנולוגיית הבקרה.

שתי פרשנויות למושג "ניהול":

1) כתהליך של ניהול ארגון - פעילות ניהולית;

2) כמנגנון בקרה.

תהליך הניהול ומנגנון הניהול חייבים להתאים זה לזה ולמטרות הניהול כסוג של פעילות.

תהליך מנהלי לא ניתן לביצוע על ידי מנוע בקרה כלשהו, ​​ומנוע הבקרה אינו יכול ליישם שום תהליך בקרה.

בפועל מדובר בפעילות אחת ובלתי נפרדת - ניהול.

בלימוד ולימוד ניהול מותר לחלק לתהליך ולמנגנון יישום תהליך.

הניהול מתבצע רק על ידי תהליכים (אובייקטים) קיימים באופן אובייקטיבי שהם יציבים במובן של חיזוי עבור אובייקט המנהל.

המושג "ניהול" מלווה במושג "איכות ניהול". המאפיינים של שליטה אמיתית תמיד שונים מאלה האידיאליים שנקבעו על ידי וקטור מטרות השליטה.

הערכת איכות הניהול היא תמיד סובייקטיבית, שכן הבחירה במערך של יעדי ניהול תכופים היא סובייקטיבית.

במקרה של ניהול קונפליקטים של אותו אובייקט על ידי נבדקים שונים, שאלת איכות הניהול הופכת להיות מעורפלת, שכן קשה להעריך את כל הקריטריונים לניהול.

3. בית ספר למנהלי פייול

אָב קַדמוֹן בית ספר מנהלי לניהול הוא אנרי פייול (1826-1926). המשימה העיקרית של בית הספר המנהלי - יצירת עקרונות ניהול אוניברסליים, שבעקבותיהם הארגון יבצע בהצלחה את פעילותו.

עקרונות ניהול שגיבשו א.פייול.

1. חלוקת העבודה, כלומר, ההתמחות הדרושה לשימוש יעיל בכוח העבודה, ביחס לעבודה ניהולית וביצועית.

2. משמעת. אמצעי יעיל להנחלת משמעת הוא דוגמה אישית למנהיגות. יש צורך לקבוע כללים כלליים לחברי הצוות ולפקח על יישומם.

3. אחדות הפיקוד. אחדות הפיקוד מבטיחה אחדות נקודת מבט, אחדות פעולה ואחדות פיקוד.

4. אחדות של מנהיגות. לפעילויות שיש להן מטרה זהה צריך להיות מנהיג אחד ולפעול לפי תוכנית אחת.

5. כוח ואחריות. כוח ואחריות קשורים זה בזה.

6. כפיפות אינטרסים פרטיים לכלל. אין להעמיד את האינטרסים של עובד או קבוצת עובדים מעל לאינטרסים של המיזם; האינטרסים של המדינה חייבים להיות גבוהים מהאינטרסים של אזרח או קבוצת אזרחים.

7. פרס. התמריצים לעבודת העובדים חייבים להיות הוגנים, ועל כל עובד לדעת על מה הוא מקבל תגמול ובאיזה סכום.

8. יציבות מקום העבודה לצוות. לדברי א' פייול, תחלופה גדולה מדי של עובדים היא גם סיבה וגם תוצאה של ניהול לקוי.

9. יוזמה, כלומר, לפי הגדרתו של פייול, חשיבה וביצוע תוכנית. פייול האמין שיש לתת לכפופים הזדמנות לנקוט יוזמה אישית, שכן הדבר מעורר אותם לעבודה יעילה יותר.

10. להזמין, כלומר "לכל (כל) יש את מקומו, והכל (כל אחד) במקומו". על העובד לדעת את חובותיו, את מידת האחריות שלו ולעמוד בתיאורי התפקיד.

11. צֶדֶק. נאמנות ונאמנות הצוות צריכה להיות מובטחת על ידי יחס מכבד והוגן של המינהל כלפי הכפופים. יש צורך לפתור מצבי סכסוך בזמן, כדי לנסות למנוע מהקונפליקט להתבשל.

12. מִרכּוּז. פייול מדבר על מידת הריכוז או פיזור הכוח, בהתאם לנסיבות.

13. שרשרת סקלרית, כלומר, "שרשרת של עליונים" מהדרגה הגבוהה ביותר לנמוכה ביותר, שאסור לוותר עליה, אך יש לקצר אותה אם דבקות מדוקדקת מדי בה עלולה להפריע לניהול יעיל.

14. רוח תאגידית, כלומר העיקרון "באחדות הוא כוח". א.פייול האמינה כי לארגון צריכה להיות תרבות ארגונית מפותחת, כל עובד צריך להבין את מטרת הארגון, ייעודו ותפקידו להשיג את מטרותיו.

המוזרות של השימוש בעקרונות: היישום שלהם צריך להיות גמיש ולקחת בחשבון את המצב שבו מתבצע תהליך הניהול. בהקשר זה, מספר עקרונות הבקרה הוא בלתי מוגבל.

4. בית ספר אמפירי ובית ספר ל"מערכות חברתיות"

הנציגים העיקריים של בית הספר האמפירי לניהול הם P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler, ואחרים.

תכונה של האסכולה האמפירית: הרצון לקרב את המחקר התיאורטי לפרקטיקה על ידי הגדרת עקרונות הניהול הארגוני, המתגבשים בצורה של הוראות, הוראות, הנחיות, אמנה למופת של פעילות ניהולית.

עבודותיהם של נציגי בית ספר זה משקפות את הרצון לסנתז את הרעיונות המרכזיים של בתי הספר המרכזיים יחד עם פיתוח המלצות על המבנה הארגוני של חברות, הנעת התנהגות של אנשים, בעיות תקשורת וכו', בהתבסס על העקרונות שנוצרו על ידי בית הספר ה"קלאסי" לניהול מדעי. נציגי בית ספר זה מנתחים גם את ההיבטים הסוציומטריים והפסיכולוגיים של ניהול.

הנציגים המפורסמים ביותר של בית הספר של "מערכות חברתיות" הם צ' ברנרד, ג' סימון, פ' סלזניק ואחרים המפתחים גישה שיטתית לארגון הניהול, תוך שימת לב עיקרית לקורלציה של חלקי המערכת עם המערכת כולה ולתלות ההדדית של מספר משמעותי. של גורמים משתנים. התפיסה המתודולוגית המרכזית היא מושג החיבור או תהליכי חיבור. נקבעים שלושה תהליכי גישור עיקריים: תקשורת, איזון וקבלת החלטות, הגורם המשלב העיקרי של הארגון הוא המטרה. נציגי בית ספר זה מבקשים לזהות את המרכיבים הקבועים של כל ארגון:

"אוניברסלים ארגוניים" הטבועים במערכות שונות. רצון זה מבוסס על שימוש בקיברנטיקה, בשיטות מתמטיות וכו', בניתוח תהליכים חברתיים.

מטרת מפתח נציגי בית הספר של "מערכות חברתיות" היא ליצור תיאוריה אוניברסלית ונורמטיבית של ניהול ארגוני.

עם זאת, ישנם הבדלים בדעותיהם של חלק מנציגיה. לכן, ג' סימון, המנתח את מכלול המשתנים הכפופים למחקר מערכתי, מייחס חשיבות עיקרית לחקר השפעתם על קבלת החלטות, תוך הגעה לזיהוי המושגים של קבלת החלטות וניהול.

פ' סלניק מייחס חשיבות עליונה להשפעה של משתנים על המטרות והיעדים של מערכות ארגוניות, נותן תשומת לב משמעותית למנגנונים המחברים יחד ארגונים וקבוצות עם מטרות שונות, מקדיש תשומת לב רבה לבעיות היחסים בין קונפליקט לארגון.

אנגלי אורז עוסק במחקר בתחום הסוציולוגיה התעשייתית. נושאי התחרותיות, היעילות, היעילות של ארגון הייצור הופכים רלוונטיים מאוד, מה שקובע מראש ניתוח מפורט של מיקומו בסביבה חיצונית המשתנה במהירות.

ארגון הייצור נחשב למערכת השקועה בסביבה ארגונית כללית יותר, שהאיזון שלה קובע מראש להישרדותו של ארגון זה.

עבור ארגון ייצור, תפקיד חשוב הוא מחקר של תפקיד הבסיס הטכני והטכנולוגי שלו ביחסים בין אישיים.

5. בית ספר לניהול מדעי פ' טיילור

מייסד בית הספר לניהול מדעי נחשב פרדריק טיילור. בתחילה, טיילור עצמו כינה את המערכת שלו "ניהול לפי משימות". המושג "ניהול מדעי" שימש לראשונה בשנת 1910 על ידי לואיס ברנדווייס.

פרדריק טיילור האמין שניהול כפונקציה ספציפית מורכב ממערכת של עקרונות שניתן ליישם על כל סוגי הפעילות החברתית.

יסודותיו של פרדריק טיילור.

1. מחקר מדעי של כל סוג פרט של פעילות עבודה.

2. בחירה, הכשרה והשכלה של עובדים ומנהלים על סמך קריטריונים מדעיים.

3. שיתוף פעולה בין המינהל לעובדים.

4. חלוקת אחריות אחידה והוגנת.

טיילור טוען את זה אחראי על הניהול כרוך בבחירת אנשים שיכולים לעמוד בדרישות התפקיד, ולאחר מכן הכנה והכשרת אנשים אלה לעבוד בכיוון מסוים. ההכנה היא הרגע המכונן להגברת יעילות העבודה.

טיילור מאמין שהתמחות העבודה חשובה באותה מידה הן ברמת הניהול והן ברמת הביצוע. הוא סבור שהתכנון צריך להתבצע במחלקת התכנון על ידי גורמים בעלי הכשרה מקיפה ויכולים לבצע את כל תפקידי התכנון.

פרדריק טיילור יצר מערכת תשלום דיפרנציאלית, לפיו העובדים קיבלו שכר בהתאם לייצורם, כלומר, הוא ייחס את החשיבות העיקרית למערכת תעריפי שכר החתיכה. המשמעות היא שעובדים שמייצרים יותר מהמכסה הסטנדרטית היומית צריכים לקבל שיעור חתיכה גבוה יותר מאלה שאינם מייצרים את הנורמה. הגורם המניע העיקרי של אנשים עובדים הוא ההזדמנות להרוויח כסף על ידי הגדלת פריון העבודה.

תפקידו של תשלום דיפרנציאלי.

1. מערכת תעריפי החתיכות המובחנים אמורה לעורר פרודוקטיביות רבה יותר של העובדים, שכן הדבר מעלה את שיעור החתיכות של השכר.

2. השימוש ברעיונות של טיילור מספק עלייה משמעותית בפריון העבודה.

טיילור וחסידיו ניתחו את הקשר בין האופי הפיזי של העבודה לבין הטבע הפסיכולוגי של העובדים כדי לקבוע הגדרות עבודה. ולפיכך, היא לא יכלה לפתור את בעיית חלוקת הארגון למחלקות, טווחי בקרה והקצאות סמכויות.

הרעיון המרכזי של טיילור היה שניהול צריך להפוך למערכת המבוססת על עקרונות מדעיים מסוימים; צריך להתבצע על ידי שיטות ואמצעים שפותחו במיוחד. יש צורך לנרמל ולתקן לא רק את טכניקת הייצור, אלא גם את העבודה, הארגון והניהול שלה. בתפיסה שלו, טיילור מקדיש תשומת לב רבה ל"גורם האנושי".

הניהול המדעי, לדברי טיילור, התמקד בעבודה שבוצעה ברמה הנמוכה ביותר של הארגון.

הטיילוריזם מפרש את האדם כגורם ייצור ומציג את העובד כמבצע מכני של "הוראות מבוססות מדעיות" שנקבעו להשגת מטרות הארגון.

6. בית הספר ל"יחסי אנוש" ונציגיו המרכזיים

תנאים מוקדמים להתרחשות: הערכת חסר של הגורם האנושי, פישוט רעיונות על מניעי ההתנהגות האנושית, הטבועים באסכולה הקלאסית, שימשו תנאי מוקדם להופעתה בתחילת שנות ה-30. המאה ה -XNUMX אסכולות של "יחסי אנוש", או "התנהגות אנושית".

הוא מבוסס על הישגי הפסיכולוגיה והסוציולוגיה (מדעי ההתנהגות האנושית).

מייסדי בית הספר ל"יחסי אנוש": אלטון מאיו ופריץ רואתליסברגר.

נציגים ראשיים.

1. דאגלס מקגרגור הוא פרופסור בבית הספר לניהול תעשייתי במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס.

2. כריס ארגיריס הוא פרופסור באוניברסיטת ייל.

3. רנסיס ליקרט - מנהלת המכון למחקר חברתי באוניברסיטת מישיגן.

4. קבוצת סוציולוגים באוניברסיטת הרווארד, העוסקת בקביעות בבעיות של "יחסי אנוש".

הרעיון המרכזי בתי ספר של "יחסי אנוש" - להתמקד בעובד, ולא בעבודה שלו.

נושא לימוד בתי הספר ל"יחסי אנוש" הם:

- מחסומי תקשורת;

- מניעים פסיכולוגיים של התנהגות אנשים בתהליך הייצור;

- נורמות קבוצתיות;

- יחסי קבוצה;

- בעיות של "קונפליקט ושיתוף פעולה";

הוא ארגון לא פורמלי.

יצירת בית ספר זה קשורה ל"ניסויי הות'ורן". תפקיד חשוב ביצירת הכיוון הזה שיחק גם למחקר מרי פרקר פוליט, שהיה אחד התיאורטיקנים הראשונים שביססו את הצורך במחקר מדעי של ההיבטים הפסיכולוגיים של ניהול.

פולייט טען שתורת הניהול צריכה להתבסס לא על רעיונות אינטואיטיביים לגבי טבע האדם ומניעי התנהגותו, אלא על הישגי הפסיכולוגיה המדעית. היא הייתה מהראשונות שהעלו את הרעיון של "שיתוף עובדים בניהול" ונלחמה למען יצירת אווירה של "קהילת אינטרסים אמיתית".

E. Mayo ו-F. Roethlisberger טענו כי העבודה עצמה ו"הדרישות הפיזיות גרידא" לתהליך הייצור פחות חשובות יחסית מהעמדה החברתית והפסיכולוגית ורווחתו של העובד בתהליך הייצור.

ההוראות העיקריות של בית הספר ל"יחסי אנוש".

1. האדם הוא "ישות חברתית".

2. היררכיה קפדנית של כפיפות, פורמליזציה של תהליכים ארגוניים אינם עולים בקנה אחד עם "טבע האדם".

3. הפתרון של "בעיית האדם" הוא עסק של יזמים.

במקום פורמליזציה של תהליכים ארגוניים, היררכיה קפדנית של כפיפות, האופיינית לתיאוריה ה"קלאסית", המושג "יחסי אנוש" מציב את הצורך בבחינה מדוקדקת של ההיבטים הבלתי פורמליים של הארגון, יצירת אמצעים חדשים של הגדלת פריון העבודה. לפי התיאורטיקנים של אסכולה זו, אלה כוללים "חינוך עובדים", "החלטות קבוצתיות", "ניהול זוגיות" ו"הומניזציה של העבודה".

נציגי בית הספר ל"יחסי אנוש" מאמינים כי ערכי הקבוצה הם התנאי החשוב ביותר לארגון המדעי של הניהול. הם מבקרים את הטיילוריזם, המגביל את משימות הניהול על ידי גירוי המאמצים האינדיבידואליים של העובדים, ומצדיקים את הצורך לעורר לא יחידים, אלא קבוצות.

7. מושגי ניהול רוסיים

מעבר לכלכלת שוק הפך לתנאי מוקדם להיווצרות הניהול הרוסי. תנאים מוקדמים להתרחשות:

1) פיתוח ייצור סחורות, ניהול כצורת ניהול טבוע בייצור סחורות;

2) היווצרות הניהול הרוסי תלוי ברמת ההתפתחות הטכנית והטכנולוגית של החברה.

מושגים בסיסיים של ניהול רוסי.

1. מושג העתקת תורת הניהול המערבית.

מושג זה אינו לוקח בחשבון את המוזרויות של המנטליות הרוסית. כדי לשלוט בתיאוריה, יהיה צורך לתרגם רק ספרי לימוד ומונוגרפיות מערביות לרוסית. לאחר מכן השתמש בהוראות אלה בפועל מבלי לשנות אותן. היישום של מושג זה הוא די פשוט, אך יכול להוביל לתוצאות בלתי הפיכות עקב הבדלים בתהליכים הכלכליים של מדינות שונות.

2. מושג ההסתגלות של תורת הניהול המערבית. זה מאופיין בהתחשבות חלקית של המוזרויות של המנטליות הרוסית, זה לא מרמז על העתקה עיוורת, אלא על התאמת התיאוריה המערבית לתנאים הרוסיים המודרניים. יש צורך לקבוע באילו מהתיאוריות המערביות ישמשו, שכן מערכות הניהול של יפן, ארה"ב ומערב אירופה שונות זו מזו. יש צורך לקחת בחשבון את המאפיינים הספציפיים, התנאים לתפקוד הכלכלה, רמת הפיתוח החברתי-כלכלי של המדינה, המנטליות של התושבים.

תיאוריות מותאמות שלא לוקחות בחשבון את הפרטים הספציפיים של המציאות הרוסית לא יוכלו לתת לכלכלה הרוסית את ההשפעה החיובית המקסימלית.

3. הרעיון של יצירת תורת הניהול הרוסית. זה מבוסס על התחשבות במוזרויות של המנטליות הרוסית תוך שימוש בהיבטים של ניסיון ניהול עולמי. יחד עם זאת, אי אפשר להעתיק לחלוטין את החוויה המערבית והמזרחית או להכחיש לחלוטין את ההישגים של בתי הספר המערביים והמזרחיים לניהול. לניהול רוסי חייב להיות תוכן, צורה ושיטות ניהול אופייניים משלו, שחייבים להתאים לפרטי המנטליות הרוסית והמאפיינים הלאומיים.

בשנים האחרונות חלה מגמה בהתפתחות סוגי ניהול מיוחדים: ניהול עירוני, ניהול סיכונים, ניהול פיננסי, ניהול השקעות, ניהול חדשנות, ניהול אנטי משברים וכו'.

היווצרותו של סוג עצמאי של ניהול מיוחד כרוכה בפיתוח של טכניקות, שיטות וטכנולוגיות ניהול מיוחדות ספציפיות לסוג זה של פעילות.

מאפיין מבדל: כל סוגי הניהול המיוחדים מיושמים בטבע, ופיתוחם מבוסס על הכללות של שיטות ניהול בתחומים המיוחדים הרלוונטיים.

בשנים האחרונות ניתנה תשומת לב רבה לגיבוש תרבות הארגון. שֶׁלָה המרכיבים המרכיבים הם: כללים, נורמות, עקרונות, ערכים, אידיאלים, היסטוריה ארגונית, סמלים, טקסים, טקסים, צורות של תגמולים ותגמולים, לינה, בנייה, סביבה. תרבות הארגון מהווה גורם מכונן בהצלחתו, הביצועים וההישרדות של הארגון בתנאי שוק.

8. מערכות של תכנון תפעולי

תכנון מבצעי זרימות חומרים - אחד מתחומי הניהול העיקריים. המערכות הפופולריות ביותר:

- MRP (תכנון משאבי ייצור); מערכת MAP (Material Availability Planning), שנוצרה בארה"ב,

- מערכות Kanban ו-Just-in-Time שפותחו ביפן.

המשימה העיקרית של מערכת MRP - הפחתת עלויות הייצור על ידי הקטנת המלאי והפחתת זמן הייצור.

גורם ההצלחה של מערכת זו הוא מחקר שוק מפורט. מערכת זו מאפשרת מלאי גדול, המתוכנן בממוצע על בסיס מתן ייצור תוך 3 חודשים.

תכונת מערכת: MRP אינו לוקח בחשבון את שלל הדרישות המגיעות מבחוץ, לכן, הוא אינו מאפשר קביעה אובייקטיבית באמת של גדלי האצווה האופטימליים של מוצרים מוגמרים.

תהליך קביעת גודל האצוות ומבנה המוצר של התפוקה הופך לדינמי ומתרחש בהשפעת הערכה של כמות העלויות עבור משאבי חומר המגיעים ממקורות חיצוניים. זה לוקח בחשבון את העיתוי של אספקת משאבים חומריים ואת ההשפעה של גורמים רבים.

הרעיון המרכזי של מערכת הקנבן: מייצרים ומספקים מוצרים בדיוק מתי שצריך לספק אותם ללקוח, מייצרים חלקים ישירות להרכבה ומספקים חומרי גלם בדיוק מתי שהם צריכים לייצור חלקים.

כלל מערכת Kanban: אספקה ​​בין-מבצעית של חלקים איכותיים בלבד ללא פגמים ומוצרים מוגמרים למחצה.

תכונת יישום: ניתן להשתמש במערכת זו ביעילות רק בתנאי של ייצוב יחסי של פעילויות הייצור, כמו גם רציונליזציה של הייצור.

Kanban היא מערכת תכנון מונעת ביקוש או משיכה, בניגוד למערכת תכנון דחיפה כמו MRP ו-MAP.

מאפיינים ייחודיים של המערכות: אם במערכות MRP ו-MAP תכנון הדרישות לחומרים בכל שלב של ייצור מתבצע מהשלב הראשון ועד האחרון, אז עם Kanban מתרחש הסדר ההפוך.

מערכת ה-MRP אינה מצריכה ארגון מחדש של הייצור, היא מקבלת אותו כפי שהוא (מבחינת זמני אספקת מלאי, גדלים, שיעורי דחייה), בעוד שמערכת הקנבן מכוונת לשיפור הייצור.

Kanban מקדיש תשומת לב רבה לשימוש בפוטנציאל היצירתי של העובדים במסגרת מעגלי איכות, מעורר הצעות רציונליזציה וגיבוש צוותים בניהול עצמי.

תכונות של מערכת "בדיוק בזמן".

1. חומרי גלם ורכיבים מסופקים במנות קטנות ישירות לנקודות הנכונות בתהליך הייצור.

2. מוצרים מוגמרים נשלחים עם סיום הייצור.

המשימה העיקרית: לייצר ולספק מוצרים בדיוק בזמן. בהקשר זה, תנאי הכרחי להבטחת ייצור ואספקת מוצרים "בדיוק בזמן" הוא יישום מערכת הקנבן. יחד עם זאת, קנבן היא מערכת מידע ביחס למערכת "בדיוק בזמן", המאפשרת לווסת במהירות את שחרור הכמות הנדרשת של מוצרים.

אמצעים ליישום מערכת "Just-in-Time": הפחתת מלאי ומרחקים, המתקבלת על ידי הקטנת גודל החלקים והקטנת מלאי בטיחות.

9. גישה מצבית לניהול

מייסד הגישה המצבית הוא פידלר. הוא האמין שמכיוון שהמנהיג אינו מסוגל לשנות את עצמו ואת סגנון הניהול שלו, לכן, יש להעמידו באותם תנאים שבהם יוכל להתבטא בצורה הטובה ביותר.

בתנאים שבהם משימות הניהול מנוסחות בצורה ברורה, הסמכויות הרשמיות משמעותיות, והיחסים עם הכפופים הופכים לטובה. אם התנאים פחות נוחים, למנהיג, לפי פידלר, עדיף להשתמש בסגנון אינסטרומנטלי.

סגנון המנהיגות האינסטרומנטלי מכוון לשמירה על יחסי אנוש ומתאים במצבים נוחים בינוניים שבהם אין מספיק כוח להבטיח את רמת שיתוף הפעולה הדרושה עם הכפופים. במצב כזה, השימוש בסגנון זה יעצים את המנהיג ויהפוך אותו למשפיע יותר.

וריאנט של הגישה המצבית - מודל "נתיב - מטרה" שיצר מיטשל והאוס.

תכונת דגם: המנהיג יכול לעודד את הכפופים להשיג את מטרות הארגון, להשפיע על הדרכים להשגת מטרות אלו, לכן, המשימה העיקרית של ההנהלה היא להסביר אילו תועלות יקבלו הכפופים אם הם יעבדו היטב.

דוגמה נוספת לגישה מצבית היא תיאוריית מחזור החיים שפותחה על ידי הרסלי ובלאנשרד. היא מבוססת על שימוש בתקשורת חד-כיוונית על ידי המנהיג כאשר הוא מסביר מה וכיצד הכפוף מחויב לעשות, והתנהגות אנתרופוצנטרית (עד כמה המנהיג משתמש בתקשורת דו-כיוונית בעת מתן תמיכה חברתית-רגשית).

בהתאם, להקצות ארבעה סגנונות מנהיגות עיקריים.

1. הזמנה – תקשורת חד כיוונית המבוססת על הנחיות לעובדים מה ואיך עליהם לעשות.

2. מכירה - מבקשת באמצעות תקשורת דו כיוונית ותמיכה חברתית-רגשית לאלץ את הכפופים "לקנות" פסיכולוגית את ההחלטות שעליהם לקבל.

3. השתתפות – המנהיג והכפופים משתתפים בתהליך קבלת ההחלטות באמצעות תקשורת דו כיוונית.

4. האצלה - המנהיג מאציל את סמכויותיו, שכן רמת ההכנה של הכפופים גבוהה למדי.

Vroom ואיטון מזהים חמישה סגנונות מנהיגות.

1. המנהיג עצמו מקבל החלטות.

2. המנהיג מבטא בפני הכפופים את מהות הבעיה, מקשיב לדעותיהם ומקבל החלטות.

3. המנהיג מזהה את הבעיה בפני הכפופים, מסכם את דעותיהם ובהתחשב בהם, מקבל החלטה משלו.

4. המנהיג, יחד עם הכפופים, דן בבעיה, וכתוצאה מכך נוצרת דעה משותפת בנושא זה.

5. המנהיג משתף פעולה כל הזמן עם הקבוצה, אשר מפתחת החלטה קולקטיבית או מקבלת את הטוב ביותר, ללא קשר למי המחבר שלה.

הקריטריונים העיקריים לבחירת סגנון מנהיגות:

- ההסתברות שההחלטה הבלעדית של הראש תקבל תמיכה;

- בעיה מובנית;

- זמינות מידע וניסיון של הכפופים;

- רמת הדרישות לפתרון;

- מעורבות הכפופים בענייני הארגון;

- עניין של מבצעים;

- הסבירות שייווצרו קונפליקטים כתוצאה מקבלת החלטות.

10. גישה מערכתית לניהול

תורת המערכות נוצר על ידי Bertalanffy בשנות ה-1930. המאה ה -XNUMX זה קשור לניתוח, תכנון ותפעול של יחידות עצמאיות.

מערכות ארגוניות מחולקות לסגורות ופתוחות.

מערכת ארגונית סגורה - מערכת שאין לה קשר עם הסביבה החיצונית שלה, היא לא מחליפה מוצרים, שירותים, סחורות עם הסביבה החיצונית.

מערכת ארגונית פתוחה יש קשרים עם הסביבה החיצונית.

כל ארגון הוא מערכת פתוחה מכיוון שהוא מקיים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית. הוא מקבל מהסביבה משאבים בצורת מידע, אנשים, הון, חומרי גלם, אנרגיה, ציוד, שהופכים למרכיבים בסביבה הפנימית שלו.

חלק מהמשאבים מומרים למוצרים ושירותים, אשר מועברים לאחר מכן לסביבה החיצונית.

כל ארגון פועל בתוך מערכת גדולה יותר: מדיניות חוץ, סביבה כלכלית, חברתית וטכנית שבה הוא נכנס כל הזמן לאינטראקציות מורכבות. היא כוללת תת-מערכות שגם הן מחוברות זו לזו ומקיימות אינטראקציה.

הפרעה בתפקוד בחלק אחד של המערכת מובילה לקשיים בחלקים אחרים שלה.

מושגי יסוד ומאפיינים של תורת המערכות הכללית.

1. גבולות המערכת - אלו אילוצים חומריים ולא חומריים שונים המפרידים בין המערכת לבין הסביבה החיצונית. כל מערכת היא חלק ממערכת גדולה יותר הנקראת מערכת-על. בתורה, כל מערכת מורכבת משתי מערכות משנה או יותר.

2. אלמנטים. כל מערכת, ללא קשר לפתיחות, מוגדרת באמצעות הרכבה. רכיבים וחיבורים ביניהם קובעים את תכונות המערכת.

3. קלט - טרנספורמציה - פלט. המערכת הארגונית בדינמיקה מיוצגת כשלושה תהליכים. בגישה שיטתית, נלמדים תחילה פרמטרי "תפוקה", כלומר מה צריך לייצר, עם אילו אינדיקטורים לאיכות, באילו עלויות, מי יהיה הקונה, באיזו מסגרת זמן למכור ובאיזה מחיר. כתוצאה מכך, ה"תפוקה" צריכה להיות מוצרים או שירותים תחרותיים. לאחר מכן, נקבעים הפרמטרים של "הקלט", כלומר מנתח את הצורך במשאבים, אשר נקבע לאחר מחקר מפורט של הרמה הארגונית והטכנית של המערכת הנבדקת (רמת הטכנולוגיה, הטכנולוגיה, תכונות של ארגון הייצור, העבודה והניהול) והפרמטרים של הסביבה החיצונית (חברתית, כלכלית, גיאופוליטית, אקולוגית). וחקר המאפיינים של ה"תהליך" ההופך משאבים למוצרים מוגמרים. בשלב זה נשקלת טכנולוגיית הייצור או טכנולוגיית הניהול והדרכים לשיפורה.

4. סינרגיה (בתרגום מיוונית - "פועלים ביחד"). מושג זה משמש לתיאור תופעות שבהן השלם תמיד גדול או קטן מסך החלקים המרכיבים את השלם הזה.

5. אלמנט מערכת, שבה תלויים תפקוד כל יתר המרכיבים וכדאיות המערכת כולה במידה מכרעת.

6. מעגל החיים: הופעה, היווצרות, תפקוד, משבר, קריסה.

11. שיטות ניהול

משמעות המילה "שיטה" ביוונית היא דרך להשיג את המטרה. שיטות ניהול - סט של טכניקות ושיטות להשפעה על אובייקט נשלט להשגת המטרות שהציב הארגון.

בעזרת שיטות ניהול מיושם התוכן העיקרי של פעילות הניהול.

בפרקטיקה הניהולית, ככלל, נעשה שימוש בשיטות שונות ובשילוביהן בו זמנית.

שיטות הניהול מכוונות לאנשים המבצעים סוגים שונים של פעילות עבודה - באנשי ארגונים.

ניהול כוח אדם הוא קבוצה של פעולות הקשורות זו בזו כדי להבטיח שליטה. זה לא רק ארגון פורמלי של עבודה עם כוח אדם (בחירה, השמה, גורמי שליטה וכו'), אלא גם שילוב של גורמים בעלי אופי סוציו-פסיכולוגי, לא פורמלי.

ניהול כוח אדם בארגון - סוג פעילות שבעזרתה נפתרות סוגיות התאמת הפרט לתנאי חוץ, תוך התחשבות בגורם האישי ביצירת מערכת ניהול כוח אדם בארגון. הגורמים העיקריים המשפיעים על אנשי המיזם.

1. מבנה היררכי של המיזם. אמצעי ההשפעה העיקריים הם יחסי כוח וכפיפות, לחץ על אדם מלמעלה בעזרת כפייה, שליטה בחלוקת העושר החומרי.

2. תרבות - ערכים משותפים, נורמות חברתיות, דפוסי התנהגות שפותחו על ידי חברה, ארגון, קבוצת אנשים המווסתים את פעולותיו של הפרט.

3. שוק - מכלול יחסים שוויוניים המבוססים על מכירה ורכישה של מוצרים ושירותים, יחסי רכוש, מאזן האינטרסים של המוכר והקונה.

לכל גורמי ההשפעה יש מאפיינים משלהם ובפועל רק לעתים נדירות מיושמים בנפרד. לרוב הם משמשים בשילוב עם הדומיננטיות של אחד מהם.

המגמה הפופולרית ביותר היא המעבר מניהול היררכי, מערכת קפדנית של השפעה מנהלית ליחסי שוק המבוססים על שיטות כלכליות.

בשנים האחרונות, העיקריים בתוך המיזם הם העובדים, ומחוצה לו - הצרכנים. יש צורך לקחת בחשבון את הדרישות והרצונות של צרכני המוצר, לבסס התנהגות על נורמות חברתיות המבוססות על שכל כלכלי ישר ולקחת בחשבון היבטים חברתיים.

שירותי ניהול כוח אדם מודרניים נוצרים על בסיס שירותים מסורתיים: מחלקת כוח אדם, אגף ארגון עובדים ושכר, אגף הגנת העבודה והבטיחות וכו'.

משימות השירותים החדשים: יישום מדיניות כוח אדם ותיאום פעילויות לניהול משאבי העבודה במפעל. הם מרחיבים יותר ויותר את מגוון תפקידיהם, מפתחים מערכות להמרצת פעילות העבודה, ניהול קידום מקצועי, מניעת קונפליקטים בין עובדים בצוות, לימוד שוק העבודה וההזדמנויות המבטיחות ביותר שלהם וכו'.

מגוון שיטות ניהול כוח אדם:

- שיטות כלכליות;

- שיטות מנהליות;

- שיטות סוציו-פסיכולוגיות.

12. שיטות ניהול כלכלי

שיטות ניהול כלכליות - דרכים ואמצעים להשפעה על האוכלוסייה, המבוססים על היחסים הכלכליים של אנשים ושימוש באינטרסים הכלכליים שלהם.

שיטות כלכליות להשפיע על האינטרסים הכלכליים של הפרט, הצוות, המדינה כדי להשיג תוצאות מיטביות של תפקודם במינימום דרישות ועלויות חומריות.

תוכן השיטות הכלכליות: מייצגים מערכת קשורה הדדית של גירוי והשפעה כלכלית על כל ההיבטים של חיי המדינה, הקולקטיב והפרט והגופים המנהלים שלהם.

שתי קבוצות של שיטות ניהול כלכלי.

1. חישוב כלכלי ישיר מבוסס על חלוקה מתוכננת, מרוכזת, הנחיות וחלוקה מחדש של משאבי עבודה, חומרים וכספים כדי להבטיח פרופורציות מאקרו של רבייה מורחבת.

חישוב כלכלי ישיר מתוכנן ומנחה (חובה).

חישוב כלכלי ישיר חשוב למניעה וסילוק מצבי חירום ובמקרים אחרים, בצורת סובסידיות, תרומות וסבסוד.

2. חישוב כלכלי מבוסס על שימוש בקטגוריות עלויות כמכשירים רגולטוריים ומנופים לתיאום תוצאות ועלויות בייצור ומכירה של מוצרים.

עקרונות בסיסיים של שיטות ניהול כלכלי: 1) עקביות; 2) מורכבות.

שיטות ניהול כלכליות מבוססות על כל מנופי הניהול:

- רווח;

- כספים;

- הלוואות;

- רווחיות;

- תשואה על נכסים;

- שכר וכו'.

ניתן לראות אינטרסים כלכליים לפי רמות ההשפעה השלטת שלהם.

מטרת השיטות הכלכליות: על ידי השפעה על האינטרסים הכלכליים של העובדים והצדדים הכלכליים בעזרת מיסים, מחירים, אשראי, שכר, רווחים ומנופים כלכליים אחרים, יוצרים מנגנון יעיל לעבודה.

שיטות כלכליות מבוססות על שימוש בתמריצים כלכליים המספקים את האינטרס והאחריות של עובדים ניהוליים להשלכות של החלטות שהתקבלו ומעודדים עובדים להגיע לביצוע משימות שנקבעו ללא הנחיות מיוחדות.

מאפיינים ספציפיים של שיטות כלכליות:

- תהליכים מנוהלים הופכים גמישים וסתגלניים יותר;

- יש הזדמנות לבקרה יעילה יותר;

- בקרה מנהלית הופכת לאופציונלית;

- התפשטות השיטות הכלכליות משולבת עם בידוד יחסי של יחידות בודדות ועלייה ברמת הוויסות העצמי. הצג דוגמאות שיטות כלכליות לניהול כוח אדם.

1. סבסוד כוח אדם. ארגונים רבים סבסדו קנטינות ומסעדות עבור הצוות שלהם.

2. מוצרים בהנחה. בארגונים רבים, לעובדים יש הזדמנות לרכוש מוצרים ושירותים של הארגון בהנחה.

3. הלוואות. אפשרות לקבלת הלוואות בריבית נמוכה למטרות צרכניות שונות.

4. ביטוח בריאות פרטי. חלק מהארגונים מבצעים ביטוח בריאות פרטי לעובדיהם, יש אפשרות לשירותים ארגוניים במרפאות פרטיות.

13. גורמים סביבתיים המשפיעים על שיטות ניהול כלכלי

1. שוק העבודה קובע מראש את חלוקת העבודה ביחס למבנה הצרכים החברתיים ולרמת הייצור החומרי. הוא שומר על איזון בין הביקוש לעבודה והיצע העבודה, יוצר רזרבות בתחום המחזור ומאפשר לווסת את האינטרסים הכלכליים של נושאי יחסי העבודה.

חלק חשוב משוק העבודה הוא עלות עבודה. הבעלים מנסה לתת עדיפות לביטול זמני השבתה, אובדן זמן עבודה, הבטחת רמת ייצור, עבודה וניהול נאותה, התמודדות עם תנאי העבודה והחיים של העובדים, פיתוח מתמיד של יכולת העבודה שלהם באמצעות הטמעת מערכת של הכשרה והכשרה מחדש של כוח אדם, שיפור כישוריהם. עלות העבודה היא מדד כספי לשכר.

2. תמחור בשוק - מכשיר כלכלי בהשוואת הכנסות והוצאות. ערכה של סחורה הוא אינדיקטור להוצאה חברתית הכרחית של עבודה. ההכנסה כוללת שכר, מיסי שכר, רוב התקורות והרווחים.

3. שוק מניות ובודים. לראש המיזם יש את הזכות להשתמש במנגנון של ניירות ערך כדי להשיג אינטרסים כלכליים, להגביר את רווחת העובדים וליצור קשרים תאגידיים.

4. מערכת מס הוא מנגנון לחידוש אוצר המדינה. הוא נשלט על ידי המדינה, קיים מחוץ למפעל, ויש לו השפעה ישירה על הצוות.

5. צורות בעלות - קטגוריה כלכלית הקובעת את אופי הקשרים בתוך הארגון. בבעלות המדינה והעירייה, הגוף הממלכתי פועל כבעלים של רכוש המיזם, וכל העובדים הם עובדים שכירים.

6. שלבים של רבייה חברתית הם הבסיס ליחסי סחורה-כסף בין אנשים בתהליך ייצור, החלפה, הפצה וצריכה של סחורות.

במקרה של רבייה פשוטה הסחורה המיוצרת מוחלפת בכסף, המשמש לרכישת חומרי גלם וחומרים, כלים ואמצעי עבודה, כוח עבודה לייצור מוצר חדש.

במקרה של רבייה מורחבת הכסף המתקבל משמש להרחבת הייצור.

החלפת סחורות בכלכלת שוק מיישמת תכנית לשינוי צורת הסחורה מחומר לכספי ומאשרת את ערכו הכספי בשוק.

הפצה הוא שלב של ייצור חברתי, כאשר אמצעי הייצור וכוח העבודה נשלחים למגזרים ספציפיים במשק, וחלק מסוים מההכנסה הלאומית מתחלק בין הקבוצות החברתיות של החברה והתחומים הלא-חומריים של הכלכלה. ערך הפצה: יש לו השפעה רבה על הייצור וההחלפה, מאיץ או האטה של ​​התהליכים בשלבי רבייה אלה.

תפקיד הצריכה מכוון לשימוש בתוצר החברתי בתהליך של מענה לצרכים חומריים ורוחניים ומהווה את השלב האחרון של הרבייה.

סוגי צריכה:

- חומר;

- בלתי מוחשי;

- קולקטיבי;

- אינדיבידואלי.

14. שיטות ניהול ארגוניות ואדמיניסטרטיביות

שיטות ניהול ארגוניות מבוססים על הכנה ואישור של מסמכי רגולציה פנימיים המסדירים את הפעילות של הצוות של מיזם מסוים.

מסמכים אלה כוללים:

- אמנת המיזם או הארגון;

- איוש המפעל;

- הסכם קיבוצי בין המינהל לקולקטיב העבודה;

- מבנה ארגוני של ניהול;

- תקנות על חלוקות מבניות;

- תקנות עבודה פנימיות;

- תיאורי תפקידים של עובדים וארגון מקומות עבודה.

תכונה: ניתן לערוך מסמכים (למעט האמנה) בצורה של תקני מפעל ויש ליישם אותם בהוראת ראש המיזם. מסמכים הינם חובה לכל העובדים ואי עמידה בהם גוררת הפעלת סנקציות משמעתיות.

בארגונים בהם רמה גבוהה של השפעות ארגוניות, המובאות לסטנדרטים של תקנות הארגון וההנהלה, ומשמעת עבודה וביצועים גבוהה, הצורך בשימוש בהשפעות מנהליות מצטמצם באופן משמעותי.

שיטות ניהול ניהוליות מכוונים להשגת יעדי הניהול, עמידה בתקנות פנימיות או שמירה על מערכת ניהול הארגון בפרמטרים שצוינו באמצעות רגולציה מנהלית ישירה.

צורות של השפעה מנהלית:

א) להזמין. הוא מחייב את הכפופים לבצע במדויק את ההחלטה שהתקבלה בזמן, ואי עמידתה גוררת את הסנקציה המתאימה (עונש);

ב) להזמין. זה חובה לביצוע במסגרת פונקציית ניהול ויחידה מבנית ספציפית. הצו, בניגוד לצו, אינו מכסה את כל תפקידי המפעל וככלל חתומים על ידי סגניו של ראש המפעל;

ג) הנחיות והוראות הם סוג מקומי של השפעה ארגונית ולרוב מכוונים להסדרה תפעולית של תהליך הניהול בזמן קצר ולמספר מצומצם של עובדים. לכל מפעל חייבים להיות תיאורי תפקיד כתובים עבור כל עובד, שאותם יש להכיר ללא פשרות. תכונה: אם הנחיות או הוראות ניתנות בעל פה, אזי יש צורך בפיקוח קפדני על ביצוען או שהן צריכות להיות בסיס לאמון גבוה בתכנית היחסים "ראש-כפוף";

ד) הדרכה ותיאום - מדובר בשיטות ניהול המבוססות על העברה לכפיפה של הכללים לביצוע פעולות עבודה. לרוב, ההדרכה מתבצעת בעת הגשת מועמדות למשרה, היא מתבצעת על ידי ראש מחלקת כוח אדם, או על ידי הממונה הישיר;

ד) תוֹכֵחָה - שיטה של ​​יישום יחיד על ידי המנהל, כאשר הוא מסביר באופן סביר את כדאיות משימת העבודה עבור הכפוף. במקרה של כישלון, ניסיון שני אינו הולם, כי הוא יוביל לאובדן סמכותו של המנהיג מול הכפוף.

15. שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות

שיטות ניהוליות - דרך ליישם השפעות ניהוליות על הצוות. הם מבוססים על כוח, משמעת ועונש.

שיטות ניהוליות מכוונות למניעי התנהגות כמו הצורך המודע במשמעת עבודה, תחושת חובה וכו'.

תכונה של שיטות ניהול:

- האופי הישיר של ההשפעה - כל פעולה רגולטורית או מנהלית כפופה לביצוע חובה;

- עמידה בשיטות המנהליות בנורמות של הגופים המנהלים.

דרכי השפעה מנהלית.

1. אחריות וקנסות.

אחריות העובדים מתבטאת בחובתם לפצות על הנזק שנגרם כתוצאה מפעולה אשמה או מחדל. אחריות מוטלת על העובדים לנזק שנגרם לארגון עמו הם מקיימים יחסי עבודה וכן לנזק שנגרם בקשר לפיצוי בגין נזק שגרמו עובדיהם לצדדים שלישיים, אם נזק זה יפוצה על ידי המפעל.

2. אחריות משמעתית ועונשים משמשים במקרה של הפרה של חקיקת העבודה, כאשר מתרחשת עבירת משמעת, אשר מובנת כאי ביצוע בלתי חוקי או ביצוע בלתי נאות של חובות עבודה על ידי עובד.

אי מילוי חובות עבודה על ידי עובד קיים במקרה כאשר הוכחה אשמתו האישית והוא פעל בכוונה ובחוסר זהירות. אם העובד הפר את חובותיו בעבודה עקב סיבה שאינה בשליטתו, לא ניתן להטיל עליו אחריות משמעתית.

תנאים הדרושים להבאת עובד לאחריות משמעתית:

- אי ביצוע או ביצוע לא תקין של חובות עבודה (שירות);

- פעולות בלתי חוקיות או חוסר מעש של העובד;

- הפרת נורמות משפטיות בשל אשמת העובד. סנקציות משמעתיות מוטלות על ידי ראש המפעל ובעלי תפקידים אחרים שהואצלו להם הזכויות הרלוונטיות בהתאם לנוהל הקבוע בחוק. הזכות להטיל סנקציות משמעתיות עשויות להיות ראשי חנויות, ראשי מחלקות וכו'. פיטורין יכולים להתבצע רק על ידי ראשי המפעל, בעוד שראשי אגפים מבניים יכולים להגיש בקשה להחלת עונשים אלו.

על עבירות בתחום יחסי העבודה ניתן להפעיל עונשים שלפי מעמדם אינם סנקציות משמעתיות ואשר ניתן להפעיל במקביל לסנקציות משמעתיות. אלה כוללים: מניעת בונוסים מהעובד האשם, תגמול בסוף שנה ועוד. במקרים מסוימים מותרת הטלת סנקציות מנהליות ומשמעתיות במקביל.

3. אחריות מנהלית ועונשים משמש במקרים של עבירות מנהליות.

סוגי עונשים מנהליים:

- קנסות;

- אזהרות;

- מעצר מנהלי;

- עבודת תיקון;

- החרמת או החרמת פריטים תמורת פיצוי.

תפקידן של שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות: מהווים מנוף רב עוצמה להשגת היעדים שנקבעו במקרים בהם יש צורך להכפיף את הצוות ולכוון אותו לפתרון בעיות ניהול ספציפיות.

16. שיטות ניהול סוציולוגיות

תפקידן של שיטות ניהול סוציולוגיות: לאפשר לראש הצוות לבצע תכנון חברתי, לווסת את האקלים הפסיכולוגי-חברתי, להבטיח תקשורת אפקטיבית ולשמור על התרבות הארגונית של הארגון ברמה גבוהה.

תכנון חברתי מבטיח הגדרת יעדים וקריטריונים חברתיים, פיתוח סטנדרטים חברתיים, השגת תוצאות חברתיות סופיות.

שיטות ניהול סוציולוגיות הן כלים מדעיים בעבודה עם כוח אדם ומסייעות בקבלת החלטות כוחניות אפקטיביות בארגון. תצפית מאפשר לזהות את תכונות העובדים המתבטאות בסביבה לא רשמית או במצבי חיים שונים.

תשאול מאפשר לך לאסוף את המידע הדרוש באמצעות סקר המוני בצורת שאלונים.

מראיין - קבלת המידע הדרוש במהלך השיחה.

שיטה סוציומטרית משמש בניתוח קשרים עסקיים וידידותיים בצוות, כאשר מטריצה ​​של קשרים מועדפים בין אנשים נבנית על בסיס סקר עובדים, אשר מציג גם מנהיגים בלתי פורמליים בצוות.

ראיון - שיטה שבה משימות כוח אדם קטנות נפתרות בשיחה לא רשמית.

איכויות אישיות לאפיין את הדימוי החיצוני של העובד, שהוא די יציב בצוות ומהווה חלק בלתי נפרד מהסוציולוגיה של האישיות.

מגוון תכונות אישיות:

- עסקי (ארגוני), הם נחוצים לביצוע פונקציות ומשימות ספציפיות,

- מוסרי (מוסרי) - משקף את ביטוי המוסר האישי של האדם.

שׁוּתָפוּת הוא הקמת צורות שונות של מערכות יחסים שעל בסיסן אנשים מתקשרים. בשותפות, אנשים פועלים כחברים שווים במערכת היחסים.

השלבים העיקריים של תקשורת ניהולית:

- הנפקת מידע מנהלי;

- קבלת משוב;

- הנפקת מידע הערכה. המשא ומתן - צורה של תקשורת אנושית שבה שני צדדים או יותר בעלי מטרות ויעדים שונים מנסים להשוות בין תחומי עניין שונים על בסיס תכנית שיחה מחושבת היטב ולהגיע להסכמה על פתרון הנושא.

תַחֲרוּת - צורה ספציפית של יחסים חברתיים ומבוססת על הרצון של אנשים להצלחה, הישגים ואישור עצמי.

Общение - צורה ספציפית של אינטראקציה בין אנשים המבוססת על חילופי מידע מתמשכים המתקבלים במהלך ביצוע כל הפעולות שבוצעו על ידם.

סְתִירָה - צורה של עימות בין הצדדים המנוגדים, שיש לה עלילה, קומפוזיציה, בימוי משלה, שבמהלך הפעולה הופכים לשיא ופירוק ומסתיימים בפתרון חיובי או שלילי לבעיה.

סוגי קונפליקטים:

- התנגשות אישית בין הסביבה החיצונית לבין המוסר הפנימי;

- קונפליקטים בין אישיים;

- קונפליקטים על חלוקת התפקידים בעבודה;

- עימותים עסקיים עקב ניגודי עניינים;

- סכסוכים משפחתיים בנושאים שונים וכו'.

17. תכונות של שיטות ניהול פסיכולוגיות

תפקידן של שיטות פסיכולוגיות: הם בעלי חשיבות רבה בעבודה עם כוח אדם, מכיוון שהם מכוונים לאישיות ספציפית של עובד או עובד, הם מותאמים אישית ואינדיבידואלית בהחלט.

תכונה: מכוון לעולמו הפנימי של האדם, אישיותו, שכלו, רגשותיו, תדמיתו והתנהגותו על מנת לכוון את הפוטנציאל הפנימי של האדם לפתור בעיות ספציפיות של הארגון.

תכנון פסיכולוגי הוא כיוון חדש בעבודה עם כוח אדם על היווצרות מצב פסיכולוגי יעיל של צוות הארגון.

תכנון פסיכולוגי מבוסס על הצורך בפיתוח מקיף של אישיותו של האדם, ביטול מגמות שליליות בהשפלה של החלק הנחשל של קולקטיב העבודה.

אפשרויות לתכנון פסיכולוגי: כולל הגדרת יעדי פיתוח וקריטריונים לביצועים, פיתוח סטנדרטים ושיטות פסיכולוגיות לתכנון האקלים הפסיכולוגי והשגת תוצאות סופיות.

תוצאות של תכנון פסיכולוגי:

- פיתוח קריירת שירות המבוססת על אוריינטציה פסיכולוגית של עובדי הארגון;

- יצירת חטיבות על בסיס קונפורמיות פסיכולוגית של עובדים;

- אקלים פסיכולוגי חיובי בצוות;

- יצירת מוטיבציה אישית של אנשים, המבוססת על הפילוסופיה של הארגון;

- הגברת היכולות האינטלקטואליות של חברי הצוות ורמת השכלתם המקצועית;

- הפחתת קונפליקטים פסיכולוגיים (חוסר שביעות רצון, שערוריות, טינה, מתח, גירוי);

- ארגון התרבות הארגונית על בסיס נורמות התנהגות ודימויים של העובדים האידיאליים בארגון.

רצוי שהתכנון והויסות הפסיכולוגיים יבוצעו על ידי שירות פסיכולוגי מקצועי של המיזם.

אפשרויות של שיטות פסיכולוגיות: לאפשר לך לבצע ניתוח נכון של מצב הנפש של אנשים, לבנות את הדיוקנאות הפסיכולוגיים שלהם, ליצור דרכים להעלמת אי נוחות פסיכולוגית וליצור אקלים צוותי טוב.

תחומי לימוד של פסיכולוגיית עבודה: היבטים פסיכולוגיים של בחירה מקצועית, הכוונה תעסוקתית, עייפות מקצועית, מתח ועצימות עבודה, תאונות וכו'.

תחומי לימוד של פסיכולוגיה ניהולית: מנתח היבטים של התנהגות אנשים בצוות העבודה, מערכת היחסים בין המנהיג והכפוף, בעיות הנעת העבודה של העובדים והאקלים הפסיכולוגי בצוות.

שיטות סוציו-פסיכולוגיות - זהו הכלי העדין ביותר להשפעה על קבוצות חברתיות של אנשים ועל אישיותו של אדם.

דוגמה לשיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות היא שביעות רצון וגירוי של אנשי הארגון.

כדי לשמור על אקלים נוח בצוות ולעבוד בצורה אפקטיבית בארגון, יש צורך לעורר את העובדים כך שהם יהיו מרוצים ומרוצים מהתנאים והשכר.

כל זה יוביל לפריון עבודה גבוה, רגישות לחידושים וחידושים וכתוצאה מכך לתחרותיות גבוהה של המוצרים שנוצרו.

18. השפעה פסיכיולוגית על העובדים

השפעה פסיכולוגית על עובדים מתבצע באמצעות שיטות פסיכולוגיות שונות של ניהול.

מגוון של השפעה פסיכולוגית.

1. מוֹטִיבָצִיָה - סוג של השפעה מוסרית על אדם, כאשר מודגשות התכונות החיוביות של העובד, כישוריו וניסיונו, האמון בהשלמה המוצלחת של העבודה שהוקצה. כל זה עוזר להגביר את המשמעות המוסרית של העובד בארגון.

2. אמונה מבוסס על ההשפעה הלוגית על נפש האדם כדי להשיג מטרות שנקבעו.

3. הוֹקָעָה - קליטת השפעה פסיכולוגית על אדם המאפשר חריגות מנורמות מוסריות בצוות או שתוצאות העבודה ואיכות העבודה שלהן אינן מספקות מאוד.

4. מְעוֹרָבוּת - טכניקה פסיכולוגית שבאמצעותה עובדים הופכים שותפים לתהליך העבודה או החברתי.

5. הַצָעָה - השפעה ממוקדת פסיכולוגית של המנהיג על הכפוף על ידי פנייה לציפיות ולמניעים של הקבוצה להשראת עבודה.

6. כּוֹרַח - סוג של השפעה מוסרית כאשר עובד נאלץ לבצע עבודה מסוימת.

7. חיקוי - דרך להשפיע על עובד בודד או קבוצה חברתית בעזרת דוגמה אישית.

8. תרופת דמה - דוגמה להתנהגות של אדם סמכותי, כאשר לעובדים מוצג בקלות כל פעולות, התגברות על פחד, כאב, עייפות וכו'.

9. איסור היא שיטת ביניים להשפעה בין כפייה לשכנוע.

10. דרש הוא סוג של פקודה. זה יעיל כאשר למנהיג יש כוח רב או נהנה מסמכות שאין להכחישה.

11. לְגַנוֹת יש השפעה משכנעת רק בתנאים שבהם העובד מזדהה עם המנהיג: "הוא אחד מאיתנו".

12. ציפייה שולל יעיל במצב מתוח. אירועים קודמים צריכים להוות מסלול מחשבתי מכוון למהדרין אצל העובד. אם מתגלה חוסר העקביות של אוריינטציה זו, אז העובד אובד עצות ותופס את הרעיון המוצע לו ללא התנגדות.

13. פקודה משמש במקרים בהם נדרש ביצוע מהיר ומדויק של ההזמנה.

14. "הִתְפּוֹצְצוּת" - טכניקה המכונה מבנה אישיותי מיידי בהשפעת חוויות רגשיות חזקות.

15. המועצה - שיטה פסיכולוגית המבוססת על שילוב של בקשה ושכנוע. העצה משמשת ביחסים של עמיתים, מנטורים של עובדים צעירים ומנהלים מנוסים.

16. בַּקָשָׁה מנהיג היא שיטת מנהיגות יעילה, שכן היא נתפסת על ידי העובדים כצו מיטיב ומגלה כבוד לאישיותו.

17. שבח - שיטה פסיכולוגית חיובית להשפעה על אדם, שיש לה השפעה חזקה יותר מאשר גינוי.

18. מחמאה - שיטת השפעה, המורכבת מהדגשת היתרונות של בן השיח.

19. רֶמֶז - קליטה של ​​שכנוע עקיף באמצעות בדיחה, אירוניה או אנלוגיה. הייחודיות של הרמז היא שהוא משפיע לא על התודעה, אלא על הרגשות.

19. פונקציות בקרה

פונקציות בקרה - סוג פעילות הניהול (המבוצעת על ידי טכניקות ושיטות מיוחדות), כמו גם ארגון העבודה המקביל.

כל פונקציית ניהול היא ההיקף של תהליך ניהול ספציפי, ומערכת הניהול של אובייקט או סוג פעילות ספציפיים היא אוסף של פונקציות הקשורות למחזור ניהול שלם.

פונקציות בקרה בסיסיות בתי ספר שונים לניהול.

1. פונקציות בקרה של א.פייול: ראיית הנולד, תכנון, ארגון, תיאום, בקרה.

2. פונקציות ניהול בית ספר אמריקאי: תכנון, ארגון, גירוי, שליטה.

3. פונקציות של בית הספר הרוסי לניהול: הגדרת יעדים, ניתוח, חיזוי, תכנון, ארגון, תיאום, מוטיבציה, חשבונאות ובקרה, תקשורת, קבלת החלטות.

תהליך הניהול יכול להיחשב כתהליך של אינטראקציה בין הסובייקט למושא הניהול, שבו מתממשים הרעיונות של הסובייקט, כלומר המנהל. פונקציות ניהול משולבות בתהליך של פיתוח ויישום החלטת ניהול, שיש לה שלבים אוניברסליים ברצף מסוים.

תכונת בקרה קובע את נוכחותו של מנהל - נושא ניהול, מנהל מקצועי שעבר הכשרה מיוחדת, המקנה לו את הזכות לבצע את תפקידי ניהול האנשים.

תכונה חשובה של פונקציות ניהול, שנקבעות על פי הספציפיות של הכלכלה הרוסית, היא הצורך במידת הסתגלות גבוהה לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית.

פונקציות הניהול מבטיחות התאמה של מערכות ייצור וכלכלה לרגולטורים ממלכתיים חדשים ומשתנים תדיר, כמו גם התאמה לתנאי שוק חדשים בכל תחומי הפעילות הכלכלית והחברתית.

סְגִילוּת - היכולת לשמור על הוודאות האיכותית של פונקציית הניהול תחת שינויים בסביבה החברתית-כלכלית.

הרכב המרכיבים האדפטיבים של מערכת הניהול: אמצעי השפעה, מטרה, רגולציה, תיאום, הפעלה, הנעה, שליטה, ארגון עצמי.

תכונה: מערכת אמצעי ההשפעה והאינטראקציה לכל פונקציה צריכה להיות גמישה ולהבטיח פחות אובדן משאבים כאשר גורמים סוציו-אקונומיים וארגוניים וטכניים משתנים.

תוכן פונקציות הבקרה: בעלי אופי ספציפי, תוכן מיוחד ויכול להתבצע באופן עצמאי, להיות גם לא קשור וגם קשור קשר בל יינתק. במערכת הניהול כל פונקציות הניהול משולבות לתהליך אחד והוליסטי.

פונקציות בקרה מגיעות תתי-מערכות מבוקרות (חפץ שליטה) ובקרה (נושא שליטה), חוקי מדע השליטה בתוקף, עקרונות השליטה בשימוש והיחסים שהתפתחו במערכת הבקרה.

שימוש בפונקציות הבקרה: ארגון ניהול וחלוקת עבודה ניהולית, בחירה ושיפור המבנה הארגוני של ההנהלה, שימוש בשיטות ואמצעי ניהול, טכנולוגיית מידע, הכשרה והשמה של כוח אדם וכו', לוקחים בחשבון את ההרכב והתכנים של פונקציות הניהול.

20. תיאום פעילויות

התיאום הארגוני הוא:

1) סנכרון של המאמצים המיושמים, שילובם למכלול אחד;

2) תהליך חלוקת הפעילויות בזמן, הבאת המרכיבים האישיים שלה לשילוב כזה שיאפשר את ההשגה האפקטיבית והיעילה ביותר של המטרה שנקבעה;

3) חלוקת תפקידים (אחריות). תֵאוּם - פעילויות ניהול להבטחת הקשר והקוהרנטיות של נושאים, אובייקטים ותהליכי עבודה בזמן ובמרחב.

אפשרויות תיאום: יוצר את התנאים המוקדמים לתפקוד פרופורציונלי ומתמשך של מערכת הניהול על ידי יצירת קשרים חזקים בין מחלקות הארגון והמבצעים.

תכונות של תיאום: בארגונים גדולים עם רמה גבוהה של התמחות וחלוקת אחריות, השגת רמת התיאום הנדרשת דורשת מאמץ מסוים מההנהלה.

בעיות בתיאום פעילויות ברמת המחלקה:

1) אפשרות של סתירות בביצוע פונקציות ייצור שונות, בפרט בכל הנוגע להיקף המלאי הנדרש לייצור. המשימה של גופי הבקרה היא לייעל את כמות המניות;

2) האינטרסים ארוכי הטווח של הארגון נפגעים על חשבון קבלת הטבות לטווח קצר על ידי המחלקה;

3) בעיות נוצרות כתוצאה מכך שיש יותר מדי מחלקות אספקה ​​או מחלקות מכירות למוצרים מוגמרים;

4) קיימות בעיות של מחירים פנימיים, כאשר כל חטיבה קובעת את מחיר הייצור שלה על מנת להעריך את יעילות פעילותה;

5) קיימת סכנה לתחום סוגים מסוימים של פעילויות שצריכות להיות קשורות זו בזו.

התיאום היעיל ביותר במקרים בהם העובד רואה את התרומה של עבודתו שלו להשגת מטרות הארגון. לכן, חשוב מאוד שכל עובד במיזם יהיה מודע לקו ההתפתחות הכללי של הארגון, למשימותיו ולמטרותיו.

תיאום פעילויות בעזרת וועדות. עמלות הן לרוב האמצעי היחיד לתיאום הפונקציות השונות של ארגון. כאן מחליפים דעות, מבינים טוב יותר בעיות, מתקבלות החלטות הנוגעות למספר מחלקות. כל עובד יכול להביע את דעתו על ההחלטה המתקבלת, אך אף אחד לא יכול לקבל אותה בעצמו מבלי להתחשב בדעותיהם של עמיתיו.

תיאום פעילויות ואמצעי תקשורת. הבעיות של פיתוח תיאום יעיל מספיק של הפעילויות של כל מחלקות הארגון קשורות ישירות לרמת פיתוח התקשורת, הצורך לשמור על חילופי מידע מתמידים.

כאשר מנהל מעביר מידע באמצעי תקשורת, עליו להיות בטוח שהמסר שלו יובן נכון ויתקבל בזמן. משמעותי הוא התהליך ההפוך של העברת מידע - מכפיף למנהיג. בשלב זה עלולים להתרחש כשלים, החוליה התחתונה לא תמיד יודעת איזה מידע צריך להנהלה כדי לקבל החלטות מסוימות.

21. פונקציית תכנון

תִכנוּן - תהליך פיתוח מערכת של אמצעים שמטרתם להשיג מטרות מסוימות.

התכנון נותן תשובות לשאלות: מה צריך לעשות? לאיזה פרק זמן? אילו משאבים נדרשים? מה צריכה להיות התוצאה?

תכנון ברמת המיקרו כולל סט של תוכניות עסקיות, תוכניות קצרות טווח, אשר אמורות להכיל את היעדים המוצעים ואת האמצעים הדרושים להשגתם.

תכנון ברמת המאקרו - הצורה העיקרית של ויסות המדינה של אובייקטי ניהול.

ההיסטוריה של התפתחות הפונקציה התכנונית בחברה המודרנית.

В תקופה שלפני הרפורמה ברוסיה, מרכיב הניהול העיקרי היה תכנון. בתקופה זו פותחו מערכות של תוכניות כלכליות לאומיות: שנתיות, חמש שנים, מקיפות ואחרות.

В שנות ה-90 תכנות, פיתוח תוכניות הפך לעדיפות. פותחו תכניות ברמות שונות: ארצית, אזורית ועירונית. לפי פרק הזמן, התכניות חולקו לטווח ארוך, בינוני וקצר.

מרכיבי מחזור התכנון:

- ניתוח הסביבה החיצונית;

- זיהוי נקודות החוזק והחולשה של הפיתוח;

- שימוש ביתרונות הקיימים;

- פיתוח תוכנית להשגת המטרה;

- התאמת יעדים וסטיות;

- הגדרת מטרות.

תכונה: התכנון מיושם בשילוב ואינטראקציה עם פונקציות ניהול אחרות.

עקרונות תכנון.

1. ככל שהארגון גדול יותר, כך צריך להיות תכנון פעילותו רב-תכליתי וברור יותר.

2. יש צורך לצפות את מהלך ההתפתחויות בארגון, בתעשייה, במחלקות ובקרב המתחרים.

3. בפיתוח תכנית "חירום" גיבוי הניתנת לביצוע גם בנסיבות הכי לא טובות.

4. כל דרגי הניהול צריכים להיות מעורבים בתהליך התכנון.

5. התכנון צריך להיעשות על ידי אנשי מקצוע.

6. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת להכנת תקציבי המשרד.

רמות תכנון:

- תוכניות אסטרטגיות;

- תוכניות טקטיות;

- תוכניות לוח שנה תפעוליות; סוגי תוכניות לפי זמן:

- לטווח קצר (עד שנה);

- לטווח בינוני (משנים עד שנתיים);

- לטווח ארוך (5-10 שנים);

- פרספקטיבה (יותר מ-10 שנים).

לפי יעדים: אסטרטגי וטקטי.

אסטרטגיה - תוכנית לתקופה ארוכה (חמש עד עשר שנים), הקשורה תמיד לפתרון הבעיות החשובות ביותר. אלו היעדים והמדדים הבסיסיים: היקף מכירות, שיעורי צמיחה, רווח, נתח שוק, מבנה הון, דיבידנדים, רמת איכות המוצר, יציבות החברה, יעדים חברתיים.

תכונות תוכנית אסטרטגית: מאפשר לתכנן מנקודת המבט של המחר, זהו תהליך שמביא להתאמה מתמדת של החלטות ההנהלה שנתקבלו, מעקב מתמיד אחר יישומן.

תכנון טקטי הקשורים לפתרון משימות לעתיד הקרוב (2-3 שנים).

מרכיבי התכנון: ייעוד הארגון, עקרונות עבודת הארגון הקובעים את תרבותו, מטרותיו ויעדיו לפעילות ארוכת טווח, פרמטרים ביצועים, אסטרטגיות או דרכים להשגת הפרמטרים המתוכננים, הטקטיקות או האמצעים ליישום האסטרטגיות המתוכננות.

22. מושג הארגון

ארגון - פעילות ניהולית שמטרתה להבטיח את התייעלות תהליך הניהול בכללותו.

הארגון מייצג הן חלוקת פונקציות לביצוע החלטות ניהול והן פונקציות ניהוליות. הארגון מאפשר לספק את הבסיס לבנייה יעילה של גוף שלטוני מסוים, למצוא את הכשירות של החטיבות המבניות שלו.

ארגון כתהליך של היווצרות מבנה כולל:

1) חלוקת משימות בין עובדים;

2) חלוקת אחריות. לְאַרגֵן - אמצעים לתכנן ולהגדיר את הפונקציות והפעילויות הנחוצות לביצוע העבודה, וכן לשלבם במסגרת קבוצת עבודה או יחידה.

אינטראקציה ארגונית - יחסים פורמליים בין גורמי ניהול.

ארגון - קבוצה של אנשים שיש להם מטרה להשיג אותה הם מכוונים במשותף את מאמציהם.

מבנה ארגוני - מערכת הוליסטית, שתוכננה במיוחד באופן שאנשים העובדים במסגרתה יוכלו להשיג את מטרתם בצורה היעילה ביותר. ארגון נקרא גם חברה נפרדת.

שלבי בניית ארגון.

1. קביעת אופי העבודה שיש לבצע. זה רציונלי לחלק את כל העבודה לפריטי משנה:

- הפעילויות שיש לבצע ואמצעי האינטראקציה;

- החלטות שיתקבלו;

- יחסים עם אנשים שאיתם אתה צריך לתקשר;

- ההשפעה המופעלת על המנהל על ידי מקבלי החלטות אחרים.

2. חלוקת העבודה בין גורמי ניהול בודדים. שלב זה כולל קביעת נורמות, תקנים, טכניקות במסגרת שיטות ניהול מדעיות; ביסוס שיתוף פעולה מלא של כל האנשים העובדים בתוך הארגון.

3. בניית קבוצות בקרה לוגיות. אתה רוצה שהפקדים יקובצו לפי סוג העבודה שהם עושים, כלומר לפי "עקרון ההתמצאות". חלוקת חובות הייצור ויצירת קבוצות לוגיות חייבות להוביל בהכרח ליצירת מחלקות (תת-מחלקות), כלומר, צוותים של אנשים המבצעים עבודה דומה כלשהי תחת הנהגה אחת.

שיטות אחריות על מחלקות תלוי בסימנים לשים בבסיס.

ראשית, על פי עקרון החלוקה לקבוצות בגודל שווה. שיטה זו משמשת במקרים בהם עובדים מקצועיים בעלי אותה רמה מקצועית, ונדרשים מספר מסוים של אנשים כדי להשיג מטרה כלשהי.

שנית, על בסיס פונקציונלי. זוהי הדרך הנפוצה ביותר ליצור מחלקות לייצור, שיווק וכו'.

שלישית, על בסיס טריטוריאלי, כאשר הארגון פועל בשטח של אזורים שונים.

רביעית, על סמך הפלט. שיטה זו הופכת כעת יותר ויותר פופולרית בארגונים גדולים המרחיבים את מגוון המוצרים, כאשר שיטה אחרת רק תוביל לסיבוך של מבנה הארגון.

חמישית, בהתבסס על האינטרסים של הצרכן, כאשר לאינטרסים שלו יש השפעה מכרעת על מבנה הארגון. זה נכון במיוחד עבור מחלקת השירות.

23. מבני ניהול ארגוניים

1. תכונות הארגון הליניארי של הניהול:

א) חלוקת החובות מכוונת בצורה מקסימלית למילוי משימות הייצור של הארגון;

ב) מוביל להיווצרות ארגון יציב ועמיד;

3) כל הסמכויות עוברות מרמת הניהול הגבוהה ביותר לנמוכה ביותר.

יתרונות של ארגון קו:

- חלוקה ברורה של חובות וסמכויות;

- קלות הבנה ושימוש;

- אחריות;

- התחייבויות שנקבעו;

- תהליך קבלת החלטות תפעולי;

- היכולת לשמור על המשמעת הדרושה. מגבלות בנייה ליניארית של הארגון:

- חוסר גמישות;

- קשיחות;

- חוסר יכולת להמשיך בצמיחה של הארגון.

שיטת הניהול יכולה להיות בירוקרטית, דיקטטורית, מה שמצמצם את הפוטנציאל ומדכא את היוזמה של מנהיגים צעירים.

מנהיג יכול להיות מוצף באחריות ובאחריות, מה שעלול להוביל ללחץ וניהול לקוי.

2. שילוב של בקרה ליניארית ופונקציונלית.

זוהי הגישה הפופולרית ביותר. ניהול הקו נתמך על ידי שירותי תמיכה ייעודיים. הבנייה הפונקציונלית של ארגון בצורתו הטהורה ביותר היא תופעה נדירה.

חסרונות: חילוקי דעות בין עובדים קו ופונקציונליים. עובדי קו מתנגדים לרוב לעבודתם של מומחים פונקציונליים; חילוקי דעות המתעוררים עלולים להתבטא בפרשנות שגויה של מידע המתקבל ממומחים, אשר מועבר על ידי עובדי הקו למנהלי עזבון ישירים.

3. מערכת בקרת מטריקס. תכנית חלוקת סמכויות זו נועדה לעבוד על פרויקט מיוחד.

4. ניהול באמצעות ועדות (עמלות). המנהלים נתמכים על ידי ועדות קבועות. לרוב, לוועדה יש ​​ארגון ליניארי כפוף, שדרכו מתבצע הניהול.

סוגי קשרים בתוך הארגון.

1. מערכות יחסים ליניאריות - מערכת היחסים בין המנהיג לפקודיו.

2. מערכת יחסים פונקציונלית - מערכת היחסים של עובד המורשה לבצע תפקיד מסוים בתוך הארגון כולו, עם שאר חברי הצוות. ככלל, משימת ייצור כזו היא מייעצת במהותה, והמנהל התפקודי נמצא במסגרת הארגון הליניארי שלו.

3. יחסי המנגנון המנהלי קיימים במקרה של ייצוג זכויות וסמכויותיו של מישהו. אחריות העבודה במקביל מורכבת במתן המלצות, ייעוץ.

יתרונות: השיטה יעילה לחינוך והכשרה של מנהיגים עתידיים. זה חוסך זמן עבודה למנהלים הבכירים, משחרר אותם מעבודה ניהולית יומיומית גרידא.

חסרונות: עוזרי מנהלים חורגים לרוב מגבולותיהם על ידי רכישת כוח והשפעה נוספים באופן לא רשמי.

4. יחסים רוחביים. שני סוגים של יחסי רוחב:

- קולגיאלי - יחסים בין עובדים (עובדים) של מחלקה אחת, הכפופים לבוס אחד;

- מקבילים - קשרים שנגרמים מהצורך בחילופי מידע, רעיונות ודעות בין עובדים התופסים באותו תפקיד בארגון, אך עובדים במחלקות ובחטיבות שונות.

24. הקשר של המבנה הארגוני עם הסביבה החיצונית

ארגונים קיימים בסביבה מורכב מאלמנטים רבים, כולל:

- טכנולוגיות משתנות, ציוד, דרישות לאיכות המוצר, רמת השכלה של העובדים;

- בעלי מניות עם האינטרסים שלהם בקבלת דיבידנדים,

- ממשלה עם דרישות מס וחוק;

- שותפים שביחס אליהם יש לארגון חובותיו;

- השוק עם ההיצע והביקוש שלו;

- פעולות של מתחרים;

- השלכות משברים כלכליים וכו'.

פעולות של מנהלים בעת שינוי הסביבה החיצונית של הארגון:

- ניטור מתמיד של המצב בסביבה החיצונית;

- צמצום הארגון;

- תגובה מיידית לשינויים בסביבה החיצונית;

- ארגון מחדש;

- הכנסת מערכת ייצור "בדיוק בזמן".

תכונות ייצור בדיוק בזמן: חלקים מיוצרים בדיוק בזמן הנכון, כך שפגמים מתגלים והגורמים להם בוטלו מיד כאשר חלק העבודה נע מעמדה לעמדה, באופן אידיאלי מבלי להיכנס כלל למחסן.

הסביבה החיצונית כוללת:

1) גורמים מאקרו - פוליטיים, משפטיים, מאקרו-כלכליים, מדעיים וטכניים, חברתיים-תרבותיים וכו';

2) גורמי מיקרו-סביבה - סוגי חומרים וטכנולוגיות, צרכנים, מתחרים, ספקים ומתווכים, מקורות הון, משאבי עבודה.

מצב פוליטי. בשנים האחרונות מתאפיין המצב הפוליטי ביציבות יחסית.

גורמים משפטיים. ההישגים המשפטיים העיקריים כוללים פעולות חקיקה המסדירות יחסי קניין, מיסוי, הגנת הצרכן, פרסום, סימני מסחר וכו'.

גורמים מאקרו כלכליים. הם מאופיינים במדדים הבאים: תוצר מקומי גולמי, מחזור סחר קמעונאי, הכנסה כספית ריאלית פנויה של האוכלוסייה, יצוא ויבוא סחורות.

גורמים דמוגרפיים. אלה כוללים: מספר, מבנה, דינמיקה ותעסוקה של האוכלוסייה.

מתחרים. הכלי החשוב ביותר במאבק של מתחרים זרים מול יצואנים רוסים הוא חקיקה נגד הדמפינג.

גבול המערכת. אם יש ארגון נפרד, יש סביבו סביבה, לכן חייב להיות גבול המפריד בין הארגון לבין הלא-ארגון.

על מנהלים לנהל את הגבול הזה על מנת ליצור תנאים להשפעה על תהליכים בתוך הארגון והאינטראקציה שלו עם הסביבה.

סוגי גבול:

- רכיב פיזי (מגביל את היקף הבניין);

- מרכיב ארגוני (הבדלים ברמות השכר, תנאים סוציאליים);

- הגבול במוחם של אנשים (תדמית הארגון, גאווה בהשתייכות לארגון). הגבול ניתן לניהול ולכן הוא יהיה שקוף לכניסות וליציאות של הארגון. בתוך הגבולות, תשומות הופכות לתפוקות.

כְּנִיסָה ארגונים יכולים להיות חומרים, אנשים, מידע או כל שילוב של אלה.

תפוקות הארגון הם המוצרים שלה (סחורה, שירותים). תפוקות הארגון מיוצאות על ידי הארגון לסביבה. ערך ההכנסה של הארגון ממכירת התפוקות שלו טמון בעובדה שהן מספקות גישה לקבוצות חדשות של משאבים (תשומות) הנחוצות להמשך תפקודו - החיים.

ההנהלה מנהלת את תהליך הטרנספורמציה, מתמרנת תשומות ומתאימה את התפוקות בהתאם לדרישות השוק (סביבה חיצונית).

25. ריכוזיות וצנטרליזציה

מידת הריכוזיות והביזור תלויה בהיקף הסמכות. בהיעדר האצלת סמכויות, ניהול הארגון הופך לריכוזי מדי.

מידת הריכוזיות יורדת אם יותר החלטות מתקבלות ישירות במקום העבודה.

מאפיינים ייחודיים של ריכוזיות: חוסר העברת סמכויות ומגבלות סמכות, מה שמוביל לירידה ביעילות בקבלת ההחלטות.

המטרה העיקרית של האצלת סמכויות - לאפשר ביזור ניהול הארגון. רק סמכויות מועברות, כל האחריות ממשיכה להיות מוטלת על המנהיג הבכיר.

עקרונות בסיסיים של האצלת סמכויות:

- על העובד להיות בעל סמכות מספקת להשגת התוצאה הנדרשת;

- על העובד לדעת למי הוא אחראי;

- כל מה שחורג מיכולת התפקיד מועבר לדרגים הניהוליים הגבוהים ביותר;

- הפקיד הבכיר נשאר אחראי לפעולות הכפוף. גורמים המשפיעים על רמת הביזור:

1) גובה העלויות;

2) מידת האיחוד;

3) גודל הארגון;

4) פילוסופיית ניהול;

5) נוכחות של מנהיג מתאים;

6) שימוש בטכניקות בקרה. ככל שיכולת השליטה גדולה יותר, כך ניתן להגיע למידת הביזור;

7) הגיאוגרפיה של פעילות הארגון;

8) השפעת הסביבה החיצונית.

היתרונות של ניהול מרוכז:

- בקרה יעילה יותר על פעילות הארגון;

- ביטול החזרה על מאמצים מסוימים;

- אפשרות לסטנדרטים אחידים לכל הפעולות;

- שימוש יעיל יותר במשאבים שונים.

חסרונות של ניהול ריכוזי:

- עיכובים בקבלת החלטות;

- צמיחת הבירוקרטיה;

- החלטות מתקבלות על ידי מי שאין לו הבנה מלאה של המצב בעבודה.

היקף הניהול. כאשר קובעים את היקף הניהול, בנוסף למידת המורכבות, אופי העבודה המבוצעת, יש צורך לקחת בחשבון את היכולות הסובייקטיביות של המנהל, את יכולתו לשתף פעולה עם עמיתים.

למנהל הזכות לבצע את הפעולות הבאות לניהול ובקרה:

- עריכת תכנית ברורה ותמציתית;

- האצלת סמכויות;

- שימוש בתקני בקרה ואימות.

הצורך לבסס את היקף הניהול. במקרה של היקף ניהול מוגדל באופן בלתי סביר, אובד הקשר האישי בין המנהיג לכפופים, לכן המנהיג עלול לאבד השפעה על הצוות, תת קבוצות עם מנהיג לא רשמי עלולות להופיע, מתעוררים קשיים באימות תוצאות פעילות הקבוצה. , איכות ההכשרה המקצועית של העובדים יורדת, והשליטה על ביצוע המשימות המוטלות עליהם, מה שמשפיע לרעה על תוצאות העבודה.

ההשלכות של צמצום בלתי סביר של היקף הניהול:

- יש יותר מדי רמות ניהול;

- עלויות אדמיניסטרטיביות גדלות;

- יותר זמן מושקע בקבלת החלטות;

- מידת השליטה עולה, מה שעלול להוביל לירידה ביוזמה ובפעילות יצירתית, משפיעה לרעה על המורל.

26. הגדרת סמכויות

חשיבות הגדרת הסמכות: לתפעול יעיל של הארגון, חשוב להגדיר בצורה ברורה וברורה את האחריות הפונקציונלית ואת הסמכויות, כמו גם את הקשר ביניהם. כל עובד בארגון חייב להבין מה מצופה ממנו, אילו סמכויות יש לו, מה צריך להיות מערכת היחסים שלו עם עובדים אחרים. זאת, באמצעות ספרות עיון מתאימה והנחיות לחלוקת התפקידים.

תרשימים וטבלאות ארגוניים. בעת עריכת דיאגרמות, יש לזכור שהתרשים נותן רק את הגבולות הכלליים של מבנה הארגון. התוכנית צריכה לשקף את המבנה האמיתי של החברה.

אם קשה לשרטט את המבנה של ארגון, אז אולי זו הסיבה שעם הזמן מבנה הארגון הפך ללא יעיל, מסורבל וקווי היחסים התעוותו.

יתרונות בבניית תרשים ארגוני: בשלב ההכנה של בניית התוכנית, הארגון צריך להיות נתון לניתוח יסודי. הניתוח יגלה "נקודות תורפה", כפילות סמכויות, חלקים לא מבוקרים מספיק בתהליך הייצור וכו'.

בניית תרשים מאפשרת לך להדגיש את קווי התלות ההדדית והיחסים בתוך הארגון.

יישום התכנית.

1. ניתן להשתמש בו במסגרת היכרות עם הפעילות ומבנה הניהול של הארגון.

2. כחומר ויזואלי נוסף בלימוד תיאורי התפקיד.

3. התרשים משמש כאסמכתא ומאפשר לעובדי הארגון להכיר במהירות את השינויים שחלו בתוך הארגון.

חסרונות השימוש בדיאגרמות סכמטיות.

1. המבנה הארגוני מתיישן במהירות. זה משקף את הארגון בנקודת זמן מסוימת, במובן זה הוא קבוע. למרות העובדה שהמבנה הבסיסי של הארגון נותר ללא שינוי לאורך זמן, מתרחשים בתוך מבנה זה שינויים רבים המצריכים החלפות ותוספות.

2. התכנית אינה משקפת יחסים בלתי פורמליים, מה שמפחית את משמעותה המעשית.

3. הסכמות אינן גמישות מטבען ומשקפות ערוצי מערכות יחסים יציבים, אך אינן מצביעות על הקישורים הקצרים הרציונליים ביותר שעולים לעיתים קרובות במהלך פעילות הארגון.

4. הרושם השגוי עלול להיווצר כתוצאה מקריאת התרשים, שבו מספר מנהלים מוצגים על אותו קו אופקי, מה שעשוי לרמוז על אותו מעמד שלהם, לכן, לפעמים די קשה להצביע על קשרים אמיתיים, משמעות שונה של תפקידים ו עמדות בדיוק הנדרש.

המדריך (המדריך) על המבנה הארגוני של הארגון מכיל רשימה של תפקידים עם תיאורם המפורט.

חלוקת תפקידים - זהו תהליך קביעת היקף הסמכות ומידת האחריות לכל תפקיד המצוין בתרשים.

מסמך "חלוקת חובות" כולל את ההוראות הבאות: רמת תפקיד; הגדרת תפקיד; המחלקה בה מתקיים תפקיד זה; יחסים עם ההנהלה, עמיתים וכפופים; תיאור הפונקציות שבוצעו; סמכויות מיוחדות (חובות); חובות וזכויות; מספר הכפופים; הגבלות סמכות.

27. תהליך של מוטיבציה

השלבים העיקריים של מוטיבציה.

1. הופעת הצרכים. הצורך מתבטא בצורה שאדם מתחיל להרגיש שחסר לו משהו. זה בא לידי ביטוי בזמן מסוים ומתחיל "לדרוש" מאדם שהוא ימצא הזדמנות ויעשה כמה צעדים כדי לחסל אותה.

קבוצות הצרכים העיקריות:

- פיזיולוגי;

- פסיכולוגי;

- חברתי.

2. מציאת דרכים לבטל את הצורך. אדם מתחיל לחפש הזדמנויות לחסל חוסר שביעות רצון.

3. קביעת כיוון הפעולה. אדם קובע מה ובאיזה אמצעים עליו לעשות כדי לבטל את הצורך:

- "מה עלי לקבל כדי לבטל את הצורך";

- "מה עלי לעשות כדי להשיג את מה שאני רוצה";

- "עד כמה אני יכול להשיג את מה שאני רוצה";

- "עד כמה שאני יכול להשיג יכול לבטל את הצורך."

4. יישום פעולה. אדם עושה מאמצים על מנת לבצע פעולות שבסופו של דבר אמורות לסייע בהשגת משהו שיבטל את הצורך.

5. קבלת פרס. לאחר שביצע פעולות מסוימות, אדם מקבל ישירות את מה שהוא משתמש בו כדי לבטל את הצורך, או מה שהוא יכול להחליף עבור החפץ שהוא רוצה.

6. בטל צורך. בהתאם למידת הפגת המתח והאם ביטול הצורך גורם להחלשה או חיזוק של המוטיבציה לפעילות, אדם או מפסיק את הפעילות עד להופעת צורך חדש, או ממשיך לבצע פעולות לביטול הצורך.

אופי תהליך המוטיבציה תלוי בצרכים שמתניעים אותו. עם זאת, הצרכים עצמם נמצאים באינטראקציה מורכבת זה עם זה, לרוב סותרים זה את זה או להיפך, מחזקים את פעולות הצרכים האישיים. כתוצאה מכך, גם עם הידע המלא ביותר על המבנה המוטיבציוני של אדם, מניע הפעולה שלו, עלולים להתרחש שינויים בלתי צפויים בהתנהגותו של אדם ותגובה בלתי צפויה מצידו להשפעות מניעות.

גורם חשוב שהופך את תהליך המוטיבציה לבלתי צפוי הוא ההבדל במבני המוטיבציה של אנשים בודדים, מידת ההשפעה השונה של אותם מניעים על אנשים שונים ומידת התלות השונה של פעולתם של מניעים מסוימים באחרים. אצל אנשים מסוימים הרצון להגיע לתוצאה יכול להיות חזק מאוד, בעוד אצל אחרים הוא יכול להיות חלש יחסית. לכן, למניע מסוים תהיה השפעה שונה על התנהגותם של אנשים. גם מצב נוסף אפשרי: לשני אנשים יש מניע חזק באותה מידה להשיג תוצאה. אבל למשל, המניע הזה שולט על כל האחרים, והוא ישיג תוצאות בכל דרך. מצד שני, מניע זה תואם בעוצמת הפעולה עם המניע לשותפות בפעולות משותפות. במקרה זה, ההתנהגות שלהם תהיה שונה.

ההתחשבות בתהליך המוטיבציה היא מותנית למדי, שכן בחיים האמיתיים אין הבחנה ברורה בין שלבי המוטיבציה. בכל מצב ספציפי, הכל אינדיבידואלי לחלוטין ותלוי בנסיבות הקיימות.

28. משימות ודרכי מוטיבציה

תפקיד המוטיבציה: הוא הגורם הישיר להתנהגות העובדים.

מוטיבציה - זהו תהליך של השראת אדם לפעילות מסוימת בעזרת גורמים תוך אישיים וחיצוניים.

משימות מפתח של מוטיבציה:

- קידום עבודה איכותית של עובדים;

- הכרה בעבודתם של עובדים שהשיגו תוצאות משמעותיות;

- שימוש בצורות שונות של הכרה בכשירות;

- העלאת המורל של העובד באמצעות הכרה ביתרונותיו;

- הדגמת יחס החברה לתוצאות גבוהות;

- הבטחת תהליך הגברת פעילות העבודה.

סוגי מוטיבציה.

מוטיבציה נורמטיבית - גרימת אדם להתנהגות מסוימת בעזרת השפעה אידיאולוגית ופסיכולוגית: שכנוע, הצעה, מידע, זיהום פסיכולוגי וכו'.

מוטיבציה כפויה, בהתבסס על שימוש בכוח ועל איום בהרעה בסיפוק צרכי העובד אם לא יעמוד בדרישות הרלוונטיות;

גְרִיָה - השפעה על נסיבות חיצוניות בעזרת בלאט, תמריצים המעודדים את העובד להתנהגות מסוימת.

מוטיבציה נורמטיבית וכפייה הן דרכים ישירות להנעה, כי הן מרמזות על השפעה ישירה על האדם, הנעה כפייתית – גירוי – דרך עקיפה, כי היא מבוססת על השפעת גורמים חיצוניים – תמריצים.

תנאים מוקדמים להופעתם של מניעים.

1. לרשות החברה עומדת מערך הטבות התואם את הצרכים הנקבעים חברתית של אדם.

2. כדי להשיג הטבות אלו, יש צורך במאמצי עבודה של אדם, פעילות עבודה מאפשרת לעובד לקבל הטבות אלו בעלות נמוכה יותר מהותית ומוסרית מכל סוג אחר של פעילות.

מֵנִיעַ - מוטיבציה פנימית מודעת בעיקרה של אדם להתנהגות מסוימת שמטרתה לספק צרכים מסוימים. מימושו של מניע פירושה הפיכתו לדחף העיקרי של פעילות פסיכולוגית, הקובע את ההתנהגות.

המניע מאפיין את הצד הרצוני של ההתנהגות, כלומר, הוא קשור קשר הדוק לרצונו של אדם, זהו דחף מודע בעיקרו.

הופעתו של מניע: נוצר על ידי צורך מסוים, שהוא הגורם האולטימטיבי לפעולות אנושיות.

מוטיבציה - תהליך יצירת מערכת תנאים או מניעים המשפיעים על התנהגות האדם, הפנייתה לכיוון הדרוש לארגון, ויסות עוצמתו, גבולותיו, עידוד מצפוניות, התמדה, חריצות בהשגת מטרות.

תכונה של מניעים: מניעים, בהיותם מוטיבציה אישית לפעילות, קשורים קשר הדוק לסביבת החיים, שכן היא מכילה את כל הגירויים האפשריים. האינדיבידואליות של האדם באה לידי ביטוי בבחירת הגירויים.

סוגי מניעים:

1) פנימי;

2) חיצוני.

חיצוני מניעים נובעים מרצונו של אדם להחזיק חפצים מסוימים שאינם שייכים לו או להיפך, להימנע מהחזקה כזו. מקומי מניעים קשורים בהשגת סיפוק מחפץ שכבר יש לאדם שהוא רוצה לשמור, או אי הנוחות שמביאה החזקתו, ולכן הרצון להיפטר ממנו.

29. תורת המוטיבציה של ד. מקגרגור

תורת המוטיבציה של ד' מקגרגור משלבת שני מושגים הפוכים: תיאוריה "X" ותיאוריה "Y". ההוראות העיקריות של התיאוריה "X":

- מנהיגות ובקרה קפדנית הן שיטות הניהול העיקריות;

- אדם נוטה להימנע מעבודה;

- על מנת להשיג את מטרות הארגון, יש צורך לאלץ עובדים לעבוד תחת איום של סנקציות, מבלי לשכוח את התגמול;

- העובדים לא מאוד שאפתניים, מפחדים מאחריות ורוצים שיובילו אותם;

- הרצון לבטיחות גובר בהתנהגות העובדים.

מוטיבציה שלילית המבוססת על פחד מעונש צריכה לנצח בפעילות המנהיג.

תיאוריית "Y" משלימה לתיאוריה "X" ומבוססת על עקרונות הפוכים.

ההוראות העיקריות של התיאוריה "Y":

- עם ניסיון עבר חיובי ומוצלח, העובדים רוצים לקחת אחריות;

- בנוכחות תנאים מתאימים, העובדים יוצרים משמעת עצמית ושליטה עצמית;

- האמצעים הטובים ביותר להשגת מטרות הארגון - תגמול והתפתחות אישית;

- חוסר רצון לעבוד אינו תכונה מולדת של עובד, אלא תוצאה של תנאי עבודה לקויים המעכבים אהבה מולדת לעבודה;

- פוטנציאל העבודה של העובדים גבוה ממה שנחשב בדרך כלל.

הרעיון המרכזי של התיאוריה "Y": יש צורך להעניק לעובדים יותר חופש להפעיל עצמאות ויצירתיות.

יש ליישם "תורת XY", תוך התחשבות במצב הספציפי של רמת התודעה והמוטיבציה של העובדים. על המנהיג לשאוף לפתח את הקבוצה, אם אין לה מספיק מוטיבציה, ממצב של "X" למצב של "Y" או ממצב של "אדם כלכלי" ל"אדם חברתי".

פרשנות מודרנית לתיאוריית "Y" של זיגרט ולנג.

1. רוב העובדים מקבלים סיפוק, שמחה מהעבודה, מרגישים אחריות על עבודתם, מבטאים את הצורך שלהם במעורבות אישית בתוצאות הפעילות שלהם.

2. כל פעולה ארגונית חייבת להיות משמעותית.

3. כל עובד מבקש להתבטא בעבודה, להכיר את עצמו טוב יותר בעסקים, להראות לאחרים את יכולותיו.

4. לכל עובד יש נקודת מבט משלו כיצד לשפר את תוצאות פעילותו.

5. כל אדם שואף להצלחה, שלשגתה העובד עושה מאמצים.

6. העובד רוצה להוכיח את ערכו, כמו גם את חשיבות מקום עבודתו.

7. כל עובד חייב להרגיש את חשיבותו.

8. עובדים מודאגים מאוד אם הם נענשים על גילוי יוזמה. הסיבה ליוזמה היא לרוב לא המרדף אחר תגמול, אלא הרצון לביטוי עצמי.

9. עובדים מעריכים את חשיבותם להנהלה מבחינת עדכניות ושלמות המידע המתקבל.

10. עובד טוב סומך על הכרה ועידוד, לא רק חומרי, אלא גם מוסרי.

11. עובדים חווים חוסר שביעות רצון אם החלטות לשנות את עבודתם מתקבלות ללא ידיעתם.

12. כל עובד רוצה לדעת את הקריטריונים להערכת עבודתו.

13. שליטה מבחוץ אינה נעימה לכל אדם, בהקשר זה חשובה השליטה העצמית.

14. רוב האנשים רוצים לקבל ידע חדש.

15. אם לעובד יש חופש לבחור פעולות, אז הוא עובד במסירות מלאה.

30. התיאוריה של שני גורמים פ. הרצברג

פ הרצברג למד מאתיים מהנדסים ורואי חשבון כדי לזהות גורמי מוטיבציה וחוזקם.

העובדים נשאלו שתי שאלות: "האם אתה יכול לתאר בפירוט מתי אתה מרגיש טוב במיוחד בעבודה?" ו"האם אתה יכול לתאר בפירוט מתי אתה מרגיש רע במיוחד בעבודה?"

כתוצאה מהמחקר, נחשפו שתי קבוצות של גורמים המשפיעים על המוטיבציה לעבודה. הרצברג כינה את קבוצת הגורמים הראשונה גורמים היגייניים, השנייה - מניעים.

כשלעצמם, גורמי היגיינה אינם גורמים לסיפוק, אך הידרדרותם גורמת לאי שביעות רצון מהעבודה.

כשמשפרים את גורמי ההיגיינה אין חוסר שביעות רצון, אך כאשר שיפור כזה נתפס בעיני העובדים כטבעי, כמובן מאליו, אז אין שביעות רצון.

מגוון גורמי היגיינה: יחסים עם עמיתים, ממונים וכפופים; שָׂכָר; יכולות מנהיגות; תנאי עבודה פיזיים.

מניעים לגרום לשביעות רצון מהעבודה, לתרום לרמה גבוהה של מוטיבציה והישגי עבודה.

מגוון מניעים: השגת יעדים, הכרה, תכנים מעניינים בעבודה, עצמאות ואחריות, צמיחה מקצועית ורשמית, הזדמנויות למימוש עצמי.

הגבולות בין גורמי היגיינה אינדיבידואליים ומניעים הם יחסיים. אז כסף בצורת משכורת קבועה הוא גורם היגיינה, ובמקביל, מניע כמו קידום מרמז גם על העלאת שכר.

על מנת למנוע חוסר שביעות רצון מהעבודה, מספיקה נוכחותם של גורמים היגייניים בנפח הרגיל, בעוד שהעלייה בפריון העבודה מושגת בעזרת מניעים.

הרעיונות המרכזיים של פ. הרצברג.

1. קיומם של מניעים יכול לפצות רק באופן חלקי על היעדר גורמי היגיינה.

2. חוסר בגורמי היגיינה מוביל לאי שביעות רצון בעבודה.

3. השפעה מוטיבציונית מרבית חיובית מושגת בעזרת מניעים בנוכחות גורמי היגיינה.

4. בתנאים רגילים, נוכחות גורמי היגיינה מובנת מאליה ואין לה השפעה מוטיבציונית.

ההבדל בין הדגם של פ. הרצברג: שולל חלופיות פשוטה בהשפעה של גורמי מוטיבציה שונים על שביעות הרצון בעבודה.

המסקנה העיקרית מהתיאוריה של פ. הרצברג: מנהלים צריכים להיזהר מאוד משימוש בתמריצים שונים, וכאשר הצרכים ברמה הנמוכה מסופקים מספיק, לא להדגיש גורמי היגיינה. והם לא צריכים לבזבז זמן וכסף על שימוש במניעים עד שצורכי ההיגיינה של העובדים מסופקים.

המלצות מעשיות בסיסיות.

1. רצוי שתינתן לעובדים אפשרות לתזמן את עבודתם באופן עצמאי.

2. עליהם ליצור תנאים לצמיחת ההערכה והכבוד העצמי שלהם.

3. על העובדים לשאת באחריות מסוימת.

4. על העובדים ללמוד כל הזמן על התוצאות החיוביות והשליליות של עבודתם.

5. עובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר בפתיחות ובנעימות עם מנהיגים בכל רמות הניהול.

6. עליהם לתת דין וחשבון על עבודתם בתחום שהוקצה להם.

31. תורת ההיררכיה של הצרכים א' מאסלאו

א' מאסלו מאמין שאדם מושפע ממגוון שלם של צרכים שניתן לשלבם למספר קבוצות, ולסדר אותם על פי עקרון ההיררכיה.

יישום מעשי של התיאוריה של A. Mas-low: מנהיג שמכיר היטב את רמת הצרכים של עובדו יכול לחזות איזה סוג של צרכים ישלטו בו בעתיד הנראה לעין ולהשתמש במניע המתאים כדי להגביר את יעילות עבודתו.

צרכים פסיכולוגיים - אלו הם הצרכים של מזון, ביגוד, דיור, שינה, מנוחה, מין וכו'. סיפוקם הכרחי כדי לשמור על חיים, הישרדות. בארגון מדובר בצרכים של שכר, חופשות, פנסיה, הפסקות עבודה, תנאי עבודה נוחים, תאורה, חימום, אוורור ועוד. לעובדים שהתנהגותם מונעת מצרכים אלו אין עניין רב במשמעות ובתוכן העבודה, הם נוגעים בעיקר לתשלום ותנאיו.

צורכי אבטחה - ביטחון פיזי וכלכלי. צרכי הביטחון משקפים את הרצון לשמור על התפקיד שהושג, לרבות גובה השכר והטבות שונות, כדי להגן על עצמו מפני סכנה או קיפוח. בארגונים צרכים אלו מתבטאים בתעסוקה יציבה, ביטחון תעסוקתי, הקמה ו(או) שימור של איגודים מקצועיים, ביטוח סוציאלי, פיצויי פיטורים וכו'.

צרכים חברתיים מכוון לתקשורת וקשרים רגשיים עם אחרים: חברות, אהבה, השתייכות לקבוצה. בארגון זה מתבטא בכך שהם חלק מקבוצות פורמליות ובלתי פורמליות, בדרך זו או אחרת הם משתפים פעולה עם עמיתים לעבודה. אדם מונע מצרכים חברתיים רואה בעבודתו חלק מפעילות הצוות כולו.

צורכי הערכה (צרכים אישיים). אלה כוללים צרכים גם לכבוד עצמי וגם לכבוד מאחרים, כולל הצורך ביוקרה, סמכות, כוח, קידום. הצורך בכבוד מאנשים אחרים מכוון את האדם לזכייה והשגת הכרה חברתית, מוניטין, מעמד בתוך הקבוצה.

צרכים למימוש עצמי (ביטוי עצמי) - הצורך ביצירתיות, ביישום רעיונות משלו, מימוש יכולות אינדיבידואליות, פיתוח אישיות, לרבות צרכים קוגניטיביים, אסתטיים. צרכים למימוש עצמי מאפיינים את רמת הביטוי הגבוהה ביותר של פעילות אנושית.

צרכים למימוש עצמי הם צורכי הצמיחה, שיכולים להיות בלתי מוגבלים.

בין כל קבוצות הצרכים יש היררכיה, מערכת יחסים מסוימת, שניתן לתאר אותה כפירמידה. בהנעת התנהגות אנושית מתממשים צרכים גבוהים יותר, הופכים להיות העיקריים וקובעים את התנהגות העובד רק לאחר סיפוק הצרכים הנמוכים. שביעות רצון העובד מושגת כאשר מידת שביעות הרצון מהצורך עונה על ציפיותיו. אחרת, מתחילה תחושת חוסר שביעות רצון, החוסמת את מימוש הצרכים הגבוהים יותר.

32. התיאוריה של צרכים מוטיבציוניים ד' מקללנד

דאגלס מקללנד ניסה למצוא את החשובים ביותר מבין "הצרכים המשניים", שהופכים לרלוונטיים בכפוף לביטחון חומרי מספק. הוא האמין שכל ארגון נותן לעובד את האפשרות לגלם 3 צרכים ברמה העליונה: כוח, הצלחה ושייכות.

כל העובדים חווים במידה מסוימת את הצורך בהצלחה, כוח ושייכות. אבל עבור אנשים שונים, צרכים אלו באים לידי ביטוי בדרכים שונות או קיימים בשילובים מסוימים. אופן שילובם תלוי בתכונות מולדות, בניסיון אישי, במצב ובתרבות של אדם. הצרכים שלהם לכוח, הצלחה ושייכות באים לידי ביטוי במניעי ההתנהגות התואמים.

המניעים העיקריים קבוע ומשתנה רק על פני תקופה ארוכה של זמן. המניעים העיקריים נתונים לתנודות קצרות טווח.

הרעיונות העיקריים של דאגלס מקללנד.

1. הצורך בהצלחה לא מתבטא באופן שווה אצל עובדים שונים. אדם המכוון את מעשיו להשגת הצלחה חפץ באוטונומיה ומוכן לשאת באחריות לתוצאות עבודתו. עובדים כאלה שואפים להציב יעדים ברי השגה מציאותיים, כדי למנוע סיכונים בלתי סבירים. הם מקבלים יותר סיפוק לא מהתגמול על העבודה שנעשתה, אלא מתהליך העבודה עצמו, במיוחד מהשלמה המוצלחת. עובדים מוכווני הצלחה נוטים יותר מאחרים להשיג זאת. בתהליך הנעת העובדים, על המנהל לקחת בחשבון את המאפיינים של אנשים בעלי צורך עז בהצלחה, לתת להם משימות מתאימות.

2. צורך בכוח מתבטא ברצון להשפיע על אנשים אחרים, לשלוט בהתנהגותם, כמו גם בנכונות להיות אחראי לאחרים. לצורך בכוח יש השפעה חיובית על יעילות המנהיגות. לכן, סביר לבחור אנשים בעלי צורך מובהק בכוח לתפקידי מנהיגות, שכן לאנשים כאלה יש שליטה עצמית גבוהה והם אחראים יותר בעבודתם.

3. הצורך בשייכות. זה מתבטא ברצון לתקשר ולקיים יחסים ידידותיים עם אנשים אחרים. עובדים בעלי צורך גבוה בהשתייכות מצטיינים בעיקר במשימות הדורשות רמה גבוהה של אינטראקציה חברתית ויחסים בין אישיים טובים.

מקללנד זיהה 3 סוגי מנהלים.

1. מנהלי מוסדיים - בעלי רמת שליטה עצמית גבוהה. יש להם צורך חזק יותר בכוח מאשר בהשתייכות לקבוצה.

2. מנהלים שהצורך בכוח שולט אצלם על הצורך בשייכות, אבל באופן כללי אנשים מהסוג הזה פתוחים ופעילים חברתית יותר ממנהלים מוסדיים.

3. מנהלים שהצורך בשייכות שולט אצלם בצורך בכוח; הם גם פתוחים ופעילים חברתית.

מנהלים משני הסוגים הראשונים מנהלים את המחלקות שלהם בצורה יעילה יותר בעיקר בשל הצורך שלהם בכוח.

33. תמריצים מוסריים של עובדים

ארגון הבריאות העולמי (WHO) בהגדרת בריאות נחשב למצב הפיזי והנפשי של אדם.

על-פי ה-WHO בריאות הוא "מצב של רווחה גופנית, נפשית וחברתית טובה" ולא רק היעדר מחלה או פציעה.

האחריות ליצירת בריאות טובה מוטלת בעיקר על הפרט. טיפול בריאותי משקף את היכולת והרצון של הפרט להיות אחראי על עצמו.

על ראש הארגון להשתדל לא לסכן את בריאות העובדים. הוא אחראי לכך שתקנות הבטיחות יהיו ידועות לכל מי מתחום הפעילות שלו ושמירה עליהן. אסור למנהל לסמוך על עובדיו בעבודה שאינה תואמת את מצב בריאותם.

בקרת מצב גופני.

לשמירה על כושר גופני יש השפעה מחזקת על בריאות האדם. פעילות גופנית היא סוג של הפגת לחץ נפשי. העייפות הגופנית הופכת את הפעילות המנטלית למוארת וברורה יותר, מצב הרוח הנפשי מתעצם, ונמצאת זווית ראייה חדשה של שאלות קשות. אבל יש צורך ליצור תנאים כדי שספורט לא יהפוך לסיבה חדשה ללחץ.

בשנים האחרונות גוף האדם והמוח נשחקים מבעוד מועד, כי הם לא מאומנים ולא מועמס מספיק.

פיקוח מצב נפשי. לדאוג לבריאות הנפש שלך פירושו גם לדאוג לבריאות הנפשית שלך. הידרדרות המצב הנפשי מתבטאת באי נוחות נפשית. אדם עייף נסוג לתוך עצמו ואין לו עניין בעבודה. אם המצב הזה יימשך לאורך זמן, אז ייתכן שהאיזון הנפשי יאבד לחלוטין. בהקשר זה, יש צורך באיתור הפרעות נפשיות בשלב מוקדם.

איזון הוא מרכזי בבריאות הנפש. לאדם בריא בנפשו יש יכולת לשדר ולתפוס רגשות וחוויות. הוא יכול לעשות את העבודה וליהנות ממה שהשיג. בנוסף, בריאות הנפש כוללת את היכולת לשאת הפסדים.

באופן כללי, בריאות נפשית פירושה היכולת לשמור על איזון ללא קשר לשינוי. אף אדם אינו יכול להיות מאוזן בכל מצבי החיים.

ליחסים בין בני אדם יש השפעה רבה על הרווחה הנפשית. פרנק ויחסי אנוש קרובים יוצרים תחושת ביטחון ומאפשרים להתחיל כל תוכנית, אפילו בעייתית, וליישם אותן.

למנוחה ולשינה יש השפעה לא רק על מצב הרוח, אלא גם על הבריאות הנפשית. שנת לילה רגועה וללא הפרעות היא אחד התנאים המוקדמים העיקריים לעליזות רוחנית. אל תעבוד בלילה, כי זה ישפיע לרעה על התוצאות.

תחביבים ופנאי מספקים הזדמנות להגביר את הערנות הנפשית. מציאת זמן לעצמך ולתחביבים שלך, אדם הופך את חייו לעשירים ומעניינים יותר. זמן פנוי עוזר להירגע, להירגע ולקבל מטען של חיוניות וכוח לעבודה.

34. פונקציית בקרה

לשלוט זהו תהליך של השוואה בין התוצאות שהושגו בפועל לאלו המתוכננות.

לשלוט - פעילות ניהולית שמטרתה לזהות, לתקן ולמנוע חריגות של התוצאות שהושגו מההגדרות, הפרמטרים, היעדים המיועדים.

אפשרויות שליטה: מאפשר לבצע השפעה מתקנת על אובייקט הבקרה, מבטיח יישום יעיל של המטרה.

תכונת שליטה: משמש כאמצעי ליישום משוב, נקיטת אמצעים בזמן כדי להשפיע על האובייקט המנוהל, שינוי תוכניות או יעדים.

משימות בקרה: מספק משוב בין הציפיות שהציבו התוכניות המקוריות לבין הביצועים האמיתיים של החברה.

תכונה של מערכות בקרה: הם מתאמים הישגים בפועל עם אינדיקטורים חזויים, ולאחר מכן נקבעות סטיות על מנת לתקן את ההשלכות השליליות או להגביר את ההשפעה אם התוצאות חיוביות.

שלבי בקרה עיקריים:

- מדידת תוצאות שהושגו בפועל;

- קביעת סטנדרטים, אמות מידה שיש להשיג;

- השוואה בין האינדיקטורים שהושגו לאלו המתוכננים.

סוגי בקרה.

1. בקרה ראשונית. הושלם לפני תחילת העבודה בפועל. האמצעי העיקרי לביצוע בקרה מקדימה הוא יישום כללים, נהלים וקווי התנהגות שנקבעו. בעת הפעלת בקרה מקדימה, ניתן לזהות ולצפות חריגות מהסטנדרטים בנקודות שונות.

סוגים של בקרה ראשונית:

- בקרת אבחון כולל מושגים כמו מונים, תקנים, אותות אזהרה וכו', המעידים על כך שמשהו לא תקין בארגון;

- בקרה טיפולית מאפשר לא רק לזהות חריגות מהסטנדרטים, אלא גם לנקוט באמצעי תיקון.

2. בקרה נוכחית מיושם בתהליך העבודה, מאפשר לך לא לכלול חריגות מהתוכניות וההוראות. מנהלים זקוקים למשוב כדי להפעיל בקרה מתמשכת. לכל מערכות המשוב יש מטרות, משתמשים במשאבים חיצוניים לשימוש פנימי, עוקבים אחר סטיות להשגת יעדים אלו.

3. שליטה סופית. מטרת הבקרה הסופית היא לסייע במניעת שגיאות בעתיד. בתהליך הבקרה הסופית, נעשה שימוש במשוב לאחר ביצוע העבודה.

הזדמנויות בקרה סופית: מספקת להנהלה מידע לתכנון במקרה שעבודות דומות יוצעו להתבצע בעתיד ותורמת למוטיבציה.

פונקציית הבקרה אינה השלב האחרון בכל תהליך ניהול הארגון. בפועל, יעד סופי שכזה כלל אינו קיים, שכן כל פונקציה ניהולית מונעת על ידי אחר. מנהלים בדרגים גבוהים מבלים את רוב זמן עבודתם בפונקציות תכנון ובקרה, בעוד שמנהלים ברמה נמוכה יותר מקדישים יותר זמן לגיוס וארגון עבודתם. אבל בכל רמות הניהול הם משתמשים ומבצעים את כל 4 פונקציות הניהול: תכנון, ארגון, הנעה ובקרה.

35. שלבי בקרה עיקריים

השלב הראשון של תהליך הבקרה - הגדרת תקנים, כלומר יעדים ספציפיים ניתנים למדידה. עבור ההנהלה, יש ליצור סטנדרטים בצורה של מדדים לאפקטיביות של אובייקט הניהול על כל תחומיו העיקריים.

השלב השני - מדידת התוצאות בפועל שהושגו על ידי הארגון והצוות.

השלב השלישי - השוואה של מדדי ביצוע עם סטנדרטים שנקבעו, קביעת היקף הסטיות המותרות מהנורמות שנקבעו.

רק חריגות משמעותיות מהסטנדרטים שנקבעו אמורות להוביל לפעולה מתקנת. פעולות כאלה כוללות: שינוי המשתנים הפנימיים של המערכת, שינוי תקנים או אי הפרעה בתפעול המערכת.

בעת יישום הליך הבקרה, על המנהל לקחת בחשבון את התנהגות האנשים. למעקב אחר פעולות העובדים יכולות להיות השפעות חיוביות ושליליות עליהם. במקרים מסוימים, בקרה עלולה להוביל להוצאת מידע שגוי.

כתוצאה משליטה להדגיש שלוש נקודות עיקריות:

- יצירת תקנים וקריטריונים;

- מדידת תוצאות ביצועים אמיתיות;

- השוואה בין תוצאות אמיתיות לבין מתוכננות. המאפיינים העיקריים של בקרה יעילה.

1. כיוון הבקרה האסטרטגי הוא הצגה ותחזוקה של סדרי העדיפויות הכוללים של הארגון.

2. עמידה בתהליך. בקרה צריכה למדוד ולהעריך ללא משוא פנים את מה שחשוב לארגון בשלב מסוים של התפתחותו.

3. התמקד בתוצאות. המטרה הסופית של הבקרה היא איסוף מידע, הגדרת תקנים וגילוי בעיות על מנת לפתור את הבעיות העומדות בפני הארגון. שליטה אפקטיבית תורמת להשגת יעדים.

4. פשטות. בקרה אפקטיבית חייבת להתאים לצרכים וליכולות של אנשי הצוות המתקשרים עם מערכת הבקרה ומיישמים אותה.

5. הבקרה חייבת להיות גמישה מספיק ולהתאים לשינויים בסביבה ובתוך הארגון.

6. עמידה בזמנים של מדידות או הערכות.

7. רווחיות. יש צורך במעקב ברור אחר עלויות הבקרה בארגון.

8. הבקרה צריכה להתבצע לא רק על ידי ראש, אלא גם על ידי צוות הארגון, כלומר. השליטה הטובה ביותר היא שליטה עצמית. כדי להגביר את אמינות הבקרה, יש צורך להרחיב את גבולות הסמכות של כוח אדם.

יישום בקרה בארגונים העוסקים בפעילות בינלאומית. שליטה בארגונים כאלה היא הליך מסובך למדי ויש לו תכונות ספציפיות משלו. קודם כל, בגלל המספר הרב של תחומי פעילות שונים ומחסומי תקשורת. אפקטיביות הבקרה מוגברת מאוד אם פגישות של מנהלים אחראיים מאורגנות מעת לעת במטה הארגון ומחוצה לה. יש צורך לקחת בחשבון את העובדה שמנהלים זרים לא צריכים להיות אחראים לפתרון אותן בעיות שהם לא מתמודדים איתם ואינם יודעים את הספציפיות והתכונות שלהן.

36. מערכת הנהלת חשבונות "תמחיר ישיר"

הרעיון המרכזי של מערכת הנהלת החשבונות הניהולית "תמחיר ישיר" היא החלוקה של כל העלויות לקבועות ומשתנות. יתרה מכך, רק עלויות משתנות נכללות בעלויות הייצור.

עלות הייצור של מוצרים מיוצרים ונמכרים מורכבת מ עלויות ייצור משתנות, תלוי ישירות בתהליך הטכנולוגי ובארגון הייצור. כמו כן, על פי עלויות משתנות, אומדן יתרות המוצרים המוגמרים במחסן בתחילת ובסוף תקופת הדיווח וכן עבודות בביצוע.

מחיר קבוע אינם קשורים ישירות לתהליך הייצור ולכן אינם נכללים בעלות הייצור של הייצור. עלויות קבועות מטופלות בחשבון נפרד ולאחר תום תקופת הדיווח נמחקות במלואן כדי להקטין את הרווח ממכירת מוצרים שהתקבלו בתקופת דיווח זו.

רווח שולי הוא ההבדל בין הכנסות ממכירות לעלויות משתנות.

רווח שולי הוא החלק מההכנסה שנותר לכיסוי עלויות קבועות ויצירת רווחים.

יתרונות מערכת הנהלת החשבונות הניהולית "תמחיר ישיר".

1. מערכת החשבונאות "תמחיר ישיר" מאפשרת לנתח באופן מפורט ואיכותי את התלות בין עלויות ייצור (עלות), נפח ייצור, הכנסה שולית (סכום העלויות והרווחים הקבועים) והרווח.

2. המערכת נותנת תשומת לב רבה לצורות התלות של עלויות בהיקף הייצור או ניצול הקיבולת, מאפשרת למצוא מוצרים בעלי רווחיות גבוהה או נמוכה יותר בהשוואה לרמה הממוצעת, מספקת מידע המאפשר לכוון את הייצור במהירות בהתאם. עם שינויים בשוק.

3. מערכת "תמחיר ישיר" מאפשרת לפתור את המשימות האסטרטגיות של ניהול הארגון.

4. המערכת מספקת נתונים עבור:

- פיתוח תוכנית השקעה וחדשנות (צמצום או גיוון של יכולות ייצור, רכישת ציוד חדש וכו');

- פתרון בעיות של קביעת וויסות מחירים למוצרים, הן שיוצרו זה עתה והן כבר נמכרו בשוק;

- ייעול תוכנית הייצור על פי הקריטריון של הכנסה שולית מקסימלית;

- קבלת החלטות לגבי קבלת הזמנה נוספת וכו'.

5. יתרון מהותי של מערכת "תמחיר ישיר" הוא האפשרות לארגן בעזרתה בקרת עלויות אמינה ואיכותית.

יתרונות מערכת הנהלת חשבונות ניהול "תמחיר ישיר" קשורים למספר קטן של רכיבי תמחיר ופריטים, מה שמאפשר לך לחזק את השליטה על ההוצאות של עלויות משתנות.

החסרונות של מערכת הנהלת חשבונות "תמחיר ישיר":

- אי התאמה בין גודל העלות האמיתית של מוצרים מיוצרים לבין האינדיקטורים של העלות ה"מופחתת", המחושבת על פי סעיפי העלויות המשתנות, מה שמפחית באופן משמעותי את מהימנות החשבונאות;

- הצגה מוטעית מהותית של סך הרווח לתקופה הנוכחית;

- קושי בקביעת המינוח של רכיבי חישוב או חלוקת עלויות למשתנים וקבועים;

- אי התאמה בין תוצאות החשבונאות הפיננסית לתוצאות חשבונאות הייצור.

37. אסטרטגיה ותכונותיה

ההיסטוריה של המונח. בתחילה התייחס המונח "אסטרטגיה" לתפקיד של אדם (מפקד צבא). מאוחר יותר קיבל המושג משמעות חדשה - "אומנות הפיקוד הצבאי", כלומר אפיין את הכישורים הפסיכולוגיים וההתנהגותיים הדרושים למילוי תפקיד המפקד. לאחר מכן, מונח זה החל לציין כל כישורי ניהול ויצירת מערכת מאוחדת של ניהול מקיף.

הפופולרית ביותר היא ההגדרה הבאה אסטרטגיה הן תוכניות ניהול להשגת תוצאות ארוכות טווח התואמות את המטרות והיעדים של הארגון.

המרכיבים העיקריים של אסטרטגיית ארגון יעילה.

1. המטרות העיקריות של הארגון והדרכים האפשריות להשגתם.

2. מרכיבי המדיניות המשמעותיים ביותר המכוונים או מגבילים את היקף הפעילות.

3. רצף הפעולות העיקריות שמטרתן השגת היעדים שנקבעו ולא מעבר למדיניות שנבחרה.

תכונות של תכנון אסטרטגי.

1. אסטרטגיות אפקטיביות נוצרות סביב כמה מושגי יסוד וכיוונים, המעניקים להם קוהרנטיות, איזון וכיוון מסוים. כיוונים מסוימים הם זמניים, אחרים נשארים עד תום יישום האסטרטגיה. יש לתאם את הפעילות של כל מחלקות הארגון באופן שהארגון יצמד לדרך פעולה משותפת, שנקבעה מראש להמשך פיתוחו והשגת מעמד יציב בשוק וביצוע פעילות יעילה ורווחית. .

2. מהות האסטרטגיה היא לבנות עמדה מספיק חזקה (ואפשרית גמישה) כדי שהארגון ישיג את מטרותיו למרות המכשולים של הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון. יש לזהות פעולות כדי למנוע או למזער את ההשפעות של הפרעות אלו.

3. בכל ארגון גדול, חייבת להיות היררכיה של אסטרטגיות הקשורות זו בזו ותומכות הדדית. כל אחת מהאסטרטגיות הללו צריכה להיות פחות או יותר מלאה ולהתאים לרמת הביזור הקבועה. עם זאת, כל אחת מהאסטרטגיות הללו חייבת להיות מותאמת לאסטרטגיות ברמה גבוהה יותר. חיוני שכל אסטרטגיה מחושבת היטב תכלול סקירה שיטתית של כל המרכיבים המרכיבים אותה. הדבר הכרחי על מנת לעקוב אחר ההתקדמות בשלבים המוקדמים של הפעילות ולתקן ולבטל ליקויים במועד.

מגוון תכנון אסטרטגי.

1. תכנון אסטרטגי מלמטה למעלה הנהלת החברה מעלה רעיונות אסטרטגיים ומפתחת תחזית התפתחות כללית, ומחלקת התכנון קובעת צורה אחת של מסמכי תכנון, שיטות חישוב והצדקות כלכליות, וכן מרכזת את עבודת היחידות המבניות. הליך זה משמש לרוב בחברות מניות גדולות.

2. תכנון אסטרטגי מלמעלה למטה מחלקת התכנון מיידעת את הסדנאות והתעשיות במידע הראשוני לפיתוח תוכניות ומציבה משימות לאינדיקטורים החשובים ביותר (היקף מכירות, מגבלת הוצאה, רווח).

38. תכנון אסטרטגי

Стратегеское планирование - זהו הבסיס לניהול אסטרטגי של מיזם, קביעת כיוונים לפעילות הארגון לפרקי זמן מסוימים (לרוב בין שנה ל-10 שנים).

בשנות ה-70-90. המאה ה -XNUMX ארגונים רבים בחרו בדרך של ביזור ניהול ותכנון בחווה. תכנון המדיניות המדעית והטכנית (מחקר, פיתוח דורות חדשים של ציוד וטכנולוגיות בסיסיות) והמדיניות הפיננסית (השקעות, הלוואות, הנפקת מניות, רכישה ומכירה של נכסים וניירות ערך בסכומים משמעותיים) נותרו באחריות הנהלת החברה. חברות.

תכנון אסטרטגי ברמת המאקרו עוסק בחיזוי שינויים מבניים ופרופורציות בסיסיות בכלכלת המדינה כולה או אזורה הגדול.

תכנון אסטרטגי ברמת המיקרו - פיתוח הרמה המדעית והטכנית של הייצור והתחרותיות של החברה כולה, הערכת השקעות, החזר שלהן, רווח וחלוקתו, כמו גם הערכת תהליך הייצור של סחורות ספציפיות מרכישת חומרי גלם ועד מכירת מוצרים ושירותים מוגמרים.

המטרה העיקרית של התכנון - תיאום כיווני התפתחות שונים של החברה בפרקי זמן קבועים מראש.

יישום תכנית - אמצעי לארגון יעיל של הארגון. יש להתאים את התוכנית כך שתשקף את תנאי השוק. ביצועי המחלקות מוערכים לא לפי אחוזי הגשמה, שלא לדבר על מימוש יתר של תוכניות, אלא לפי עמידה בלוחות זמנים של אספקה, איכות המוצר (מספר הפגמים ל-100 מוצרים), ניצול כושר הייצור, הרמה והדינמיקה של עלויות ייצור ורווחים (במחירי התחשבנות פנים-חברית עבור חלקים, מוצרים מוגמרים למחצה, שירותים וכו').

הרכב התוכנית האסטרטגית:

1) תחזית ארוכת טווח ל-6-15 שנים (הנחה הסתברותית סבירה לגבי שינויים במבנה ובדרישות השוק, בציוד ובטכנולוגיה, בייצור והשלכותיהם החברתיות-כלכליות);

2) תוכנית פיתוח ל-3-5 שנים, בחלוקה לפי שנים;

3) תוכניות ממוקדות לפתרון הבעיות החשובות ביותר.

מבנה התכנית האסטרטגית לחמש שנים.

1. מטרות הפיתוח של הארגון.

2. השקעות וחידוש ייצור.

3. הנחיות לשיפור השימוש במשאבים.

4. שיפור הניהול.

5. בעיות של הגברת התחרותיות של הארגון ודרכים לפתור אותן.

6. חלוקת משאבים בין היחידות המבניות של החברה לבין הפרויקטים האסטרטגיים של הארגון.

7. נקודות ציון פרספקטיביות של החברה ומשימות ליחידות המבניות שלה מבחינת יעילות הייצור.

שלבי תכנון אסטרטגי בארגון.

1. תחזית התפתחות הארגון על סמך מחקר שיווקי והערכת התחרותיות שלו.

2. חשיפת הבעיות העיקריות הגורמות לשיפור עמדות השוק, ביסוס אפשרויות לפתרון שלהן, הערכת ההשלכות הסבירות של בחירה מסוימת.

3. פיתוח תכנית ארוכת טווח הקובעת יעדי פיתוח ואינדיקטורים רגולטוריים נלווים.

4. תכניות יעד לתחומי ניהול אסטרטגיים.

39. נקודות חיוביות ושליליות של האסטרטגיה

מאפיינים מרכזיים של האסטרטגיה.

1. "אסטרטגיה מאפיינת את הארגון".

רגע חיובי: האסטרטגיה מתארת ​​את אופי הארגון ומראה את תכונותיו הייחודיות. האסטרטגיה מאפשרת לך לשקול כיצד הארגון מנהל עסקים.

נקודה שלילית: אפיון הארגון באמצעות האסטרטגיה שלו עשוי להיות פשטני מדי, ולהשאיר את היקף ומורכבות המערכת ללא תשומת לב.

2. "אסטרטגיה קובעת את הכיוון".

רגע חיובי: המשמעות העיקרית של האסטרטגיה היא לכוון את הארגון למסלול התפתחות נכון בתנאים הקיימים של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון.

נקודה שלילית: קורס אסטרטגי יכול להסתיר סכנות פוטנציאליות על ידי הערכת המצב בכללותו ואי התחשבות בכמה מאפיינים הקשורים לשיקול מפורט של כמה נקודות חשובות במיוחד.

3. "האסטרטגיה מרכזת את מאמצי הארגון".

רגע חיובי: האסטרטגיה תורמת לתיאום פעילויות הארגון בכללותו ולתיאום פעילויות החטיבות הפרטניות שלו.

נקודה שלילית: יותר מדי תיאום של מאמצים יכול להוביל להתעלמות מההזדמנויות החדשות של הארגון.

4. "האסטרטגיה מספקת את ההיגיון".

רגע חיובי: האסטרטגיה תורמת להעלמת אי הוודאות ומספקת סדר בניהול הארגון.

נקודה שלילית: כל אסטרטגיה, כמו גם כל תיאוריה, היא פישוט המעוות את המציאות, משום שהיא אינה מתחשבת בפירוט בנקודות העיקריות בניהול הארגון, אלא מבליטה רק את הכיוון הכללי של פעולות הארגון.

תפקיד האסטרטגיה עבור הארגון. עם אימוץ האסטרטגיה, הבעיות העיקריות מוסרות, ואנשים, לאחר שהחליטו על העיקר, שמים לב לפרטים. על המנהיג להשתמש בכל האמצעים העומדים לרשותו כראש הארגון על מנת לחזק את הסיכוי הקיים לפיתוח קשרים לצורך קבלת מידע חשוב, ניהול משא ומתן וכריתת חוזים על מנת לחזק את התפקידים שזכו וכו'.

תכונות של יישום האסטרטגיה בארגון. השינוי המתמיד בסביבה החיצונית גורר שינויים בנישות השוק, תורם לפיתוח הזדמנויות חדשות. הודות לכך, כל מה שהיה בונה ויעיל באסטרטגיה שאומצה יכול להפוך בסופו של דבר כמעט להיפך שלו.

תמיכה ביישום האסטרטגיה מרמזת על היכולת להגיב בזמן לשינויים בסביבה החיצונית. כל שינוי יקר מאוד לארגון, במיוחד כשמדובר לא רק בשדרוג ציוד מיושן, אלא גם בשינויים בדרך החשיבה הרגילה. המאפיינים האינטלקטואליים של האסטרטגיה מקשים לעיתים קרובות על הנהגת הארגון להבין את העובדה שהדעות והתוכניות שלה איבדו את הרלוונטיות שלהן. כל האמור לעיל משכנע את התפקיד החיוני של האסטרטגיה והניהול האסטרטגי עבור הארגון, שכן הוא מהווה את המהלך ארוך הטווח של המיזם לתקופה ארוכה.

40. פגמים בניהול אסטרטגי

החסרונות העיקריים של ניהול אסטרטגי.

1. ניהול אסטרטגי אינו יכול לתת תמונה מדויקת ומפורטת של העתיד. תיאור העתיד החזוי של הארגון שנוצר בניהול אסטרטגי אינו תיאור מפורט של מצבו הפנימי ומיקומו בסביבה החיצונית, אלא מכלול דרישות למצב בו הארגון אמור להימצא בעתיד.

2. לא ניתן לצמצם את הניהול האסטרטגי למערכת של כללים, נהלים ותכניות כלליות. אין מושג שמראה מה ואיך לעשות כשפותרים בעיות מסוימות או במצבים מסוימים.

ניהול אסטרטגי - זוהי אידיאולוגיה מסוימת של עסקים וניהול, אשר מובנת לכל מנהל בדרכו שלו.

קיימים מספר קווים מנחים, כללים ודיאגרמות לוגיות לניתוח בעיות ובחירת אסטרטגיה, וכן ליישום תכנון אסטרטגי וביצוע מעשי של האסטרטגיה.

ניהול אסטרטגי בפועל - זה:

- מקצועיות גבוהה ויצירתיות של העובדים;

- שילוב של אינטואיציה ואמנות של מנהלים בכירים כדי להוביל את הארגון ליעדים אסטרטגיים;

- שילוב כל העובדים ביישום משימות הארגון וחיפוש אחר דרכים מיטביות להשגת מטרותיו.

3. דרושים מאמצים גדולים והוצאות של זמן ומשאבים כדי שתהליך הניהול האסטרטגי יפעל בארגון.

יש צורך בהחדרה וביצוע של תכנון אסטרטגי וכן יצירת שירותים המנתחים את הסביבה ומשלבים את הארגון בסביבה השיווקית, יחסי ציבור וכו'.

4. ההשלכות השליליות של טעויות בתחזיות אסטרטגיות הולכות ומתגברות מאוד. במקרה שבו נוצרים מוצרים חדשים לחלוטין בזמן הקצר ביותר, כיווני ההשקעות משתנים באופן דרמטי, כאשר פתאום מופיעות הזדמנויות עסקיות חדשות ונעלמות הזדמנויות שקיימות כבר שנים רבות, מחיר הגמול על תחזית שגויה ובהתאם, כי טעויות בבחירה אסטרטגית היא לעתים קרובות מאוד קטלנית עבור ארגונים. זה יכול לקרות גם אם הארגון בחר בדרך לא חלופית ובלתי ניתנת לשינוי של התפתחותו.

5. בעת יישום ניהול אסטרטגי, לעתים קרובות מאוד הדגש העיקרי מושם על תכנון אסטרטגי. אבל זה לא מספיק, שכן התוכנית האסטרטגית אינה מבטיחה את יישום מוצלח חובה. המרכיב המרכזי בניהול אסטרטגי הוא יישום התכנית האסטרטגית. מדובר ביצירת תרבות ארגונית המאפשרת ליישם אסטרטגיה, חשיבה על מערכות להנעת עובדים וארגון תנאי עבודה וכו'.

בניהול אסטרטגי, לתהליך היישום יש משוב אקטיבי על התכנון, מה שמגדיל עוד יותר את חשיבות שלב הביצוע. בהקשר זה הארגון לא יוכל לעבור לניהול אסטרטגי, גם אם יש לו תת-מערכת תכנון אסטרטגי טובה מאוד, אך אין לו יכולת ליישם את האסטרטגיה.

41. יישום האסטרטגיה

לאחר פיתוח האסטרטגיה של הארגון וגיבושו בתוכנית האסטרטגית (ולעתים במקביל לשלב זה), מתחיל יישום צעדים ספציפיים שמטרתם להשיג את היעדים האסטרטגיים של החברה.

תכונה של תהליך יישום האסטרטגיה בכך שזה לא תהליך של יישומו, אלא רק מארגן את הבסיס ליישום האסטרטגיה והשגת יעדי החברה.

לפעמים נוצרים מצבים שבהם ארגונים אינם מסוגלים ליישם את האסטרטגיה שנבחרה.

סיבות לאי מימוש האסטרטגיה:

- ניתוח שגוי ובהתאם, מסקנות שגויות;

- שינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית של הארגון;

- ההנהלה אינה מסוגלת להשתמש ביכולת הקיימת של הארגון ליישום האסטרטגיה. זה נכון במיוחד לשימוש בפוטנציאל האנושי.

יישום האסטרטגיה - זהו יישום שינויים אסטרטגיים בארגון, העברתו לתפקיד בו הארגון יהיה מוכן ליישם את האסטרטגיה בחיים. יישום מאורגן יעיל של אסטרטגיות הוא בעל חשיבות גבוהה יותר מאיכות האסטרטגיות עצמן.

שימוש נפרד בכל אחת משיטות הניהול האסטרטגי מספק יתרונות מסוימים, אך אינו מאפשר מיצוי מלוא הפוטנציאל של כל שיטה ספציפית, שניתן ליישם רק יחד עם כלי ניהול אסטרטגיים אחרים.

השימוש בשיטה אחת או שתיים בנפרד מביא רק להשפעה מקומית ולרוב גורם לאכזבה בניהול אסטרטגי באופן כללי.

לתפעול מוצלח של הארגון בתנאים מודרניים, יש צורך לא להפריד, אלא להשתמש במרכיבי הניהול האסטרטגי בצורה מורכבת.

בתהליך יישום האסטרטגיות, כל רמת ניהול פותרת את המשימות שהוטלו עליה ומבצעת את התפקידים המוטלים עליה. תהליך יישום אסטרטגיות צריך להיחשב כמרכיב של ניהול אסטרטגי.

לצורך יישום אפקטיבי של האסטרטגיה, יש צורך לבצע את פונקציות הניהול הבסיסיות הבאות: תכנון, ארגון, הנעה ובקרה.

יישום האסטרטגיה שנבחרה עשוי לדרוש ארגון מחדש משמעותי של מערכת הניהול של החברה בתחומים הבאים:

- תהליכים עסקיים (נהלי ניהול);

- מבנים ארגוניים (חלוקת סמכויות);

- אופן החשיבה וההתנהגות של מנהלים ועובדים (התמצאות מחודשת מביצוע הוראות פורמליות להשגת יעדים אסטרטגיים).

בעת יצירת מערכת ניהול אסטרטגית, יש לבצע שינויים בארגון, אשר בהתחלה עלולים להיתפס לרעה. המעבר להתנהגות אסטרטגית מחייב חשיבה מחודשת על פעילות הארגון על ידי כל מי שעובד בו. כתוצאה מכך, חוסר המודעות של הנהלת ועובדי החברה לצורך בניהול אפקטיבי של הארגון והיעדר אמצעים מתאימים לביצוע שינויים ארגוניים יכולים להפוך כל כוונה לשיפור ניהול הארגון ללא אפקטיבית.

42. השוואה בין ניהול אסטרטגי ותפעולי

המאפיינים העיקריים שלפיהם ניהול אסטרטגי ותפעולי שונה.

1. אופי הבעיות שיש לפתור. בעיות אסטרטגיות לרוב אינן מובנות. בעיות תפעוליות נוטות להיות מובנות ולעתים קרובות יש להן אנלוגים.

2. מידת הסיכון. הסיכון בקבלת החלטות אסטרטגיות גבוה בהרבה בהשוואה להפסדים האפשריים מהחלטות תפעוליות שגויות, אשר מוסבר בקושי בהערכה הנוכחית של תוצאות יישום האסטרטגיה, המתגלים כאשר לא ניתן לבטל את ההשלכות השליליות ללא נזק גדול.

3. סְדִירוּת. יצירת אסטרטגיה היא תהליך מתמשך ולא סדיר. הצורך לחדד את האסטרטגיה מתעורר בעיקר במקרים של מצבי משבר, רעיונות טריים והזדמנויות. החלטות תפעוליות מתקבלות באופן קבוע יותר ובתנאים מסוימים. תהליך קבלת ההחלטות הטקטיות הוא לרוב תהליך מחזורי עם לוח זמנים קבוע מראש.

4. חוסר ודאות. רמת אי הוודאות ביצירה ויישום של אסטרטגיה גבוהה בהרבה מאשר באישור החלטות אופרטיביות.

5. מסגרת זמן. אסטרטגיות נוצרות לפרק זמן ארוך יחסית. פתרונות מהירים יותר מכסים פרקי זמן קצרים יותר.

6. פתרונות חלופיים. מספר החלופות האפשריות שיש לקחת בחשבון בעת ​​קבלת החלטות אסטרטגיות גדול בהרבה מאשר בתהליך הניהול התפעולי.

7. רמת פיתוח. האסטרטגיה נוצרת ברמה הגבוהה ביותר של ניהול החברה, במטה ובמשרדים הראשיים של חברות. החלטות תפעוליות מפותחות ברמות נמוכות יותר של הנהלת החברה.

8. מרכיב מידע. נדרשת כמות גדולה של מידע ליצירת אסטרטגיה. יש צורך לקחת בחשבון מספר רב של נתונים שונים המכילים מידע על סביבת הארגון. מידע לקבלת החלטות תפעוליות הוא בעיקר מידע פנימי של החברה ומתאר את האירועים שכבר התרחשו.

9. כְּפִיפוּת. החלטות אסטרטגיות הן הבסיס לקבלת החלטות אופרטיביות. טקטיקות נוצרות במסגרת אסטרטגיות מאומצות ומתבצעות להשגת יעדים אסטרטגיים.

10. מעורבות כוח אדם בקבלת החלטות. החלטות תפעוליות נוצרות ומיושמות על ידי אנשי ניהול ביניים. החלטות אסטרטגיות מתקבלות על ידי ההנהלה הבכירה של החברה.

11. פרט. האסטרטגיה מנוסחת באופן גלובלי והיא הרבה פחות מפורטת מהחלטות אופרטיביות.

12. הערכת האפקטיביות של החלטות. קשה יותר להעריך את האפקטיביות של האסטרטגיות שאומצו מאשר את התוצאות של יישום החלטות אופרטיביות. לעתים קרובות ההשלכות של החלטות אסטרטגיות מופיעות רק לאחר פרק זמן מסוים. ההשלכות של החלטות אופרטיביות קרובות לרוב למועד ההחלטה ולכן צפויות.

13. אינטרסים שולטים בקבלת החלטות. החלטות אסטרטגיות כפופות לאינטרסים של החברה. בעת יצירת פתרונות תפעוליים, נלקחים בחשבון קודם כל ההיבטים התפקודיים של הבעיה.

43. אלטרנטיבות אסטרטגיות ותכונותיהן

כל ארגון עומד בפני 4 עיקריים חלופות אסטרטגיות, למרות שיש מספר רב של וריאציות של כל אחת מהחלופות הללו.

1. צמיחה מוגבלת. האלטרנטיבה האסטרטגית שאחריה מרבית החברות קשורה לצמיחה מוגבלת. עבור אסטרטגיית צמיחה מוגבלת, מקובל להגדיר יעדים מהעמדה שהושגה, תוך שינוי כדי לקחת בחשבון אינפלציה.

2. צמיחה אסטרטגיית הצמיחה מיושמת על ידי הגדלת מדי שנה משמעותית את היעדים והאינדיקטורים לטווח הקצר והארוך מעל רמת האינדיקטורים של השנה הקודמת. אסטרטגיית הצמיחה היא האלטרנטיבה השנייה שנבחרה בתדירות הגבוהה ביותר. הוא משמש בתעשיות המתפתחות באופן דינמי עם טכנולוגיות המשתנות במהירות ורמה גבוהה של התקדמות מדעית וטכנולוגית.

זני גידול: פנימי וחיצוני.

צמיחה פנימית יכולה להיות מונעת על ידי הרחבת מגוון המוצרים. צמיחה חיצונית יכולה להתרחש בתעשיות קשורות בצורה של צמיחה אנכית או אופקית. צמיחה יכולה להוביל למיזוג חברות בתעשיות שאינן קשורות. בשנים האחרונות, צורת הצמיחה הפופולרית ביותר הייתה מיזוגים של חברות.

3. צִמצוּם. האלטרנטיבה שמנהלים הכי פחות יבחרו, ולעיתים מכונה אסטרטגיית המוצא האחרון, היא אסטרטגיית ההפחתה.

מאפיין האסטרטגיה: רמת היעדים המקובלים מוגדרת נמוכה מזו שהושגה בעבר. עבור מספר רב של חברות, צמצום יכול להיות הדרך הטובה ביותר לייעל ולמקד מחדש את הפעילות.

גורמים המשפיעים על הבחירה האסטרטגית:

הוא גורם הזמן. זה יכול לתרום להצלחת הארגון או לכישלון, כי יישום רעיון טוב בזמן הלא נכון לא ייתן את התוצאות הצפויות;

- סיכון. יש צורך לקבוע רמת סיכון מקובלת בארגון ולעמוד בקפדנות על נורמה מקובלת זו ולנטר את חריגותיה;

- תגובה לבעלים. ישנם מקרים בהם בעל החברה משפיע על החלטות ההנהלה הנשכרת בעת בחירת חלופה אסטרטגית מסוימת;

- הערכת האסטרטגיות שבהן השתמשה החברה בעבר. לעתים קרובות מאוד ישנם מצבים בהם הנהלת החברה מושפעת במודע או שלא במודע מהאסטרטגיות שנבחרו על ידי הארגון בעבר.

חלופות הפחתה.

1. פירוק.

2. חיתוך העודפים.

3. צמצום והתמצאות מחדש. ההפחתה משמשת בעיקר כאשר ביצועי החברה מתדרדרים כל הזמן, במקרה של שפל כלכלי.

4. שילוב. אסטרטגיות לשילוב כל האלטרנטיבות משמשות לרוב חברות גדולות הפעילות במספר תעשיות. אסטרטגיית שילוב היא שילוב של כל אחת משלוש האסטרטגיות: צמיחה מוגבלת, צמיחה והתכווצות.

בחירת אסטרטגיה: לבחירת אסטרטגיה יעילה, המנהיג צריך להיות בעל חזון לגבי עתידו של הארגון. יש לשקול היטב את ההחלטה ולהעריך את כל היתרונות והחסרונות.

44. שליחות הארגון

משימה - זוהי משמעות קיומו של הארגון, המבטאת את ההבדל בין ארגון זה לאחר, תפקידו החברתי.

מרכיבים מרכזיים המרכיבים את ייעוד הארגון.

1. הגדרת כל תחומי הפעילות בהם הארגון מתכנן לעבוד.

2. יעדים אסטרטגיים שהארגון מציב, הגדרת מדדי מפתח שהארגון מבקש להשיג בעתיד.

3. יכולת כוח אדם ויתרונות תחרותיים. המשימה מבססת את המהות של ערכי החברה. ערכים אלה כוללים ידע ומיומנויות מיוחדות.

4. מעגל השפעה. המשימה מזהה קבוצות של יחידים וארגונים, ששיתוף הפעולה איתן תורם לפיתוח הארגון.

5. עיקר פעילות הארגון.

6. היתרונות התחרותיים העיקריים שהארגון מתכנן להשיג בעתיד. כמו כן, יש לזהות את החסרונות העיקריים שמתוכננים לבטל מלכתחילה.

משימות שמשימת הארגון תורמת להן.

1. הביעו למה נועד הארגון.

2. קבעו כיצד הארגון שונה מארגונים אחרים הפועלים באותו שוק.

3. לקבוע את הקריטריון להערכת הפעולות המתבצעות בארגון.

4. לתאם את האינטרסים של כל האנשים הקשורים לארגון.

5. לתרום ליצירת אווירה ארגונית נוחה.

יצירת משימה מאפשרת לך לקבוע לשם מה קיים ארגון מסוים. ככלל, המשימה נשארת זהה לאורך כל מחזור החיים של הארגון.

טופס הצהרת משימה: המשימה יכולה להתגבש הן בצורת ביטוי בודד והן בצורת הצהרת מדיניות של ההנהלה הבכירה של הארגון.

השליחות יכולה לשמש כמסמך מייצג להכללה בדוח השנתי של החברה לבעלי המניות וכמסמך מכונן פנים-חברתי.

תכונה: התנאי העיקרי לגיבוש המשימה הוא הבנה וקבלה של אנשי החברה. בהקשר זה, רצוי לערב את עובדי החברה בתהליך פיתוח המשימה.

גורמים שיש לקחת בחשבון בעת ​​יצירת משימה:

- מצב הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון;

- ההיסטוריה של הארגון;

- המשאבים בהם משתמש הארגון להשגת מטרותיו;

- סגנון פעילות קיים;

- מאפיינים ייחודיים של הארגון.

הצהרת משימה ראשונית רעיון המובע במשפט אחד על מה שארגון עושה או רוצה לעשות.

לעיתים קרובות יש מצבים בהם אי אפשר לגבש את ייעוד הארגון. הדבר מעיד על כך שהמיזם אינו מאוזן, אין לו מטרות משותפות בתוך הארגון, האינטרסים של קבוצות שונות אינם קשורים זה בזה, הארגון לא זיהה תחומי עדיפות לפיתוח. מצב זה מתרחש לרוב אם ישנן מספר חטיבות בחברה הפועלות בכיוונים שונים ואין להן מטרות ויעדים מוגדרים בבירור, כמו גם חוסר עקביות בעבודה של אנשי הארגון.

45. סביבה פנימית של הארגון

סביבה פנימית - מכלול מאפיינים של הארגון והנושאים הפנימיים שלו (חוזקות, חולשות של מרכיביו והקשרים ביניהם) המשפיעים על מעמדה וסיכויי החברה.

מרכיבי הסביבה הפנימית: משימות ומבנה הארגון, ייעוד, אסטרטגיה, יעדים, חלוקת תפקידים, משאבים, הון אינטלקטואלי, סגנון ניהול, ערכים, תרבות הארגון.

ניתוח הסביבה הפנימית היא הערכה מתודולוגית של ארגון שנועדה לזהות את החוזקות והחולשות האסטרטגיות שלו, כולל חמישה מרכיבים עיקריים.

1. שיווק. כאשר בוחנים פעילות שיווקית, יש לשים לב לנקודות העיקריות הבאות:

- סטטיסטיקה דמוגרפית בשוק;

- נתח השוק שתפס הארגון;

- מגוון ואיכות מגוון המוצרים;

- מכירה יעילה של מוצרים;

- מחקר ופיתוח שוק;

- תחרותיות של הארגון;

- שירות לקוחות לפני המכירה ואחרי המכירה;

- פרסום וקידום מוצרים.

2. כספים / חשבונאות. ניתוח המצב הפיננסי כולל ביקורת פיננסית של החברה, בוחן את תהליך הפעלת הבקרה הפיננסית של הארגון. יש לשים לב האם הארגון משתמש בכספים משלו או בלווים, מהו הרווח המאזני שלו, האם יש פיגור בתגמול העובדים. ניתוח מפורט של המצב הפיננסי עוזר לזהות חולשות פנימיות קיימות ופוטנציאליות בארגון, וכן את מיקומו של הארגון בהשוואה לחברות מתחרות.

3. פעולות. מרכיב הכרחי לתפקוד יציב של החברה בשוק הוא ניתוח מתמיד של ניהול הפעילות המתבצעת בחברה. יש צורך לשקול את התכונות הטכנולוגיות והארגוניות של תהליך זה.

4. משאבי אנוש. צוות הארגון הוא אחד המרכיבים החשובים של הסביבה הפנימית. בעת ניתוחו, יש לקחת בחשבון את רמת הכשירות והכישורים המקצועיים הן של ההנהלה והן של העובדים הרגילים, וכן לשקול את סגנון המנהיגות הקיים בארגון. בנוסף, יש לקחת בחשבון את הערכת הפעילות של אנשי הארגון וכן את השתתפותם בניהול ובקבלת החלטות. לאחר מכן יש לזהות חולשות ולנקוט פעולות תיקון מתאימות.

5. תרבות ותדמית החברה. תרבות הארגון כוללת את המנהגים, המידות, הציפיות בארגון והאווירה השולטת בו. תדמית החברה, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו, היא הרושם שהיא יוצרת בעזרת עובדים, לקוחות ודעת הקהל בכלל. הרושם הזה מעודד לקוחות לקנות מוצרים מחברות עם תדמית חיובית. המשימה של העובדים היא לשמור כל הזמן על התדמית הזו. לשם כך על הנהלת החברה להעביר לעובדים את הייעוד והמטרות של פעילות החברה ולהסביר את חשיבותן ומשמעותן וכן לקבוע מערך פעולות להשגת המשימות המוטלות על העובדים.

46. ​​סביבה חיצונית של הארגון

כל ארגון ממוקם ופועל בסביבה החיצונית, המהווה את מקור המשאבים לארגון. בתורו, הארגון עצמו מכוון את תוצאות פעילותו לסביבה החיצונית. הארגון והסביבה החיצונית נמצאים בקשר ואינטראקציה מתמדת.

גורמים חיצוניים משפיעים על כל המרכיבים והתהליכים בארגונים. ניתן לחלק אותם לשתי קבוצות: גורמים של הסביבה החיצונית הכללית (גורמי מאקרו-סביבה) וגורמים של הסביבה הישירה (העסקית) של ארגונים.

גורמים מאקרו-סביבתיים היוצרים את התנאים לסביבה בה נמצא הארגון:

1) כַּלְכָּלִי, אפיון מצב כלכלת המדינה (ערך התמ"ג, שיעורי האינפלציה, אבטלה, משאבי טבע, אקלים, רמת ההשכלה של כוח העבודה, ערך השכר);

2) משפטי, מערכת חוקים ותקנות אחרות הקובעות נורמות משפטיות ואת מסגרת היחסים, כמו גם יישומם המעשי (מאפשר לך לקבוע את הגבולות המותרים של פעולות ויחסים עם נושאים אחרים);

3) פּוֹלִיטִי, קביעת כיוון ודרכי ההתפתחות של החברה (האידיאולוגיה הפוליטית השלטת, יציבות השלטון, עוצמת האופוזיציה);

4) תופעות ותהליכים חברתיים (יחס האנשים לעבודה ולאיכות חיים, ערכים, מסורות ומאפיינים לאומיים, המבנה הדמוגרפי של החברה, רמת ההשכלה);

5) טֶכנוֹלוֹגִי, נקבע על ידי התפתחות הקידמה המדעית והטכנולוגית (פיתוחים מדעיים וטכניים, חידושים, מודרניזציה של הייצור).

מידת ההשפעה של גורמים בודדים על ארגונים שונים אינה שוות ערך (בשל גודל הארגונים, מיקום גיאוגרפי, השתייכות לתעשייה), ולכן יש צורך לדרג את הגורמים לפי מידת השפעתם על הארגון ולבצע מעקב מתאים. שלהם.

גורמים בסביבה הקרובה של הארגון:

1) קונים. לימוד הקונים מאפשר לארגון לברר איזה מוצר, באיזה נפח, יהיה הכי מבוקש, כמה רחב מעגל הקונים והאם ניתן להרחיב את הייצור והשיווק של מוצרים, את התחרותיות של המוצרים;

2) ספקים. לימוד הפעילות והפוטנציאל של הספקים מאפשר לארגון להבטיח את יעילות עבודתו, להפחית את הסבירות לתלות בספקים חסרי מצפון, להבטיח את רמת העלות ואיכות המוצר הנדרשת;

3) מתחרים. איתם הארגון נלחם על משאבים, שווקים. חשוב לקחת בחשבון את ההצלחה הן של מתחרים פנים-ענפים והן של מתחרים המייצרים מוצרים חלופיים. ארגון יכול להבטיח את צמיחת התחרותיות שלו על ידי העמקת התמחות, הפחתת עלויות, שימוש בתכונות של מוצרים וייצור וכו';

4) שוק העבודה מעמיד לרשות הארגון כוח אדם בעל ההתמחות וההסמכה הדרושים, רמת השכלה וכו'.

גורמים סביבתיים מאופיינים במורכבות ודינמיות.

מורכבות הסביבה החיצונית נקבעת לפי כמה גורמים משפיעים על תפקוד הארגון ועד כמה גורמים אלו דומים זה לזה.

הדינמיות של הסביבה החיצונית מתאפיינת במהירות שבה משתנים הגורמים המשפיעים על תפקוד הארגון.

47. החלטת ההנהלה ותכונותיה

החלטת הנהלה זוהי בחירה מודעת בין אפשרויות זמינות וחלופות של דרך פעולה המגשרת על הפער בין המצב הרצוי בהווה לעתיד של הארגון. זהו סוג של עבודה ניהולית, מערך של פעולות ניהוליות הקשורות זו בזו, תכליתיות ועקביות מבחינה לוגית, המבטיחות ביצוע משימות ניהוליות.

קבלת החלטות ניהוליות הארגון מאופיין כ:

- פעילות מודעת ותכליתית המתבצעת על ידי אדם;

- התנהגות המבוססת על עובדות ואוריינטציות ערכיות;

- תהליך האינטראקציה בין חברי הארגון;

- בחירת חלופות במסגרת המצב החברתי והפוליטי של הסביבה הארגונית;

- חלק מתהליך הניהול הכולל;

- חלק בלתי נמנע מעבודתו היומיומית של מנהל;

- חיוני לביצוע כל שאר תפקידי הניהול.

כאשר מקבלים כל החלטה, יש שלוש נקודות: אינטואיציה, שיפוט ורציונליות.

החלטה ארגונית היא בחירה שמנהיג חייב לעשות כדי למלא את אחריות התפקיד. מטרת החלטה ארגונית היא להבטיח תנועה לקראת המשימות שהוגדרו לארגון. ניתן לחלק החלטות ארגוניות לשתי קבוצות: מתוכנתות ולא מתוכנתות.

В פתרון מתוכנת מספר החלופות האפשריות מוגבל, הבחירה חייבת להיעשות במסגרת ההנחיות שנתן הארגון.

החלטות לא מתוכנתות - אלו החלטות הדורשות מצבים חדשים במידה מסוימת; הם אינם בנויים פנימיים או קשורים לגורמים לא ידועים.

פתרונות אינטואיטיביים היא בחירה שנעשתה רק על בסיס התחושה שהיא נכונה. ככלל, האינטואיציה מחמירה יחד עם רכישת הניסיון. החלטות מבוססות שיפוט דומות במובנים רבים להחלטות אינטואיטיביות, אך הן מבוססות לא רק על אינטואיציה, אלא גם על ידע וניסיון מצטבר.

החלטות רציונליות מבוסס על חקר החוקים הכלכליים של תפקוד יחסי השוק, חוקי הארגון; על יישום גישות מדעיות בניתוח, חיזוי והצדקה כלכלית של החלטות ניהול.

מכיוון שהחלטות מתקבלות על ידי אנשים, האופי שלהם משקף את אישיותו של המנהל. בהקשר זה נבדלות החלטות מאוזנות, אימפולסיביות, אינרטיות, מסוכנות וזהירות.

מחברים החלטות אימפולסיביות הם מייצרים בקלות מגוון רחב של רעיונות בכמויות בלתי מוגבלות, אך אינם מסוגלים לאמת, להעריך, לחדד אותם כראוי.

פתרונות אינרטיים הם תוצאה של חיפוש מדוקדק. בהם, פעילויות בקרה ועידון גוברים על יצירת הרעיונות, ולכן הם אינם מקוריים.

החלטות מסוכנות נבדלים מאלה האימפולסיביים בכך שמחבריהם אינם זקוקים לביסוס יסודי של השערותיהם.

החלטות זהירות מאופיינים ביסודיות הערכת המנהל של כל האפשרויות, גישה סופר-קריטית לעסקים.

48. סיסטמטיזציה של החלטות ההנהלה

הרגע המכונן של שיטתיות של החלטות ניהול הם התנאים בהם מתקבלת ההחלטה, לעניין זה, כל ההחלטות מחולקות ל:

- החלטות שהתקבלו בתנאים של ודאות כאשר המנהל בטוח בתוצאות של כל אחת מהחלופות;

- החלטות שהתקבלו בסביבת סיכון (אי ודאות), כאן המנהל יכול לקבוע את ההסתברות להצלחה עבור כל חלופה.

בהתאם לתחום הפעילות, ישנם:

- החלטות כלכליות מענה על השאלות: מה לייצר, באילו כמויות, מהי רמת עלויות הייצור שתהיה אופטימלית, אילו תועלת תביא הייצור למשקיע ולחברה כולה;

- אִרְגוּנִי לענות על השאלות: היכן לאתר גיאוגרפית את הייצור, אילו הנחות יידרשו לכך, מה יהיה הצורך בכוח אדם;

- טֶכנִי לפתור את הבעיה של בחירת טכנולוגיית ייצור, ציוד טכני של יחידות ייצור ושיפורם;

- תקשורתי כרוכים בצעדים לביסוס, שימור ושיפור יחסי הארגון עם נושאי הסביבה החיצונית. לפי תאריך תפוגה ההשלכות של ההחלטה הן לטווח ארוך, לטווח הבינוני ולטווח הקצר.

בהתבסס על ההשפעה על סיכויי פיתוח להבחין: החלטות ניהוליות מבצעיות, טקטיות ואסטרטגיות.

לפי תדירות האימוץ מבחינים חד-פעמיים (אקראי) וחוזרים על עצמם.

לפי רוחב הכיסוי - החלטות ניהוליות כלליות (הנוגעות לכלל העובדים) ובעלי התמחות גבוהה.

לפי פונקציה להקצות ארגונית, תיאום, ויסות, הפעלה ובקרה.

על פי צורת ההכנה, מבדילים החלטות אישיות, קבוצתיות וקולקטיביות. בעת קבלת החלטות פרטניות, רוב ההחלטות בארגון מתקבלות ברמת הניהול הגבוהה ביותר.

בגישה קבוצתית וקולקטיבית, החלטות ההנהלה מתקבלות במשותף עם העובדים ומואצלות לדרגי ההנהלה.

לפי רמת קושי: פתרונות פשוטים ומורכבים.

לפי חומרת תקנון:

- קווי מתאר, המציינים רק בקירוב את תכנית הפעולה של הכפופים ומעניקים להם מרחב רחב לבחירת טכניקות ושיטות ליישומם;

- מובנים מרמזים על רגולציה קפדנית של פעולות הכפופים, והיוזמה יכולה להתבטא רק בעת פתרון בעיות משניות;

- אלגוריתמי מסדיר בצורה נוקשה ביותר את הפעילויות של הכפופים ומוציא למעשה את היוזמה.

לפי הנחיית החלטות ההנהלה אובייקטים, הם מחולקים לפתרונות חיצוניים ופנימיים. עם זאת, ההחלטה הניהולית אינה יכולה לשנות את גורמי הסביבה החיצונית. החלטת הנהלה חיצונית נועדה לתקן את הקשרים של הארגון עם העולם החיצון למען מימוש הייעוד או השגת מטרות הארגון.

לפי מידת הייחודיות כל החלטות ההנהלה מתחלקות להחלטות שגרתיות (לא יצירתיות) וייחודיות (יצירתיות).

לפי שיטת הפורמליזציה וההצגה החלטות ניהול יכולות להיות בצורה של מסמך טקסט, מודל גרפי או מתמטי.

החלטות הניהול שפותחו מועברות למבצעים ולבעלי העניין בדרך של שידור החלטות ניהול בעל פה, בכתב ואלקטרוני.

49. גורמים המשפיעים על קבלת החלטות ניהולית

לקבל החלטות ניהוליות מושפע מקבוצות הגורמים הבאות.

1. קטגוריה בעיה שנפתרת:

- בעיות סטנדרטיות, הפתרון שלו דורש הקפדה על סטנדרטים מסוימים. את התפקיד העיקרי צריך לשחק על ידי כישורים ויכולות;

- בעיות אופייניות נפתרים על בסיס קבוצה של כללים ספציפיים, שנקבעו מראש, במהלך הפתרון יש צורך לבחור קבוצת כללים ספציפית, לרוב קבוצת הכללים היחידה מהקבוצה הקיימת המאפשרת לך להצליח;

- בעיות היוריסטיות בעת פתרון שאתה צריך למצוא איפשהו, או לנסח את הכללים לפתרון אותם בעצמך עם השימוש הבא שלהם.

2. תנאי שימוש:

- כמעט יציב, או תנאים נוחים - לא מתעוררים מצבים בלתי צפויים לפני המומחה, הוא נשאר בסביבה רגועה רגילה;

- קיצוני, כלומר תנאים שבהם נדרש מומחה להראות את כל תכונותיו, והם ישמשו לשפוט את התאמתו המקצועית;

- מַשׁבֵּר תנאים, כלומר כאשר נוצרים מצבים בלתי צפויים שמובילים או עלולים להוביל לשיבוש מדדי ביצועים רגילים (המובילים לתאונות, קטסטרופות ותופעות דומות).

3. מספיק מידע ראשוני:

- אם המידע הראשוני אינו מספיק, יש צורך למצוא או לסנתז את המידע הראשוני שישיג את המטרה הרצויה;

- כמות מספקת של מידע ראשוני;

- עם כמות מופרזת של מידע ראשוני, מומחה צריך להיות מסוגל לזהות רק את המידע הדרוש ולהשתמש רק בו.

4. מהימנות המידע הראשוני:

- לא אמין בעליל, לא תואם את תנאי המשימה, לזהות את חוסר האמינות שלה לא קשה;

- פסאודו אמין, התואם לתנאי הבעיה, אך מכיל מידע כזה שאינו מאפשר קבלת פתרון נכון של הבעיה המקורית;

- אמין לחלוטין מתאים לתנאי הבעיה ומאפשר לקבל את הפתרון הנכון של הבעיה המקורית.

5. היקף הבעיה:

- בעיות גלובליות - הפעילות החיונית של אזורים שלמים, כדור הארץ כולו תלוי בפתרון שלהם;

- בעיות מקומיות - פעילות החיים של קבוצה קטנה של אנשים, אדם בודד תלוי בהחלטתם;

- בעיות מיקרו מקומיות - המעשה הספציפי של אדם תלוי בהחלטתו.

6. ציוד טכני:

- נעדר כאשר אין אמצעים טכניים הכרחיים לפתרון הבעיה;

- זמין בנפח לא מספיק לקבלת החלטות בת קיימא ואיכותית;

- זמין בשפע.

ניתן להשלים גורמים אוניברסליים על ידי אחרים בהתאם למטרה, בעיות צצות, תנאים לפתרון שלהם. אלו כוללים:

- השלכות הבעיה (עוצמת הון, יעילות, השפעה על משהו);

- השפעה על הארגון (השלכות ההחלטה);

- דחיפות הבעיה ומגבלות זמן;

- מידת השימוש ביכולות ובזמנו של המנהל;

- תשומת לב לבעיה (מוטיבציה ויכולת של המשתתפים);

- מידת התמיכה בפתרון הבעיה מבחוץ;

- מחזור החיים של הבעיה (האם ניתן לפתור את הבעיה מעצמה או במהלך פתרון בעיות אחרות).

50. מאפיינים עיקריים של החלטות ההנהלה

תחת איכות החלטות ההנהלה מובן כמערכת של פרמטרי החלטה המבטיחים את יישומם המוצלח. כחלק ממאפייני החלטות ההנהלה, נבדלים הבאים:

1) תוֹקֶף כמו הצורך לקחת בחשבון את מכלול הגורמים והתנאים הקשורים לפיתוח פתרון. זהו האיזון המקיף שלה מבחינת זמן, משאבים ויעדים: אם נבחרו יעדים שגויים, השגיאה תופיע במהירות, והתאמות קלות לביצוע. על המבצעים להשתכנע שההחלטה מוצדקת;

2) עמידה בזמנים כמו הצורך להתגבר, לבטל, למתן את הסתירה המתהווה. עדכניות ההחלטה נקבעת על פי השלב שבו היא מתקבלת: כבר בהתחלה, כשהסכסוך רק מתהווה וניתן לבטל אותו ללא הוצאות גדולות; בזמן שהיא הבשילה ורכשה צורות חדות ופתוחות והפסדים ועלויות גדולות כבר בלתי נמנעות, או בשלב שבו לא ניתן לשנות דבר ולא נותר אלא לחשב את ההפסדים ולהעניש את "המתחלפים";

3) פתרון חסכוני - אלו הן תוצאות גבוהות בעלות הנמוכה ביותר, התממשות של תפיסת ניהול מתקדמת בבחירת כיוונים אסטרטגיים, כוחות מניע ותזמון;

4) יְעִילוּת, כלומר, קבלת החלטות צריכה להבטיח באופן מלא ביותר את השגת היעד שהציב הארגון;

5) סְבִירוּת, כלומר, ההחלטה חייבת להיות ריאלית, ולא ניתן לקבל החלטות מופשטות לא מציאותיות. ההחלטה המתקבלת חייבת להתאים לכוחות ולאמצעים של הצוות המבצע אותה. פרמטרים-דרישות נוספים יכולים להיות: עקביות, ספציפיות, זכאות וכו'.

תכונות אלו של החלטות ניהוליות מאפשרות לענות באופן אובייקטיבי על השאלות הבאות:

- מה לעשות (אילו צרכים חדשים של צרכנים צריך לספק או באיזו רמה איכותית יש צורך לספק צרכים ישנים)?

- איך לעשות (איזו טכנולוגיה)?

- עם אילו עלויות ייצור לעשות?

- באיזו כמות ובאיזה מסגרת זמן?

- איפה (מיקום, מתקן ייצור, צוות)?

- למי לשלוח ובאיזה מחיר?

- מה זה ייתן למשקיע ולחברה כולה? תנאים כלכליים אובייקטיביים פיתוח החלטות ניהול באיכות גבוהה הן הבאות:

- ידע של מנהיג, מנהל מגמות אובייקטיביות בפיתוח אובייקט הניהול ויכולת להשתמש בהם לטובת הארגון;

- התמצאות במטרות הכלליות של פיתוח הכלכלה של המדינה, האזור, העיר, ועל בסיס זה, הגדרת המשימות הספציפיות של ארגונם;

- היכולת להגיב בזמן למצב משתנה ולמשימות חדשות שמציב השוק, המדיניות הכלכלית של המדינה, האזור וכו'. לרמת האיכות החלטות ההנהלה מושפעות משתי קבוצות של גורמים:

- גורמים מצביים, הקשורים למודעות לבעיה: הם פועלים לפני קבלת החלטה ומורכבים ביכולת לנסח בעיה, לחזות את ההשלכות;

- גורמים התנהגותיים: סגנון הניהול של הראש, הסביבה הפוליטית והחברתית-כלכלית, נורמות חברתיות ומשפטיות, מניעים ואינטרסים, כישורים ומאפיינים אישיים של הראש.

בהשגת האפקטיביות של החלטות יש תפקיד מיוחד לשיטות הבאת ההחלטות המתקבלות אל המוציא לפועל.

51. שיטת החלטות ניהוליות

תהליך קבלת החלטות היא אחת הנקודות המרכזיות בפעילות הניהול. פתרון בעיות רציונלי אפשרי כאשר מנהיגים פועלים לפי שיטות עבודה מקובלות. הם כוללים שיטה מדעית, המורכב מכך שבאמצעות התבוננות, איסוף וניתוח מידע, מנוסחת השערה לגבי הבעיה עצמה וגישות לפתרונה. השיטה המדעית נותנת אוריינטציה מערכתית, כלומר חושפת את הקשר של בעיה נתונה עם הסביבה החיצונית והמשתנים הפנימיים של הארגון עצמו, המאפשרת לזהות את הגורמים לבעיה ולברר את הבסיס שלה, והיא גם משתמשת מידול מתמטי.

בפועל, זה מיושם גישות מדעיות רבות לפיתוח ואימוץ החלטות ניהוליות:

- בגישה מערכתית כולל חקר אובייקטים כמערכת המורכבת מסביבה חיצונית ומבנה פנימי. המערכת הארגונית והכלכלית נחשבת כאחדות מושא הניהול ויחסיו עם הסביבה החיצונית;

- גישה לוגית לביצוע כל יצירה על בסיס עקרונות ההיגיון הדיאלקטי (אובייקטיביות, מקיפות והיסטוריציזם) וצורני (זהות, אי סתירה, הצדקה מספקת, הדרת השלישי);

- גישה רבייה-אבולוציונית התמקדה בחידוש מתמיד של הייצור של המתקן כדי לענות על הצרכים בעלות נמוכה יותר. כל דגם חדש צריך להיות טוב יותר מזה שהוא מחליף;

- גישה חדשנית התמקד בפיתוח המבוסס על הפעלת חדשנות;

- גישה מורכבת מספק לפיתוח בו-זמנית של היבטים טכניים, סביבתיים, כלכליים, ארגוניים, פסיכולוגיים ואחרים של ניהול בחיבור ביניהם;

- גישת אינטגרציה מכוון לחקר ולחיזוק הקשרים בין תת-מערכות, בין שלבי מחזור החיים של אובייקט השליטה, בין רמות השליטה, בין נושאי השליטה בצורה אופקית;

- גישת סטנדרטיזציה מורכבת בקביעת נורמות, כללים ומאפיינים סטנדרטיים המשותפים לכל מערכת לצורך ניהול;

- גישה שיווקית מספק את הכיוון של תת-מערכת הבקרה לצרכן בפתרון בעיות כלשהן;

- גישה פונקציונלית טמון בעובדה שהצורך נחשב כתוצאה מהפונקציות שיש לבצע כדי לספק את הצרכנים;

- גישה מבנית - זוהי קביעת המשמעות, סדרי העדיפויות בין הגורמים, השיטות, העקרונות במכלולם על מנת לקבוע יחס רציונלי ולהגדיל את תוקף קבלת ההחלטות;

- גישה מצבית מתמקד בעובדה שהתאמתם של פרמטרים ושיטות בקרה שונות נקבעת על פי המצב הספציפי במקום מסוים ובזמן מסוים;

- גישה נורמטיבית הוא לקבוע תקני ניהול לכל תתי המערכות של מערכת הניהול;

- גישת אופטימיזציה מורכב מהמעבר מהערכות איכותניות לכמותיות תוך שימוש בשיטות של חקר תפעול, חישובים הנדסיים, שיטות סטטיסטיות, הערכות מומחים וכו';

- גישה התנהגותית הוא לסייע לעובד ביצירת הזדמנויות משלו לנהל את הארגון;

- גישה עסקית הוא המורכב והמורכב ביותר, כי לכל אחד יש את ההבנה שלו לגבי גישה זו, חינוך וחינוך אינדיבידואלי.

52. שיטות אופטימיזציה ומודלים של פתרונות

ייעול החלטות ההנהלה מתבצעת על בסיס אנליזה, שהיא פירוק השלם לאלמנטים וכינון יחסים ביניהם. שיטות לייעול החלטות ניהוליות:

- שיטת השוואה מאפשר לך להעריך את עבודת הארגון, לקבוע חריגות מאינדיקטורים מתוכננים, לבסס את הסיבות שלהם ולזהות עתודות. השוואה מחייבת הבטחת השוואה של אינדיקטורים השוו;

- ניתוח גורמים - הנוהל לקביעת עוצמת ההשפעה של גורמים על פונקציה או תכונה יעילה על מנת לדרג את הגורמים על מנת לפתח תוכנית של אמצעים ארגוניים וטכניים לשיפור התפקוד;

- שיטת אינדקס הוא משמש בחקר תופעות מורכבות, שהמרכיבים הבודדים שלהן בלתי ניתנים למדידה, ומאפשר פירוק על ידי גורמים של סטיות של האינדיקטור המכלל, מספר הגורמים צריך להיות שווה לשניים, והאינדיקטור המנותח מוצג בתור שלהם. מוצר;

- שיטת איזון כרוך בהשוואה של אינדיקטורים הקשורים זה בזה לפעילות כלכלית על מנת להבהיר ולמדוד את השפעתם ההדדית, לחשב את הרזרבות להגברת יעילות הייצור;

- שיטת החלפת שרשרת מורכב מהשגת מספר ערכים מותאמים של אינדיקטור ההכללה על ידי החלפת הערכים הבסיסיים של גורמי גורמים בערכים בפועל;

- שיטת חיסול מאפשר לך להראות את ההשפעה של גורם אחד על האינדיקטורים הכלליים של ייצור ופעילות כלכלית, לא כולל את ההשפעה של גורמים אחרים;

- ניתוח עלויות פונקציונליות - זוהי שיטה של ​​מחקר שיטתי, המיושמת בהתאם למטרת האובייקט, על מנת להגדיל את ההשפעה המיטיבה ליחידת עלויות הכוללות במשך מחזור החיים של האובייקט;

- שיטות כלכליות ומתמטיות משמשים לבחירת האפשרויות הטובות ביותר הקובעות החלטות כלכליות בתנאים הכלכליים הנוכחיים או המתוכננים. מודל כלכלי ומתמטי הוא תהליך הביטוי של תופעות כלכליות על ידי מודלים מתמטיים. מודל כלכלי הוא ייצוג סכמטי של תופעה או תהליך כלכלי תוך שימוש בהפשטה מדעית, שיקוף של תכונותיו האופייניות. מודלים מתמטיים הם הכלי העיקרי לפתרון בעיות אופטימיזציה של כל פעילות. מודל מתמטי של תופעות ותהליכים מאפשר לקבל מושג ברור על האובייקט הנחקר.

מודלים של החלטות:

- מודל רציונלי כרוך בבחירה בחלופה כזו שתביא תועלת מרבית לארגון;

- המודל של רציונליות מוגבלת מניח שהמנהל ברצונו להיות רציונלי תלוי באפשרויות הקוגניציה, ההרגלים והדעות הקדומות (מגבלה אישית) ובמטרות הארגון (הגבלה ארגונית);

- המודל הפוליטי משקף בדרך כלל את הרצון של חברי הארגון למקסם את האינטרסים האישיים שלהם מלכתחילה. תהליך המודל מחולק לשלושה שלבים:

1) ניתוח הדפוסים הטבועים באובייקט, בתופעה או בתהליך הנחקר, ונתונים אמפיריים על מבנהו ותכונותיו;

2) קביעת שיטות שבהן ניתן לפתור את הבעיה;

3) ניתוח התוצאות שהתקבלו.

הבחירה בחלופה משלימה את תהליך קבלת ההחלטות.

53. תפקידו של שירות השיווק במפעל

שיווק - זה, מצד אחד, פיתוח ויישום של אמצעים להשפעה על שוק הסחורות או השירותים המיוצרים על ידי ארגון זה, ומצד שני, כיוון מחדש של פעילויות הייצור אליו, קביעת היקף ואופי הייצור. מכירות.

שיווק מקל על יצירה ומכירה של מוצר או שירות העונה בצורה הטובה ביותר לצרכי השוק, כמו גם את ההשפעה על הצרכן, הביקוש והשוק על מנת לייעל את כמות הרווח.

תפקידו של שירות השיווק בארגון מתבטא בתפקידיו:

- אנליטי, המורכב בחקר השוק, המבנה שלו, אשר נוצר על ידי קבלנים, מתחרים, מתווכים, כמו גם המצב הכללי (פנימי וחיצוני) של החברה;

- ייצור, הכולל פיתוח מוצרים חדשים, ניהול איכות ותחרותיות של מוצרים מוגמרים;

- שיווק, ארגון "מוביל" של מערכת הפצת מוצרים, שירות, מדיניות מחירים;

- ניהול הקשור לתכנון, ארגון, בקרה על פעילות שיווקית, שנועד להקים, לחזק ולקיים קשרים מועילים הדדיים עם מתווכים וקונים.

מבנה ומספר שירות השיווק במיזם נקבעים על פי גורמים כמו גודל ההכנסה הנקית של המיזם, היקף ומורכבות המוצרים המיוצרים ומספר השווקים.

משימות שירות השיווק של המיזם: 1) בעת גיבוש אסטרטגיית השוק של הארגון:

- ניתוח ותחזית של תנאי השוק, גורמים של יתרון תחרותי של הארגון; איכות ועוצמת המשאבים של מוצרים דומים של מתחרים, רמתם הארגונית והטכנית;

- ניתוח הקשרים של הארגון עם הסביבה החיצונית;

- חיזוי מחזורי העתקה של סחורות החברה, מחירים ותחרותיות של סחורות עתידיות וכו';

2) בתהליך יישום הקונספט השיווקי:

- תיאום מבנה ותכולת מערכת הניהול של הארגון;

- השתתפות בתכנון ופיתוח המבנה הארגוני והייצור, התקנות ותיאורי התפקיד של הארגון;

- בקרת שיווק פלט;

- ניתוח פעילות לא כלכלית;

- תיאום מחירים, חוזים והסכמים וכו';

3) בעת ארגון פרסום מוצרים וקידום מכירות:

- הגדרת מטרות, שיטות, כללים ואמצעי פרסום;

- ארגון העבודה של משרדי פרסום ושירותים; קידום מכירות סחורות וגידול ברווחים וכו'.

4) בתהליך מתן מחקר שיווקי:

- פיתוח ושיפור מבנה שירות השיווק של הארגון;

- תמיכה במידע ויצירת מסגרת רגולטורית למחקר שיווקי;

- איוש מחקר;

- אספקת אמצעים טכניים;

- הבטחת תקשורת פנימית וחיצונית של שירות השיווק של הארגון.

שיווק הוא תנאי המבטיח את מימוש המטרות והייעוד של הארגון. יעדי השיווק הינם דינאמיים ונתונים להתאמה בהתאם לשלבי הניהול, לרבות ניהול אנטי-משברים, לשינויים בביקוש בשוק, במחירים, בתהליכים אינפלציוניים ואחרים.

מידע שיווקי והמלצות שיווקיות נחשבים כמידע בסיסי לקבלת החלטות ניהוליות שמטרתן פיתוח, ייצוב או התגברות של ארגון ממשבר.

54. מושגי ניהול שיווק

החוקר האמריקאי פ. קוטלר מזהה חמישה מושגים ניהול שיווקי.

1. קונספט לשיפור ייצור: הצרכנים יהיו יותר סימפטיים לסחורות זמינות ובמחיר סביר. זה דורש מאמצים לשפר את הטכניקה, הטכנולוגיה והארגון של הייצור וההפצה שלהם, כדי להפחית עלויות. גישה זו מתאימה אם הביקוש עולה על ההיצע ויש הזדמנויות אמיתיות להוזיל עלויות.

2. קונספט פיתוח מוצר: הצרכנים יעדיפו מוצרים באיכות הגבוהה ביותר עם ביצועים ומאפיינים טובים יותר.

הרעיון של מוצר הוא מערכת של רעיונות בסיסיים של היצרן לגבי המוצר שנוצר והזדמנויות השוק שלו. מוצר כזה עשוי להיות חידוש שהצרכן מחשיב כמשמעותי, או שינוי של מוצר קיים.

תהליך ניהול המוצר כולל קבלת החלטה לגבי הקונספט, שם המותג, האריזה, רמת השירות, המבחר, פעולות החברה בכל שלב במחזור החיים שלה.

3. הרעיון של הגברת המאמצים המסחריים, המהות שלה היא שהצרכנים לא ירכשו סחורה בכמות מספקת ללא פרסום אקטיבי ותמריצים נוספים מהמוכרים.

פרסומת - צורת תקשורת המשרתת את השוק ומעוררת ביקוש וקידום מוצרים לצרכן על ידי הסברה על מאפייני הצרכן ואיכות המוצר. תפקידו העיקרי של הפרסום הוא ליצור ולשמור על קשר תקשורתי גמיש ואמין בין היצרן לצרכן. ניתן להתייחס לפרסום כאמצעי ניהול המבטיח פיתוח קשרי ייצור ושוק.

קידום מכירות הוא מכלול של אמצעים להשפעה על הצרכן על מנת "לדחוף" אותו לקנות, ועל היצרן על מנת לעורר מכירות (הורדת מחיר; אשראי בתנאים מועדפים; בונוסים, סחורה חינם בנוסף לרכישה; מתנות לדוגמה; דוגמאות, טעימות, תחרויות, הגרלות).

4. רעיון שיווקי, לפיו המפתח להשגת מטרות הארגון הוא זיהוי נכון של הצרכים והדרישות של שווקי היעד והבטחת מענה שלהם בצורה יעילה ופרודוקטיבית יותר מהמתחרים. מושג זה נובע מצרכי הצרכנים ומריבונותם.

קביעת הצרכים והדרישות של הצרכנים מתבצעת על בסיס העקרונות:

- התחשבות בגורמים החברתיים של הצרכנים (לאום, מין, גיל, מצב משפחתי, תרבות, השתייכות לקבוצה חברתית מסוימת);

- התחשבות בגורמים כלכליים (רמת הכנסה, אפשרות ותנאים לקבלת הלוואה, רמת הצריכה, הטבות);

- תוך התחשבות בגורמים גיאוגרפיים (מיקום, מאפייני אקלים);

- פסיכולוגית, שהשפעתה תלויה במידה רבה בגיל ובמין (יחס לחדש, פרסום, בריאות וכו');

- התחשבות במניעי צרכנים (מחיר, איכות, שירות, מותג).

5. מושג השיווק החברתי והמוסרי, המשלים את הוראות התפיסה הקודמת בתנאים כמו שימור וחיזוק בו-זמנית של רווחתו של כל צרכן ושל החברה כולה.

55. יחסי שיווק וניהול

העיקרון העיקרי של השיווק - התמצאות לצרכן וצרכיו, היווצרותם ושביעות רצון מירבית. יישום עיקרון זה בכל תחומי הייצור והפעילות הכלכלית מתבצע באמצעות ניהול, שתפקידיו העיקריים הם: קביעת יעדים, תכנון, ארגון, הנעה ובקרה. המטרה העיקרית של השיווק - לקבוע את כמות הביקוש למוצר מסוים, המתבטאת בהיקף המכירות ונתח השוק שלו, ולקדם את השגתו באמצעות שיווק.

המטרה העיקרית של הניהול - להבטיח את הפיתוח בר-קיימא של הארגון בהשגת משימתו ויעדיו על ידי שימוש באמצעי ההשפעה על אנשים הטבועים בניהול לצורך האינטראקציה שלהם בייצור משותף ובפעילויות כלכליות.

בחקר הארגון כמערכת סוציו-אקונומית אינטגרלית הקשר בין שיווק וניהול נחשב כחלק מהמכלול. יחד עם זאת, שיווק יכול להוות מערכת ניהול לארגון פונקציונלי עצמאי – מרכז שיווק, סוכנות, ארגון מייעץ.

פונקציות שיווק מורכבים בלימוד ובגיבוש באמצעותו תנאים ארגוניים וכלכליים ליישום תהליכי רבייה, הבטחת המשכיותם, הפחתת עלויות ורמת יעילות מספקת לפיתוח הארגון.

כל זה מאפשר לנו להתייחס לשיווק כתנאי חשוב וכעתודה משמעותית לניהול אנטי משברים. בניהול אנטי משבר בשלב מציאת הדרכים לצאת מהמשבר הכלכלי, אופיים המורכב של האמצעים והשיטות המשמשים בתהליך השיווק לזיהוי הזדמנויות השוק של הארגון, נקודות החוזק והחולשה שלו, וכן ניתוח מקיף של מקיף מידע על הדינמיקה של תהליכים סוציו-אקונומיים, חיוני. השימוש בתמהיל השיווקי ביחס למוצר ושוק ספציפי, כמו גם פיתוח אפשרויות לאינטראקציה ביניהם, מאפשרים לברר את הזדמנויות השיווק של הארגון וסכנות השוק כמידע בסיסי לפיתוח מטרות ואסטרטגיות לארגון. התנהגות בשוק.

פיתוח מדיניות נגד משבר, מנהל השיווק מסתמך על הגורמים הפנימיים של הארגון: ייצור ומאפיינים טכנולוגיים; פוטנציאל משאבים; אופי האווירה הפנימית; רמת הפיתוח של רכיבי ניהול; חיזוי; תִכנוּן; תמיכה במידע; הנעת הצוות; תהליכים של ריכוזיות וביזור וכו' שיווק וניהול יש אופי בינלאומי, במקביל, תפקידו של השיווק גובר עם כניסתה הנרחבת של טכנולוגיית המידע. התחרות כוללת לא רק סחורות והטכנולוגיות שלהן, אלא גם סוגי ניהול ומרכיביה: מערכות תכנון, פרסום, טכנולוגיית מידע, מערכות תקשורת, מוטיבציה, גירוי ומקצועיות של כוח אדם.

נכון לעכשיו, הרעיון השיווקי משמש יותר חברות גדולות, כמו גם יצרנים של מוצרי צריכה. ארגונים יוצרים מחלקות שיווק או מציגים את תפקיד מנהל השיווק; לבנות תוכניות שיווק ולבצע סוגים מסוימים של מחקר.

56. איכות ותחרותיות של מוצרים

תַחֲרוּתִי הוא מוצר שמכלול המאפיינים הצרכניים והעלות שלו מבטיח את הצלחתו המסחרית.

רמת איכות המוצר - המאפיין החשוב ביותר של התחרותיות שלו. לעתים קרובות יש סימן שוויון בין התחרותיות של המוצר לאיכותו.

קיים קשר הדוק בין המושגים "איכות" ו"תחרותיות". הם משרתים להעריך את התוצאות של עבודה ספציפית ואת התועלת החברתית שלה. המשותף להם הוא שהם מוגדרים באמצעות סט של מאפייני המוצר ומייצגים מאפיינים דינמיים המשתנים עם התפתחות הצרכים החברתיים וההתקדמות הטכנולוגית. אולם, למרות הקשר הקרוב, אי אפשר להשוות לחלוטין את המושגים "תחרותיות" ו"איכות".

איכות - סט של מאפיינים ומאפיינים של מוצר או אובייקט אחר המקנים לו את היכולת לספק צרכים מותנים או משתמעים.

מוצרים - הוא קבוצה של מאפיינים שימושיים של תוצר העבודה, מה שהופך את המוצר הזה למושא צריכה. בנוכחות צורך תחרותי מוגדר בקפדנות, כל פריט צריכה מתאפיין לא רק ביכולת לספק אותו, אלא גם במידת התועלת.

התחרותיות של מוצר, בניגוד לאיכותו, נקבעת על ידי מכלול המאפיינים הספציפיים בלבד שיש בהם עניין (תועלת) ללא ספק עבור קונה נתון ומבטיחים את סיפוקו של כל צורך, ומאפיינים אחרים אינם נלקחים בחשבון. . כל המאפיינים של המוצר החורגים מאינטרסים אלה נחשבים בהערכת התחרותיות כלא קשורים אליו בתנאים התחרותיים הנתונים.

מנקודת מבט איכותית רק סחורות הומוגניות מושוות, מה שמצמצם משמעותית את היקף סיווג הסחורות מנקודת המבט של הערכת התחרותיות, כאשר צורך ספציפי נלקח כבסיס להשוואה. יחד עם זאת, אפשר גם השוואה בין סחורות הטרוגניות, שכן הן רק דרכים שונות לסיפוק אותו צורך.

ההבדל הבא בין האיכות והתחרותיות של מוצר הוא שלהם הבדל קטגורי. תחרותיות המוצר היא קטגוריית שוק חשובה. איכות היא קטגוריה הטבועה לא רק בכלכלת שוק. לכן, התחרותיות של הסחורה דינמית יותר וניתנת לשינוי. עם חוסר השונות של המאפיינים האיכותיים של המוצר, התחרותיות שלו יכולה להשתנות על פני טווח רחב למדי בהשפעת שינויים בשוק, פעולות של מתחרים-יצרנים ומוצרים מתחרים, תנודות מחירים, השפעת הפרסום וגורמים חיצוניים אחרים.

בניגוד לאיכות, רמת התחרותיות של המוצר, לצד הפרמטרים החושפים את הערך הצרכני הישיר של המוצר בהשוואה למתחריו, נקבעת גם על פי מאפיינים חיצוניים למוצר שאינם נקבעים על פי תכונותיו: זמן אספקה; איכות השירות, הפרסום; עלייה (ירידה) ברמת התחרותיות של מוצרים מתחרים, שינוי ביחס בין היצע וביקוש, תנאים פיננסיים וכו'.

57. מושג התמחור

המחירים קובעים את מבנה הייצור, יש השפעה מכרעת על תנועת זרימות החומר, התפלגות מסת הסחורות ורמת הרווחה של האוכלוסייה.

מטרות פעילות הניהול בתחום התמחור הם:

1) יצירת מדיניות תמחור, שיכולה להכיל שלושה קווים מנחים:

- הרחבת המכירות ונתח השוק;

- מקסום רווחים ותזרים מזומנים מהיר;

- שמירה על העמדה הקיימת בשוק;

2) קביעה או שינוי של רמת המחירים עבור מוצרים מיוצרים וחידושים;

3) נוהל החלת קצבאות והנחות וכו'. כיוון מדיניות התמחור ל"מכירות" באמצעות אסטרטגיית חדירה המבוססת על מחירים נמוכים. זה מאפשר לך למשוך לקוחות נוספים ולתפוס נתח שוק משמעותי. גישה זו מוצדקת אם הביקוש אלסטי; אפשריות יתרונות לגודל משמעותיים; קיבולת שוק גדולה; מחירים נמוכים אינם מושכים מתחרים חדשים.

מדיניות תמחור מכוונת רווח מציע שתי אפשרויות.

1. הרצון למקסם את ההכנסה ממכירת יחידת מוצר.

2. רווח ממכירת כל המוצרים. הרווחיות הגבוהה של מכירת יחידה של מוצר נובעת ממכירת מוצרים יוקרתיים יקרים לצרכנים המעוניינים בחידושם ובאיכותם. כך מיושמת האסטרטגיה של "החלקת קרם".

אם מדיניות התמחור מתמקדת בשמירה על מעמדה של החברה, אזי יש צורך להשתמש באסטרטגיה של מחירים מופחתים. ניתן להשתמש בו כל עוד עלויות הייצור מכוסות, ואפילו קצת יותר. מחירים נמוכים מאפשרים ליצור מכירה אמינה בשלבים הראשונים של פיתוח המוצר, לספק רווח יציב לטווח ארוך ולהגביל את יכולת המתחרים.

ניהול מחירים ניתן ליישם באמצעות הקמת היטלים והנחות.

סוגי הנחות: למכירה במזומן; לרכישת משלוחי סחורה גדולים; למכירתו החוזרת על ידי מתווכים; עבור עונתיות; בירידים; למשלוח סחורה ישנה; בתור פרסומת.

המחירים רק לעתים רחוקות יציבים. עליית מחירים מתאימה אם למוצר יש ביקוש רב ואין לו מתחרים רציניים.

להגדלת רווחי החברה עשוי להשתמש באפליית מחירים, כלומר, מכירת סחורות במחירים שונים בהתאם למקום, הזמן והקטגוריות של הקונים.

סוגי מחירים.

1. מחיר שולי למוצר כמקסימום המותר.

2. מחיר שנקבע תחת אסטרטגיית "רחיפה" עבור מותג פופולרי של מוצר חדש.

3. מחיר נקבע בהתאם לאסטרטגיה של היכרות סולידית לשוק. לרוב מחיר זה נמוך ממחיר המתחרים, ללא קשר לרמת האיכות של המוצר החדש.

4. מחירי צעד עבור מוצרים מסדרה פרמטרית אחת בתוך מבחר נתון של מוכר נתון.

5. מחיר מוביל בשוק.

6. יוקרתי, מחיר גבוה מאוד עבור סחורה באיכות גבוהה מאוד.

7. עלות פסיכולוגית.

8. מחירי רכיבים משלימים.

9. מחירים מותאמים בהתחשב ב: עלויות הובלה; מאפיינים גיאוגרפיים ואזוריים של תנאי צריכה; נקודת הבסיס של האספקה ​​הראשונית של הסחורה; הנחות; שינויים בביקוש ובמחירים של המתחרים.

נושאי תמחור אסטרטגיים מוכרעים בדרך כלל בשלב מחקר השיווק.

58. שיטות תמחור בסיסיות

שיטות קביעת מחיר.

1. בהתבסס על העלויות (C) והרווחיות (R) של המוצר:

2. מבוסס על הקמת שולי רווח (Pn), המבטיחים את האיזון של המיזם, בתנאי שעלויות הייצור אופטימליות:

C \uXNUMXd C + יום שני

3. בהתבסס על הערכת מומחים לאיכות המוצר והביקוש לו (בהתחשב בפעולת חוק ההיצע והביקוש):

כאשר n הוא מספר המומחים - מומחים בתחום זה (לפחות 7); - מחיר הסחורה, שנקבע על ידי המומחה i-th.

4. בהתבסס על ניתוח דינמיקת המחירים של המתחרים בהתאם לחוק התחרות ומכירה פרסומית מוקדמת של המוצר שלהם.

5. מבוסס על מכרזים סגורים.

6. שיטות מתמטיות וסטטיסטיות: C = f (Xi), כאשר Xi הוא הפרמטר ה-i של המכפלה.

בעת יישום כל שיטה, חובה ללמוד את השוק, לחזות התפתחות מוצרים מהמתחרים, לחזות את הרמה הארגונית והטכנית של הייצור של החברה לפחות 5 שנים מראש.

שלבי התמחור:

- מחקר שיווקי;

- חיזוי ההתפתחות הארגונית והטכנית של המיזם;

- חישוב עלויות עצמיות ומחיר הגבלה;

- חיזוי מחירים של מתחרים;

- קביעת המחיר למוצר שלך בהתבסס על ההמלצות שתוארו לעיל.

גורמים המשפיעים על שיטות הקביעה: טכני (איכות או השפעה מועילה של המוצר); כלכלי (עלות, אינפלציה, מסים); חברתי (תוצר לנפש, שיעור עוני); פסיכולוגי (ערך, מודעות וכו'); ארגוני (צורה, תנאים, נפח מכירות); פוליטי (הטלה על מנת לכבוש את השוק).

על פי תחום הביטוי, הגורמים מחולקים ל:

- חיצוני: יתרונות תחרותיים מבחינת פרמטרי שוק, גורמי ייצור;

- פנימי: יתרונות תחרותיים של ארגון היצרן בתוך המערכת.

על פי צורת הביטוי של גורמים:

- חידושים (הכנסת פטנט למוצר חדש או טכנולוגיה חדשה, ידע לשיטות ניהול חדשות);

- איחוד וסטנדרטיזציה של האובייקט (הגדלת תוכנית הייצור).

בהתאם לשלב של מחזור החיים:

- שיווק אסטרטגי (אופטימיזציה של חיסכון במשאבים, קביעת סטנדרטים);

- מו"פ (שיפור יכולת הייצור);

- OTPP (שיפור טכנולוגיית הייצור);

- ייצור (הכנסת שיטות סטטיסטיות לבקרת איכות המוצר כדי להפחית את הדחיות);

- תפוצה (שיפור איכות שירות המוצר, הקטנת מחזור מכירת המוצר);

- תפעול (צריכה).

בהתאם למבנה (צורת) השוק: מונופול (יצירת מוצרים מקוריים פטנטים); אוליגופול (שיפור איכות המידע על המוצר); תחרות מונופוליסטית (חיזוי המחירים של המתחרים העיקריים); תחרות טהורה (מושלמת) (מחקר של היצע וביקוש, ניטור שלהם, ניהול תפעולי).

משך הזמן של הגורמים קובע את סוגיהם: אסטרטגי (חידושים, אוטומציה של ייצור); טקטי (שיפור איכות העבודה על שיווק טקטי); תפעולי (יישום אמצעים להפחתת מחירי יחידות, חשבונאות, בקרה ומוטיבציה).

59. הסמכה ותכונותיה

הסמכה של מוצרים - הליך הערכת התאמה, שבאמצעותו ארגון בלתי תלוי ביצרן (מוכר) ובצרכן מאשר בכתב כי המוצרים עומדים בדרישות שנקבעו.

מטרות ההסמכה:

- יצירת תנאים לפעילות של מפעלים, יזמים, כמו גם להשתתפות בשיתוף פעולה מדעי וטכני בינלאומי ובסחר בינלאומי;

- סיוע לצרכנים בבחירה מוסמכת של מוצרים;

- הגנה על הצרכן מפני חוסר הגינות של היצרן;

- בקרה על בטיחות המוצר עבור הסביבה, החיים והבריאות;

- אישור מדדי איכות המוצר שהוצהרו על ידי היצרן וכו'.

הסמכה קשורה לפעולתו של צד שלישי, שהוא אדם או גוף המוכרים כבלתי תלויים בגורמים המעורבים בסוגיה הנידונה.

פעילות הערכת ההתאמה מתבצעת כהלכה, מה שמעיד על קיומה של מערכת אישורים קפדנית עם כללים, נהלים וניהול מסוימים.

מרחיב באופן משמעותי את היקף אישור ההתאמה. כיום כפופים לה מוצרים, תהליכים ושירותים, לרבות תהליכי ניהול איכות בארגונים ובכוח אדם.

הסמכה יכולה להיות חובה או וולונטרית. אישור חובה הוא אמצעי לבקרת בטיחות המוצר.

הסמכה מרצון עוזרת להגביר את התחרותיות של המוצרים.

הארגון הבינלאומי לתקינה מגדיר שמונה תוכניות הסמכה צד שלישי:

1) בדיקת דגימת מוצר (במעבדת בדיקה או מרכז עצמאיים);

2) בדיקת מדגם מוצר עם בקרה לאחר מכן על בסיס פיקוח על דגימות מוצרים ארגוניים שנרכשו בשוק הפתוח (בקרה ארוכת טווח, בדיקה סלקטיבית של מוצרים בתהליך מכירה);

3) בדיקת מדגם מוצר עם בקרה לאחר מכן על בסיס פיקוח על דגימות ארגוניות, בקרה בשלב הייצור (המשמשת אם יש קשר ישיר בין היצרן לצרכן ללא שירותי ארגוני מסחר ומתווכים);

4) בדיקת דגימת מוצר עם בקרה לאחר מכן על בסיס פיקוח על דגימות שנרכשו בשוק הפתוח והתקבלו מהמיזם (בשילוב מודל ההסמכה השני והשלישי);

5) בדיקת דגימת מוצר והערכת ניהול איכות המפעל עם בקרה לאחר מכן המבוססת על פיקוח על ניהול איכות המפעל ובדיקת דגימות המתקבלות מהמפעל ומהשוק הפתוח (הצורך ביצירת מערכת בקרת איכות במפעל על מנת להפחית פגמים);

6) רק הערכה של ניהול איכות המפעל;

7) אימות קבוצות מוצרים (בדיקות מקיפות במעבדות עצמאיות). כל הפרמטרים התפעוליים נבדקים תוך התחשבות בבטיחות, ארגונומיה, השפעה סביבתית. בקרת המוצר היא סלקטיבית;

8) 100% שליטה.

60. פסיכולוגיה של ניהול

פסיכולוגיה של ניהול בוחן את מערכות היחסים ההיררכיות של עובדים בארגון, כמו גם את התנאים לייעול מערכות יחסים אלו על מנת להגביר את פריון העבודה, התפתחות אישית של עובדים וקולקטיבים בעבודה.

גורמים פסיכולוגיים כוללים:

- אקלים מוסרי ופסיכולוגי בצוות;

- לכידות עובדים;

- תאימות פסיכולוגית של אנשים בצוות;

- רמת הלחץ הפסיכולוגי של הצוות על חבריו, מידת הקונפורמיות.

על היווצרות אקלים מוסרי ופסיכולוגי נסיבות ומניעים רבים של פעילותם של אנשים משפיעים (יעדים שלמענם נוצר ופועל צוות זה; דרכים ואמצעים להשגת מטרות; נורמות וכללי מערכות יחסים מקובלים; חלוקה הוגנת של עבודה וחובות וכו'). חשוב ליצירת אקלים פסיכולוגי נוח בצוות הוא סגנון מנהיגות.

צוות מתגייס מהר יותר, שבו המנהיג נמרץ, מכוון, יודע להשפיע על אנשים כך שהם יתכנסו. אפילו יותר טוב, אם המנהל הפך למנהיג הצוות, הם הולכים אחריו, מאמינים לו, מחקים אותו, מתאחדים סביבו ואת הרעיונות שלו. בניהול חלש התהליך הזה איטי יותר ובעתיד יידרשו מאמצים נוספים לאיחוד הצוות.

תאימות פסיכולוגית עובדים בצוות מושגת בתנאים הבאים:

- תאימות של תווים, סוגי מזג;

- רמה מקצועית גבוהה של כלל העובדים בצוות.

על המנהל:

- להכיר ולהשתמש בנטיותיהם של אנשים, בעמדותיהם ליצירת אמון;

- לחלק את העבודה והאחריות כך שאיש לא יוכל ליהנות מפירות עבודתו של אחר;

- ליצור תנאים לבטיחותם האישית של אנשים;

- לקדם את הופעתה של תחושת סיוע הדדי ותמיכה בעבודה;

- לחסל את הגורמים המביאים לפעילות הרסנית של אנשים;

- לפתח אצל העובדים תחושת אחריות כלפי הצוות על מעשיהם;

- להבטיח הפצת מידע אובייקטיבי;

- ליצור מערכת בקרה על העבודה. רמת לחץ פסיכולוגי של הקולקטיב על חבריו ומידת הקונפורמיזם (דמיון הדעות) תלויה באקלים המוסרי והפסיכולוגי, בלכידות ובהתאמה של העובדים. כאן חשוב להשתמש במכשיר כזה של השפעה פסיכולוגית כמו דעתו של קולקטיב העבודה. מידת הקונפורמיזם תלויה בהרכב הכמותי של הצוות.

בפועל מנהלים משתמשים בשתי שיטות עיקריות לניהול צוות.

1. שיטת דלפי, שמהותה היא שכל עובד עובד על בעיה בנפרד, ותוצאות העבודה מנותחות ומוערכות במשותף, ביחד, ומפותח פתרון אחד לבעיה.

2. שיטת סיעור המוחות – כשיטה ללחץ פסיכולוגי, היא שהניסיון, המקצועיות והיצירתיות של עובדים בודדים משפיעים לטובה על שאר חברי הצוות, פותחים עבורם אפשרות לתנועה והתפתחות.

61. ניהול איכות

E. Deming בשנת 1950 ניסח את ההנחות הבסיסיות הבאות של ניהול איכות.

1. מטרה קבועה - שיפור איכות המוצרים והשירותים. תהליך זה חייב להתבצע באופן רציף ושיטתי. יחד עם זאת, יש צורך להבטיח: הקצאה רציונלית של משאבים, סיפוק צרכים ארוכי טווח, תחרותיות של מוצרים, צמיחה עסקית, תעסוקה ויצירת מקומות עבודה חדשים.

2. אמצו פילוסופיה חדשה. אי אפשר להמשיך לחיות עם המערכת הקיימת של עיכובים, עיכובים, טעויות, חומרים פגומים וחוסר שלמות של כוח העבודה. יש צורך לשנות את סגנון הניהול: לשפר כל הזמן את איכות כל המערכות, התהליכים, הפעילויות בתוך החברה.

3. להפסיק את התלות בבדיקה. לשם כך, יש לבטל בדיקות המוניות כדרך להשגת איכות. ניתן להשיג מטרה זו בתנאי שבעיות האיכות הן במקום הראשון עבור המיזם ויש לו מידע מתמיד על רמת האיכות, תוך שימוש בשיטות סטטיסטיות של בקרת איכות בייצור וברכש.

4. הפסיקו את הנוהג של כריתת חוזים על בסיס מחירים נמוכים. יש צורך לאזן בין איכות למחיר; לבחור ספק אחד של מוצר אחד; לעבוד עם הספק כדי להפחית את העלויות הכוללות.

5. שיפור מתמיד ומתמשך של מערכת התכנון, ייצור ושירות, מספקים פתרון מהיר של בעיות מתעוררות, משפרים כל הזמן את הפרודוקטיביות. שיפור המערכת מרמז גם על מעקב מתמיד אחר התהליכים בארגון.

6. התאמן בעבודה. הציגו שיטות מודרניות להכשרה והסבה מחדש במקום העבודה לכולם, כולל אנשי הנהלה, כדי להשתמש ביכולות של כל עובד.

7. להקים מנהיגות על מנת לסייע לצוות בפתרון משימות שהוקצו, וכן לפתח תקשורת דו-כיוונית בין המנהל לכפופים להגברת היעילות והפרודוקטיביות.

8. למגר את הפחד. עובד בחברה לא צריך לחשוש משינויים בעבודתו אלא לשאוף אליהם.

8. הסר מחסומים בין מחלקות וקבוצות כוח אדם.

9. הימנע מססמאות ריקות.

10. בטל מכסות דיגיטליות בעבודה. הנורמה לעבודת יצירה נקבעת כזמן הממוצע להשלמתה. לכן, מחצית מהעובדים מבצעים אותו במהירות ולאחר מכן נחים, ואילו המחצית השנייה יאחרו בביצועו וימשיכו לעבוד. ניתן להחליף את מערכת היצירה במערכת המגבירה את האיכות והפרודוקטיביות של צוות שעובד כצוות.

11. תן את ההזדמנות להיות גאה השייך לחברה (תהיה גאה בעבודתך).

12. עודדו חינוך ושיפור עצמי. קידום הקריירה צריך להיקבע לפי רמת הידע.

13. תערב את כולם לשינוי של החברה.

ההנחות הללו הושלמו על ידי הפילוסופיה של D. Juran של שיפור איכות מתמשך. הרעיון של Ju-ran כולל שתי גישות:

- שיפור המושג על ידי חדשנות (מוצר חדש, טכנולוגיה חדשה);

- שיפור מתמיד - שימוש ברזרבות שלא נתבעו, יכולות פוטנציאליות, כישורים, ניסיון של עובדים משמשים ללא עלויות כספיות נוספות.

62. כרונולוגיה של פיתוח מערכות איכות

ההיסטוריה של יצירת התיאוריה של ניהול איכות כולל מהווים ארבע קבוצות של תורות.

1. ניהול מדעי. המייסדים הם F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. פ' טיילור הציעה מערכת שכללה את המושגים של גבולות איכות עליונים ונמוכים, שדה סובלנות, הציגה מכשירי מדידה כתבניות ומדדים, וכן הצדיקה את הצורך בעמדה עצמאית של מפקח איכות, מערכת מגוונת של קנסות על פגמים. , צורות ושיטות להשפעה על איכות המוצר.

2. פיתוח שיטות בקרת איכות סטטיסטית - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming וכו') הופיעו תרשימי בקרה, שיטות סלקטיביות של בקרת איכות המוצר, בקרת תהליכים היו מוצדקות.

בשנות ה-20. המאה ה -1924 מומחים הבינו שניתן לתאר שינויים שונים בתהליך הייצור באמצעות שיטות סטטיסטיות. W. Shewhart יישם שיטות סטטיסטיות בתהליך הייצור. ב-XNUMX, W. Shewhart הציע הסבר סטטיסטי של התנהגות תהליך הייצור לאורך זמן, אשר כונה מאוחר יותר תרשימי בקרה. בעבודותיו המדעיות, לראשונה, הוא ממקד את תשומת הלב בצרכן. ל-W. Shewhart הייתה השפעה רבה על בני ארצו E. Deming ו-D. Juran.

Deming, Juran היו הראשונים לשים לב לנושאים הארגוניים של אבטחת איכות, הם הדגישו את תפקיד ההנהלה הבכירה בפתרון בעיות איכות (ראשי כספים, שיווק, ייצור, מכירות).

3. בשנות ה-50-80. מערכות פנים-חבריות הופיעו בחו"ל, אשר נקראות מערכות בקרת איכות: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa) וכו'. במהלך תקופה זו מתחילה ההתכנסות של שיטות אבטחת איכות עם רעיונות הניהול הכללי.

תחת בקרת איכות מוחלטת פייגנבוים מבינה מערכת כזו המאפשרת לפתור את בעיית איכות המוצר ומחירו, בהתאם ליתרונות של צרכנים, יצרנים ואנשים המוכרים מוצרים (מפיצים), ככל שרמת החיים של האוכלוסייה משתפרת.

אישיקאווה מאמינה שבקרת איכות כוללת היא מערכת שנועדה בעיקר לאחד את המאמצים של כל מחלקות החברה, שמטרתה לעמוד בדרישות הצרכנים.

4. בשנות ה-80. צצות מערכות שבהן רואים ניהול איכות ניהול כל הייצור. לכן, פתרון בעיות האיכות מחייב יצירת מבנה ארגוני כזה, שאמור לכלול את כל המחלקות, כל עובד בחברה בכל שלבי מחזור חיי המוצר.

מערכות כאלו כוללות את מערכת TQM - ניהול איכות כולל על בסיס תקני ISO 9000. העיקרון שלה הוא שאין גבול לשיפור. TQM היא מערכת מקיפה המתמקדת בשיפור איכות מתמיד, מזעור עלויות הייצור ואספקה ​​בדיוק בזמן.

63. מאפיינים של אמינות כמחוון איכות

אחד המאפיינים החשובים ביותר של איכות הוא אמינות המוצר. אמינות נחשבת כקניין של מוצר לשמור על ערך פרמטרי האיכות שלו בגבולות מסוימים הצפויים על ידי הצרכן, למשך זמן מסוים (מובטח על ידי היצרן) ובתנאי הפעלה מסוימים (שנקבעו מראש על ידי הצרכן והיצרן).

אמינות המוצר - תכונה מורכבת, הנקבעת לפי מדדי אמינות, תחזוקה, איחסון ועמידות.

מהימנות (זמן פעילות של המוצר), כלומר, הזמן שבו המוצר ישמור על פרמטרי האיכות שלו בגבולות שנקבעו מראש של שינוים בתנאי הפעלה מוגדרים. אינדיקטורים לאמינות כוללים את ההסתברות לפעולה ללא תקלות, זמן ממוצע לכשל ראשון, זמן לכשל, שיעור כשל, פרמטר שיעור כשל, זמן אחריות.

תחזוקת - רכוש החפץ המורכב מהתאמה למניעת הגורמים לכשלים, נזקים ושימור ושיקום מצב תקין על ידי ביצוע תחזוקה ותיקון.

יחד עם זאת, חשוב להפחית את שיעור המוצרים הניתנים לתיקון בהשוואה לאלו שאינם ניתנים לתיקון. במהלך הפעלת המתקן, חשוב להקפיד על הפסקות עבודה מתוכננות ובלתי מתוכננות לצורך תחזוקה, תיקון, בדיקות בקרה השומרות על יכולת התחזוקה של המתקן.

הַתמָדָה (יציבות) המאפיינים של איכות החפצים מאפיינת את שיעור הירידה באינדיקטורים החשובים ביותר של מטרה, אמינות, ארגונומיה, ידידותיות לסביבה, אסתטיקה, פטנט כפי שהוא משמש.

עמידות - רכושו של האובייקט להישאר פעיל עד להתרחשות מצב הגבול עם מערכת התחזוקה והתיקון שהוקמה. האינדיקטורים לעמידות האובייקט כוללים את חיי השירות הסטנדרטיים, חיי השירות עד השיפוץ הראשון ואינדיקטורים נוספים. מכלול פרמטרי האיכות הצפוי לצרכן של המוצר לו הוא זקוק וערכיהם המספקים את צרכי הצרכן יהוו את ערך המוצר. לכן, בעת רכישת מוצר, הצרכן שם לב לכך שהוא נטול פגמים. פגם הוא אי התאמה בין כל פרמטר איכות של המוצר לבין דרישות הצרכן. פגמים מחולקים פנימיים וחיצוניים. פגם פנימי (נסתר) במוצר הוא פגם שבשל חוסר שלמות בקרת איכות הייצור מגיע למוצר המוגמר ולאחר מכן לצרכן. המשימה העיקרית של היצרן היא לשפר את האיכות על ידי מזעור מוצרים שעלולים להיות בלתי אמינים כאלה שלא יוכלו למלא את מטרתם הפונקציונלית. ליקוי חיצוני הינו ליקוי הניתן לגילוי כתוצאה מדידות חד פעמיות של פרמטרי איכות בבקרה על ייצור ומוצרים מוגמרים. המשימה של היצרן היא להוציא לחלוטין פגמים חיצוניים מהמוצר האמיתי.

64. ניהול משאבי אנוש ותכונותיו

ישנם שלושה מודלים עיקריים של ניהול כוח אדם.

1. מנהל כוח האדם כנאמן לעובדיו, הדואג לתנאי עבודה בריאים ולאווירה מוסרית ופסיכולוגית נוחה במפעל.

2. מנהל משאבי אנוש כמומחה בהסכמי עבודה (חוזים), לרבות הסכמים קיבוציים. בקרה מנהלית מופעלת על קיום העובדים בתנאי חוזה העבודה, תוך התחשבות בתנועות העבודה; הסדרת יחסי העבודה בתהליך המשא ומתן עם האיגודים המקצועיים.

3. מנהל משאבי אנוש כאדריכל של משאבי אנוש בארגון, בעל תפקיד מוביל בפיתוח ויישום האסטרטגיה ארוכת הטווח של הארגון. משימתו היא לספק את המרכיב הארגוני והמקצועי של פוטנציאל כוח האדם. הוא חלק מההנהלה העליונה של הארגון ובעל הכשרה בניהול משאבי אנוש.

תכונות של ניהול כוח אדם:

- מגוון רחב של גישות קיימות לניהול כוח אדם, בשל הבדלים בהקשרים מוסדיים וארגוניים לאומיים, הוביל לכך שעד כה לא נוצרה מערך אחד של ידע מקצועי ולא אידיאולוגיה מקצועית משותפת של פעילות ניהול זו;

- עבודת כוח אדם היא באופן מסורתי בפריפריה של תשומת הלב של ראשי ארגונים. תפקידם של מומחי משאבי אנוש נקבע על ידי העובדה שהם פועלים כיועצים להנהלה ואינם אחראים ישירות לפיתוח ויישום האסטרטגיה הארגונית;

- אחד מתפקידיהם של מומחי ניהול כוח אדם הוא להגן על האינטרסים של עובדים רגילים, מה שלפי מנהלים בכירים אחרים מעכב את השגת יעדי הארגון;

- ניהול כוח אדם נחשב כפעילות שאינה דורשת הכשרה מיוחדת; בניגוד להתמחויות ניהוליות אחרות, היא יכולה להסתפק בשיקולי שכל ישר, והאמינו שכל מנהיג יכול להתמודד עם תפקידיו של מנהל כוח אדם;

- היעדר הכשרה מיוחדת וכישורים מקצועיים רלוונטיים מצמצם את סמכותם של עובדי הקאדר בעיני ההנהלה. מגמות עכשוויות עיקריות:

- צמיחה מוחלטת ויחסית במספר העובדים בשירותי כוח אדם;

- העלאת מעמדו של מקצוע זה: ראשי שירותי כוח אדם ברוב הארגונים החלו להיות חלק מהדירקטוריון ואף בדירקטוריון;

- תשומת לב מוגברת בחדות לרמת ההכשרה המקצועית של מנהלי כוח אדם;

- אל מול התחרות הגוברת (כולל עבור כוח אדם בעל כישורים גבוהים), הבידוד של מדיניות כוח אדם מהאסטרטגיה העסקית הכוללת משפיע לרעה על הצלחת הארגון בכללותו.

כיום מתגבשת מערכת ניהול המתמקדת בעיקר בפיתוח ההון האנושי.

מדיניות כוח אדם של הארגון צריך לספק: אינטגרציה ארגונית; רמה גבוהה של אחריות של כל העובדים; אינטגרציה פונקציונלית; עבודה באיכות גבוהה.

65. יצירת שירות משאבי אנוש במפעל

משימות שירות כוח אדם - כיוון עבודת כוח אדם, רעיון של מטרות העבודה עם כוח אדם, המפורט תוך התחשבות בתנאים הספציפיים של קיומו של הארגון.

משימות מחלקת כוח אדם:

- עזרה לארגון להשיג את מטרותיו;

- שימוש יעיל במיומנויות וביכולות של העובדים;

- לספק לארגון עובדים מוכשרים ובעלי עניין רב;

- הרצון לשביעות רצונם המלאה ביותר של העובדים מעבודתם, לביטוי העצמי שלהם;

- פיתוח ושמירה על רמת איכות חיים גבוהה המאפשרת עבודה רצויה בארגון זה;

- תקשורת של ניהול כוח אדם עם כל העובדים;

- סיוע בשמירה על אקלים מוסרי טוב;

- ניהול תעבורה לתועלת הדדית של יחידים, קבוצות של מפעלים, חברה.

ישנם שני מבנים של ניהול כוח אדם בארגון. מבנה צוות - מומחי מחלקות ניהול כוח אדם העוסקים בפיתוח עקרונות לעבודה מול אנשי הארגון, תכניות ספציפיות וארגון אירועי כוח אדם (מנהלי משאבי אנוש). מבנה ליניארי - מנהלים-מתרגלים המיישמים פונקציות ספציפיות של עבודה עם כוח אדם במהלך ביצוע הפונקציות הניהוליות שלהם (מנהלי קו).

בעת תכנון מבנה ניהול כוח האדם, יש לקחת בחשבון את הדברים הבאים.

1. הרמה שבה הוא אמור ליישם ניהול כוח אדם:

- אם זה יהפוך לנושא של טיפול והתחשבות ברמה הארגונית הגבוהה ביותר, זה יעשה ניהול כוח אדם בתאגיד;

- אם זה מחויב רק לדרג הביניים, זה יהיה ארגון העבודה עם כוח אדם, שייושם ראש מחלקת כוח אדם יחד עם מנהלי קו;

- אם הארגון ידבר על הרמה הביצועית של הניהול, שמתבטאת או בעבודת כוח אדם או ב פתרון בעיות אישיות.

2. צוות השירות לניהול כוח אדם.

3. המשימות העיקריות שנפתרו על ידי שירות ניהול כוח אדם.

בשלב היווצרות הארגון, חשוב לפתח מערכת כזו לאיסוף, אחסון ושימוש במידע על כוח אדם, שמצד אחד תואם את המבנה החזוי של הארגון, ומצד שני הייתה גמישה מספיק כדי שינויים אפשריים בעתיד.

מידע אישי - מערך נתונים המאורגן בצורה מסוימת על אנשי הארגון (תיקים אישיים, רישומי כוח אדם, פקודות לתנועת כוח אדם).

המשימות האופייניות ביותר הדורשות תמיכת מידע כוללות עבודת כוח אדם ומשרד ניהולי, תכנון כוח אדם פנים ארגוני והערכת כוח אדם.

ניהול רישומי כוח אדם וניהול כולל פיתוח טבלת כוח אדם, תיאורי תפקידים, הזמנות כוח אדם ושמירה על תיקים אישיים, מידע על חישוב שכר לעובדי הארגון.

תכנון כוח אדם תוך ארגוני כולל עבודה על ניתוח, הערכת עלויות ובקרה. בעת ארגון הדרכה, אדם צריך לנתח את הצורך בהכשרה ואת עומס העבודה של העובדים, לקבל מידע על תכנון השימוש בהם, ולהעריך את העלויות של ההדרכה המוצעת. לאחר מכן ניתן להמשיך להכנת תכנית ההכנה בפועל, לביצועה ולבקרתה.

66. התגברות על התנגדות לשינוי

נכונות לשינוי מתבטאת ב:

1) גמישות של המבנה הארגוני - נוכחות של מבנים קטנים המנוהלים בקלות, מזעור הליכים בירוקרטיים;

2) עקרונות החדשנות של הארגון - התמקדות בשיפור מתמיד, הבנת הטבעיות והמשכיות תהליך הפיתוח, תשומת לב לרעיונות העובדים, השוואה לתוצאות המתחרים;

3) עקרונות החדשנות הקבועים בהוראות מדיניות כוח האדם - למידה מתמשכת, יצירתיות, מערכת תגמול גמישה, מערכת תמריצים, הערכת ניסיון.

על היכולת לשנות המאפיינים הבאים של הצוות מוכחים:

- אנליטיות של תודעה - היכולת לשקול את המצב כמכלול ובהיבטים בודדים כדי להדגיש את היחסים והמאפיינים של אובייקטים;

- דיאלוגיזם של התודעה - היכולת לראות מספר אפשרויות להתפתחות אירועים, דרכים לפתרון בעיות, להניח קיומם של פתרונות חלופיים.

הכוחות המניעים של עובדים לשינוי הם:

- פילוסופיית החוזה - כריתת הסכם בין קבוצת בעלי מניות לקבוצת עובדים על חילופי עבודה תמורת תשלום מסוים;

- פילוסופיית הגורל המשותף - האמונה בקיומה של תלות הדדית בין עובדים, צרכנים ובעלי מניות, כי האינטרסים של העובדים והצרכנים חשובים לא פחות מהאינטרסים של בעלי המניות.

ישנן ארבע רמות של שינוי:

1. שינוי בידע דורש זמן מינימלי ועלויות מינימליות, זה מספיק כדי לנהל תוכנית הדרכה, להפיץ חומרים, הוראות.

2. שינוי בהגדרות בודדות דורש יותר זמן ועלות, יש צורך ליצור תנאים עבור האדם לקבל את הצורך בשינוי.

3. שינוי בהתנהגות הפרט צריך לספק עוד יותר זמן ומשאבים ודורש חוויה חיובית של התנהגות חדשה.

4. שינוי בהתנהגות הקבוצה דורש מקסימום זמן ומשאבים משמעותיים, יצירת דרך חדשה להתנהגות קולקטיבית.

שלבי תהליך הכנה ויישום שינויים:

- סיכום והשבחת העבר;

- רציונל לשינויים;

- יצירת המשכיות בין העבר לעתיד.

אחריות מנהל:

- לבחור מנהיגים סמכותיים;

- ליצור יעד, קבוצות פרויקט לפיתוח אסטרטגיה לשינוי;

- להקים קבוצת מומחים;

- לארגן פגישות של הפרויקט וקבוצות מומחים כדי לדון בפרויקט;

- להציג את הפרויקט בפני עובדי הארגון.

מחלקת משאבי אנוש צריכה:

- למשוך תשומת לב לצורך בשינוי;

- לארגן את תהליך קבלת ההצעות מעובדי הארגון ותמיכתם;

- להפיץ מידע על שינויים מתמשכים;

- לקחת בחשבון את מאפייני הצוות ואת מאפייניו האישיים;

- לקחת בחשבון התנגדויות פרודוקטיביות ולהתאים את תוכנית השינוי.

יש לתת את הדעת על מנגנוני קבלת שינויים פרטניים: הזדהות - אנשים מקבלים את השינויים המוצעים; הַטמָעָה - אנשים מתרגמים מטרות ועקרונות שינוי משותפים למטרות אישיות; הַסכָּמָה - אדם בודק את השינויים מניסיונו ויוצר יחס לשינויים.

67. משימות ניהול משאבי אנוש במהלך הקמת הארגון

המשימות העיקריות של שירות כוח אדם לניהול אנשי הצוות בשלב היווצרות הארגון הם:

1. הכנת פרויקט ארגוני:

- עיצוב המבנה הארגוני;

- חישוב הצורך בכוח אדם;

- ניתוח מצב כוח האדם באזור;

- פיתוח מערכות תשלום וגירוי עבודה.

2. גיבוש כוח אדם:

- ניתוח פעילויות וגיבוש קריטריונים לבחירת מועמדים;

- קביעת פלח שוק העבודה שממנו כדאי לבחור.

3. פיתוח מערכת ועקרונות עבודת כוח אדם:

- גיבוש מדיניות כוח אדם ותוכנית אמצעים כוחניים;

- היווצרות שירות כוח האדם עצמו;

- פיתוח מערכת לבחירה, אחסון ושימוש במידע על כוח אדם.

שיטות גיבוש כוח אדם ארגונים הם השיטות הבאות לעיצוב המבנה הארגוני: אנליטי, טכנולוגי, ארגוני-תרבותי ו"אב טיפוסי".

נבדלים בין הסוגים הבאים של המבנה הארגוני של הארגון: ליניארי מאורגן באופן היררכי בהחלט, מאופיין בחלוקת תחומי אחריות ואחדות פיקוד; פוּנקצִיוֹנָלִי היא בנויה על עיקרון חלוקת הפונקציות בתוך הארגון ולרוב מתקיימת בו זמנית עם זה הליניארי, מה שיוצר כפיפות כפולה למבצעים; טַבַּעַת, שבהם הקישורים מחוברים זה לזה בסדרה, אבל ה"פלט" של הקישור האחרון הוא בו-זמנית ה"קלט" של הראשון.

על תהליך עיצוב הארגון ארבע קבוצות של גורמים משפיעים:

- הסביבה והתשתית החיצונית שבה פועל הארגון;

- טכנולוגיית העבודה וסוג הפעילות המשותפת;

- תכונות של כוח אדם ותרבות ארגונית;

- אבות טיפוס ומבנים ארגוניים יעילים כבר קיימים של ארגונים דומים. שלבי עיצוב הארגון.

1. נקבעים יעדים ותוצאות הפעילות.

2. נקבעים היחסים עם הסביבה החיצונית.

3. תהליכים מופרדים.

4. הפונקציות מקובצות.

5. קישורים פנימיים נקבעים.

6. נקבע קנה המידה של יכולת הניהול והשליטה.

7. נקבעים ההיררכיה של הארגון והקישורים שלו.

8. זכויות וחובות מבוזרות.

9. נקבעות רמות הריכוזיות / הביזור.

10. נבחר העיקרון האסטרטגי של התפקוד.

תכנון כוח אדם קובע את הצורך בעובדים בעלי הסמכה מסוימת, דרכי גיוס וייעול כוח אדם, דרכים להגברת יעילות השימוש ופיתוח כוח אדם וקובע את העלויות של פעילויות אלו.

בעת הגיוס, שירות כוח האדם צריך לצאת מקביעת המספר האופטימלי של כוח אדם והפרמטרים האיכותיים שלו. תפקידו של שירות כוח האדם הוא לפקח על עמידתם של אנשי הארגון במשימות העומדות בפניו. הערכת מועמדים כאשר גיוס עובדים הוא לבחור עובד כזה שמסוגל להשיג את התוצאה המצופה מהארגון.

בעת הקמת ארגון ניתן מקום חשוב להתאמת האדם לסביבה ארגונית חדשה.

68. משימות שירות משאבי אנוש בתקופת הצמיחה האינטנסיבית של הארגון

בשלב של צמיחה אינטנסיבית כדי לענות על הביקוש ההולך וגובר, על הארגון לבצע מבנה מחדש במהירות, לארגן מחלקות חדשות, חטיבות, ליצור קשרים ביניהן. בהקשר לצמיחה המהירה מתחדדת בעיית ניהול הארגון, ניהול חדשים וייעול קשרים ישנים.

בשלב זה, השאלה החשובה ביותר היא משיכת עובדים חדשים. צמיחת הארגון מציבה גם בעיות של ניהול, על מנהל כוח האדם לחשוב דרך נושאים של שינוי המבנה הארגוני, עקרונות הניהול.

יחד עם זאת, הדבר החשוב ביותר הוא בעיית השחיקה של התרבות הארגונית. תרבות ארגונית היא מערכת מורכבת של הנחות המתקבלות ללא ראיות על ידי כל חברי ארגון מסוים וקובעות מסגרת כללית להתנהגות המקובלת על רוב הארגון.

כחלק מתהליך ההסתגלות החיצונית (קביעת ארגון מקומו), נבדלים הפרמטרים הבאים:

- מטרת הארגון ומקומו בסביבה החברתית קובעים המשימה של הארגון - רעיון של מה הארגון נוצר;

- הסיכויים של הארגון קובעים פרמטר כמו תיאור העתיד הרצוי של הארגון - רעיון של תוצאות פיתוח הארגון וצעדים קונקרטיים להשגתן;

- רעיון הארגון ועקרונות עבודתו מציינים פרמטר כמו רעיון הלקוחות, אלה שמצד אחד יכולים לשים לב לארגון, ומצד שני, למי הארגון רואה צורך בכבוד להפוך ללקוח שלה;

- בפיתוח מדיניות הארגון, על ההנהלה לזהות שותפים אסטרטגיים, מערכות יחסים ודרישות מיוחדות עבורם, וכן אסטרטגיה לעבודה עם סוגים שונים של שותפים.

כחלק מהעבודה על היווצרות הסביבה הפנימית של הארגון, יצירת אינטגרציה פנימית צריכה לנתח:

1) פרטי הפעילות לקביעת סוג הפעילות הבסיסית המשותפת, הטכנולוגיה שלה ותכונותיה;

2) השפעת פעילויות, יעדים, לקוחות ופרמטרים נוספים על מאפייני הצוות;

3) כללי ונורמות ההתנהגות של העובדים בארגון ומחוצה לו עשויים לכלול: מודעות לעצמו ולמקומו בארגון; ערכים ונורמות; מערכת תקשורתית; קריטריונים וכללים לחלוקת מעמד וכוח; כללי יחסים בלתי פורמליים; מראה, הרגלים ומסורות של הארגון; יחסים בין אנשים; פיתוח עובדים, מוטיבציה.

לשמור ולחזק את התרבות הארגונית עליך לציית לכללים:

- לשכור עובדים המסוגלים לתפוס את התרבות הארגונית;

- לנסח את הכללים, הסמלים והנורמות של התנהגות;

- להעניש ולפטר עובדים החורגים מהנורמות של התרבות הארגונית.

כדי לשמור על התרבות הארגונית משמש על ידי:

- התנהגותם של ההנהלה הבכירה ומנהלי הקו, מהווים דוגמה לאחרים;

- גירוי וענישה של התנהגות החורגת מהנורמות של התרבות הארגונית;

- פיתוח קריטריונים לקידום פנים ארגוני וכו'.

69. משימות ניהול משאבי אנוש בתקופת התייצבות

המשימה העיקרית של עבודת הצוות הניהולי בשלב זה - לא רק שמירה על רמת הרווחיות שהושגה ולא הגדלת עלויות הייצור, אלא גם הפחתת עלויות חובה לחומרי גלם, טכנולוגיה ובעיקר כוח אדם, בפרט, במצב של תחרות עזה. על מנת לשמור על יציבות, כל ארגון צריך לחפש פלחי שוק חדשים, לגוון את הייצור ולכלול עסקים חדשים בתחום פעילותו. ארגון מוגבר חייב לגבש את המבנה הארגוני שלו, להפוך אותו ליעיל ככל האפשר בתנאים החדשים של כלכלה כוללת. כל זה קובע את פעילות שירות כוח האדם.

במצב זה, המשימות של ניהול כוח אדם הן כדלקמן.

1. כדי לייעל את הייצור, להפחית עלויות כוח אדם, יש צורך לנתח פעילויות, לזהות מקורות להפסדים ולבנות עבודה בצורה יעילה ככל האפשר. אפשרויות חדשות לפעילויות צריכות להיות קבועות במסמכים רגולטוריים וצריכות להפוך לנורמה של עבודה רגילה. במצב של התייצבות, ארגונים צריכים לפחות מכולם לקבל עבודות ממהרות והחלטות קיצוניות.

2. כדי להעריך את האפקטיביות של כל פעילות, לזהות עתודות לפריון ולצמיחה איכותית, על הארגון לקיים הליכי הערכה קבועים - הסמכת כוח אדם, משרות. על סמך הנתונים המתקבלים ניתן לשפר את מערכות חלוקת העבודה, טכנולוגיות הפעילות, אמצעי התשלום והתמריצים.

הסמכת כוח אדם - פעילויות כוח אדם שנועדו להעריך את התאימות של רמת העבודה, האיכויות והפוטנציאל של הפרט לדרישות הפעילות שבוצעה. מטרתו העיקרית אינה לשלוט בביצועים, אלא לזהות רזרבות להגדלת רמת התשואה של העובדים.

לעוד נעשה שימוש יעיל בכוח אדם ניהול כוח אדם צריך לחשוב על מערכת תכנון קריירה, היווצרות עתודת כוח אדם, ארגון הכשרה וקידום כוח אדם. במצב של יציבות מתחיל הצוות לתפוס את תוכניות הקריירה, תוכניות להגדלת התגמול ככלים סבירים ואמיתיים לתכנון חייהם.

3. הבעיה המשמעותית ביותר איתה מתמודדים אנשי ניהול בשלב הייצוב היא בעיית הבחירה בין התמקדות ב תִפקוּד (שמירה על יעילות הארגון בטכנולוגיה ובנפח הנוכחיים) ו התפתחות (הכנת הארגון לשינוי הבא, מניעת משבר שהוא בלתי נמנע אם הארגון לא מוצא מוצר חדש, שינוי כיוון).

לפיכך, גם הנהלת הארגון וגם הנהלת כוח האדם צריכים להחליט מה כדאי לארגון כעת: להתמקד ככל האפשר ב"ניצול" של מה שהושג או להתחיל בשינויים, להכין מוצר חדש, שוק חדש, הארגון עצמו לעתיד ובכך למנוע את שלב ההתקרבות הבלתי נמנע של המשבר.

עם זאת, על המנהל לקחת בחשבון שאדם נוטה לשאוף ליציבות, לטבעיות התהליך. לפיכך, גם לאחר קבלת החלטת ניהול אסטרטגית, יש לשלב את כוח האדם בפעילות הארגון מחדש, החדשנות. אתה יכול להתחיל את תהליך השינוי רק על ידי התגברות על התנגדות לשינוי.

70. ניהול משאבי אנוש בתהליך מיזוגים ורכישות

תהליך מיזוג - זהו שלב חשוב בחיי הארגון, הדורש החלטות ניהוליות מתאימות. זה דומה לשלב של צמיחה אינטנסיבית, אבל יש לו מאפיינים משלו.

הסיבה לכשלים במהלך המיזוג עשויה להיות פגמים בתכנון; הערכת חסר של הבדלים בין תרבויות ארגוניות; מבנה ארגוני ומערכת ניהול לא מספקים; התנגדות הצוות לשינוי וחוסר נכונות לשתף פעולה.

השלבים שעוברות חברות בתהליך המיזוג.

שלב התכנון מראש. משימות ניהול כוח אדם בשלב זה:

1) לארגן את מטה המיזוג. כמנהיג, צריך להיות מנהל מנוסה לא נמוך מהמשנה למנכ"ל, המעורב בפיתוח תוכנית אינטגרציה, העוקב אחר מידע לכל רמת עבודה;

2) השוואה שיטתית של תרבויות ארגוניות של מיזוג ארגונים, תוך הדגשת הבדלים קריטיים בסגנונות מנהיגות:

- זיהוי רמות הניהול, גודל המנגנון המנהלי;

- סגנון ניהול אוטוריטרי או דמוקרטי;

- מהות הכללים והנהלים הקיימים;

- ערכי תאגיד (שמרנות, חדשנות, רוח יזמית, דיוק ביצוע);

- מערכות הבקרה והדיווח גמישות יותר או נוקשות יותר;

- מערכת של תגמולים ותמריצים;

- מדיניות כוח אדם;

- מידת הפתיחות של הארגון;

3) פיתוח ויישום תפיסת תמיכת המידע לתהליך המיזוג המבוססת על ניהול אפקטיבי של דעת הקהל, בקרה של בעלי מניות, לקוחות וצוות;

4) פיתוח תוכנית ארגון מחדש, כלומר פתרון בעיות כוח אדם, הכוללות: משיכה, עירוב וצמצום כוח אדם.

שלב מעבר. הייחודיות של שלב זה היא שהחברה הנרכשת היא פסיבית, כי אינטגרציה משולבת היא תהליך יוצר קונפליקטים. עובדי שתי החברות חווים אי ודאות לנוכח נסיבות חדשות, התורמות לירידה בתפוקה ובמשמעת. מנהלים בכירים רבים של החברה הנרכשת יצטרכו לעזוב או לקבל משרות פחות מבטיחות. בשלב זה יש צורך לערב מומחים חיצוניים לצורך הערכה אובייקטיבית ומאוזנת, תוך התחשבות באינטרסים וברצונות של מובילי שני המבנים.

שלב הפילוס. המשימה העיקרית היא להבטיח את התיאום והפרודוקטיביות של עבודת הצוותים המעודכנים ברמת הדירקטוריון, השירותים והמחלקות, אינטראקציה רוחבית ואנכית של מומחים משירותים ומחלקות שונות. מנהלים צריכים להיות מוכנים להתנגדות הצוות לניסיונות לשבור מסורות מושרשות. הסמכה של מנהלים ומומחים שימושית על מנת לזהות נקודות שיש להתאים.

שלב אינטגרציה בוגר. כולל מערכת מעקב לכל התוצאות באמצעות קשרים עם מנהלים ומומחים בכל המחלקות לאורך השנה. בתום תקופה זו מבצעת ההנהלה ביקורת שיטתית של תוצאות המיזוג לגיבוש תוכנית פיתוח אסטרטגית.

71. סגנונות ניהול בסיסיים

סגנון ניהול - זוהי קבוצה של השיטות האופייניות והיציבות ביותר לפתרון בעיות המשמשות את המנהיג, אופן התנהגותו ביחס לכפופים. לסגנון הניהול יש השפעה משמעותית על האפקטיביות של הצוות והארגון בכללותו.

ישנם 3 סגנונות מנהיגות נפוצים ביותר: סמכותי או אוטוקרטי, דמוקרטי וליברלי, אם כי בפועל יש לרוב ערבוב של סגנונות.

עבור סגנון סמכותי (אוטוקרטי). המאפיין הוא ריכוז הכוח בידיו של מנהיג אחד, שדורש מכולם לדווח על עניינים רק לו. הסגנון מאופיין בהתמקדות בניהול ובמגעים מוגבלים עם הכפופים. מנהל כזה מקבל החלטות לבד, לא נותן את ההזדמנות לקחת יוזמה לכפופים, הוא קטגורי וקשוח. מאופיין בדוגמטיות וחשיבה סטריאוטיפית. כל דבר חדש נתפס בזהירות או לא מתקבל כלל, כי באותן שיטות נהוגות בעבודה ניהולית. זה יוצר סביבה מתוחה, שכן הכפופים נמנעים ממגע קרוב עם מנהל כזה.

סגנון זה אינו מעורר את היוזמה של הכפופים, להיפך, הוא נענש לעתים קרובות על ידי אוטוקרטי, מה שלא מאפשר להגביר את היעילות של הארגון.

סגנון דמוקרטי: רוב הבעיות נפתרות באופן קולגיאלי, הכפופים מקבלים מידע שיטתי על מצב העניינים בצוות. מנהל בסגנון זה בתקשורת עם הכפופים הוא מנומס וידידותי ביותר, נמצא בקשר מתמיד, מאציל חלק מהפונקציות הניהוליות למומחים אחרים, ונותן אמון באנשים. תובעני אבל הוגן.

בעת הפעלת שליטה, מנהל דמוקרטי שם לב לתוצאה הסופית, אשר יוצרת תנאים לביטוי עצמי של הכפופים, המפתחים עצמאות של שיפוט.

הניהול מתבצע ללא לחץ, תוך התחשבות ביכולות של אנשים. סגנון מנהיגות זה נחשב בעיני רבים לאופטימלי, אך הוא לא תמיד היצרני ביותר.

ראש עם ליברלי (ללא התערבות) סגנון מנהיגות כמעט אינו מתערב בפעילות הצוות, והעובדים מקבלים עצמאות מלאה, אפשרות ליצירתיות אישית וקולקטיבית. מנהיג כזה הוא מנומס, מוכן לבטל את ההחלטה שקיבל, וחסר יוזמה. מאמצעי ניהול כוח האדם, שכנוע ובקשות גוברות.

רכות בתקשורת מונעת ממנו להשיג סמכות אמיתית. התוצאה של זה היא ויתורים לא ראויים, היכרות מוגזמת. מנהיג כזה אינו מראה כישורים ארגוניים מובהקים, שולט חלש ומווסת את פעולות הכפופים, ולכן פעילותו הניהולית אינה יעילה.

הגמישות של מנהל היא לנצל כל סגנון וליישם אותו בהתאם למצב הספציפי בארגון.

72. יצירת סגנון ניהול

סגנון מנהיגות - התופעה היא אינדיבידואלית בהחלט, שכן היא נקבעת על פי המאפיינים הספציפיים של אדם מסוים ומשקפת את תכונות העבודה עם אנשים ואת הטכנולוגיה של קבלת ההחלטות של אדם מסוים זה. הסגנון מוסדר על ידי התכונות האישיות של המנהל.

בין התנאים החיצוניים האובייקטיביים, המהווים את סגנון המנהיגות ברמה ניהולית מסוימת, כוללים:

- אופי הצוות (תעשייתי, מדעי וטכני וכו');

- הפרטים של המשימות שעומדות בפניהן (שגרתיות, רגילות או דחופות, חריגות);

- תנאים למילוי משימות אלה (טובים, שליליים או קיצוניים);

- שיטות ואמצעי פעילות (יחיד, זוג או קבוצה);

- רמת הפיתוח של הצוות.

כמאפיינים העיקריים המאפיינים את סגנון המנהיגות, ניתן להבחין בין הדברים הבאים:

- מאפיינים חברתיים-פוליטיים, המגולמים בגישה הממלכתית לפתרון בעיות כלכליות, עמידה בעקרונות, אחריות, מגע מתמיד עם ההמונים, מעורבותם הרחבה בניהול;

- מאפיינים מקצועיים וארגוניים - גישה מדעית ויצירתית בפיתוח החלטות ניהוליות, יכולת, יעילות, יוזמה, התמקדות בסיכויים;

- תכונות מוסריות ופסיכולוגיות - האחדות של כבוד וקפדנות בעת אינטראקציה עם הכפופים, תוך התחשבות בדעה של הצוות, תשומת לב לכל אחד מחבריו, טקט, צדק, ביקורת עצמית, צניעות.

סגנונות המנהיגות היישומית קשורים לשיטות ביצוע פונקציות ניהוליות, עם היחס בין שיטות ניהול כוח אדם. ישנן שלוש קבוצות של שיטות: מנהליות, כלכליות וסוציו-פסיכולוגיות.

שיטות ניהוליות הניהול מבוסס על מערכת היחסים של אחדות פיקוד, משמעת ואחריות, מתבצעים בצורה של השפעה ארגונית ומנהלית. ההשפעה הארגונית מכוונת לארגון תהליך הייצור והניהול וכוללת רגולציה ארגונית. ההשפעה המנהלית מתבטאת בצורת צו, צו או הוראה, שהם פעולות משפטיות בעלות אופי לא נורמטיבי.

שיטות כלכליות - אלו הם מרכיבים במנגנון הכלכלי שבאמצעותו מובטח ההתפתחות המתקדמת של הארגון. השיטה הכלכלית החשובה ביותר לניהול כוח אדם היא תכנון טכני וכלכלי, המשלב ומסנתז את כל שיטות הניהול הכלכליות.

שיטות סוציו-פסיכולוגיות. הספציפיות של שיטות אלו טמונה בשימוש בגורמים לא פורמליים, באינטרסים של הפרט, הקבוצה, הצוות בתהליך ניהול כוח אדם. הם מחולקים לשתי קבוצות: סוציולוגית ופסיכולוגית. שיטות סוציולוגיות לאפשר לך לבסס את המינוי והמקום של העובדים בצוות, לזהות מנהיגים ולתת את תמיכתם, לחבר בין מוטיבציה של אנשים לתוצאות הסופיות של הייצור, להבטיח תקשורת יעילה ופתרון קונפליקטים בצוות. שיטות פסיכולוגיות מכוון לאדם ספציפי, אישי ואינדיווידואלי. המוזרות שלהם היא פנייה לעולמו הפנימי של האדם, אישיותו, שכלו, התנהגותו.

73. תורת הסגנון ביישום פרקטיקת ניהול

סגנונות שליטה רב מימדיים הוא קומפלקס של גישות משלימות ומשתלבות, שכל אחת מהן אינה תלויה באחרות, כך שניתן ליישם אותה יחד איתן.

בתחילה נוצר הרעיון של סגנון ניהול "דו מימדי", המבוסס על שתי גישות: התמקד ביצירת אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בצוות ושיפור יחסי אנוש; על יצירת תנאים ארגוניים וטכניים מתאימים שבהם אדם יוכל לממש את יכולותיו במלואן.

גישה מצבית לחקר יעילות הניהול בוחן את האינטראקציה של משתני מצב שונים במטרה לגלות קשר סיבתי ביחסי המנהיג והכפופים, המאפשר לחזות את ההתנהגות האפשרית של המנהיג ואת ההשלכות של התנהגות זו.

למדוד ולהגדיר סגנון מנהיגות פידלר הציע להשתמש בסולם מאפיינים של העובד הפחות מועדף. בהתאם לסולם זה, על הנשאלים, בסימון הציונים של כל פריט בסולם, לתאר אדם היפותטי איתו יעבוד הכי פחות מוצלח. לאחר הניקוד, סגנון המנהיגות נקבע. יכולתו של המנהל לשלוט במצב כזה נקבעת על ידי שלושה משתנים:

- מערכת יחסים בין המנהיג לכפופים (רמת תמיכה, אמון);

- עבודה מובנית (בהירות המטרה, מגוון אמצעים להשגת המטרה);

- תפקידים רשמיים של הראש (רמת הכוח הפורמלי).

סגנון ניהול התמקד חיזוק הצוות ושמירה על יחסי אנוש, מתאים ביותר במצבים נוחים במידה בינונית למנהיג, כאשר אין לו מספיק כוח להבטיח את רמת שיתוף הפעולה הדרושה עם הכפופים, אבל אם היחסים טובים, אז אנשים בדרך כלל נענים לדרישות המוטלות עליהם בטוב לב.

המודל המתאר את התלות של סגנון המנהיגות במצב הוצע על ידי ט' מיטשל ור' האוס. הוא מבוסס על תיאוריית תוחלת המוטיבציה. מבצעים ישאפו להשיג את מטרות הארגון כאשר יש קשר בין מאמציהם לבין תוצאות העבודה, כלומר אם יזכו לכך תועלת אישית כלשהי.

בהתאם לתיאוריית המצב של פ' הסלי וס' בלנשרד, השימוש בסגנון כזה או אחר תלוי בבשלות הכפופים, ביכולתם להיות אחראים להתנהגותם, בהשכלתם ובניסיונם בפתרון בעיות ספציפיות, ברצון הפנימי. כדי להשיג את המטרות.

דגם של סגנונות מנהיגות מאת V. Vroom ו-F. Yetton מניח נוכחות של חמישה סגנונות ניהול, בהתאם למצב, מאפייני הצוות ומאפייני הבעיה:

- המנהל עצמו מקבל החלטה על סמך המידע הקיים;

- המנהיג מודיע לכפופים על מהות הבעיה, מקשיב לדעותיהם ומקבל החלטה;

- המנהל מציג את הבעיה בפני הכפופים, מסכם את דעותיהם ובהתחשב בהן, מקבל החלטה משלו;

- הראש יחד עם הכפופים דן בבעיה, ומתפתחת דעה משותפת;

- המנהיג עובד כל הזמן יחד עם הקבוצה, אשר מפתחת החלטה קולקטיבית, או לוקחת את הטוב ביותר, ללא קשר למי המחבר שלה.

74. סוגי מנהיגים עיקריים

מחקרים על התרבות הארגונית האמריקאית זיהו ארבעה סוג עיקרי של מנהיג-מנהל.

1. "מאסטרים". מדובר באנשים שדבקים במערכת הערכים המסורתית. האנשים הסובבים אותם מוערכים בעיקר במונחים של היחס היצירתי שלהם לחובותיהם. עם זאת, הם שקועים כל כך בנושא המחקר שלהם, עד שהם אינם מסוגלים לנהל מערכות ארגוניות מורכבות ומשתנות.

2. "לוחמי הג'ונגל" אלה אנשים שחותרים בלהט לכוח. הם תופסים את עצמם ואת הסובבים אותם כחיים ב"ג'ונגל אנושי" שבו כל אחד מבקש לאכול את השני. המשאבים האינטלקטואליים והפסיכולוגיים האחרים שלהם מכוונים בעיקר להבטחת הביטחון והרווחה שלהם. בדרך כלל הם רואים בעמיתים לעבודה מתחרים או אויבים, וכפיפים כאמצעי במאבק על השלטון. ביניהם, בתורו, נבדלים שני תת-סוגים: "אריות" ו"שועלים". "אריות" הם מנצחים שהשיגו הצלחה ובונים את ה"אימפריה" שלהם. "שועלים", לאחר שסידרו את החורים שלהם בארגון הארגוני, ממשיכים להתקדם בזריזות ובזהירות. בשל רוח היזמות שלהם, הם מצליחים לטפס במהירות בסולם התאגידים. עם זאת, התוכניות שלהם בדרך כלל קורסות בסופו של דבר כתוצאה מפעולות התגמול של מי שפעם הונו או השתמשו בהם למטרות אנוכיות.

3. אנשי החברה. הם מזדהים עם הארגון שאליו הם משתייכים.

אם הם חלשים מבחינה פסיכולוגית, הם נוטים להכפיף את עצמם לאחרים ומעדיפים להשיג ביטחון מאשר הצלחה. בהיותם בעלי רצון חזק וחזקים מספיק, הם שואפים להכרה מאחרים, להגברת מידת הלכידות של הארגון. היצירתיים שבהם יוצרים אווירה של שיתוף פעולה וידידותי בחברה, אך הם אינם מסוגלים לארגן עסקים בהצלחה בסביבה תחרותית ביותר.

4. "שחקנים". הם מחשיבים את חיי העסקים בכלל ואת העבודה שלהם בפרט כסוג של משחק, הם אוהבים לקחת סיכונים, אבל בחישוב ולרוב חובבים חידושים. הם מחפשים את הסיפוק שבזכייה בעצמה. הדאגה העיקרית שלהם היא לזכות בתהילה כמנצחים. סוג זה הוא הנפוץ ביותר.

עם זאת, למנהלים הבכירים, לצד תכונות ה"שחקנים", יש את המאפיינים של "אנשי החברה". הם משחקים את המשחק בעיקר למען האינטרסים של החברה, ומזדהים איתה.

על ידי גירוי עניין בעבודתם של הכפופים להם, הם מתגמלים את מי שתורמים להצלחת הארגון, ומענישים את מי שמפריע להם.

ככל שהם מתקדמים בסולם הקריירה, היכולות האינטלקטואליות שלהם משתפרות, ותכונות האופי רוכשות מבנה פסיכולוגי כזה שיכול לשלב תכונות שונות מאוד, לפעמים אפילו סותרות: רצון לשיתוף פעולה ותחרות, סגנון מנהיגות תמציתי, חוסר סובלנות לבירוקרטיה, תיאבון לסיכון. , חישוב מפוכח וכו'.

75. מנהיגות ותכונותיה

מנהיגות - זוהי היכולת לשכנע אנשים ביכולתם לנהל, זוהי כניעה מרצון לאדם הנהנה מכבוד וסמכות, הכרה בכישוריו ובניסיונו, ללא קשר לסמכותו. מנהיגות היא סוג מיוחד של יחס לאדם, המבוסס על ההכרה ביכולות הניהול שלו, אותן תכונות אנושיות שמנהל צריך.

Лидер - אדם הדואג לשילוב פעילות הקבוצה, מאחד ומכוון את פעולות הצוות כולו.

מנהיגות כתהליך מניחה השפעה.

הבנה רחבה של מנהיגות כוללת:

- השפעה על הגדרת יעדים ואסטרטגיית פיתוח;

- השפעה על תיאום ההתנהגות להשגת מטרות;

- השפעה על תמיכה בקבוצה;

- השפעה על התרבות הארגונית.

כנכס, מנהיגות היא קבוצה של מאפיינים או מערכת של תכונות השייכות למי שמפעיל השפעה לא כפייה.

מנהלים פועלים כמנהיגים פורמליים, אך יחד עם זאת הם יכולים להיות מנהיגים לא פורמליים.

מנהיגות כסוג ספציפי של מערכת יחסים ניהולית מבוססת יותר על תהליך ההשפעה החברתית, או ליתר דיוק האינטראקציה של הארגון. מנהיגות היא סוג של אינטראקציה ניהולית המבוססת על השילוב היעיל ביותר של מקורות כוח שונים עבור מצב נתון ומטרתה לעודד אנשים להשיג מטרות משותפות.

המנהיג מאופיין בקבוצות התכונות הבאות:

- ניהול קשב, או יכולת להציג את מהות התוצאה, המטרה וכיוון הפעולה באופן שיהא אטרקטיבי לעוקבים;

- ניהול המשמעות, או היכולת להעביר את המשמעות של התמונה, המטרה או החזון שנוצרו באופן שיובנו ויתקבלו על ידי העוקבים;

- ניהול אמון, או היכולת לבנות את הפעילויות של האדם בעקביות ועקביות כזו כדי להשיג את אמון הכפופים המלאים;

- ניהול עצמי, או היכולת להכיר ולהכיר את החוזקות והחולשות של האדם בצורה כל כך טובה ובזמן כדי למשוך במיומנות משאבים אחרים, כולל משאבים של אנשים אחרים, כדי לחזק את חולשותיו.

גישות לחקר המנהיגות נבדלים בשילוב של שלושה משתנים עיקריים: תכונות מנהיגות, התנהגות מנהיגותית והמצב בו פועל המנהיג. תפקיד חשוב ממלאים המאפיינים וההתנהגות של העוקבים. כל אחת מהגישות מציעה פתרון משלה לבעיית המנהיגות האפקטיבית בארגון.

מושגים מסורתיים להגדיר מנהיגות יעילה על בסיס תכונות המנהיג או דפוסי התנהגותו. מושגים אלו, בשל המספר האינסופי של תכונות ודפוסי התנהגות מזוהים, לא יצרו תיאוריה שלמה. גישות המבוססות על אופי המצב של מנהיגות מסבירות את יעילות המנהיגות באמצעות השפעת גורמים חיצוניים, מבלי לקחת בחשבון את המנהיג כאדם. מושגים חדשים משלבים את היתרונות וההישגים של גישות מסורתיות ומצביות כאחד. הם מתמקדים ביכולתו של המנהיג ליצור חזון חדש לפתרון בעיה ומשתמשים בכריזמה שלהם כדי לעורר ולרתק את העוקבים לפעול כדי להשיג את המטרות.

76. סגנונות ניהול נוספים

סגנונות ניהול נוספים כוללים פטרנליזם, אופורטוניזם ופקדיזם.

פטרנליזם (מטריאליזם) מאופיין בשילוב של רמת דאגה גבוהה לייצור עם רמה גבוהה של דאגה לאנשים המשלימה אותו. אימהות שונה מפטרנליזם במינו (זכר, נקבה) של המנהיג. אחד המאפיינים של מנהיג הוא אוטוקרטי נדיב.

סיפוק מתבטא בהדגמה שאדם זה הוא מקור לחוכמה וידע עבור אחרים. כאשר הכפופים עושים את מה שהפטרנליסט מצפה מהם, הם מעודדים מהמנהיג ומצפים מהם נאמנות. במעשיו של המנהיג ישנה נטייה לכפופים להיות תלויים בגחמותיו, כתוצאה מכך הם אינם שואפים לעצמאות חשיבה, שיפוטים ואמונות.

המנהיג נוטל יוזמה כל עוד הכפופים יכולים לסמוך עליו ולעשות מה שנדרש מהם. המנהיג הפטרנליסטי רואה את חובתו ללמד אנשים, יש לו אמונות חזקות ומקדם אותם באופן פעיל.

סְתַגלָנוּת מתרחש כאשר המנהיג בפעילותו אינו מבוסס על עקרונות מוגדרים בבירור, אלא פועל רק כדי להשיג הצלחה אישית. המטרה היא להיות אדם יוצא דופן שרוצה להיות בפסגה כי הם במרכז תשומת הלב. התנהגותו של אופורטוניסט אינה ניתנת לחיזוי ותלויה במי יש לו עסק.

מעדיף להימנע מקונפליקט בכל דרך אפשרית, אך אינו מסתיר כאשר מתעורר קונפליקט, מנסה לפתור מחלוקות ללא עימות או קיטוב. אם נוצר סכסוך עם אדם בדרגה גבוהה יותר, המנהיג האופורטוניסטי עושה את הצעד הראשון לקראת פיוס. עם שווה, הוא מתנהג ברמזים, מתפשר. כאשר מתעורר עימות עם הכפופים, עמדת האופורטוניסט היא להיכנע או לעזוב את הכפוף.

האופורטוניסט נוקט יוזמה על בסיס סיכון מחושב בדיוק, והיא מכוונת לאינטרסים אנוכיים. הוא נמנע ממשוב שעשוי להצביע על חולשה, מגבלות או טעויות של המנהיג האופורטוניסטי. מבקש הערות ביקורתיות רק כאשר הביקורת חיובית.

חזיתות. זה מתרחש כאשר יש צורך להראות את הצד החיצוני של תופעות, תהליכים (חזית). האדם נמנע מלחשוף את מחשבותיו, למרות שהוא נותן רושם שהוא ישר וכנה. הטריקים של מוביל החזית יכולים להשתנות בהתאם למה שרווחי. המטרה העיקרית במקרה זה היא להסתיר את הרצון לשליטה, שליטה וכוח. מוטיבציה שלילית מורכבת מהרצון להימנע מחשיפה עצמית על ידי הסתרת מטרות אמיתיות ולכן אינה חושפת את הניסיון שלו, יוצרת מוניטין חיובי שעוזר לשמור על הונאה.

מנהיג החזית אינו נמנע מעימות. עם זאת, המטרה היא לא לפתור אותם, אלא להשיג יתרונות מסוימים לעצמם.

מאפיין את יצרן החזיתות שהוא פועל ביוזמה וממשיך לפעול כך עד להבטחת ההצלחה. כאשר אתה צריך להשיג יתרונות, פעולותיו של הפאסאדייסט לא יגרמו לך לחכות. מנהל החזית מאופיין בהעברת סמכויות לא מלאה ובקבלת החלטות מפתח. הביקורת נגדו לא נעימה לו.

77. תפקידי ניהול במערכת הניהול

התפקידים הניהוליים העיקריים של מנהל משאבי אנוש הם כדלקמן.

1. אסטרטג משאבי אנוש - חבר בצוות ההנהלה האחראי לפיתוח ויישום אסטרטגיית כוח האדם וכן על המנגנונים הארגוניים לאספקתה; מערכות ניהול וניהול שירותים המבצעים את תפקידי ניהול כוח אדם.

2. ראש משאבי אנוש - מארגן עבודת מחלקות כוח אדם.

3. טכנולוג משאבי אנוש - המפתח והמיישם של גישות יצירתיות בתחומים ספציפיים למנהל כוח האדם, המוכשר בידע מיוחד וטכנולוגי, מסוגל למשוך מגוון משאבים פנימיים וחיצוניים ולהשתמש בהם ביעילות, תוך התחשבות בפרספקטיבות העסקיות של הארגון.

4. חדשן משאבי אנוש - מנהיג, מפתח-מנהיג של פרויקטים ניסיוניים, יוזמים או פיילוט הדורשים תשומת לב רבה ולימוד קפדני.

5. Исполнитель - מומחה במדיניות כוח אדם מבצעית.

6. יועץ משאבי אנוש - איש מקצוע המשתמש בראייה פנורמית של סיכויי התאגיד, ידע מעשי בתחום ניהול משאבי אנוש ומיומנויות מומחים לאיתור צרכים, הזדמנויות ודרכים לפתרון בעיות הקשורות לפיתוח משאבי אנוש וארגונים.

כישורי המפתח של מנהל משאבי האנוש קובצו לשלוש קבוצות.

1. יושרה אישית: - אתיקה - כיבוד זכויות הפרט, אחריות להבטחות שניתנו, אמינות, יושר, הגינות;

- מצפוניות - דרישות גבוהות לתוצאות עבודתם;

- זהירות - היכולת לקבל החלטות סבירות, מציאותיות והגיוניות.

2. תכליתיות ופרודוקטיביות:

- יעילות - התמקדות בתוצאה הסופית;

- התמדה - היכולת להתגבר על המגבלות שמטיל המצב הנוכחי;

- מחויבות לארגון, אוריינטציה עסקית - נכונות לנהוג בסטנדרטים של הארגון, מסירות לעבודה ואחריות על איכות עבודתם;

- ביטחון עצמי - נכונות ויכולת לפתור בעיות יוצאות דופן.

3. כישורי עבודת צוות:

- אוריינטציה צוותית - הבנת הצורך בפעילות משותפת ויכולת לעבוד בשיתוף פעולה עם אחרים;

- קשר - היכולת ליצור קשרים עסקיים ויצירתיים עם שותפים;

- חברותיות - היכולת להשתמש בדיבור בעל פה ובכתב, באמצעים סגנוניים ואחרים כדי להשפיע על בני הזוג ולהשיג הבנה הדדית;

- יכולת הקשבה - היכולת לתפוס, להטמיע ולהשתמש במידע המופק מתקשורת בעל פה.

המוניטין של איש מקצוע, ההון החברתי והמקצועי שצבר קובעים במידה רבה את הצלחת פעילותו ברשתות המקצועיות. מכיוון שצורות ארגון ברשת מרמזות על מעבר לצורות חוזיות של משיכת כוח אדם, על המנהל לבנות איתו עבודה על בסיס לא רק שיטות פורמליות ובלתי פורמליות, אלא גם באמצעות טכניקות מגע פסיכולוגיות.

78. אתגרי משאבי אנוש בזמן משבר

במצב משבר על אנשי ההנהלה של המיזם לבצע ניתוח רציני ולהחליט על אפשרויות אפשריות להמשך פיתוח. ישנן מספר אפשרויות.

1. מכירת המיזם - פירוק מוחלט, מכירת נכסים, פיטורי כוח אדם והפסקת פעילות מוחלטת.

2. הכנסת ניהול חיצוני – הזמנת מנהל חדש.

3. חיפוש השקעות לפרויקט ספציפי, השקעת כספים - ארגון מחדש של הייצור ללא החלפת ראש.

הן במקרים השני והשלישי נותרה המשימה לנרמל את הפעילויות, ולשם כך יש צורך לנתח את המצב הפיננסי, למצוא דרך לארגון מחדש, לפתח אסטרטגיות שיווק, השקעות ואסטרטגיות ארגוניות וייצור נגד משבר, למצוא שותפים חדשים ו משקיעים.

כדי להתגבר על המשבר המתהווה חשובה במיוחד העבודה עם הצוות. פעילות שירות כוח האדם בשלב זה צריכה לכלול אבחון של פוטנציאל כוח האדם של המיזם; פיתוח אסטרטגיית ארגון מחדש ותוכניות כוח אדם לתמיכה בארגון מחדש; צמצום כוח האדם; עלייה בפריון העבודה; פתרון סכסוכים, שהוחמר במיוחד בתקופה זו.

כאשר מפתחים תוכנית נגד משבר בעבודה עם אנשי הארגון, חשוב לתפוס את מצב המשבר קצת יותר רחב מאשר רק משבר במצב של ירידה בייצור ואובדן לקוח.

מנקודת מבטו של הגורם האנושי, מצב משבר מאופיין בהופעתן של לפחות שתי בעיות:

- אי התאמה בין הכלים המקצועיים שבבעלות אנשי הארגון לבין אלה הנדרשים למצב החדש;

- אי התאמה של הנורמות והכללים של החיים התוך ארגוניים (תרבות ארגונית או ארגונית) לתנאים חדשים. ניהול משברים כוח אדם בתנאים כאלה נועד לקחת בחשבון מגוון שלם של נושאים של התאמת העובד לתנאים החיצוניים והפנימיים של תפקוד ופיתוח הארגון.

יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לניתוח עמדות מוטיבציה, ליכולת לגבש ולכוון אותן בהתאם למטרות הארגון. זה צריך לכלול גם את הבעיות של אינטראקציה בין מנהיגי הארגון עם איגודים מקצועיים ושירותי תעסוקה, הבטחת בטיחות העובדים ופיתוח גישות חדשות ביסודו לעדיפות הערכים. במהלך משבר, משאבי אנוש צריך להתמקד תחומי עבודה מבטיחים עם כוח אדם:

- הסבה המונית של עובדי הארגון בקשר עם המעבר לטכנולוגיות חדשות;

- הצערת כוח אדם על ידי משיכת אנשי מקצוע צעירים;

- פיתוח עקרונות העסקת עובדים במקרה של פיטורים המוניים;

- משיכת שכבות רחבות של עובדים להשתתף בניהול הארגון.

זה גם חשוב שימוש יעיל בשיווק משאבי אנוש, אשר מסופק במספר דרכים:

- חיפוש סטודנטים מבטיחים;

- שיתוף פעולה עם שירות התעסוקה הממלכתי;

- שימוש בחברות פרטיות בבחירה והכשרת כוח אדם;

- אינטראקציה עם ארגונים השוכרים כוח אדם;

- ארגון מחקרים פרוגנוסטיים על בעיות הכשרה והסבה מחדש של עובדים מוסמכים בארגון. משימה אסטרטגית בשלב המשבר היא גם גיבוש של תרבות ארגונית מתאימה של המיזם.

79. טיפולוגיה של מצבי משבר

סוגי מצבי משבר בשל שלבי הפיתוח של הארגון.

המעבר משלב היווצרות הארגון לצמיחתו האינטנסיבית, מלווה ככלל במצב המשבר הראשון - משבר צמיחה.

שלב הגיבוש מאופיין בנוכחות בארגון הן של מפתחים מומחים שמוכנים ליצור ולהציע מוצר מוגמר, והן בדומיננטיות של יחסי אמון הגלומים בתרבות ארגונית אורגנית. בשלב זה יש להחליף את ה"יוצרים" (או בנוסף) במומחים שיכולים להבטיח את קידום הסחורה בשוק.

מצב המשבר הבא ממתין לארגון, שעובר משלב הצמיחה האינטנסיבית לשלב ההתייצבות. זה משבר בגרות. לשלב הייצוב דרושים מומחים המסוגלים ליצור טכנולוגיות יעילות, מה שאומר שמומחים בקידום סחורות חייבים להיות מוחלפים (או להשלים) ב"טכנולוגים". הסביבה לתפקודם צריכה להיות כללי היררכיה קפדנית, כפיפות, עקב פעילות מקצועית. סוג זה של מערכת יחסים מאפיין תרבות ארגונית בירוקרטית.

המשבר הבא ממתין לארגון במהלך המעבר משלב הייצוב ל שלב הירידה. המשבר הזה הוא שנחשב למשבר עצמו. כדי לשרוד במיתון, ארגון צריך אנשים מאוד מיוחדים שיכולים לשלב כישורים של מפתחים, אנשי מכירות וטכנולוגים. כדי להתגבר על המשבר עצמו, הכריזמה של המנהיג היא בעלת חשיבות מיוחדת.

מאפיין חשוב של מצב המשבר עצמו, הקובע את יכולתו או חוסר היכולת של הארגון לשרוד, הוא הרצון והאוריינטציה של העובדים לשינוי.

טיפולוגיה של מצבי משבר עצמי.

1. מצב בו עובדי ארגון אינם רוצים לעבוד בתנאים חדשים, אלא מצוידים בכלים. משימת המנהל היא להגביר את רמת המוטיבציה של העובדים לשינויים, החיפוש אחר תחומי פעילות חדשים. לשם כך, הוא עשוי לפנות לעורר שינוי באוריינטציות הערכיות באמצעות קונפליקט. או שהמנהל מצליח לשכנע את העובדים בנכונות האסטרטגיה שהוא מציע וליצור קשר עבודה תקין עם הכפופים לו, או שהוא נכשל ואז נותר להיפטר מהעובדים היריבים.

2. המצב בו עובדי הארגון אינם רוצים לעבוד בתנאים חדשים ואינם מצוידים מספיק בכלים. צוות הארגון בטוח שכל הסיבות למצבם הקשה קשורות לגורמים חיצוניים שלא ניתן להשפיע עליהם. הערכת המשאבים העצמיים מוערכת לרוב בצורה לא מספקת. הדרך הקלה ביותר לצאת מהמשבר היא לספק לארגון באופן מלא את המשאבים לביצוע הפעילויות הרגילות. המשימה של המנהיג היא להתנגד למניפולציות של הצוות.

3. מצב בו עובדי ארגון רוצים לעבוד בתנאים חדשים, אך אינם מצוידים מספיק בכלים. עבורם, הנושא המשמעותי ביותר הוא רמת הכשירות המקצועית של המנהיג – הם יצייתו לו רק אם הוא עצמו מסוגל לעבוד בצורה חדשה. לכן המנהל צריך לארגן את תהליך ההכשרה המקצועית ישירות במקום העבודה, ויש צורך גם שהוא וצוות ההנהלה שלו יעבדו בלמידה מתמשכת.

4. מצב בו עובדים רוצים לעבוד בתנאים חדשים ומצוידים בכלים המתאימים. גם כאן עלול להיות משבר. הארגון במצב כזה מאופיין במוכנות גבוהה לשינוי, ארגון עצמי.

80. נקודות השיא של המשבר האישי

רוב המשברים מתחילים עקב חישובים שגויים בהערכת המצב, חוסר תשומת לב או רשלנות במעשיו של העובד, כמו גם המנהל או הממונה. תפקיד המוטיבציה הסמויה של פעולות מסוימות מודגש במיוחד, קודם כל, אלה שמקבלים החלטות בדרג הבינוני והגבוה ביותר של הניהול של הארגון. טעות אנוש היא בלתי נמנעת ומתרחשת בכל סביבה; הרציונליות של התנהגותם של אנשים מוגבלת - הם מעדיפים לדבוק בדעה מגובשת לגבי הסכנה, גם אם המידע הקיים סותר אותה. עצם האינטראקציה של אנשים מייצרת סוגים חדשים של טעויות ואי הבנות שיכולות להוביל למשבר.

הגורמים העיקריים למשבר כוח האדם הם:

- הופעת חילוקי דעות משמעותיים בצוות;

- התארגנות בצוות של קבוצת יוזמה אחרת;

- משאבים מוגבלים;

- תלות בתנאי השוק;

- עומסי יתר זמינים בעבודה;

- תנאי עבודה וחוסר מוכנות של ייצור;

- משכורת נמוכה;

- ציוד טכני לא מספיק;

- בעיות של הפיכת מוצר רוחני לקניין רוחני;

- שמרנות בחידושים;

- קישורי תקשורת מורכבים;

- מספר רב של אנשי ניהול;

- מבנים מדעיים בעלי דינמיות נמוכה;

- יכולת הסתגלות לקויה ותגובה חלשה למוצרים חדשים ביסודו;

- אינרציה ארגונית.

באופן כללי, כל הסיבות לעיל להוביל למצב הבא בארגון:

- איכות כוח האדם של הארגון (רמת השכלה, כישורים) אינה תואמת חידושים (ציוד חדש, טכנולוגיה, שיטות ארגון), כתוצאה מכך קיימת אי התאמה בין פעולות וירידה בתחרותיות הארגון;

- מחסור בכוח עבודה במקצועות הכרחיים;

- שימוש לא יעיל בכוח האדם הקיים בארגון;

- אי התאמה בין איכות העובד לאיכות מקום העבודה;

- מערכת חלשה ולא יעילה של מוטיבציה של כוח אדם עקב שמרנות וסמכותיות נוקשה של ההנהלה, מה שמוביל לעלייה בהתנגדות לשינויים מצד הצוות;

- חוסר יכולת או חולשה של ניהול, חוסר רצון ללמוד שיטות ניהול חדשות;

- צמצום או איסור של יחסים בלתי פורמליים מצד ההנהלה.

כדי למנוע ולמגר גילויי משבר מסוג זה, יש צורך לפתח וליישם את מדיניות כוח האדם של הארגון הפותרת בעיות אלו.

הימנע או לפחות צמצם את ההשפעות השליליות של משבר כוח האדם זה בהחלט אפשרי אם מדיניות כוח האדם של הארגון מבוססת על העקרונות הבסיסיים הבאים:

- אותו צורך להשיג מטרות אישיות וארגוניות;

- התאמה;

- יכולת מקצועית;

- אינדיבידואליות;

- תחרות, רוטציה ואימונים אישיים;

- סדירות של הערכה של תכונות ויכולות אינדיבידואליות;

- הערכה והשתלמויות;

- ביטוי עצמי ופיתוח עצמי;

- מוטיבציה;

- עמידה בשכר באיכות ובנפח העבודה;

- שילוב אחיד של תמריצים וסנקציות.

81. ניהול משברים

המשבר הוא הפרעה עמוקה, פנינה חדה, תקופה של החרפת הסתירות בתהליך ההתפתחות של כל תחום של פעילות אנושית. ניתן לחלק משברים למערכת כלכלית, פוליטית וחברתית, מערכת כזו או אחרת.

בולטות גם תמונות של משברים: משבר כהלם; משבר כמבוי סתום; משבר כמצב פתולוגי ומשבר עם תוצאה קטלנית. את המשבר החלש והקל ביותר אפשר להגדיר כהלם למערכת, התמוטטות שלה, הפרעה בתפקוד. אופייני לתמונה זו של המשבר היא שלא מתרחשים שינויים עמוקים וטרגיים יותר. לאחר מעין "טלטול" המערכת ממשיכה את חייה עם התאמות קלות.

משבר מורכב יותר, עמוק יותר - משבר כמבוי סתום. במקרה זה, כתוצאה מהמשבר, המערכת בפיתוחה נעצרת. כדי לצאת ממשבר כזה, המערכת צריכה "לסובב אחורה" על מנת להגיע לרגע "בסיסי" מסוים לבחור קווים מנחים חדשים, נתיב התפתחות חדש.

משבר כמצב פתולוגי - מעין "מחלה" של המערכת. בהתאם לכך, ההרחקה ממצב זה תהיה דומה לטיפול. לשם כך יש צורך לבצע אבחון, לברר את הגורמים למחלה ולטפל ישירות או על ידי ביטול (שינוי) הגורמים שגרמו למחלה, או על ידי ביטול (שינוי) ביטויים חיצוניים ספציפיים של המחלה (טיפול סימפטומטי). ). משבר עם תוצאה קטלנית מתבטא בהרס מוחלט, חיסול המערכת. הדרך לצאת ממשבר כזה תהיה חידוש, יצירת אורגניזם חדש במהותו. בעבודותיהם של מומחים זרים, נעשה שימוש במושג "ניהול משברים", או ניהול משברים, אשר דומה במידה רבה למושג "ניהול אנטי-משבר". לפיכך, ניהול משברים מובן כמכלול של אמצעים שמטרתם למנוע, להגיב ולחקור משברים.

אסטרטגיית ניהול משברים כולל ארבעה תחומים הקשורים זה בזה:

- ניהול משברים (הגבלת השלכותיהם, פיצוי על הנזק שנגרם וחזרה למצב הקודם);

- הכנה למשברים (בפרט, הקמת מחלקות משברים);

- מניעת משברים (הפחתת הסבירות להתרחשותם על סמך הערכה ביקורתית של מוצרים, שירותים ושיטות ייצור);

- מניעת ייצור נגד, המתייחס להשלכות ההרסניות של ייצור הן ב"רגיל" והן בתנאי משבר. פונקציות ניהול משברים הם סוגי הפעילויות המשקפים את נושא הניהול וקובעים את תוצאתו. הם עונים על השאלה: מה צריך לעשות כדי להצליח בציפייה, בתהליך והשלכות של המשבר. ישנן שש פונקציות ניהול: ניהול טרום משבר, ניהול משברים, ניהול תהליכי התאוששות משבר, ייצוב מצבים לא יציבים, מזעור הפסדים והחמצת הזדמנויות, קבלת החלטות בזמן.

יעילות ניהול משברים מושגת על בסיס:

- מקצועיות של ניהול אנטי משברים והכשרתו המיוחדת;

- בעל אומנות הניהול;

- מתודולוגיה לפיתוח החלטות מסוכנות;

- ניתוח מדעי של המצב, חיזוי מגמות;

- תאגידיות, כלומר קבלה על ידי כל העובדים של מטרות הארגון;

- מנהיגות כמאפיין של ארגון ניהול הארגון;

- יעילות וגמישות של ניהול;

- אסטרטגיות ואיכות של תוכניות נגד משבר;

- הסתמכות על הגורם האנושי;

- מערכות ניטור למצבי משבר.

82. התגברות על משבר בארגון בעזרת הצוות

להתגבר על המשבר בארגון יש צורך לגייס משאבי אנוש בהקדם האפשרי ליישום תוכנית ההבראה של הארגון. תהליך גיוס משאבי אנוש מפעל משבר יכול להיות מיוצג כשלבים עוקבים של פעילות הנהלת הארגון:

- שלב התסיסה - יצירת תחושת "אי נוחות אסטרטגית" בקרב הצוות, הקשורה בהכרה בעובדה שגורלם האישי של העובדים תלוי בהישרדות החברה, נובעת משינויים קיצוניים באסטרטגיית הניהול; היווצרות תדמית של מנהיג אמין ומשפיע; הקמת ערוצי תקשורת ארגוניים דו-צדדיים בין המנהל נגד משבר לצוות;

- שלב הצמיחה המקצועית - יצירת תנאים לפיתוח הצוות; היווצרות מנגנונים התומכים בתהליכי למידה בארגון; הבטחת רמה גבוהה של מוטיבציה להתפתחות עצמית בקרב העובדים; גיבוש משימה חדשה של המיזם וחזון לעתידו; שימוש באמצעי שפה מיוחדים, סמלים ומטאפורות בתקשורת ארגונית להבנה הדדית יעילה ותמיכה רגשית של עובדי המיזם; פיתוח על ידי עובדי המיזם של מנגנוני כלכלת שוק, תרבות יזמית;

- שלב האינטגרציה - יצירת מודלים לחיקוי חדשים המחזקים דפוסי פעילות והתנהגות חדשים בתרבות של מפעל משברי; פיתוח יצירתי ושיפור של מודלים אלה על בסיס רפלקציה מתמדת על הפרקטיקה; בחירה ויישום של סדרה של פרויקטים שבהם רעיונות מבטיחים מגולמים בהצלחה, המאפשרים לאחד את המאמצים של כל עובדי מפעל משבר.

גיבוש פוטנציאל משאבי אנוש ייחודי הכרחי כדי לשמור על רמת התחרותיות של מפעל משבר. המנהיגות החשיבתית של הארגון מושכת אנשים מוכשרים ויוצרת שילוב ייחודי של יכולות מקצועיות המסייעות בהוצאת הארגון ממשבר.

בהתחשב בפרטים הספציפיים של המשבר של המיזם, המנהל צריך להתפתח תרחישים ספציפיים לעבודה עם כוח אדם, לבחור את סוג המנהיגות היעיל ביותר. במצב משבר מחריפים סוגיות הקשורות לאפקטיביות פעילות צוותי הניהול, הלימות סוג הצוות להרכב הצוות וסוג התרבות הארגונית.

ישנם ארבעה סוגים של מדיניות כוח אדם, שמטרתו גיוס משאבי אנוש:

- מדיניות פסיבית, כאשר להנהלה אין תוכנית פעולה מובהקת לעובדים, אין לה תחזית של צרכי כוח אדם ופועלת במצב חירום למצבי משבר מתעוררים;

- מדיניות כוח אדם ריאקטיבית מאופיין בעובדה שההנהלה שולטת בסימפטומים של מצבי משבר בפעילות השוטפת, ומתעוררות בעיות בחיזוי לטווח הבינוני של מצבי כוח אדם שליליים;

- מדיניות כוח אדם מונעת מבוסס על תחזיות סבירות להתפתחות מצבי משבר. הבעיה העיקרית היא פיתוח תוכניות כוח אדם ממוקדות;

- מדיניות כוח אדם פעילה מתרחש כאשר לארגון יש לא רק תחזית, אלא גם אמצעים להשפיע על המצב.

83. מערכת ניהול כוח עבודה יפני

"ייפנות" של שיטות ניהול כוח אדם התפשטה רחבה לאחר הצלחתן של החברות היפניות הגדולות ביותר. בשנת 1981, הפרופסור האמריקאי וו. אוצ'י העלה את תיאוריית ה-"Z". לאחר שלמד את הניסיון היפני בניהול, הוא הגיע למסקנה שניתן להציע סוג יעיל של גישה יפנית לניהול.

נקודת המוצא של קונספט האוצ'י היא העמדה שאדם הוא הבסיס לכל ארגון, והצלחת תפקודו של הארגון תלויה בעיקר בו. אוצ'י גיבש את ההוראות והכללים הבסיסיים לניהול אנשים, שעל בסיסם ניתן להגיע לניהול יעיל. הרעיונות של תיאוריית "Z", בצורה דחוסה, מסתכמים לדברים הבאים:

- גיוס לטווח ארוך;

- קבלת החלטות בקבוצה;

- אחריות אישית;

- הערכה איטית של כוח אדם וקידומם המתון;

- שליטה בלתי מוגבלת, בלתי רשמית על ידי שיטות ברורות ורשמיות;

- קריירה לא מתמחה;

- טיפול מקיף בעובדים.

הפילוסופיה היפנית של ניהול כוח אדם מבוסס על מסורות של כבוד לזקן, קולקטיביזם, הסכמה אוניברסלית, נימוס ופטרנליזם. התיאוריה הרווחת של יחסי אנוש והתמסרות לאידיאלים של החברה, העסקה לכל החיים בחברות גדולות, רוטציה מתמדת של צוות, יצירת תנאים לעבודת צוות יעילה.

קריטריונים עיקריים הפילוסופיה היפנית של ניהול משאבי אנוש של ארגון הן ההוראות הבאות:

- הבסיס של הארגון הוא הרמוניה אוניברסלית;

- ביחס לאדם לעבודה, מילוי החובות צריך לגבור;

- היעדר כמעט מוחלט של תחרות בין העובדים;

- לעובד ניתנות ערבויות גבוהות בצורת העסקה לכל החיים;

- קבלת ההחלטות מתבצעת מלמטה למעלה;

- במקרים נדירים קיימת האצלת סמכויות;

- יחסי משפחה עם הכפופים נפוצים, הצוות הוא משפחה אחת;

- קליטת עובדים חדשים מתבצעת מיד לאחר סיום הלימודים;

- שכר, צמיחתו תלויה באורך השירות בארגון.

במפעלים יפניים עובדים נחשבים יקרי ערך כמו ציוד יקר, מנסים להשתמש בהם בצורה הטובה ביותר. הכשרה מתמשכת, רוטציה בעבודה, התמחויות זרות משמשות כמנוע של תכנון כוח אדם. מעגלי איכות מעלים את רמת הידע, חלוקת משימות הייצור מתבצעת לרוב על ידי קבוצות מאשר על ידי יחידים, ומעודדים למידה שיתופית. רוטציה בין מחלקות, תקשורת פתוחה, חילופי מידע בין דרג הניהול, שחיקה נמוכה של הצוות, שיתוף העובדים הכולל בניהול, הקשר בין משימות הייצור לכישורי העובדים מוביל ליצירת מערכות מתוחכמות לניהול משאבי עבודה "אישיים".

מערכת של העסקה קבועה (לכל החיים). נותן תמריץ חזק ליצור ברוב החברות מדיניות מפורטת לכל שלב בקריירה של העובדים. כל שלבי הקשר בין העובד לארגון – הסתגלות, קריירה, פרישה – הם מאוד ספציפיים. העיקר: ככל שהטכנולוגיה בה משתמשת החברה מורכבת ומתקדמת יותר, כך העיסוק בעבודת כוח אדם בכל שלבי מחזור העבודה מתוחכם יותר.

84. ניהול אנטי-משבר ותכונותיו

ניהול משברים - זהו ניהול, שבו נקבעת חיזוי סכנת המשבר בצורה מסוימת, ניתוח הסימפטומים שלו, אמצעים להפחתת ההשלכות השליליות של המשבר והשימוש בגורמים שלו להתפתחות שלאחר מכן.

האפשרות לניהול אנטי משבר נקבעת על ידי הגורם האנושי, שכן פעילותו המודעת של האדם היא המאפשרת לחפש ולמצוא דרכים לצאת ממצבים קריטיים, לרכז מאמצים בפתרון הבעיות המורכבות ביותר, להשתמש ב ניסיון מצטבר בהתגברות על משברים, והסתגלות למצבים מתהווים. האפשרות לניהול אנטי-משבר נקבעת גם על ידי הכרת האופי המחזורי של התפתחות מערכות חברתיות-כלכליות, המאפשרת לחזות מצבי משבר.

כל מערך הבעיות של ניהול אנטי-משברים יכול להיות מיוצג על ידי ארבע קבוצות:

1) הבעיות של זיהוי מצבים של טרום המשבר נובעות מהקדמת תחילתו של משבר, באיתור הסימנים הראשונים שלו, אופיו; בבנייה והשקת מנגנון למניעת משברים;

2) בעיות הקשורות לתחומי מפתח בחיי הארגון: מנוסחים ייעוד ומטרת הניהול, נקבעים דרכים, אמצעים ודרכי ניהול במצב משבר;

3) בעיית הבידול של טכנולוגיות ניהול. הוא כולל את הבעיות של חיזוי משברים ואפשרויות התנהגותיות למערכת הכלכלית-חברתית במצב משבר, בעיות מציאת המידע הדרוש ופיתוח החלטות ניהוליות;

4) בעיות של ניהול סכסוכים ובחירת צוות, המלוות תמיד מצבי משבר, בעיות של השקעה באמצעים נגד משבר, שיווק, כמו גם בעיות של פשיטת רגל וארגון מחדש של מפעלים.

המהות של ניהול משברים בא לידי ביטוי בהוראות הבאות: משברים יכולים להיות צפויים, צפויים ונגרמים; ניתן להאיץ, לצפות, לדחות משברים במידה מסוימת; אפשר וצריך להיערך למשברים; ניתן למתן משברים; ניהול משברים דורש גישות מיוחדות, ידע מיוחד, ניסיון ואמנות; ניתן לשלוט בתהליכי משבר במידה מסוימת; ניהול תהליכי התאוששות משברים יכול להאיץ תהליכים אלו ולמזער את ההשלכות שלהם.

משברים הם שונים, וניהולם יכול להיות שונה, ולכן מערכת הניהול נגד משברים חייבת להיות בעלת תכונות מיוחדות, שעיקרן: גמישות והתאמה; נטייה לחזק ניהול בלתי פורמלי, מוטיבציה של התלהבות, סבלנות, ביטחון עצמי; גיוון בניהול, חיפוש אחר המאפיינים הטיפולוגיים המתאימים ביותר של ניהול יעיל במצבים קשים; הפחתת ריכוזיות כדי להבטיח תגובה מצבית בזמן לבעיות המתעוררות; חיזוק תהליכי האינטגרציה, מאפשר לרכז מאמצים ולנצל בצורה יעילה יותר את פוטנציאל הכשירות.

לניהול נגד משברים יש תכונות מבחינת התהליכים והטכנולוגיות שלו. העיקריים שבהם הם ניידות ודינמיות בשימוש במשאבים, יישום שינויים, יישום תוכניות חדשניות; יישום גישות ממוקדות תוכנית בטכנולוגיות לפיתוח ויישום החלטות ניהול; רגישות מוגברת לגורם הזמן בתהליכי ניהול, יישום פעולות בזמן על הדינמיקה של מצבים; תשומת לב מוגברת להערכות מקדימות ואחרות של החלטות ניהול ובחירת חלופות להתנהגות ולפעילויות; שימוש בקריטריון אנטי-משבר לאיכות הפתרונות בפיתוחם ובהטמעתם.

85. עקרונות ניהול כוח אדם נגד משבר

ניתן לחלק את כל העקרונות של ניהול כוח אדם לשלוש קבוצות.

1. עקרונות כלליים, הסדרת פעילותן של ממשלות מדינות באופן כללי (גישה מדעית, היסטורית קונקרטית, מוסר, חוקיות, דמוקרטיה, המשכיות ותחלופה).

2. עקרונות ספציפיים קביעת ניהול פוטנציאל כוח אדם בארגונים: עקרונות היווצרות פוטנציאל כוח אדם ייחודי של מפעל משבר וייעולו; עקרון ההשלמה של תפקידים ניהוליים בארגון.

3. עקרונות פרטיים, הסדרת תפקודם של היבטים מסוימים בפעילותם של כוח אדם ניהולי (עקרונות הפעילות של שירותי כוח אדם לבחירה, השמה, בחירה, הכשרה והכשרה מחדש של כוח אדם).

העקרונות הכלליים של ניהול משברים הם כדלקמן.

1. עקרון המערכת. האופי המערכתי של הניהול מספק גישה מתואמת לכל תחומי גיבוש ההון האנושי של הארגון: גיוס, מיון, השמה של אנשי ניהול, הכשרתם והסבתם מחדש, מיון והעסקה.

2. עקרון שוויון הזדמנויות נציגי כל הקבוצות החברתיות, המעמדיות, הלאומיות והמגדריות של הארגון. תכונות מקצועיות הן הקריטריון העיקרי להערכת עובד כאשר הוא מקודם.

3. עקרון כיבוד האדם וכבודו מורכב בפיתוח מירבי של יוזמה, כישורים מקצועיים; עידוד הישגי העובדים; יצירת הזדמנויות לצמיחה יצירתית; בהגנה על זכויות, כבוד, ערבויות לביטחון אישי.

4. עקרון אחדות הצוות. לכל חברי הצוות תנאים שווים, נושאים באחריות קולקטיבית לתוצאות פעילות הצוות, מתכננים פעילויות תוך התחשבות בתכנית העבודה של כל חבר בצוות.

5. עקרון שיתוף הפעולה האופקי. כיום ישנה נטייה להעביר זכויות וחובות לדרג הניהולי הנמוך בהיעדר בקרה קפדנית מלמעלה.

6. עקרון הביטחון המשפטי והסוציאלי.

עקרונות פרטיים של ניהול משברים.

1. עקרון ההתחשבות בפרספקטיבה ארוכת הטווח של הארגון כרוך ביישום חיזוי אסטרטגי ותכנון לפיתוח הארגון.

2. עקרון האינטגרציה והלכידות הצוותית הוא חינוך הצוות ברוח של אחריות תאגידית, משותפת והבנה שגורלו האישי של כל אחד תלוי בהישרדות הארגון, ברצון העובדים להתפתחות עצמית, למקצועי. פיתוח וכבוד לעובדים זה לזה.

3. עקרון שיתוף העובדים בקבלת החלטות, המונע התנגדות של הצוות לחידושים ארגוניים וטכנולוגיים, מקדם הבנה הדדית בין מנהלים לעובדים רגילים ומגביר את פריון העבודה.

4. עקרון ההסתמכות על הגרעין המקצועי של פוטנציאל כוח אדם, שהוא שילוב של יכולות עובדי הארגון, המקנים לו יתרון אסטרטגי בשווקי הסחורות, השירותים והידע.

5. עקרון השמירה על איזון אינטרסים של מנהלים ועובדים כפופים. לשם כך נערכים סקרים (אנונימיים), נאסף מידע על מה העובדים חושבים על פעילות המנהל והארגון בכללותו.

6. עקרונות שיתוף פעולה עם האיגודים המקצועיים והציבור. מנהלים צריכים לעבוד עם איגודי עובדים, לחפש שותפויות, לאכוף הסכמים בקפדנות ולהשתמש בכוחם ובסמכותם כאשר מתעוררים סכסוכים.

86. מהות הסכסוך

סְתִירָה - התנגשות של כוחות סותרים או בלתי תואמים, סתירה המתעוררת בין אנשים, צוותים בתהליך פעילות העבודה המשותפת שלהם עקב אי הבנה או התנגדות לאינטרסים, חוסר הסכמה בין הצדדים.

הקונפליקט המתעורר בארגון נקרא ארגוני.

ישנה דעה שקונפליקט הוא תמיד תופעה בלתי רצויה, המובילה לירידה ביעילות של פעילות עבודה משותפת ולצמצום היחסים הבינאישיים. עם זאת, זה לא. קונפליקטים מבצעים פונקציות שליליות וחיוביות כאחד.

פונקציות חיוביות של קונפליקטים:

- במהלך הסכסוך קיימת הדנטה בין הצדדים המסוכסכים;

- נודע מידע נסתר בעבר על נושאי הסכסוך והגורמים להתרחשותו, מה שבסופו של דבר מגביר את יכולת הניהול של הסכסוך;

- יש התכנסות של צוות הארגון בעימות עם אויב חיצוני;

- הסכסוך ממריץ את הארגון לשינוי ולהתפתח, שכן פתרון שלו בלתי אפשרי ללא שינויים פרוגרסיביים מתאימים;

- תסמונת הכניעה אצל הכפופים מוסרת, דמוקרטיה תעשייתית מתפתחת;

- אבחון של יריבים אפשריים מתבצע למניעת סכסוכים.

תכונות שליליות של קונפליקטים:

- הסכסוך מביא עמו עלויות חומריות ורגשיות גדולות עבור השתתפות כל המשתתפים בסכסוך;

- לעיתים קרובות יש פיטורי עובדים, ירידה במשמעת, הידרדרות באקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות;

- נוצר רעיון לגבי הקבוצות המובסות או הפרטים כאויבים;

- התלהבות מוגזמת לתהליך של אינטראקציה בעימותים לרעת העבודה;

- לאחר סיום הסכסוך חלה לעיתים קרובות ירידה במידת שיתוף הפעולה בין חלק משיתוף הפעולה עד לצמצום המגעים העסקיים;

- שיקום מורכב של קונפליקטים עסקיים ("שביל סכסוכים").

הסכסוך יכול להיות פוּנקצִיוֹנָלִי, כלומר שימושי עבור חברי קולקטיב העבודה והארגון בכללותו, וכן לא מתפקד (הרסני), הפחתת פרודוקטיביות, שביעות רצון אישית וביטול שיתוף פעולה בין חברי הצוות.

קונפליקט הוא תהליך מתפתח המורכב מכמה שלבים.

1 שלב - הופעת מצב קונפליקט. בלב כל סכסוך הוא מצב הכולל או עמדות הפוכות של הצדדים בכל נושא, או מטרות או אמצעים מנוגדים להשגתן, או חוסר התאמה של אינטרסים, מתנגדים. לפיכך, מצב הסכסוך כולל נושאים ומושאים של הסכסוך. כדי שהקונפליקט יתחיל להתפתח, יש צורך באירוע כאשר אחד הצדדים מתחיל לפעול תוך פגיעה באינטרסים של האחר.

2 שלב - התפתחות הסכסוך, התלוי בעיקר בנסיבות סובייקטיביות, לרבות אישיות המעורבים בו. מצב קונפליקט שנוצר באופן אובייקטיבי יכול להסתיים על ידי חיסול האובייקט שגרם להופעתו.

3 שלב - משבר וקרע ביחסים בין יריבים. שלב זה, בתורו, מורכב משני שלבים: בונה והרסני. במסגרת השלב הקונסטרוקטיבי נותרה האפשרות לפעילות משותפת, ועדיין ניתן להעמיד את המתנגדים לשולחן המשא ומתן. בעניין ההרסני כבר לא ייתכן שיתוף פעולה: המתנגדים מאבדים את השליטה העצמית שלהם, ויש להפריד ביניהם.

4 שלב - סיום הסכסוך בדרכים ובשיטות שונות.

87. סוגי קונפליקטים בארגון

ביחס לנושא בודד קונפליקטים הם פנימיים וחיצוניים. הראשונים כוללים קונפליקטים תוך אישיים, האחרונים הם בין אישיים, בין יחיד לקבוצה, בין קבוצה.

קונפליקט תוך אישי בשל הסתירה של האדם עם עצמו. לרוב, היא נוצרת כאשר אדם מתמודד עם חוסר התאמה בין דרישות חיצוניות לתפקידים פנימיים ומוטיבציה (חוסר שביעות רצון מהעבודה, חוסר האפשרות לממש את פוטנציאל העבודה שלו), או כאשר מתעוררת בעיה של בחירה באחת מכמה אפשרויות אפשריות ורצויות. (קונפליקט תפקיד).

קונפליקט בין אישי. הנפוץ ביותר, מערב שני אנשים או יותר אם הם תופסים את עצמם כמנוגדים זה לזה מבחינת מטרות, ערכים או התנהגות (בעיות של הקצאת משאבים בצוות, מחלוקות על משרה פנויה, אי הסכמה וכו'). עבור המנהיג, קונפליקטים כאלה הם הקשים ביותר.

קונפליקטים בין הפרט לקבוצה. הם נובעים בעיקר מהסתירה בין נורמות ההתנהגות האישיות והקבוצתיות. מי שלא קולט אותם הופך לאופוזיציה, מסתכן בהשארת לבד ובחוסר הכרה בצוות.

קונפליקטים בין קבוצות, כלומר בין קבוצות (פורמליות ולא פורמאליות) ובין איגודים מקצועיים להנהלה. קונפליקטים כאלה הם בדרך כלל פעילים ומערבים מספר רב של עובדים, מה שמקשה על פתרונם.

בהתאם לרמות הארגוניות, שאליו משתייכים הצדדים, הסכסוכים מתחלקים ל:

- רוחבי - בין תחומי פעילות בודדים בארגון, בין צוותים פורמליים ובלתי פורמליים וכו';

- אנכי - בין רמות שונות של ההיררכיה, רובן, כ-70-80%;

- מעורב, המכיל אלמנטים של קונפליקטים אנכיים ואופקיים כאחד.

לפי מוצא והתפתחות ניתן לחלק קונפליקטים ל:

- עסק הקשור לפעילותו הרשמית של אדם, עם ביצוע תפקידים עסקיים;

- אישי, משפיע על מערכות יחסים לא פורמליות.

לפי החלוקה בין הצדדים של הפסדים ורווחים קונפליקטים מחולקים ל:

- סימטרי, עם חלוקה שווה של תוצאות הסכסוך;

- אסימטרי, כאשר חלק מפסידים או מנצחים הרבה יותר מאחרים.

על פי מידת הביטוי, קונפליקטים מחולקים ל:

- נסתר, בדרך כלל משפיע על שני אנשים שלעת עתה מנסים לא להראות כאילו הם מסוכסכים. קונפליקטים נסתרים מתפתחים לרוב בצורה של תככים, המובנים כפעולה לא ישרה מכוונת המועילה ליוזם, המאלצת את הצוות או הפרט לפעולות מסוימות ובכך פוגעת בצוות ובפרט;

- פתוחים, בשליטה של ​​ההנהלה, כך שהם פחות מסוכנים לארגון.

הטבע קונפליקטים מחולקים ל:

- אובייקטיבי, הקשורים לבעיות וחסרונות אמיתיים המתעוררים בתהליך התפקוד והפיתוח של הארגון, כלומר יש להם בסיס עסקי;

- סובייקטיביים נובעים מההבדל בהערכות אינדיבידואליות של אירועים מסוימים, יחסים בין אנשים. הם תמיד רגשיים ולעתים קרובות הם תוצאה של חוסר התאמה פסיכולוגית של אנשים, אי הבנה וחוסר רצון להבין זה את זה. לפי ההשלכות שלו קונפליקטים הם:

- בונה, תורם לפיתוח הארגון. עם זאת, כל קונפליקט בונה, אם לא מתגבר עליו בזמן, הופך לקונפליקט הרסני;

- הרסני, גורם נזק לארגון. חשוב לדעת שחלוקת קונפליקטים לסוגים היא מותנית.

88. סיבות לעימותים במפעל

לכל עימות יש סיבה (מקור) התרחשות. ניתן לחלק את הסיבות המעוררות קונפליקטים לשלוש קבוצות: הנובעות בתהליך העבודה, הנגרמות ממאפיינים פסיכולוגיים של יחסי אנוש, בשל המאפיינים האישיים של עובדי הארגון.

הקבוצה הראשונה כוללת:

- חוסר קוהרנטיות ואי-עקביות של המטרות של קבוצות ועובדים בודדים, עקב העמימות של קביעת המטרות והיעדים של כל יחידה ועובד, ארגון לקוי של תהליך העבודה;

- תלות הדדית במשימה, כאשר אדם או קבוצה אחת תלויים באדם אחר או בקבוצה אחרת כדי להשלים משימה;

- עייפות המבנה הארגוני, חלוקה לא ברורה של זכויות וחובות, הגורמת לכפיפות כפולה או משולשת של מבצעים. כתוצאה מכך, הכפוף נאלץ או לדרג את הפקודות הנכנסות לפי מידת חשיבותן, או לדרוש זאת מהממונה הישיר שלו, או לתפוס הכל ברצף;

- משאבים מוגבלים, והקצאת חלק גדול יותר של משאבים לאחד, תביא לכך ששאר חברי הצוות לא יקבלו אותם, דבר שיגרום לאי שביעות רצון ויוביל לסכסוכים;

- תקשורת גרועה. עובדים שאין להם מידע מהימן אינם יכולים להבין את המצב או את נקודת המבט של אחרים;

- רמה לא מספקת של הכשרה מקצועית, כתוצאה מכך, עובד כזה אינו אמין לבצע סוגים מסוימים של עבודה, כך שעובדים מסוימים מועמסים בעבודה, בעוד שאחרים עמוסים בה;

- תנאים פיזיים לא נוחים, כגון רעש חיצוני, חום או קור, פריסה לקויה של מקום העבודה;

- חוסר ודאות של סיכויי צמיחה, בעוד העובד עובד ללא התלהבות, ותהליך הלידה הופך עבורו כואב ואינסופי.

לקבוצה השנייה מתייחס לתופעה הפסיכולוגית של אדם, המתבטאת בתחושת טינה וקנאה; אהבות וחוסר אהבות הדדיות של אנשים.

קבוצה שלישית כולל גורמים לעימותים כמו סתירות בין התפקידים שהם חלק מחובות העבודה של העובד לבין מה שהוא נאלץ לעשות לבקשת המנהל, אם המנהל נוטה להליכים בירוקרטיים; ביקורת ציבורית בלתי סבירה על שבחים מסוימים ובלתי ראויים של עובדים אחרים; הבדלים בהתנהגות ובחוויות החיים. יש אנשים תוקפניים ועוינים שלא יודעים לשלוט ברגשות שלהם. הבדלים בניסיון החיים, בערכים, בהשכלה, בוותק, בגיל ובמאפיינים חברתיים מפחיתים את מידת ההבנה ההדדית ושיתוף הפעולה בכוח העבודה; חוסר תשומת לב מיטיבה מהמנהל, חוסר סובלנות שלו לביקורת, חוסר תשומת לב לצרכים ולבעיות של הכפופים וכו'.

הסיבות הן רק הגורמים לקונפליקטים כאשר הם לא מאפשרים לאדם או לקבוצה לממש את צרכיהם, הם פוגעים באינטרסים האישיים והקבוצתיים. תגובת הפרט נקבעת במידה רבה על פי הבגרות החברתית של הפרט, צורות ההתנהגות המקובלות עליה, הנורמות והכללים החברתיים שאומצו בצוות. במצבים מסוימים, המנהל עצמו הופך למקור הסכסוך, במיוחד אם הוא נוטה להביא הרבה דברים פעוטים למאבק הדעות היסודי, ומרשה לעצמו התקפות אישיות, נקמן וחשדן, לא מהסס להפגין בפומבי האהדה שלו, האנטיפטיות שלו.

גורמים לסכסוך יתכנו מאפיינים של מנהיג כמו חוסר מצפון, הבנה כוזבת של פקודה של איש אחד כעיקרון של ניהול, יהירות ויהירות, חדות וגסות בתקשורת עם הכפופים.

89. סגנונות בין-אישיים של ניהול קונפליקטים

ישנן מספר טקטיקות לפתרון קונפליקטים, הם נמצאים במישור היחסים הבין-אישיים ויכולים להיות מיוצגים על ידי חמישה סגנונות עיקריים.

הסגנון של הימנעות או הימנעות מקונפליקט. זה קשור לחוסר התמדה אישית ורצון לשתף פעולה עם אחרים ככל שזה מאפשר. אם לסכסוך יש סיבות אובייקטיביות, גישה זו היא חיובית, משום שהיא נותנת להם אפשרות להירגע, להבין את המצב ולהגיע למסקנה שאין עילה לעימות והמשכו חסר משמעות. אם הסכסוך הוא אובייקטיבי, אזי הטקטיקה של הימנעות מהקונפליקט מובילה לאובדן הן של משתתפיו והן של הארגון כולו, שכן הזמן מתארך, והגורמים שגרמו לסכסוך לא רק נמשכים, אלא עלולים אף להחמיר.

סגנון החלקה (מתאים). הוא משמש כאשר אחד הצדדים אינו מעוניין בנושא הסכסוך, מתברר שהדרגה שלה גבוהה יותר, והיא מספקת לצד השני את האפשרות לקבל את מה שחשוב לה יותר, בעוד שהיא עצמה נשארת ללא מנצח, אבל גם לא מפסיד. סגנון זה מפחית את עוצמת התשוקות, מאפשר לך להבין את המצב ולשמור על יחסים טובים. עם זאת, הבעלים של סגנון זה, למרות שהם מוערכים באופן חיובי על ידי אחרים, לעתים קרובות נתפסים על ידי אחרים כטבעים חלשים, ניתנים בקלות להשפעה של אנשים אחרים.

סגנון כפייה (פתרון הסכסוך בכוח לטובת האדם). היא מאופיינת במעורבות אישית רבה ובעניין בפתרון הסכסוך, אך ללא התחשבות בעמדת הצד השני. לאלץ אותם לקבל את נקודת המבט שלהם בכל מחיר. סגנון זה דורש כוח או יתרון פיזי כדי ליישם, ולכן הוא מלווה לרוב בכוח אסור, הפחדה, סחיטה וכו'.

החסרונות של שיטה זו הם: דיכוי היוזמה של הכפופים, הסבירות שלא יילקחו בחשבון כל הגורמים החשובים, שכן רק נקודת מבט אחת מיוצגת ושולטת. במקביל, אחרים מפתחים דעה לא חיובית על האדם המשתמש בסגנון זה.

סגנון פשרה היא מורכבת מהתנהגות כזו במהלך פתרון סכסוך בין-אישי, הלוקח בחשבון באופן מתון את האינטרסים של כל אחד מהצדדים. מכיוון שבמקרה זה שני הצדדים אינם מפסידים, סגנון זה נמצא בשימוש נרחב בפועל, אך ככלל, לא ניתן למצוא פתרון אופטימלי, מכיוון שהבעיה עצמה נותרה בלתי פתורה. פשרה מאפשרת לך להציל את הקשר ולהרוויח משהו במקום לאבד הכל. לדברי מומחים בתחום הניהול, הבחירה באסטרטגיית פשרה היא הדרך הטובה ביותר לבטל סתירות. עם זאת, שימוש בפשרה בשלב מוקדם של הסכסוך, שנוצר בקשר לפתרון בעיה חשובה, עלול להפריע לחיפוש חלופות.

סגנון פתרון בעיות (פתרון סופי של הסכסוך). זה כרוך בהכרה בחילוקי דעות ובנכונות ללמוד מנקודות מבט אחרות כדי להבין את הגורמים לסכסוך ולמצוא דרך פעולה מקובלת על כל הצדדים. כולם מרוויחים מהסגנון הזה. ראשית, המתנגדים הופכים לשותפים, וכתוצאה מכך, המצב בארגון משתפר. שנית, הבעיה נפתרת ומפסיקה להתקיים. שלישית, ההטבות שרכשו הצדדים, גם אם הן מחולקות באופן לא שווה, עדיין עולות על אלו שניתן להשיג בכל סגנון אחר. סגנון זה מבוסס על היחס לקונפליקט כתופעה נורמלית, שבכל זאת צריך להתגבר ולהתגבר עליה.

השימוש הספציפי בסגנון מסוים תלוי באופי ההתנהגות של המשתתפים בסכסוך.

90. ניהול קונפליקטים

ניהול סיכסוך - זוהי השפעה ממוקדת כדי לחסל (למזער) את הגורמים לסכסוך או לתקן את התנהגות המשתתפים בסכסוך, לשנות את מטרותיהם.

המנהל לא צריך לחסל את הסכסוך, אלא לנהל אותו ולהשתמש בו ביעילות. הצעד הראשון בניהול קונפליקטים הוא להבין את מקורותיו. המנהל צריך לברר: מדובר במחלוקת פשוטה לגבי משאבים, אי הבנה לגבי בעיה כלשהי, גישות שונות למערכת הערכים של אנשים, או שמא מדובר בקונפליקט שנוצר כתוצאה מאי סובלנות הדדית, אי התאמה פסיכולוגית. לאחר קביעת גורמי הסכסוך, עליו למזער את מספר המשתתפים בו, שכן ככל שיהיו פחות אנשים מעורבים בסכסוך, כך יידרש פחות מאמץ כדי לפתור אותו.

ישנן שלוש נקודות מבט על קונפליקט:

1) המנהל סבור שאין צורך בקונפליקט, הוא רק פוגע בארגון, ולכן יש לבטלו בכל דרך;

2) קונפליקט הוא תוצר לוואי לא רצוי אך שכיח של כל ארגון, ועל המנהל לחסל קונפליקט בכל מקום בו הוא מתרחש;

3) קונפליקט הוא לא רק בלתי נמנע, אלא גם הכרחי ויכול להיות שימושי, וזה די נורמלי. בהתאם לנקודת המבט על הסכסוך, בה דבק המנהל, הליך ההתגברות עליו יהיה תלוי. בהקשר זה, ישנן שתי קבוצות גדולות של דרכים לנהל קונפליקטים:

- פדגוגית (שיחה, בקשה, שכנוע, הסבר על הדרישות לעבודה ופעולות בלתי חוקיות של המתנגשים);

- מינהלי (פתרון כוחני של הסכסוך, פתרון בצו).

לפתרון קונפליקטים ארגוניים, נעשה שימוש בשיטות מבניות לניהול קונפליקטים בתוך הארגון, הקשורות לשימוש בשינויים במבנה הארגון ומטרתן להפחית את עוצמת הסכסוך. קבוצת השיטות הללו כוללת:

- הבהרת הדרישות לעבודה, כלומר מה התוצאות הצפויות מכל עובד ויחידה במסגרת האצלת סמכויות ואחריות, מדיניות מנוסחת ברורה וכללי התנהגות מסוימים בארגון;

- יישום מנגנוני תיאום ואינטגרציה. הראשון, הנפוץ ביותר, הוא יישום רציף של שרשרת פקודות, המייעלת את האינטראקציה של אנשים בתוך היררכיית הסמכות שנקבעה. ליישום האינטגרציה, יצירת שירותים מיוחדים, נעשה שימוש בקבוצות יעד לתקשורת בין פונקציות בתוך מבנה הניהול;

- הקמת מערך יעדים תאגידי, אשר יישומה מצריך מאמצים משותפים של שני עובדים או מחלקות או יותר. חשוב שכל אחד מהמשתתפים יבין בבירור את מקומו ותפקידו בתהליך הכולל;

- שימוש במערכת תגמול שניתן להשתמש בה כדי להשפיע לטובה על התנהגותם של אנשים אם המנהל רואה שעובדים בודדים מסייעים ביעילות בהשגת יעדים ארגוניים ומנסים לגשת לפתרון בעיות בצורה משולבת. מערכת התגמול לא צריכה לעודד התנהגות לא בונה של יחידים וקבוצות. השימוש השיטתי במערכת תגמול עוזר לאנשים להבין במהירות את כללי ההתנהגות הבסיסיים בצוות ובמצבי קונפליקט. בדרך זו, מצבי קונפליקט בקולקטיבי העבודה של ארגונים ניתנים לניהול. במצבים מורכבים, בהם מגוון גישות ומידע מדויק הם גורמים חיוניים המשפיעים על קבלת ההחלטות, על המנהלים לזהות מיידית קונפליקטים מתעוררים ולפתור אותם, ובמקרים מסוימים לעודד את היווצרותם של מצבים ולנהל אותם כדי לפתור בעיות.

מחברים: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ בקרה ועדכון. הערות הרצאה

▪ פְּסִיכוֹלוֹגִיָה. עריסה

▪ היסטוריה של דתות העולם. עריסה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון פלסטיק מקליפת עגבניות 30.11.2021 מומחים ספרדים הכריזו על עיבוד של קליפות עגבניות לפלסטיק על מנת לשמור על הסביבה. חומר ידידותי לסביבה ייוצר מפסולת שנשארת בייצור רסק עגבניות וקטשופ. מומחים משוכנעים כי אריזה טבעית כזו תפחית את הפגיעה באטמוספירה הנגרמת על ידי מוצרי פלסטיק ונפט. בנוסף, מדובר בפלסטיק ידידותי לסביבה שיצמצם פסולת מייצור מזון. קליפת העגבניות תהפוך לאריזת מזון לא מזיקה. החומר הביולוגי ייוצר על בסיס חומצות שומן. החומר המומצא חזק, אבל מתפרק במהירות. להיעלמות מוחלטת, זה ייקח לא יותר מחודש. לשם השוואה, פלסטיק רגיל יישאר על פני כדור הארץ עוד 450 שנה.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר העברת נתונים. בחירת מאמרים

▪ מאמר חוק אגרארי. הערות הרצאה

▪ מאמר איזה כפר מחולק לשניים על ידי גבול? תשובה מפורטת

▪ מעביר מאמרים. תיאור משרה

▪ מאמר מצית - מרכיב של הגנה אקטיבית של המכונית. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר התנעת מנוע תלת פאזי ללא מעבירי פאזה. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024