ספריה טכנית בחינם

ניהול משברים. הערות ההרצאה: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. משברים במגמות מאקרו ומיקרו-התפתחות (מושג המשבר בפיתוח כלכלי-חברתי. גורמים והשלכות של משברים. סוגי משברים. סימני משבר. מהות ודפוסי משברים כלכליים. גורמים למשברים כלכליים. שלבי מחזור וסוגי משברים כלכליים. משברים של ציבור ניהול: סיבות, השלכות, התגברות. משברים בפיתוח הארגון)
2. אפשרות, נחיצות ותוכן של ניהול משברים (הצורך והאפשרות של ניהול משברים. סימנים ומאפיינים של ניהול משברים. האפקטיביות של ניהול משברים. מושג הטכנולוגיה של ניהול משברים. סכימה כללית של מנגנון הניהול במצב משבר. טכנולוגיה לפיתוח החלטות ניהול בניהול משברים. פרמטרים לשליטה במצבי משבר במנגנוני ניהול משברים. בסיס אנליטי של רגולציה ממשלתית של מצב משבר. תפקיד המדינה בניהול אנטי-משבר. סוגי ויסות מדינה של מצבי משבר)
3. פשיטת רגל של מפעלים (סימנים והליך להקמת פשיטת רגל של מיזם. תפקידו ופעילותו של בית המשפט לבוררות. סוגי והליך ביצוע הליכי רה-ארגון. פירוק מפעלים. פרמטרים בסיסיים לאבחון פשיטת רגל. שלבי אבחון משבר. מידע באבחון. מאפיינים של פשיטת רגל של ארגוני אשראי)
4. אסטרטגיה וטקטיקות לניהול משברים (תפקיד האסטרטגיה בניהול משברים. פיתוח אסטרטגיה נגד משבר בארגון. יישום האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר. ארגון יישום אסטרטגיה נגד משבר. מטרות ותפקידי השיווק בניהול משברים. גיבוש של אסטרטגיות שיווק בניהול משברים וסיווגם. שימוש באמצעים שיווקיים בניהול משברים. "הקורס החדש של F.D. רוזוולט - תוכנית להוצאת הכלכלה האמריקאית מהמשבר. אוריינטציה נגד משבר של הרפורמות של ל. ארהרד. פעילותו של לי איאקוקה ב התאגיד הגדול ביותר קרייזלר)
5. גורמי מפתח בניהול משברים (אופי וסיווג סיכוני הניהול. ניהול סיכונים נגד משבר. שיטות להערכת סיכוני השקעה. מאפייני מצב תהליך ההשקעה כבסיס לקבלת החלטות השקעה בניהול אנטי משבר. מקורות מימון השקעות בתנאים של מוגבלות פיננסית משאבים שיטות להערכת פרויקטי השקעה ואטרקטיביות של מיזמים תהליך השקעה כגורם לניהול אנטי משבר פוטנציאל חדשני של מיזמים, תפקידו בניהול אנטי משברים יצירת תשתיות חדשניות כתנאי להתגברות על המשבר)
6. גורם אנושי של ניהול משברים (מאפייני ניהול כוח אדם של מפעל משבר. מערכת ניהול כוח אדם נגד משבר. סגנון, סוגים, תנאים לפיתוח מדיניות כוח אדם במפעל משבר. עקרונות ושיטות לניהול כוח אדם של מפעל משבר. אסטרטגיית התנהגות של אנטי- מנהל משברים. הסדרת יחסי עבודה בתהליכי ניהול נגד משברים. שותפות חברתית בניהול נגד משברים. ניהול מו"מ עם איגודים מקצועיים. כיווני פעולה עיקריים של איגודים מקצועיים במשבר. גורמים לסכסוכים במפעל משבר. סכסוך נגד משבר. הַנהָלָה)

הרצאה מס' 1. משברים במגמות מאקרו ומיקרו-התפתחות

1. מושג המשבר בפיתוח כלכלי-חברתי

בעבודותיהם של כלכלנים, אין נקודת מבט אחת על משברים בפיתוח מערכות שונות. ברוסיה שלטה נקודת המבט לפיה משברים אופייניים רק לאופן הייצור הקפיטליסטי ואינם יכולים להיווצר תחת האופן הסוציאליסטי, המתאפיין רק ב"קשיי צמיחה". כלכלנים אחרים מאמינים כי המושג "משבר" ישים רק לרמה המאקרו-כלכלית, ובעיות חריפות פחות שנגרמות ממערכת לא יעילה של ייצור וניהול מתאימות יותר לרמה המיקרונית. בעיות אלו, לכאורה, אינן תוצאה של משבר פיתוח, הן אינן נגרמות ממגמות אובייקטיביות. אם נשקול את התפתחות המשרד בצורה זו, אין צורך לחזות אפשרות של משבר. המושג "משבר" קשור קשר הדוק למושג "סיכון", המשפיע בצורה כזו או אחרת על תהליך ניהול אנטי-משבר של כל מיזם. הסר את ההסתברות לתוצאה לא חיובית מהסיכון, וחומרת הסיכון תיעלם, לא רק משבר, אלא גם טעויות רגילות למדי יהפכו לבלתי צפויות.

ניתן להסתכל על בעיית המשבר מעמדה של תורת המחזוריות. לכל מערכת כלכלית-חברתית, בין אם מדובר במערך חברתי, פירמה או מפעל, שני גורמים לקיומה אופייניים: תפקוד והתפתחות.

תפקוד הוא שמירה על החיים, שמירה על פונקציות הקובעות את הוודאות האיכותית, היושרה, המאפיינים החיוניים.

פיתוח הוא רכישת איכות חדשה. תפקוד ופיתוח קשורים זה בזה. הקשר בין תפקוד והתפתחות הוא דיאלקטי במהותו, המרמז על הוודאות והסדירות של תחילתם וסיומם של משברים. התפקוד מעכב את ההתפתחות והוא הבסיס שלו, הפיתוח קוטע תהליכי תפקוד שונים, אך מהווה את התנאים המוקדמים ליישומו ברמה איכותית חדשה. וישנה התפתחות מחזורית, הכרוכה בהתפרצות תקופתית של משברים. משברים אינם בהכרח הרסניים, יכולים להיות להם השלכות חיוביות, הם יכולים להיגרם מגורמים ניתנים לניהול ובלתי נשלטים, אופי התפתחות המערכת הכלכלית-חברתית. משברים יכולים להיווצר גם בתהליכי התפקוד עצמם. מדובר בסתירות בין רמת הטכנולוגיה לבין כישורי כוח האדם, בין טכנולוגיות ותנאי השימוש בהן (אקלים, מתחמים, תהליך ייצור, התאמה וכדומה) לפיכך, משבר הוא החמרה מירבית של הסתירות בארגון אשר מאיים על חייו היציבים.

2. סיבות והשלכות של משברים

ניתן לחלק את הסיבות למשבר לאובייקטיביות, הקשורות לצרכים המחזוריים של ארגון מחדש, מודרניזציה, וסובייקטיבי, עקב טעויות ניהול, טבעיות (אקלים, תת קרקע, סביבת מים ועוד) ניתן לחלק את הגורמים למשבר. לתוך חיצוני ופנימי. הראשונים קשורים לפעולה של גורמים כלכליים מאקרו או זרים, השניים - עם גורמים פנימיים, עם אסטרטגיית שיווק מסוכנת, ייצור וניהול לא מושלמים, מדיניות חדשנות והשקעות מוגבלת וניהול כוח אדם לא יעיל.

אם נסכים שמשבר יכול להיווצר כתוצאה מפעולה של כל מגוון הגורמים החיצוניים והפנימיים, נוכל להסיק שהסכנה למשבר קיימת ללא הרף, יש לחזות אותה ולחזות אותה.

כדי לנהל ביעילות משבר, יש צורך לחקור לא רק את הסיבות שלו, אלא גם את ההשלכות שלו. למשל, כתוצאה ממשבר ניתן לחדש ארגון או לחסל אותו, לשפר או להחמיר את המצב. למשבר יכולות להיות השלכות חיוביות ושליליות ביותר. הם יכולים להתפתח גם לפי "עקרון הדומינו". מצבי משבר יכולים להישמר במשך זמן רב למדי (למשל, פוליטי). ההשלכות של משבר יכולות להסתכם בשינויים פתאומיים או ביציאה רכה. וההשלכות שלאחר המשבר בחברה הן ארוכות וקצרות, הפיכות ובלתי הפיכות, כמותיות ואיכותיות.

ההשלכות של משבר נקבעות לא רק על פי אופיו ופרמטריו, אלא גם על פי האפקטיביות של ניהול אנטי-משבר. זה האחרון תלוי במקצועיות, במערכת המוטיבציה, חיזוי הסיבות וההשלכות, אומנות הניהול ומתודולוגיה יעילה.

3. מגוון משברים

אם יש סיווג וידע על סוג המשבר, יש הזדמנויות לצמצם את השפעתו, כדי להבטיח את מהלכו ללא כאבים. על פי הסיווג ישנם משברים כלליים ומקומיים. משברים כלליים מכסים את כל המערכת החברתית-כלכלית, מקומית - תת-מערכת אחת או יותר.

בנושא המשבר, יש לציין משברים מאקרו ומיקרו. המשבר המאקרו מכסה את כל המערכת הכלכלית הלאומית. מיקרו-משבר משתרע על בעיה אחת או קבוצת בעיות. אבל משבר, בהיותו מינימלי, יכול, כמו עקרון ה"דומינו", לערב את כל המערכת או את תהליך הפיתוח כולו בסתירות, מאחר שכל האלמנטים קשורים זה בזה ומקיימים אינטראקציה במערכת, בעיות נפתרות בצורה מקיפה. משבר מכסה את כל המרכיבים כאשר אין ניהול מצבי משבר, אין אמצעים להתמקמות והפחתת חומרתו, או להיפך, כאשר קיימת מוטיבציה מכוונת להתפתחות המשבר. בהתבסס על מבנה היחסים במערכת הכלכלית הלאומית ועל נושאי פיתוח שונים, הוקמו סוגי המשברים הכלכליים, הפסיכולוגיים, הארגוניים, החברתיים והטכנולוגיים הבאים. משברים כלכליים נגרמים עקב סתירות חריפות בכלכלה של מדינה או ישות כלכלית בודדת. אלה כוללים משברים בייצור ומכירת סחורות, יחסים בין גורמים כלכליים, משברי אי-תשלומים, יתרונות תחרותיים, פשיטת רגל ועוד. בין המשברים הכלכליים קיימים משברים פיננסיים במצב המערכת הפיננסית וביכולות הפיננסיות. משברים חברתיים נוצרים כאשר מתפתחות סתירות בין קבוצות חברתיות שונות. לעתים קרובות משברים חברתיים הם המשך של משברים כלכליים, אך לעתים הם מתעוררים בנפרד.

במכלול המשברים החברתיים יש להצביע על משבר פוליטי – סתירות במבנה הפוליטי של החברה, משבר כוח, משבר סתירות לטובת קבוצות חברתיות שונות, מעמדות, בניהול החברה.

משברים ארגוניים נוצרים כתוצאה מסתירות בתהליכי הפרדה ואינטגרציה, חלוקת פונקציות, עיצוב מבנה ארגוני, כהפרדה של יחידות מנהליות. משבר ארגוני מתבטא בהחמרה של סתירות בתהליך ארגון הייצור והניהול, למשל בצורת ביורוקרטיזציה מוגזמת.

משברים פסיכולוגיים הם משברים של מצבו הפסיכולוגי של אדם, כמו לחץ, תחושת חוסר ביטחון, חוסר שביעות רצון בעבודה, פחד, ביטחון משפטי. משבר טכנולוגי הוא משבר של רעיונות טכנולוגיים חדשים מול צורך בטכנולוגיות חדשות. על פי הגורמים להתרחשות, משברים מחולקים לטבע, סביבתי, חברתי. הראשונים נגרמות מהשפעה אנושית על הסביבה, רעידות אדמה, הוריקנים, שריפות, שינויי אקלים, שיטפונות. נכון להיום, חשוב במיוחד לחזות, כמו גם לזהות משברים ביחסים בין האדם לטבע – סביבתי, הנובעים משינויים בתנאים הטבעיים הנגרמים מפעילות האדם; דלדול משאבים, זיהום הסביבה, הופעת טכנולוגיות מסוכנות, התעלמות מדרישות חוקי האיזון הטבעי. משברים יכולים להיות גם צפויים (רגילים) ונתונים (אקראי).

משברים צפויים ניתנים לחיזוי ולהתעורר בהשפעת גורמי פיתוח אובייקטיביים – הצורך למודרניזציה של הייצור, תהליכים עסקיים בהשפעת גורמים מאקרו-כלכליים. משברים בלתי צפויים נוצרים כתוצאה מטעויות בניהול, פעולת כוחות טבע והתעצמות תהליכים סוציו-אקונומיים. סוג של משבר צפוי הוא משבר מחזורי, המתרחש מעת לעת ויש לו שלבים ידועים של תחילתו ומהלכו ישנם גם משברים ברורים וסמויים (נסתרים). הראשונים מתרחשים בצורה ניכרת וניתן לזהות אותם בקלות. השניים מוסתרים, מתפתחים ללא תשומת לב והם מסוכנים ביותר. משברים מתחלקים גם למתונים ועמוקים. משברים עמוקים עלולים לערער חלקים או את המערכת הכלכלית-חברתית כולה. משברים קלים ומתונים מתרחשים בצורה עקבית יותר וללא כאבים. מכלול המשברים האפשריים מתחלק גם לטווח קצר וממושך. גורם הזמן חשוב ביותר במצב משבר ככל שהמשבר ארוך יותר, הוא כואב יותר. ממושכות הן כואבות וקשות. לרוב הם קשורים לחוסר מיומנויות לניהול מצבים קריטיים, חוסר הבנה של מהות ופרמטרים של המשבר, גורמיו והשלכותיו האפשריות.

אורז. 1. סיווג משברים

4. סימני משבר

ניתן להעריך את קריטריוני הסיווג של משבר גם כמאפייניו, "מניעים" או קובעים את הערכת המצב, פיתוח ובחירה של החלטות ניהול מוצלחות. סכנת משבר תמיד קיימת ולכן חשוב לראות את התנאים המוקדמים להופעת משברים ולקבוע את ההשלכות המזיקות של משברים.

המערכת הכלכלית-חברתית היא מערכת מווסתת עצמית, כלומר בקיומה ישנם מנגנונים להחזרת האיזון.

ומערכת הניהול קיימת על מנת להבטיח פיתוח פחות כואב ועקבי יותר של המערכת הכלכלית-חברתית. התגברות על משברים היא תהליך שניתן לניהול.

הצלחת הניהול תלויה בהכרה בזמן של הסימפטומים של משבר. סימני המשבר נבדלים בעיקר על ידי השתייכות טיפולוגית: קנה מידה, חומרה, בעיות, סיבות, אזור התפתחות, שלב הביטוי, השלכות אפשריות.

בהכרה במשבר ישנה חשיבות רבה להערכת הקשר בין בעיות. גם בניהול המערכת החברתית-כלכלית צריך לתפקד מה שנקרא ניטור התפתחות אנטי-משבר. אבל תחזית כזו דורשת קבוצה ברורה של סימנים ואינדיקטורים להתפתחות משבר, מתודולוגיה לחישובם ושימושם בניתוח. חיזוי משברים אפשרי על ידי ניתוח הגורמים ותהליך התפתחות המשבר. כדי להכיר במשברים, יש צורך להשתמש בכל מערכת האינדיקטורים להערכת מצב המערכת הכלכלית-חברתית. לכן, יש צורך לפתח אינדיקטורים סינתטיים חדשים על מנת לקבוע בצורה מדויקת יותר ובזמן את הסבירות ואת הרגע של מצבי משבר.

חשיבות רבה היא לא רק למערכת האינדיקטורים המשקפים את הסימנים העיקריים של המשבר, אלא גם למתודולוגיה של השימוש המעשי שלהם. הארגון של עבודה זו קשור קשר הדוק למתודולוגיה של זיהוי משבר, המרמזת על נוכחות מומחים, תפקודי פעילותם, אינטראקציה במערכת הניהול, מצב ההמלצות או ההחלטות. אבחון משבר וחיזוי צריך להיעשות על בסיס מקצועי. הדרך לצאת מהמשבר תלויה בשיטות ניתוח סתירות משמעותיות ובזמינות של מומחים בתחום ניהול משברים. קיומה של המערכת הכלכלית-חברתית מבוסס על פעילות של אנשים. למרות "טבעם האנושי" של משברים, ההתפתחות אינה אפשרית בלעדיהם. לעתים קרובות הגורם האנושי הוא התנאי המקדים והמקור למשבר. סתירות האינטרסים ואי האחידות האובייקטיבית של השינויים שלהם משפיעים על הבלתי נמנע של משברים ועל משמעותם החיובית. בתהליך פיתוח המערכת, גדל תפקידו של האדם בהתפתחותו היציבה, כלומר לא חיסול המשבר, אלא ראיית הנולד ובטוח ובזמן, ואם אפשר, פתרון ללא כאב שלו. לפיכך, פיתוח אנטי-משבר אינו תהליך נטול משברים, אלא התגברות על משברים כמקור פיתוח יעיל לאינטרסים אנושיים.

5. המהות והדפוסים של משברים כלכליים

הסיבה העיקרית, כלומר האפשרות למשברים כלכליים, היא הפער בין ייצור לצריכה. בתוך כלכלה קיום, היה קשר ישיר בין ייצור לניהול. התנאים המוקדמים למשברים כלכליים התעוררו והתגברו עם התפתחות יחסי סחורות-כסף. חלוקת העבודה, פיתוח ההתמחות ושיתוף הפעולה הגדילו את הפער בין ייצור לצריכה. אבל עם ייצור סחורות פשוט, הסבירות למשברים לא יכולה להפוך להכרח. סחורות נמכרו אז בעיקר בשווקים המקומיים. הקשיים במכירתם היו מקומיים ולא יכלו לגרום לשיבושים בתהליך המכירה ברחבי החברה. עם התפתחות ייצור הסחורות והיחסים המוניטריים והשוקיים, גדל הפער בין הייצור לצריכה. בתנאים של תחרות חופשית, משברים כלכליים הפכו לדפוס אובייקטיבי. באופני ייצור פרה-קפיטליסטיים היה תת-ייצור של מוצרים חומריים. ייצור יתר התעורר לראשונה תחת הקפיטליזם. מהות המשבר הכלכלי באה לידי ביטוי בייצור מופרז של סחורות בהשוואה לביקוש המצרפי, בשיבוש תהליך רביית ההון החברתי, בפשיטות רגל המוניות של חברות.

התיאוריה של מחזוריות כלכלית משקפת את חוקי הרבייה, דבר שאי אפשר ללא ירידות תקופתיות ועליות בייצור. ק' מרקס תרם תרומה משמעותית לניתוח הנושא הזה. הוא זיהה את התנאים המוקדמים לסתירות הללו והוכיח את בלתי נמנעותן בתנאים של אנרכיה של ייצור. בתי ספר לא מרקסיסטיים הכחישו בתחילה את הבלתי נמנע של מחזוריות כלכלית וטענו לנוכחותם של מנגנוני ויסות עצמיים במודל של כלכלת שוק חופשי. לאחר מכן, כלכלנים נטשו דעות קיצוניות על מחזוריות כלכלית בתהליכי רבייה.

המשבר התקופתי הראשון התרחש באנגליה בשנת 1825, שם הפך הקפיטליזם לשיטה השלטת באותה תקופה. המשבר הבא ב-1836 פקד את בריטניה וארצות הברית. המשבר של 1847 כיסה כמעט את כל מדינות אירופה. המשבר הכלכלי העולמי הראשון מתחיל בשנת 1857 ומאופיין בהשפעה ההרסנית העמוקה ביותר על הכלכלה. משבר 1873-1878 הגיע במדינות רבות באירופה ובארה"ב וחרג על אלו שהיו בעבר. משברים כלכליים עולמיים התרחשו בשנים 1900-1903, 1907, 1920, אך המשבר העולמי של 1929-1933 הפך לכבד והעמוק ביותר, והביא לאינספור פשיטות רגל.

לאחר המשבר הזה, הדיכאון נמשך. ב-1937 החל משבר חדש, לא חמור כמו הקודם, אבל התפתח בכאב רב. התפוקה התעשייתית הגולמית בעולם הקפיטליסטי ירדה ב-11%, ובארה"ב - ב-21%, ייצור המכוניות ירד ב-40%. התפתחותו והחמרתו של משבר זה נקטעו על ידי מלחמת העולם השנייה של 1939-1945.

לאחר מלחמת העולם השנייה בשנים 1948-1949. פרץ משבר כלכלי מקומי שהשפיע על קנדה וארצות הברית. המשברים הכלכליים הבאים במדינות הקפיטליסטיות התרחשו בשנים 1953 ו-1954, 1957 ו-1958. התקופה העמוקה ביותר שלאחר המלחמה הייתה המשבר הכלכלי של 1973-1975, שהשפיע על כל המדינות הקפיטליסטיות והתאפיין בעלייה חדה באינפלציה. המאפיין הייחודי שלו הוא השילוב שלו עם משברים מבניים חמורים בכל מגזרי הייצור ובמערכת הפיננסית.

6. גורמים למשברים כלכליים

אין נקודת מבט אחת לגבי הגורמים למשברים כלכליים. הם, ככלל, שונים בהתאם לתקופת התרחשותם וארץ הפריסה של תהליכי משבר. לדוגמה, אחד הגורמים הנפוצים ביותר למשברים כלכליים הוא התקדמות מדעית וטכנולוגית. החלק הפעיל של ההון הקבוע התיישן תוך 10-12 שנים. הדבר הצריך את חידושו, אשר שימש תנאי מוקדם לצמיחה כלכלית. צמצום מחזורים שלאחר מכן (מ-10-11 שנים במאה ה-7 ל-8-4 שנים בשנים שלפני המלחמה ו-5-XNUMX שנים בשנים שלאחר המלחמה של המאה ה-XNUMX) קשורים לירידה בתנאים עבור חידוש ההון הקבוע בהשפעת הקידמה המדעית והטכנולוגית בעולם המודרני.

ק' מרקס האמין שהסיבות לאופי המחזורי של הרבייה הקפיטליסטית הן בעצם טבעו של הקפיטליזם, ישירות בסתירות בין בעלי אמצעי הייצור לעובדים.

נציגי האסכולה הניאו-קלאסית רואים תנאים מוקדמים שונים למשברים במשק, ולא קושרים אותם עם סתירות בין בעלי אמצעי הייצור לעובדי השכר.

נציגה עקבית של תיאוריית תת הצריכה הייתה ג'ואן רובינסון, מנהיגת הקיינסיאניזם השמאלי. התרופה למשברים הייתה לעורר צריכה.

קרובים יותר לעמדתו של ק' מרקס כלכלנים המאמינים שהגורם למשברים הוא היעדר פרופורציות נכונות בין תעשיות וגופים כלכליים.

תורת חוסר האיזון משולבת עם תורת המשברים כתוצר של תנאים חיצוניים – פוליטיים, דמוגרפיים, טבעיים. פ. פון האייק האמין כי משברים של ייצור יתר נוצרים עקב עודף מימון מהמדינה.

על פי התיאוריה הפסיכולוגית של המשבר מאת I. Schumpeter, בכל שלב של המחזור הכלכלי, האוכלוסייה יוצרת גישה משלה להשקעות.

עד כה, מדע הכלכלה פיתח מספר מושגים של מחזוריות כלכלית. פ' סמואלסון, למשל, מציין את הדברים הבאים: תיאוריה מוניטרית, המייחדת את התרחבות האשראי הבנקאי כגורם למחזור; תורת החדשנות, המסבירה את המחזור באמצעות חידושים חשובים בייצור (J. A. Schumpeter, H. Hansen); תיאוריה פסיכולוגית המפרשת את שלבי המחזוריות כתוצאה ממצבי רוח פסימיים ואופטימיים באנשים (A.S. Pigou); תיאוריית תת הצריכה, לפיה מחזורים מתרחשים כאשר חלק ההכנסה שהולך לחיסכון גדול מדי בהשוואה לצריכה (D.A. Hobson, R. Foster וכו'); תורת ההשקעה המוגזמת, שתומכיה מאמינים שמקור המיתון יכול להיות מוגזם יותר מהשקעה קטנה של כספים (F. Hayek, L. Mises וכו'); תורת כתמי השמש - מזג אוויר, קציר (W. S. Jevons).

ראויה לציון נקודת המבט של מספר כלכלנים מקומיים המבחינים בשלושה שלבים בשינוי השקפות על מחזוריות כלכלית.

השלב הראשון מכסה את התקופה מתחילת המאה ה- XVIII. עד אמצע שנות ה-1930. XX. באותה תקופה, המושגים שקבעו כי משברים במשק אינם מתעוררים כלל בתנאי השוק (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), או מתעוררים במקרה וכלכלת השוק מסוגלת להתגבר עליהם באופן עצמאי (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo). מיל, סיסמונדי, ר' רודברטוס, ק' קאוצקי).

השלב השני מכסה את התקופה מאמצע שנות ה-1930 ועד אמצע שנות ה-1960. הבחירה בתקופה זו קשורה למחקריו של ג'יי.מ. קיינס ולמסקנה שלו שהשוק הקפיטליסטי מכיל סוגים שונים של מונופולים ועשוי לכלול דרגות שונות של השפעה של המדינה.

כאמצעי ליציאה הכי לא כואבת מהמשבר, ג'ון מ' קיינס הציע להבטיח רגולציה מחייבת של המדינה על הכלכלה.

השלב השלישי נמשך מאמצע שנות ה-1960 ועד היום.

תכונות של תקופה זו.

1. תשומת לב רבה מוקדשת להבחנה בין סיבות אקסוגניות (פנימיות) לבין סיבות אנדוגניות (חיצוניות) לאופי המחזורי של כלכלת שוק, וגורמים אנדוגניים הם שזכו לתשומת לב עדיפות.

2. נקבעה עמדתם של מספר כלכלנים אקדמיים, לפיה המדינה במדינות המפותחות לא תמיד חותרת לרגולציה נגד משבר, החלקת תנודות מחזוריות וייצוב שיווי משקל כלכלי, אלא מעוררת ותומכת במחזוריות.

7. שלבי מחזור וסוגי משברים כלכליים

המחזור הקלאסי של רבייה חברתית מורכב מארבעה שלבים. השלב הראשון הוא משבר (מיתון). יש ירידה בהיקף הייצור והפעילות העסקית, עודף מלאי, ירידת מחירים, עלייה חדה במספר פשיטות הרגל, עלייה באבטלה. יחד עם זאת, במגזרים המייצרים פריטים יומיומיים, הייצור מצטמצם בקנה מידה קטן יחסית, ובמקביל, צרכנים יכולים לסרב לחלוטין לקנות ציוד, מכשירי חשמל ביתיים ומוצרי יוקרה. בהתאם לכך, הירידה בייצור במטלורגיה, הנדסה כבדה וכו', היא, ככלל, גדולה בהרבה מאשר בתעשיות הקלות והמזון. כמו כן, אם בתעשיות עם מונופול גבוה בזמן משבר המחירים נשמרים באותה רמה עם ירידה משמעותית בהיצע, הרי שבתעשיות עם תחרות עזה יש ירידה חדה במחירים עם התכווצות קלה של היצע הסחורות, כלומר מונופולים עם הרבה יותר נמוך העלויות יכולות לשרוד את המשבר.

השני הוא דיכאון (סטגנציה). זהו שלב הנמשך בין 6 חודשים לשלוש שנים של הסתגלות של ישות כלכלית לתנאים חדשים, השלב של המערכת לקראת שיווי משקל חדש. אמון הבעלים מתאושש אט אט, הוא לא מסתכן בסכומים גבוהים, המחירים ותנאי העסק מתייצבים.

השלישי הוא התחדשות, שיקום. ההשקעות, המחירים, היקפי התפוקה, הריביות גדלות, האבטלה יורדת. התחייה מתחילה בתעשיות המייצרות מכונות וציוד. עסקים חדשים נוצרים. ואז מתחילה עלייה חדשה, גבוהה מבעבר.

רביעית - עלייה (בום). זהו שלב המאופיין בהתעצמות פעילות החדשנות, הופעת מוצרים וחברות חדשות, עלייה חדה בהשקעות, מחירי מניות, ריביות, מחירים ושכר וכן מלאי יתר של מחסנים במוצרים מוגמרים. ההתאוששות כבר מהווה בסיס למשבר חדש שחוזר על עצמו.

ה"דחיפה" הראשונית (הגורם) למשבר היא התכווצות הצריכה המצרפית, ואז מתחילה קיפאון, אבטלה עולה, הכנסה נמוכה יותר, ירידה בהוצאות ובביקוש.

בהתחשב במגוון הסיבות (פתוגנים) להופעתם של מחזורי פיתוח, כלכלנים מציעים את סוגי המחזורים הבאים: מחזורי Kondratieff, מחזורי גלים ארוכים, הנמשכים 40-60 שנה: תנאי מוקדם העיקרי שלהם הוא קידמה מדעית וטכנולוגית ופעילות חדשנות . מחזורי קוזנץ: משך הזמן שלהם מוגבל לכ-20 שנה, והגורמים הקובעים הם שינויים במבנה המגזרי ובמבנה הרבייה. מחזורי ג'גלר עם מחזוריות של 7-11 שנים, שהם תוצאה של אינטראקציה של גורמים כספיים מגוונים. מחזורי קיצ'ין הנמשכים 3-5 שנים נוצרים על ידי הדינמיקה של מלאי בארגונים. מחזורי עסקים פרטיים, המשתרעים על תקופה של שנה עד 12 שנים וקיימים בקשר לתנודות בפעילות ההשקעה.

לאחר קיינס, המחשבה הכלכלית המערבית הסכימה עם המסקנות לגבי מחזוריות הפיתוח החברתי-כלכלי והמשיכה לחקור את המבנים והגורמים למחזוריות, תוך חיפוש נמרץ אחר דרכים ואמצעים ליישור ההשלכות השליליות של השפעת שלבי המיתון על התפתחות המערכת החברתית-כלכלית.

אז ראשית, מחזוריות היא תופעה רב-ממדית שהיא גלובלית במהותה. יתרה מכך, בביטויים ספציפיים, מחזוריות הייתה קיימת גם בתנאים של כלכלה מתוכננת בהנחיה. שנית, מחזוריות בכללותה יכולה להיחשב גם כצורה מוזרה של הבטחת התפתחות מתקדמת של הכלכלה בתנאים של יחסי שוק. שלישית, התפתחות המערכת הכלכלית-חברתית אינה מתרחשת במעגל, אלא בספירלה, המחזוריות מוכרת כצורה של התפתחות מתקדמת של החברה. רביעית, יש צורך להעמיק את הידע האובייקטיבי על מחזורים, הגורמים להם ולמצוא אמצעים יעילים למתן את ההשלכות השליליות שלהם. עם זאת, ישנה נקודת מבט נוספת: מחזורים ומשברים הם תוצאה של המוזרויות של ההתפתחות הפנימית של כל מדינה.

מחזורים קבועים, או תקופתיים, חוזרים על עצמם עם דפוס מסוים, ואינם סדירים. משברים קבועים של ייצור יתר מולידים מחזור חדש. משברים כלכליים לא סדירים כוללים משברים ביניים, חלקיים, מגזריים ומבניים. משבר הביניים אינו מתחיל מחזור חדש, אלא משעה את שלבי ההחלמה או הצמיחה. הוא חלש יותר מהמחזורי ובדרך כלל יש לו אופי מקומי.

משבר חלקי שונה ממשבר ביניים בכך שהוא אינו מכסה את כל המשק, אלא תחום כלשהו של רבייה חברתית. משבר התעשייה משפיע על אחד מענפי הכלכלה הלאומית. משבר מבני הוא הפרה של חוק הפיתוח היחסי של המערכת.

היא נגרמת מחוסר פרופורציות חמור בין מגזרים, מחד, ומתפוקת סוגי המוצרים החשובים ביותר במונחים פיזיים, הנחוצים לפיתוח מאוזן, מאידך.

8. משברים של המינהל הציבורי: סיבות, תוצאות, התגברות

כוח המדינה, בהיותו במהותו חברתי, ציבורי, ציבורי, עבר דרך מורכבת של התפתחות יחד עם החברה, ולובש צורות שונות. מוסד הכוח כמושג פירושו חינוך:

1) לא מתרחש באופן טבעי, אלא נוצר במיוחד על ידי אנשים;

2) עקב הופעתם של כל צרכים כלליים, ציבוריים, אינטרסים ולשביעות רצונם;

3) על בסיס החלטות משפטיות רשמיות (ציבוריות), תקנות;

4) בעל יכולת להפעיל כוח ושליטה בהשפעה על החברה, קבוצות חברתיות בודדות, מערכות יחסים ותהליכים.

גוף מינהל ציבורי הוא מבנה שהוקם בסדר הקבוע (הרשמי, המשפטי), המבצע בשם המדינה כל מתפקידיו בהתאם לתכליתו, בעל אחדות ארגונית, כשירות משלו (מכלול הסוגיות המצויות במסגרתו. סמכות שיפוט), סמכויות (מכלול הזכויות והחובות) שעליו ליישם ומעבר להן אסור לו לצאת בפעילותו. גוף ממשלתי יכול להיות מבנה רשמי או מבנה מיוחד המורשה על ידי המדינה ליישם פונקציות כוח וניהול.

גופי הממשל הממלכתי הם קבוצה של כל נושאי הפעילות הממשלתית-מינהלית, לרבות נושאי כוח המדינה. הם נוצרים כמנגנון עבודה של סמכויות ייצוגיות, מבצעות ושיפוטיות, כלומר מנגנון ממלכתי המבטיח את ארגונם ותפקודם הטובים יותר. חשוב להדגיש שכוח המדינה ורשויות הציבור אינן אותו דבר. המנגנון לחשיפת רצון הרוב הוא משאלי עם על בעיות המדינה החשובות ביותר, בחירות דמוקרטיות.

המשאבים של כוח המדינה יכולים להיות גם פיננסיים, כלכליים, טבעיים, דמוגרפיים, חברתיים, אינפורמטיביים, אידיאולוגיים, כוחניים. בארסנל המשאבים החשובים ביותר של כוח המדינה נמצאת הזכות, המאפשרת לשלוט בהשפעה, בידע ובכשירות, הקובעים את יכולתם של בעלי סמכות לקבל החלטות. משאבים מאפשרים לעודד ולהעניש, לעורר ולכפות, לשכנע ולהשתמש בכל השיטות, בכל האמצעים לשליטה. לפיכך, כוח המדינה וניהולו כדרך ליישומו הם:

1) זכותם וחובתם של גופי המדינה להשפיע על מכלול היחסים החברתיים-כלכליים במדינה;

2) מערכת הרשויות הציבוריות;

3) פעילותם של אנשים המוקנות בסמכויות סמכות מתאימות.

משבר של מינהל ציבורי הוא צורה מיוחדת של המערכת הפוליטית של החברה, הגופים הממשלתיים, המלווה בחוסר יציבות, ירידה ברמת השליטה בתהליכים סוציו-אקונומיים, חוסר איזון של מוסדות פוליטיים, החמרה של קונפליקטים פוליטיים וסתירות מתגברות חֶברָה.

המאפיינים המהותיים של משבר המינהל הציבורי הם: החמרה של קונפליקטים כלכליים וחברתיים; חוסר היכולת של כוח המדינה לנהל קונפליקטים גוברים, לווסת תהליכים ויחסים סוציו-אקונומיים באותן שיטות מסורתיות. משבר הממשל מתפתח בשלבים.

השלב הראשון, הראשוני, מאופיין בקונפליקטים רבים בחברה. השלב השני הוא התפתחות של מצבי קונפליקט בחברה במידה כזו שבה כבר לא ניתן לפתור אותם באמצעות פשרות ומשקפים התמוטטות פונקציונלית של מנגנוני הממשל, המוסדות הציבוריים וחוסר העקביות של מבנים, צורות ושיטות ניהול עם תנאים סוציו-אקונומיים השתנו. השלב השלישי הוא התפתחות והחמרת המשבר, לרבות קריסת מבנים פוליטיים קיימים והובילה לפיזור, פיחות בכוח המדינה, ואובדן של הרשויות של איכותן החיונית – להשפיע על תהליכים חברתיים. בתקופת המעבר של התפתחות חברתית, הקונפליקט העיקרי השולט הוא קונפליקט חברתי-פוליטי מקיף החודר לכל התחומים החשובים ביותר של החיים הציבוריים.

המהות של תקופת המעבר היא ששני תהליכים מתרחשים במסלול התנגשות - פירוק מוסדות המדינה המסורתיים, הרגלים וסטריאוטיפים ביישום פונקציות כוח, מצד אחד, והצטברות של חדשים לחלוטין, לא. - מבנים מוסדיים מסורתיים, כמו גם כללים ונורמות של התנהגות פוליטית, מצד שני. תקופת המעבר פירושה גם תפנית עולמית, כאשר נשאים של אינטרסים וערכים שונים, לעתים מנוגדים, מתקיימים במקביל במרחב הכלכלי והפוליטי. זה מה שנמצא בקונפליקטים. הספציפיות של הקונפליקטים הפוליטיים-חברתיים של תקופת המעבר נעוצה בעובדה שאם בתנאים של יציבות חברתית הם אופקיים בעיקרם (מאבק במסגרת המשטר), הרי שבתקופת המעבר הם אנכיים - המאבק נגד המשטר, למען הקמתו של משטר חדש.

בתקופת המעבר, תפקידה של התודעה, המנגנונים העל-מבניים וגורמים פוליטיים ואידיאולוגיים גדל באופן משמעותי ולעיתים הופך למכריע. התמוטטותן של גישות ישנות והתבססותן של חדשות בתודעה הציבורית מלווה בשלב של תרבות מקוטבת, כאשר תנועות קיצוניות ביותר שולטות על תנועות מרכז-מתונות.

באופן כללי, סכסוך של מינהל ציבורי, או סכסוך פוליטי, הוא תמיד עימות על ארגון, יישום או חלוקה מחדש של הכוח. פתרון וביטול קונפליקטים אלה, מציאת פשרה והסכמה במצב מסוים זה הציווי החשוב ביותר, "הצורך הדחוף" של כוח המדינה. מתח נוצר עקב חוסר היכולת לשלוט ולווסת תהליך זה בזמן. רצף הפעולות הטקטיות לניהול סכסוך עשוי להיראות כך: מיסוד - קביעת נורמות וכללים ליישוב סכסוכים; לגיטימציה - הפיכת ההליך המוסדי לתלות קפדנית באחריות הוולונטרית של רוב המשתתפים בסכסוך לציית לנורמות ולכללים המוצעים; מבנה של קבוצות מנוגדות; הפחתת הסכסוך, כלומר היחלשותו ההדרגתית עקב העברה לרמה אחרת.

כמובן, הממשלה אינה מחויבת להתערב בכל פעם בכל צורה של עימות.

ישנם מוסדות נוספים שתורמים ליישוב סכסוכים "עוקפים" את המדינה. התערבותם של גופים ממלכתיים-מנהליים נחוצה אם סכסוכים מאיימים על האינטרסים של אנשים שאינם משתתפים בהם, אם קיים איום על הסדר המשפטי אם נושאי הסכסוך יבצעו מעשי אלימות בלתי חוקיים, אם קיים איום ביטחון לאומי.

משבר כלל-מערכתי פירושו שהמרכיבים החשובים ביותר בחברה הגיעו לכזו חוסר עקביות הדדית, עד שלא ניתן לבטל את חוסר האיזון של המערכת ללא שינוי קיצוני במערכת הכלכלית-חברתית הקיימת.

המרכיבים המרכיבים משבר פוליטי בשלב של פיצול אנכי בחברה: משבר חוקתי ומשפטי - קרע במרחב המשפטי, הגבלה או סיום בפועל של החוקה; משבר ממשלתי - אובדן כבוד וסמכות, ירידה ביכולת השליטה של ​​המערכת הממלכתית וירידה בהשפעת השליטה המינהלית של המדינה; משבר של מערכת המפלגות; משבר אידיאולוגי; משבר מדיניות חוץ.

הסדרת הסכסוכים על ידי רשויות המדינה והממשל מתאפשרת על ידי תמיכה משפטית בפעילותם, הקמת הליך דמוקרטי לחקיקה, פעולת כל גופי המדינה בתוך החוק ועל בסיסו, עמידה בהליכים משפטיים ליישוב סכסוכים. - כל מה שמהווה את הבסיס והווקטור לתנועה של המערכת החברתית-פוליטית למדינה המשפטית, שלטון החוק המתורבת.

אמצעי נוסף לא פחות חשוב למניעת מצבי משבר הוא ייעול מעמדם המשפטי של גופים ממלכתיים, מפלגות פוליטיות, ארגונים ותנועות ציבוריות וממשל עצמי מקומי.

הספציפיות של משברים ברוסיה מתבטאת בעובדה שמשברי מינהל ציבורי מתעוררים בדרך כלל כאשר קרדיט האמון של רשויות נמוכות ממצה על ידי רשויות גבוהות יותר ויש להם אופי רגשי (לא רציונלי) בולט.

אישור עקיף לכך הוא השימוש הפעיל, ולעתים קרובות הבולטות של אוצר המילים המוסרי ("מי הונה אמון", "איבד מצפון וכו').

עבור חברה אנכית (פטרנליסטית), קונפליקטים מתפתחים לרוב במישור: המרכז - האזור, המנהל - העובד, המינהל - תושבים מקומיים עם חסימה רצינית של משוב ודרכים למצוא קונצנזוס. התוצאה היא מעגל קסמים: ירידה ממשית במתח החברתי בעיר מסוימת, במפעל באמצעות שימוש בטקסים עימותים לפתרון סכסוכים, מעוררת עלייה במתח בחברה כולה.

מקור מרכזי נוסף להתנגשות בין כוח המדינה לאוכלוסייה הוא הניכור על בסיס אינטרסים שונים של אזרחים ופקידים (פקידים מדיניים וממלכתיים-מינהליים), שלדעת רוב האוכלוסייה מונחים על ידי אינטרסים לא רק (ולא כל כך) של אזרחים רגילים, אלא של מחלקתיים, ארגוניים ופרטיים.

חוקרי המדינה בודקים לא רק מקורות, אלא גם גורמים ישירים, גורמים שמעמיקים את חוסר האמון של האזרחים ברשויות. קבוצת הסיבות הראשונה יכולה להיקרא טכנולוגית, כאשר רשויות המדינה, בשל נסיבות מסוימות (חוסר מבנים ומומחים מתאימים), אינן נוקטות או אינן יכולות להסביר לאזרחים את המטרות והשיטות של מדיניות מסוימת, טוענות (מצדיקות) את אופי ותוכן פעילותם בתנאים בהם הם נאלצים לעבוד ולקבל החלטות.

קבוצת הסיבות השנייה היא תרבותית והיסטורית במהותה, בפרט התארכות היחס השלילי של האזרחים כלפי הנומנקלטורה הפוליטית-ביורוקרטית, שניכסה לעצמה הכל וכולם ושמרה על כל המוסדות של מדינת הפדרציה הרוסית.

קבוצת הסיבות השלישית היא ארגונית במהותה, הקשורה בחוסר יכולתו של מנגנון המדינה בשל יכולתו הנמוכה, חוסר המקצועיות וסיבות אחרות, עמוקות יותר, לארגן את היישום המעשי של החלטות הממשלה. בקבוצת סיבות זו יש חשיבות מיוחדת לסגנון ולשיטות העבודה של גופי שירות המדינה.

קבוצת הסיבות הרביעית היא בעלת אופי פוליטי ואידיאולוגי. יצירת תוכניות להתאוששות כלכלית אמיתית ופעילות חברתית בתחומים אחרים המאחדים כוחות חברתיים שונים להשגת יעדים משמעותיים וארוכי טווח, מסייעת להתגבר על הניכור של החברה והשלטון.

רפורמה - זהו מהפך עמוק של יחסים פוליטיים, כלכליים וחברתיים שבוצעו על ידי רשויות ממשלתיות על מנת לעדכן באופן איכותי את מערכת המינהל הציבורי. רפורמות מתבצעות כהתפתחות אבולוציונית של החברה, המבוססת על מסורות, יסודות ממלכתיים וחברתיים, אלו הן תמורות בעלות אופי פרוגרסיבי-שמרני, כאשר חלק מה"עבר" נשמר לא למען העבר, אלא למען למען העתיד. אם רפורמות, בשיטותיהן ובאמצעיהן, מובילות להפסקה של ההתפתחות האבולוציונית, לשבירה במסורות, ניתן להגדיר מודרניזציה מואצת כזו כ"מהפכה מלמעלה".

כישלון הרפורמות החברתיות-כלכליות, חוסר היכולת של מערכת הכוח הממלכתית להתארגן ולמלא תפקידים ציבוריים מובילים לנקודה הקריטית שממנה מתפתח המשבר המבני והתפקודי למשבר לא מתפקד, כלל מערכתי. זהו סוג מסוכן של משבר, שניתן להימנע ממנו רק בתנאים של ניהול משברים.

9. משברים בהתפתחות הארגון

בספרות המודרנית על ניהול, המושג "ארגון" נחשב כיחידה מבנית נפרדת יחסית במערכת הכללית של חלוקת עבודה חברתית. הקריטריון לבידוד כזה הוא עצמאות כלכלית, שלמות ארגונית (קיומה של סביבה פנימית וחיצונית), נוכחות של מבני מידע מיוחדים. ניתן להבין ארגון כפירמה נפרדת, מפעל, משרד, חברה משותפת, בנק, חברת ביטוח, חברת תיירות וכו', וכן יחידות מבניות של מערכת המינהל הציבורי.

אפשרות למשבר נקבעת על פי התפתחות מסוכנת, המתבטאת בסבירות למשבר, בסכנה של מצבי משבר. לכל ארגון יתרונות תחרותיים משלו, יכולתו ליישם אותו כפופה לחוקי ההתפתחות המחזורית של המערכת החברתית-כלכלית כולה. זה יכול להיות גורמים חיצוניים ופנימיים, כלליים וספציפיים.

גורמים חיצוניים מאפיינים את הסביבה הכלכלית המשפיעה על הארגון, בה הוא אינו יכול אלא לסמוך. המשבר המערכתי של המערכת הכלכלית במדינה אינו יכול שלא להשפיע על כלכלתה של חברה בודדת. מידת ההשפעה של משבר המערכת הכלכלית הלאומית על החברה תלויה בתחום הפעילות, צורת הבעלות, הגודל, הפעילות וכן בגורמים פנימיים, כגון מקצועיות ההנהלה, כוח האדם, האווירה החברתית, הכלכלית. פוטנציאל וכו'. ארגון יכול להתמודד בהצלחה עם תופעות משבר או לא להשתמש במתודולוגיה של ניהול משברים.

לכל ארגון יש שילוב משלו של סיבות ותנאים להתפתחות המשבר.

גורמי התרחשות משברים בארגון יכולים להיות שונים.

אבל חשוב מאוד לראות את הסימפטומים של התפתחות משבר וליישם בזמן את השיטות לניהול אנטי-משבר. יש צורך להבחין בין הגורמים, התסמינים והגורמים למשבר. התסמינים באים לידי ביטוי בקריטריונים ובדינמיקה של מדדים המשקפים את תפקוד והתפתחות הארגון.

ניתן לגשת לבעיית הופעת המשברים בארגון גם מנקודת מבט שיטתית. המערכת במהלך פעילותה יכולה להיות במצב יציב או לא יציב. הבחנה בין יציבות סטטית לדינמית. יציבות המערכת מושפעת מגורמים חיצוניים ופנימיים. אם היציבות מוכתבת בעיקר על ידי גורמים חיצוניים, אז נהוג לקרוא לזה חיצוני, אם גורמים פנימיים - אז פנימיים.

ניתוח תקופות המעבר מראה שבצורה הכללית ביותר, בהתאם למידת השינויים המתרחשים במרווח זמן נתון, ניתן לסווג את כל תקופות המעבר לשלוש רמות.

הרמה הראשונה, המכונה להלן הומאוסטטית, קשורה לשינויים כאלה המשפיעים רק על התנהגות המערכת, אך אינם משנים את המבנה והרכב היסודות שלה.

המישור השני, להלן החדשני, קשור לשינויים כאלה המשפיעים על המבנה והרכב היסודות של המערכת.

הרמה השלישית, שתיקרא להלן רמת ההתפצלות, קשורה לשינויים כאלה המשפיעים באופן משמעותי על המבנה והרכב היסודות של המערכת. מטבע הדברים, התהליכים האובייקטיביים המוצעים יכולים להיות משולבים על ידי גורמים סובייקטיביים הקשורים למצבים שונים מאלה המקובלים.

כתוצאה מפעילות חיונית של מערכות, חל שינוי בנטיות קיומן. תקופות של שינוי במגמות בחיי המערכות כתוצאה ממיצוי היכולות הפנימיות של המערכת (פוטנציאל המערכת) או בהשפעת גורמים חיצוניים הן תקופות מעבר או, לפי הסיווג המקובל, בחלקן. מקרים, משברים.

בניהול, ידע על המשבר, ביטוייו האפשריים בחיי המערכת הם הבסיס לפיתוח תוכנית יעילה של אמצעים נגד משבר.

אחד הרציונליים ביותר הוא לזהות מחזור פיתוח בן חמישה שלבים.

השלב הראשון נקרא שלב הידע. היא מאפיינת את מוצאה של החברה בסביבה כלכלית בשוק, היווצרות המבנה הראשוני שלה. זהו השלב של התפתחות נסתרת (סמויה) של שלמות עתידית.

סימנים של בידול חיצוני מוחלט ואינטגרציה פנימית של המשרד טרם התגבשו, אך חלק ממאפייניו, הנחות היסוד והמאפיינים הפוטנציאליים שלו כבר הופיעו.

ארגונים כאלה (פירמות) נקראים explerent. החברה ממשיכה לצמוח ולהתרחב ונכנסת לשלב חדש - הסבלני. בהקשר למגמות צמיחה יש צורך בארגון מחדש, הפרדת תחומי פעילות הניהול והגברת הביצועים. זהו השלב של כיבוש כל פלח בשוק, חיזוק עמדות השוק, פיתוח אסטרטגיה תחרותית והגדלת תפקיד השיווק בניהול החברה. גם בשלב זה קיימת סכנת משבר.

אבל זה לא מורגש, שכן התפתחות פנימית מאופיינת במגמות יציבות. השלב השלישי בהתפתחות ארגון הוא סגול. החברה צוברת עמדה יציבה בשוק.

הארגון יכול להתחרות בהצלחה.

ויולנטי - אלו חברות עם אסטרטגיית שיווק פעילה, ייצור המוני של מוצרים מבוקשים, מפעלים חדשניים גדולים.

ישנם שלושה סוגים של ארגונים כאלה: סגול לאומי, סגול בינלאומי, סגול מפורק. הסגולות הלאומיות מארגנים כמעט תמיד ארגוני הון סיכון, כולל ארגונים מבצעים הקשורים לחדשנות, עם מבנים ארגוניים מודרניים.

בתהליך הפיתוח, חברות מאבדות פעמים רבות את הדינמיות הקודמת שלהן, ובמקום זאת זוכות ליציבות יציבה (העמדה שלהן נקראת עמדת "הפיל החזק"). יציבות מושגת על ידי גודל גדול, נוכחות של רשת בינלאומית רחבה של סניפים, גיוון. בסביבה תחרותית עזה, קשה לשמור על מובילות בחדשנות, אך חדירת שוק נרחבת מאפשרת מיקום יציב יותר בתחרות. יחד עם זאת, גם מצב כזה אפשרי.

חברה שנקלעה לתקופה של התפתחות משבר מאבדת לרוב את עצמאותה או עוברת לאט לאט לתפקידים משניים בפיתוח כלכלי, והופכת לסגול מפורק. השלב הרביעי נקרא קומוטטיבי. הוא מייצג את מצב המשרד בתקופה של דעיכה, כאשר הפיתוח נעצר.

המבנה מפושט, והמתחרים שגדלו והתחזקו נסחטים ממרחב השוק ומתייעלים. כך מופיעות חברות נוסעות - ארגונים קטנים ובינוניים המכוונים בעיקר לשווקים אזוריים, תוך שימוש בהישגים של אלימות מוצקה. השלב החמישי נקרא קטלני.

היא מאופיינת בפירוק המשרד, הפסקת קיומו בצורתו הקודמת. בשלב זה, יש פירמות - פליירים. מדובר בחברות מתפוררות או בחברות המתגוונות עם שינוי מוחלט בפרופיל הפעילות.

שינויים כה עמוקים, כמובן, יכולים להוליד מגוון שלם של סיבוכים בעלי אופי שונה מאוד, כולל עמדות בשוק.

בפרקטיקה של ניהול אנטי משברים, ישנה חשיבות רבה ליכולת לאבחן תחילתו של משבר, להפריד בין שינויים בתקופת המעבר לבין שינויים בתפקוד התקין של החברה.

הרצאה מס' 2. אפשרות, נחיצות ותוכן של ניהול אנטי משברים

1. הכרח ואפשרות לניהול אנטי משברים

המונח "ניהול אנטי-משבר" עלה יחסית לאחרונה עם תחילת הרפורמה בכלכלה הרוסית ועם כניסתה ההדרגתית של המדינה למצב של משבר. ברור שכדי להוציא את המשק מהמשבר יש צורך בסוג חדש של ניהול, השונה מהותית מניהול המתבצע בתנאים יציבים.

החמרת המשבר ברוסיה גרמה לצורך בניהול הנחיות נגד משברים. סוג ניהול מיוחד זה נקרא אנטי-משבר.

זה מעלה את השאלה של הצורך בניהול אנטי-משבר כפעילות מעשית, מדע ואקדמית לאחר ההתאוששות של המדינה מהמשבר, כי כמובן שהמשבר הכלכלי, עמוק ככל שיהיה, יחלוף מתישהו.

אבל ההיסטוריה של ההתפתחות הכלכלית של מדינות רבות והמאפיינים של התפתחות תהליכי רבייה במערכות חברתיות-כלכליות, שנדונו בהרצאה הקודמת, מצביעות על כך שמשברים ומחזוריות הם מאפיינים אינטגרליים של כל תהליך התפתחות.

הבלתי נמנע והבלתי נמנע של תקופות של ירידה והתאוששות בפיתוח מערכות שונות קיים תחת כל ניהול, אפילו המוצלח ביותר. ולא רק הכלכלה, אלא כל המערכות מתפתחות באופן מחזורי. מצבי משבר מתעוררים לא רק במהלך רבייה מורחבת. לכן, תהליך ניהול המערכת הכלכלית-חברתית חייב להיות תמיד אנטי-משבר.

ניהול משברים - זהו סוג של ניהול שבו פותחו מנגנונים לחיזוי וניטור משבר, ניתוח אופיו, הסתברותו, סימנים, יישום שיטות לצמצום ההשלכות השליליות של משבר ושימוש בתוצאותיו לפיתוח בר-קיימא בעתיד.

האפשרות של ניהול אנטי משבר קשורה באמנות היציאה ממצבים קריטיים, פעילותו של אדם שיכול לחפש ולבחור את הדרכים הטובות ביותר לצאת ממצבי משבר, להתגייס כדי לצאת מהמצבים הקשים והמסוכנים ביותר, להשתמש באלף שנות הניסיון האחרונות בהתגברות על משברים, ולהסתגל למצבים בעייתיים. כמו כן, האפשרות לניהול אנטי משבר נקבעת על ידי הכרת האופי המחזורי של התפתחות מערכות חברתיות-כלכליות, המאפשרת לחזות מצבי משבר ולהיערך אליהם. הצורך בניהול אנטי משברים נקבע על פי יעדי הפיתוח.

ניתן לחלק את כל הבעיות של ניהול אנטי-משברים לארבע קבוצות. הקבוצה הראשונה כוללת בעיות של הכרה במצבים שלפני המשבר.

קבוצת הבעיות השנייה של ניהול משברים קשורה לבעיות מתודולוגיות של חיי הארגון. קבוצה זו כוללת מכלול של בעיות בעלות אופי פיננסי וכלכלי. הבעיות של ניהול משברים יכולות להיות מיוצגות גם בבידול של טכנולוגיית ניהול (קבוצה שלישית של בעיות). היא כוללת, באופן כללי מאוד, את הבעיות של ניטור משברים ופיתוח תחזיות לפיתוח מערכות חברתיות-כלכליות, ובעיות פיתוח החלטות ניהוליות. קבוצת הבעיות הרביעית כוללת ניהול קונפליקטים ובחירת כוח אדם, המלווה תמיד במצבי משבר.

2. סימנים ומאפיינים של ניהול נגד משברים

במובן הרחב, נושא הניהול הוא תמיד פעילות אנושית. לניהול אנטי-משבר יש נושא השפעה - בעיות וגורמים כביכול ואמיתיים של המשבר, כלומר כל הביטויים של החמרה מצטברת בלתי מתונה של סתירות הגורמות לסכנה של ביטוי קיצוני של החמרה זו, תחילתו של משבר. כל הנהלה חייבת להכיל את המאפיינים של ניהול אנטי משברים ולהשתמש במנגנון ניהול אנטי משברים כאשר הארגון נכנס לתקופה של התפתחות משברים. להתעלמות מהוראה זו יש השלכות שליליות משמעותיות.

המהות של ניהול אנטי-משבר נקבעת על פי המאפיינים הבאים: משברים יכולים להיות צפויים, צפויים ונגרמים; ניתן להאיץ, לצפות, לדחות משברים במידה מסוימת; אפשר וצריך להיערך למשברים; ניתן למתן משברים; ניהול משברים דורש שיטות שונות, ניסיון ואמנות, ידע מיוחד; ניתן לנהל משברים; ניהול תהליכי התאוששות משברים יכול להאיץ תהליכים אלו ולמזער את ההשלכות שלהם.

בהתאם לסוג המשבר, גם המנגנון לניהולו יהיה שונה.

אבל מערכת הניהול נגד משברים חייבת לעמוד במאפיינים הבאים: גמישות ויכולת הסתגלות הגלומה במערכות ניהול מטריקס; נטייה לחזק את הניהול הבלתי פורמלי; גיוון ניהולי; ביזור הניהול; אינטגרציה מוגברת.

מאפיינים של התהליכים והטכנולוגיות של ניהול אנטי-משברים יכולים להתבטא בדברים הבאים: ניידות ודינמיות בשימוש במשאבים, יישום שינויים, יישום תוכניות חדשניות; שימוש בשיטות תוכנית יעד לפיתוח ויישום החלטות ניהול; האצת תהליך יישום צעדים נגד משבר; שיפור היעילות של הערכת החלטות ניהול וייעול החלטות ניהול.

האמצעים העדיפות לניהול אנטי-משבר צריכים להיות: מוטיבציה, ממוקד בצעדים נגד משבר; שמירה על אופטימיות ואמון בקרב הצוות, מניעת קונפליקטים; שילוב בערכי המקצועיות; פיתוח יוזמה בפתרון בעיות פיתוח; תאגידיות, קבילות הדדית, תמיכה בחידושים.

סגנון הניהול נגד משברים צריך להתאפיין ב: אמון מקצועי, תכליתיות, אנטי בירוקרטיה, גישה מחקרית, ארגון עצמי, קבלת אחריות.

מרכיב חשוב במערכת לניהול משברים הוא הפונקציות שלה.

1. תפקידי ניהול אנטי-משבר הם סוגי הפעילויות המיישמות את נושא ניהול אנטי-משברים וקובעות את תוצאתו. הם עונים על שאלה פשוטה: מה צריך לעשות כדי להצליח בכל שלבי המשבר. ניתן להבחין בשש פונקציות: ניהול טרום המשבר; ניהול במשבר, ניהול תהליכי התאוששות משבר, ייצוב מצבים לא יציבים (מתן שליטה), מזעור הפסדים והחמצת הזדמנויות, קבלת החלטות בזמן.

2. המאפיין החשוב ביותר של ניהול אנטי משברים הוא שילוב של ניהול לא פורמלי ופורמלי.

3. לניהול אנטי-משבר, יש חשיבות מיוחדת ללקוחות פוטנציאליים, ליכולת לבחור ולבנות אסטרטגיית פיתוח רציונלית.

ישנן אסטרטגיות שונות לניהול משברים. החשובים ביותר הם הבאים: מניעת משברים, הכנה להופעתו; המתנה לבגרות המשבר כדי להתגבר עליו; מניעת תופעות משבר, האטת תהליכים; ייצוב מצבים באמצעות שימוש ברזרבות, משאבים נוספים; סיכון מחושב; נסיגה עקבית מהמשבר; ראיית הנולד ויצירת תנאים לביטול השלכות המשבר.

3. יעילות ניהול אנטי משברים

אינדיקטור חשוב לניהול אנטי משברים הוא יעילותו.

הוא מאופיין ביחס ההשפעה, כלומר מידת השגת המטרות של הפחתה, לוקליזציה או שימוש חיובי במשבר, והמשאבים שהושקעו.

הגורמים הבאים משפיעים על האפקטיביות של ניהול אנטי משברים.

1. מקצועיות של ניהול אנטי משברים והכשרות מיוחדות. המקצועיות נוצרת במהלך הכשרה מיוחדת, צבירת ניסיון תכליתית ופיתוח אמנות הניהול נגד משברים.

כיום, המדינה יצרה מערכת להכשרת מנהלים נגד משברים שמסוגלים להוציא מיזם ממשבר עם הכי פחות הפסדים. ניהול אנטי-משבר צריך להפוך למרכיב הכרחי בכל ניהול: אסטרטגי, יצירתי, תעשייתי, סביבתי, פיננסי וכו'.

2. יש להדגיש ברשימת הגורמים לאפקטיביות של ניהול אנטי-משברים את אמנות הניהול, הניתנת מטבעה ונרכשת בתהליך הכשרה מיוחדת. לכן, לניהול אנטי משבר, ניתוח פסיכולוגי חשוב ביותר בבחירת מומחים המסוגלים להגיב ברגישות לגישה של משבר ולהסתדר במצבי קיצון.

3. מתודולוגיה לפיתוח פתרונות מסוכנים. יש ליצור מתודולוגיה כזו ולשלוט בה, מכיוון שהיא קובעת במידה רבה איכויות של החלטות ניהוליות כמו עמידה בזמנים, שלמות השתקפות הבעיה, ספציפיות ומשמעות ארגונית.

4. ניתוח מדעי של המצב, חיזוי מגמות. חזון העתיד, ולא סובייקטיבי, אלא מבוסס על ניתוח מדויק ומבוסס מדעית, מאפשר לנו לעקוב כל הזמן אחר המשבר המתקרב.

5. גורם חשוב באפקטיביות של ניהול אנטי-משבר הוא גם תאגידנות, כלומר הבנה וקבלה של כל העובדים של מטרות הארגון, נכונות לעבוד ללא אנוכיות להשגתן, זהו סוג מיוחד של אינטגרציה של כל העובדים, פיתוח פטריוטיות פנימית והתלהבות.

6. מנהיגות נכללת גם במכלול הגורמים לניהול יעיל נגד משברים. מנהיגות נקבעת לא רק על פי אישיותו של המנהל, אלא גם על פי סגנון העבודה הרווח, מבנה צוות ההנהלה, סמכות הרשויות, אמון ואמון מחוזק במנהל.

7. יעילות וגמישות הניהול מורכבת משינוי ניהול בהתאם למצבים, התאמת הניהול לתנאי משבר.

8. אסטרטגיה ואיכות של תוכניות נגד משבר. במצבים רבים, ייתכן שיהיה צורך לשנות את אסטרטגיית הניהול ולפתח תוכניות פיתוח מיוחדות נגד משבר.

9. יש לייחד את הגורם האנושי כפריט נפרד. הדבר מרמז על נוכחות חובה של צוות נגד משבר - העוזרים הקרובים ביותר למנהל נגד משבר, שיכולים ליהנות מהביטחון המיוחד שלו.

10. מערכת ניטור המשברים מהווה גורם חשוב ביותר ביעילות הניהול נגד משברים. אלו הן פעולות מאורגנות לקביעה מתמדת מתמדת של ההסתברות והמציאות של תחילתו של משבר לצורך איתור והכרה בזמן.

4. הרעיון של טכנולוגיה נגד משברים

כל בקרה היא תהליך הכולל שינוי עוקב של שלבים, פעולות, שיטות, טכניקות להפעלת השפעה על אובייקט נשלט.

להנהלה תוכן טבעי הכולל: הערכת מצב, הצבת יעדים, אימוץ ויישום החלטות הנהלה, מציאת הבעיה המרכזית.

תהליך הניהול נבנה באופן מכוון לפי הקריטריונים של רציונליות, שימוש במשאבים, יעילות מרבית, חיסכון בזמן. כל האמור לעיל נקרא טכנולוגיית ניהול, המסתכמת בבחירה ויישום של רצף מסוים, שילוב של פעולות בפיתוח החלטת ניהול.

ניהול אנטי משברים מכיל כמה תוכניות ניהול טכנולוגיות. אבל הספציפיות באה לידי ביטוי בטכנולוגיה שלה.

השפעה משמעותית מופעלת על ידי גורמים של חוסר זמן, ניגוד אינטרסים, יכולת שליטה מופחתת, שזירה מורכבת של בעיות, רמה גבוהה של אי ודאות וסיכון, ירידה בתחרותיות, לחץ מהסביבה החיצונית וחוסר איזון כוחות.

טכנולוגיה לניהול משבר היא קבוצה של פעולות מיושמות בעקביות כדי למנוע, למנוע ולהתגבר על המשבר. הטכנולוגיה של ניהול משברים היא הטכנולוגיה של פעילות ניהול אקטיבית עם מכלול תפקידיה, שיטותיה, תפקידיה וכו'.

5. תכנית כללית של מנגנון הניהול במצב משבר

התוכנית הטכנולוגית של ניהול אנטי משברים יכולה להיות מיוצגת בצורה של שמונה בלוקים.

בלוק 1. יצירת קבוצת עבודה מיוחדת. הוא עשוי להיות מורכב מאנשי הארגון ומעובדים המוזמנים מבחוץ רק למשך מצב משברי אפשרי או אמיתי. על המומחים לדעת חיזוי, קונפליקטולוגיה, תורת משברים, חקר מערכות ניהול, מאקרו-כלכלה, מיקרו-כלכלה, פיתוח החלטות ניהול וכו'. מנהלים חייבים לשלוט באמנות הניהול במשבר וכישורים מעשיים של ניהול אפקטיבי בתנאי סיכון וחוסר ודאות, בעלי מיומנויות מיוחדות. ידע בניהול אנטי-משבר, הבנת הספציפיות של מפעל משבר, הפרט של ניהול כספים, טכנולוגיות, כוח אדם, זרימות מידע ועוד. ניתן להפריד את הקבוצה ליחידה נפרדת במבנה הארגוני של המיזם.

בלוק 2. הוא אמור לבדוק את היתכנות ועמידה בזמנים של אמצעים לניהול משברים. אם זה לא כדאי, יש חזרה למצב ההתחלתי - החיפוש אחר מטרות חדשות, תכנון אירועים מיוחדים עבורם. אם יש רציונל לכדאיות ולעיתוי של "הפעלת" ניהול אנטי משברים, מבוצע מעבר לבלוק 3.

בלוק 3. בשלב זה נוצרות החלטות לניהול משבר.

השלב החשוב ביותר הוא קבלת המידע הדרוש על המצב בארגון, ניתוח מבני ומורפולוגי של המצב, קביעת המשאבים הדרושים, קביעת דרכים להוצאת הארגון מהמשבר, בדיקת אפשרות השגת היעדים שנקבעו.

בלוק 4. בשלב הרביעי נוצרת מערכת ליישום אמצעים לפתרון סתירות חריפות בארגון.

יחד עם זאת, קבוצת המומחים שהכינה החלטות אלו קובעת את המבצעים הספציפיים שלהם. על הקבלן להיות בעל המשאבים הדרושים והמספקים ליישום החלטה לניהול משבר, וכן להיות בעל הידע והמיומנויות לניהול מצבי משבר.

בלוק 5. בשלב זה של ניהול אנטי-משבר מתבצע ארגון יישום החלטות ההנהלה. מדובר באמצעים ארגוניים ומעשיים ספציפיים, אשר יישומם ברצף מוגדר בבירור יסייע בהשגת היעדים שנקבעו בניהול אנטי-משבר.

בלוק 6. בשלב הבא יש צורך להעריך ולנתח את איכות יישום החלטות ההנהלה מבחינת ביצועי הארגון. אם איכות היישום של החלטת ההנהלה עומדת בקריטריונים של יעילות, כלומר, נוצרת דינמיקת פיתוח חיובית בפעילות הארגון, מתחיל השלב הבא של ניהול אנטי-משבר.

בלוק 7. כעת נבדקת כדאיות ביצוע המשך עבודה להוצאת הארגון ממצב משבר, קביעת שלב תכנית נגד משבר.

בלוק 8. בשלב הסופי של ניהול אנטי-משבר עבור תכנית טכנולוגית זו, מפותחים אמצעים לניבוי מצבי משבר עתידיים. החיזוי מאפשר, אם לא להימנע ממצב משברי, אז להיערך אליו ולמזער את השלכותיו.

מערכת הבקרה והזיהוי המוקדם של סימני משבר קרובים היא חשובה. נציין כאן רק את עיקריו.

1. אזהרה רצינית על צרות עתידיות של מיזם יכולה להיות תגובה שלילית של שותפים עסקיים, נושים, בנקים, ספקים, צרכנים לאירועים שונים שעורכים הארגון.

משמעותיות הן תמורות שונות של המיזם (מבנית, ארגונית, פתיחה או סגירה של חטיבות, סניפים, חברות בנות, מיזוגן), שינוי תכוף ובלתי סביר של ספקים, פיתוח מגזרים חדשים, סיכונים ברכישת פריטי עבודה ושינויים אחרים בה. אִסטרָטֶגִיָה.

מאפיין נוסף שמשמעותי למשקיעים הוא השינויים במערך הניהול והתרבות הארגונית של החברה.

2. מצב המשבר הקרוב מאופיין גם בשינויים במדדים פיננסיים, בדוחות הכספיים ובתוצאות הביקורות.

הנושא של התבוננות מדוקדקת כאן הם:

1) עיכובים במתן מסמכים חשבונאיים (עשויים לשקף פעולות מכוונות או כישורים נמוכים של עובדי מחלקות פיננסיות);

2) עלייה או ירידה במלאים (עלולה להעיד על מעשה מודע או על חוסר יכולת של החברה לספק);

3) שינויים בחלקים האקטיביים והפאסיביים של המאזן;

4) ירידה בהכנסות המפעל וירידה ברווחיותו, ירידת ערך מניותיו, קביעת מחירים נמוכים או גבוהים מדי למוצרים ועוד. , ביטול ומשיכת רישיון וכו' יכולים גם הם לעורר דאגה. .;

5) הגדלת החוב של המיזם לספקים ולנושים.

6. טכנולוגיה לפיתוח החלטות ניהוליות בניהול אנטי משברים

השלב החשוב ביותר בהוצאת הארגון ממצב משבר הוא פיתוח החלטות ניהוליות. איכות החלטות ההנהלה תלויה בגורמים רבים, כאשר המשמעותיים שבהם הם הבאים.

1. קטגוריית בעיות:

1) בעיות סטנדרטיות. בעיות כאלה אינן מאפשרות כל סטיות לצד, ובסופו של דבר, כישורים וכישורים צריכים לשחק תפקיד מרכזי בפתרונן;

2) בעיות אופייניות. הם נפתרים על בסיס כללים ואלגוריתמים קיימים, ובמהלך ההחלטה נובע ממגוון דרכים לבחור את מערכת הכללים והסכמות האופטימליות המאפשרות לך להצליח;

3) בעיות היוריסטיות. בתהליך הפתרון שלהם, אתה צריך למצוא אותם איפשהו, למשל בספרות, או לנסח את הכללים לפתרון אותם בעצמך ואז להשתמש בהם.

2. תנאי שימוש:

1) תנאים מעין יציבים, או נוחים, כאשר לא מתעוררים מצבים בלתי צפויים בפני מומחה, הוא שוהה בסביבה רגילה ורגועה;

2) קיצוניים, כלומר תנאים כאלה כאשר מומחה נדרש להראות את כל תכונותיו והן ישמשו לשפוט את התאמתו המקצועית; גורלו העתידי תלוי במידה מסוימת בכך;

3) מצבי משבר, כאשר נוצרים מצבים בלתי צפויים המובילים או עלולים להוביל לשיבוש מדדי ביצוע תקינים, ובמקרים מסוימים מובילים לתאונות, אסונות ותופעות דומות.

3. מספיק מידע ראשוני:

1) כמות לא מספקת של מידע ראשוני. כדי לפתור את הבעיה, יש צורך למצוא את המידע הראשוני על מנת להשיג את המטרה;

2) כמות מספקת של מידע ראשוני. כדי לפתור את הבעיה, המידע הזמין למומחה מספיק למדי;

3) כמות עודפת של מידע ראשוני. כדי לפתור את הבעיה, אין צורך בכמות כזו של מידע.

4. מהימנות המידע הראשוני:

1) בלתי אמין בעליל, שאינו תואם את תנאי המשימה, שלא קשה לזהות את חוסר האמינות שלה;

2) פסאודו-אמין, התואם את תנאי הבעיה, אך מכיל מידע כזה שאינו מאפשר מציאת הפתרון הנכון לבעיה המקורית;

3) אמין לחלוטין, מתאים לתנאי הבעיה ומאפשר לקבל את הפתרון הנכון של הבעיה המקורית.

5. היקף הבעיה:

1) בעיות גלובליות - החיים של אזורים שלמים, ובמקרים מסוימים של כדור הארץ כולו, תלויים בפתרון שלהם;

2) בעיות מקומיות - קיומה של קבוצה קטנה של פרטים או פרט תלוי בפתרונם;

3) בעיות מיקרו-לוקאליות - מעשה ספציפי של אדם תלוי בפתרון שלהן.

6. ציוד טכני:

1) חסר. אין אמצעים טכניים הכרחיים להקמת תהליך למידה איכותי;

2) זמין בנפח לא מספיק. חסרים אמצעים טכניים לתהליך למידה בר-קיימא ואיכותי;

3) זמין בשפע. אמצעים טכניים קיימים במלואם ומתפקדים בהתאם לדרישות התהליך החינוכי.

הרצף הכללי של יצירת החלטות ניהול כולל 11 בלוקים.

בלוק 1. הכנת החלטות הנהלה, פיתוח מערכת אמצעים להוצאת הארגון ממצב משבר.

בלוק 2. איסוף נתונים ראשוניים על מצב העניינים בחברה.

בלוק 3. הכנת החלטות הנהלה להוצאת הארגון ממצב משבר, מתבצע ניתוח מבני ומורפולוגי.

בלוק 4. קביעת ההיתכנות והדרכים להוציא את הארגון ממצב משבר. זה כדאי או לא כדאי ואיך אפשר להוציא את הארגון ממצב משבר תלוי עד כמה המשבר השפיע על הפעילות.

בלוק 5. כאשר מתברר שרגע תחילת הפעולה להוצאת ארגונים ממצב משבר חלף, ניתן לשלוט בתהליכים המתרחשים בו רק מבלי להתערב בהם, וכן לקבל תמיכת מדינה. .

בלוק 6. אם למצב המשבר הייתה השפעה שלילית חזקה על פעילות הארגון והמשך קיומו בלתי אפשרי, הם בונים מודל של פירוק, הפסקת פעילותו והכרזה על פושט רגל.

בלוק 7. אם למצב המשבר הייתה השפעה שלילית קלה על הפעילות הכלכלית של המיזם, הם בונים מודל ארגון מחדש (שינוי סטטוס). היא מניחה שינוי במבנה הארגוני, צמצום של אותם ענפים שאינם רווחיים או שעלויותיהם אינן תואמות את הרווח המתקבל.

בלוק 8. קביעת יעדי הארגון מחדש על ידי קבוצת מומחים המעורבים בניהול אנטי משברים, קביעת המשאבים הדרושים להשגת יעדים אלו.

בלוק 9. פיתוח אמצעים להשגת היעדים שנקבעו, הכולל בניית תכנית פעולות למומחים המיישמים החלטות לניהול משבר תוך התחשבות בגורמי מצב משבר.

בלוק 10. נבדקת אפשרות השגת היעדים שנקבעו.

בלוק 11. על סמך הנתונים המתקבלים, מפתחים החלטות הנהלה כדי להוציא את הארגון (מיזם) ממצב משבר (החלטות ניהול אנטי-משבר). על מנת לקבוע את האסטרטגיה לפעילות העתידית של המיזם, יש צורך לבצע ניתוח מבני ומורפולוגי (SMA) של מצב משבר.

ניתוח ההצלחה התחרותית משמש כבסיס להתאמת אסטרטגיית השוק של המיזם, תוך ביסוס שלבים ספציפיים לניצחון בתחרות.

מיקום השוק של מיזם מאופיין בנתח שוק, מחיר יחסי, איכות המוצר, עלויות יחסיות בהשוואה למובילי שוק.

הצלחתו של מיזם בשוק נקבעת על פי החזר ההשקעה, מחזור הכספים וכו'.

7. מצבי משבר בקרת פרמטרים במנגנוני ניהול אנטי משבר

הרגע החשוב ביותר בפעילות מאורגנת כהלכה להוצאת מיזם ממצב משבר הוא איסוף מידע ראשוני על המצב בו וניתוח ראשוני של הפעילות.

איסוף וניתוח כאלה יכולים להתבצע למטרות שונות באמצעות שיטות שונות, אשר מוסברות על ידי הספציפיות של מצב מסוים.

תחומי פעילות כאלה של צוות נגד משבר ליישום אמצעים נגד משבר יכולים להיות ניתוח של: הפוטנציאל של הצוות שלו; התאמת מבנים ארגוניים לתנאים משתנים; מצבה הכלכלי; תרבות המידע של העובדים; שינויים בפוטנציאל המדעי והטכני של הארגון והתעשייה; השפעת המסגרת המשפטית על החברה; שינויים במצב הסביבה והשפעתם על פעילות הארגון; פתרון בעיות אבטחה.

מתוך מגוון תחומי העבודה של קבוצת מומחים כדי להוציא ארגון ממצב משבר, יש צורך קודם כל להדגיש את ניתוח הפעילות הפיננסית והכלכלית של הארגון.

תחומי הניתוח העיקריים של מצבו הפיננסי של הארגון כוללים: ניתוח הדינמיקה של הרכב ומבנה רכוש הארגון; ניתוח מצב המלאי והעלויות; הערכת תנועת מקורות המימון; ניתוח יחסים פיננסיים. הביצועים הפיננסיים של מיזם בתנאי שוק מוערכים גם על ידי מערכת שלמה של אינדיקטורים, שהחשוב שבהם הוא רווח.

מידע על הגודל והצורה של נכסים נזילים מאוד של הארגון, ככלל, מרוכז במקורות הבאים: מאזן, ספר חשבונות, חוזים.

במפעל שנמצא במשבר מתרחשות לעתים קרובות גניבות ושוד.

שיטות הגניבה האפשריות והשתקפותן במסמכים הן כדלקמן: גניבה רגילה באמצעות מזומנים, העברת כספים במסגרת חוזי אספקה, הקמת פירמות חדשות והעברת כספים לשם, גניבה במהלך משלוחים, מכירת מוצרים מוגמרים לא מתוכננים, הערכת יתר של עלות חומרי גלם, פיקטיביות. העסקת עובדים.

טכנולוגיית הבקרה בתחום החשבונאות הניהולית היא כדלקמן: נדרש לברר כיצד מתארגנת זרימת המידע הניהולי להנהלת הארגון; איזה מידע, מאילו מחלקות ומאילו אנשים, באיזו תדירות ולמי הוא מתקבל; לקבוע אם זה מספיק עבור מומחי ניהול משברים, וגם אם זה מאפשר להנהלה להתנהל במהירות.

בעבודה עם מחיר העלות ניתן לחלק את התהליכים העסקיים של החברה לשלושה חלקים: אספקה ​​- ייצור - מכירות, להעריך את הרזרבות להפחתת עלויות בשלושת השלבים הללו, לקבוע האם לארגון יש תוכנית הפחתת עלויות, לקחת בחשבון את הזמן גורם בעת חישוב העלות והתמחיר, לנרמל נכון את העלות, לחשב, לרשום, לשלוט ולווסת הכנסה שולית, לארגן חישוב דינמי מחודש של מחיר העלות, לבצע ניתוח מכירות, לקבוע את השטח התפוס על ידי הייצור של המוצר העיקרי, לנתח באיזו תדירות הציוד משתנה, לקבוע כיצד ניתן להשתמש בשטח פנוי, להעריך את האפשרות לערוך סקרים בקרב ההנהלה והעובדים בארגון.

השלב הבא יהיה ניתוח תפקוד מערך המכירות והשיווק של הארגון.

טכנולוגיית ניהול משברים צריכה לקחת בחשבון נסיבות ספציפיות, להיות תוצאה של אמנות הניהול והגורם החשוב ביותר שמבטיח את הצלחתה.

8. בסיס אנליטי להסדרת המדינה של מצב משבר

לזהות ולזהות את הסיבות לעליית הייצור, תנודות השוק, קיפאון וחוסר יציבות - זו מטרת הפעילות המחקרית של המנהל, מנגנון מינהל המדינה.

זהו התנאי העיקרי לפיתוח ויישום אמצעים להסדרת מצבי משבר במדינה. הבעיות של ויסות התפתחות הכלכלה הלאומית נדונו בהרחבה גם בברית המועצות.

עם זאת, עצם המושג "רגולציה" שימש יותר כדי להתייחס למדיניות הכלכלית של המדינה. כך למשל, הסדרת השכר של המדינה התבטאה באישור תעריפי תעריפים ומשכורות רשמיות לעובדים, הכנסת מערכות שכר מסוימות.

באופן עקרוני, תכנון וניהול מרכזיים היו לא יותר מאשר סוג של רגולציה ממלכתית ביישום המדיניות החברתית והכלכלית של ה-CPSU.

אבל לרגולציה ממלכתית בכלכלה מתוכננת הנחיה ולרגולציה ממלכתית בכלכלת שוק כמושגים יש הבדלים. במצגת נוספת נצא מהגדרת העבודה הבאה: רגולציה היא פונקציה ניהולית המבטיחה את מצב שיווי המשקל של התצורות המוסדיות של המערכת הכלכלית.

חיפוש תנאים להפצת חידושים. חידושים יכולים להיות נחוצים ומיותרים, כמו גם מוקדמים מדי, כאשר תנאי המערכות החברתיות-כלכליות אינם מוכנים לתפיסתם.

בהקשר זה, חשובה מאוד שאלת התנאים והתנאים המוקדמים להכנסת חידושים.

קביעת ההבדלים בין שינויים מקומיים וגלובליים. יש צורך להבחין בין חידושים נוספים בתוך ההיגיון הקיים של חידושים לבין שינויים מבניים המשפיעים על היגיון זה עצמו.

המעבר משיטת רגולציה אחת לאחרת מתבצע על ידי חילופי דורות, וזה חל הן על העובדים המועסקים והן על המבנים, המבנים והציוד המשמשים.

ביסוס תאימות מבנית של שינויים בו-זמניים. זה נובע מעצם ההיגיון של תהליך ניהול המשברים.

9. תפקידה של המדינה בניהול משברים

ניתוח של תוצאות הרפורמות ברוסיה המודרנית מראה כי מאמצי המדינה צריכים להיות ממוקדים במציאת דרכים למקסם את השימוש בפוטנציאל המדעי, הטכני והייצור הקיים, לשמר ההון האנושי ולספק תמיכה חברתית רחבה לרפורמות. יש לפתח שיטות ספציפיות ליישום מדיניות מוסדית, תעשייתית וחברתית אקטיבית.

הבעיה התיאורטית המרכזית של הפיתוח היא האיזון בין המדינה לשוק. השאלה כעת אינה מושגית: להתערב או לא להתערב בכוח המדינה במשק. הניסיון העולמי מאשר שהשוק אינו יכול להתפתח בחלל ריק, הוא זקוק למסגרת חוקית ורגולטורית.

המדינה מהווה בסיס כזה לפיתוח על ידי הגנה והגנה על זכויות קניין, יצירת מערכות רגולטוריות משפטיות ואחרות, קידום פעילות יזמית יעילה של אזרחים ושמירה על איכות הסביבה. השפעת המדינה יכולה להתבצע בצורה של רגולציה של פעילות פרטית, בצורת תמיכה כספית או העברות וכדומה. נשאלת השאלה של קביעת גבולות הרגולציה של המדינה, כלומר סימנים "מוחשיים" של מוצא. של המשבר.

במובן הרחב, הרגולציה הממשלתית על הכלכלה מוגבלת, ככלל, לשני סוגים - פיננסית, המבוססת על תיאוריות קיינסיאניות, ומוניטרית (מונטריסטית). בעת גיבוש מודל כלכלי שוק, יש ליצור מערכת ניהול כלכלי דו-מפלסי - ברמת המדינה, המבוססת על כפיפות, וברמת המיזם, המבוססת על יחסים רוחביים.

המחשבה הכלכלית העולמית המודרנית מזהה את הסימנים הבאים להתגברות על מצבי משבר. חפש חידושים המקדמים שינויים באופן שבו מתרחשת הצמיחה הכלכלית. מדובר בתמורות בתחום יחסי העבודה שיכולות לתרום לניסיונות להתקדם מעבר לאופן הקודם של צמיחה כלכלית, צורות הארגון הפנימי והתחרות שאליהם נעים המפעלים, זיהוי תזוזות בצרכים והתקדמות כלכלית-חברתית.

הדינמיקה של התגברות על המשבר, ולאחר מכן הצמיחה הכלכלית, נקבעת לא על ידי כוחה של המדינה, אלא על ידי האפקטיביות של השפעה עקיפה ורגולציה של צורות מוסדיות בסביבת השוק, גירוי התחרות והשלמת השינוי המבני של כַּלְכָּלָה. מאחורי המשבר, שהוא הרס של כל דבר מיושן ומוביל לתיקון של רעיונות קודמים, חשוב לראות את היסודות לרמה חדשה של התפתחות של המערכת הכלכלית הלאומית.

תפקידה זה של המדינה מתממש באמצעות פיתוח הדמוקרטיה, שמירה על האופי החברתי של הרפורמות ויישום מדיניות למען האינטרסים של החברה כולה, ולא של קבוצות או אליטות כלשהן. אנחנו מדברים על שילוב כוח המדינה במנגנון המבני של החברה, הכרוך בשינויים קבועים של מינהלים בהתאם לרצון הבוחרים ומגן על החברה מפני מונופוליזציה של הכוח. בעיה זו יכולה להיפתר רק אם תהיה שליטה ממלכתית וציבורית על השלטון. כדי להפעיל גורמים חברתיים ולהשיג את מירב השפעתם, יש צורך להבטיח מספר תנאים: פיתוח המסגרת החקיקתית ומנגנונים יעילים ליישום חוקים על ידי כולם, גיבוש מנגנונים המבטיחים פתרון סתירות חברתיות. , שמירה על ביטחון כלכלי, יציבות פוליטית, אוריינטציה להגנה משפטית על הפרט, סוציאליזציה של הפעילות הכלכלית.

ראשית, על פי הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית, רכוש פדרלי מועבר למפעלים על בסיס הזכות לניהול כלכלי, ולמוסדות על בסיס הזכות לניהול תפעולי. זוהי, קודם כל, שליטה על אופן השימוש בנכס זה, ביחס למפעלים - למעשה או לא, מוסדות - למטרה המיועדת להם או לא. עם ניסוח מיומן של המקרה, ניתן לעקוב אחר מצבו הפיננסי של המיזם.

שנית, מדובר במפעלים בעלי חלק המדינה בהון הרשום. הם נתונים גם להשפעה של המדינה באמצעות הכללת נציגי המדינה בגופי הניהול של מפעלים אלה.

אבל מוסד נציגי המדינה בגופי הניהול של מפעלים לא תמיד מוצדק להיווצר רק מעובדי מדינה - מומחים ממשרדים ומחלקות, יש צורך שנציג המדינה בגוף הניהול של מיזם יהיה מנהל טוב , לשלוט בשיטות לימוד מערכות ניהול.

שלישית, המדינה מחזיקה במקרקעין. זוהי קרן הזהב של רכוש המדינה, שהיא תמיד בעלת ערך וצריכה לתפקד כל הזמן ביעילות. למרבה הצער, עד לאחרונה, היפטרות מנדל"ן לכיסוי הגירעון התקציבי נותרה פעולה נפוצה. בינתיים, דרך ההסדרה דרך מערכת הרכוש הלאומי, בארגון השימוש בנכס זה על בסיס חכירה, עשויה להיות יעילה יותר. שיטת רגולציה זו משמשת מכשול להפיכת מפעלים לאובייקטים רכושיים גרידא עם אובדן הפונקציות הייצור והכלכליות שלהם ופיטורים המוניים של עובדיהם. רביעית, יחסי הקרקע קשורים קשר הדוק לפעילות המדינה. יותר ממאה חוקי חקיקה תקפים בתחום זה, אשר לרוב סותרים ואינם תורמים לפיתוח יעיל של הייצור החקלאי. לבסוף, בתחום הרגולציה המדינתית נמצאים יחסי רכוש באזורים. מבחינה פורמלית, אין בעיה להעביר מקרקעין מצורת בעלות אחת לאחרת, על מנת להבטיח כי האינטרסים של העובד, המפעל והמדינה יתממשו בצורה מיטבית על בסיס זה. אולם בפועל, העברת מפעלים פדרליים לבעלות הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית גוברת על מנת לשלם את חוב המדינה לתקציביהם, מה שקשור להבנה כי מיזם הוא רכוש שיש לו ערך מסוים.

10. סוגי הסדרת המדינה של מצבי משבר

פעילות רגולטורית וחקיקה.

ניתן לחלק את כל מערך הנורמות שבאמצעותן מתבצעת הרגולציה של המדינה לקבוצות הבאות: נורמות כלל-מערכתיות המכוונות מיזם לארגון עצמי; נורמות מיוחדות - לתחומי כלכלת השוק; נורמות יעד - בהתאם לבעיות פעילות ההשקעה הנפתרות.

"החוקה הכלכלית" נקראת בצדק הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית (CC RF). תחרות כמרכיב של כלכלת שוק מרמזת לא רק על דינמיות מסוימת, אלא גם על הצד ההפוך שלה - קיפאון הייצור.

החוק נגד הגבלת תחרות, המכונה בדרך כלל "חוק ההגבלים העסקיים", הוא, לצד החוק נגד תחרות בלתי הוגנת, תחום משמעותי של חקיקה נגד משבר.

בפרקטיקה המודרנית, המושג "פושט רגל" הוצג בצו של נשיא הפדרציה הרוסית מ-14 ביוני 1992 "על צעדים לתמיכה ולשיפור מפעלים בבעלות ממשלתית חדלות פירעון (פושטי רגל) והחלת הליכים מיוחדים עליהם".

במהלך תקופת הפרטת הרכוש הממלכתי (עירוני), היא הייתה אמורה להשיק מנגנון פשיטת רגל המבוסס על מעשים נורמטיביים, כגון צו של נשיא הפדרציה הרוסית מיום 22 בפברואר 1993 מס.

"על אמצעים ליישום פעולות חקיקה בנושא חדלות פירעון (פשיטת רגל) של מפעלים"; גזירות של נשיא הפדרציה הרוסית מיום 23.05.1994 במאי 2 "על הרפורמה במפעלי המדינה", "על כמה סוגיות של מדיניות מס", "על צעדים נוספים לנרמול ההתנחלויות ולחיזוק משמעת התשלומים", "על יישום מקיף אמצעים לתשלום בזמן ומלא לתקציב מיסים ותשלומי חובה אחרים", מיום 1994 ביוני XNUMX מס.

"על מכירת מפעלים בבעלות המדינה-חייבים"; צו של ממשלת הפדרציה הרוסית "על כמה אמצעים ליישום חקיקה בנושא חדלות פירעון (פשיטת רגל) של ארגונים" מיום 20 במאי 1994. שלוש גרסאות של חוק הפדרציה הרוסית "על חדלות פירעון (פשיטת רגל) של ארגונים" היו אומץ - מיום 19.11.1992 בנובמבר 32291 מס' 08.01.1998, מיום 6/26.10.2002/127 מס' XNUMX חוק פדרלי, מיום XNUMX/XNUMX/XNUMX מס' XNUMX חוק פדרלי.

בנוסח האחרון של חוק זה, חדלות פירעון (פשיטת רגל) מתפרשת כחוסר יכולת של ישות משפטית המוכרת על ידי בית משפט בוררות לשלם את החוב הכספי לנושים במלואו ו(או) למלא את הדרישות לתשלום תשלומי חובה (להלן). המכונה פשיטת רגל).

ההגנה על האינטרסים של המדינה כבעלים ביחס למפעלים פדרליים, כמו גם למפעלים בעלי בעלות מעורבת, הופקדה על המשרד הפדרלי לחדלות פירעון (פשיטת רגל) במסגרת ועדת הרכוש הממלכתית של רוסיה.

הצו של נשיא הפדרציה הרוסית מ-20 במרץ 1993 "על פעילות הגופים המבצעים להתגבר על משבר הכוח", החלטת הדומא הממלכתית של האספה הפדרלית של הפדרציה הרוסית מיום 25.03.1994. 7 "על מצב משבר במדע הרוסי", החלטת מועצת הפדרציה של האספה הפדרלית של הפדרציה הרוסית מ-1994 באפריל 24 "על משבר הפירעון בכלכלת הפדרציה הרוסית", צווים של נשיא הפדרציה הרוסית מאוקטובר 1994, 14 "על אמצעים להתגברות על מצב משבר במפעלי טקסטיל ותעשייה קלה" ומתאריך 1996 ביולי XNUMX מס' XNUMX, XNUMX.

"באחריות פקידים שאפשרו את החמרת המשבר במתחם הדלק והאנרגיה של פרימורסקי קריי" וכו'.

בעתות משבר, יש חשיבות מיוחדת לרגולציה נורמטיבית ממלכתית בתחום הערכים החברתיים. זה נדרש בקשר עם הצמיחה של סיבות מסוכנות לבריאות ולחיים של אנשים. אי אפשר לסלק את המדינה מתחומים חברתיים כמו יחסי עבודה, תעסוקה ופיתוח משק הבית. הוא מתבצע בעזרת ארסנל רחב של אמצעים חקיקתיים ומנהליים-משפטיים, מדיניות מחירים ותעריפים, מיסים, העברות חברתיות ותקנות סביבתיות.

ניתוח של תוצאות הרפורמות בשנים האחרונות מראה כי יציאה מהמשבר אינה אפשרית ללא יצירת מודל חברתי של הכלכלה, פנייה עמוקה לצרכים ולדרישות של אנשים, פיתוח יכולותיהם ויצירתיות. פוטנציאל. החוק והפעילות הרגולטורית של המדינה צריכים להקל באופן מקסימלי על שילובם של תמריצים חברתיים לפיתוח ייצור חברתי שמטרתו הטבעית - לשרת את צורכי האנשים.

רגולציה פיננסית. זהו ניהול מכלול הכספים העומדים לרשות משק הבית, המפעלים או המדינה. בארץ נצברים משאבים כספיים מרוכזים על ידי מערכת התקציבים והקרנות החוץ תקציביות, המבטיחות חלוקה מחדש בהתאם לקריטריונים והתנאים המקובלים.

המשימות והיעדים של מדיניות התקציב משקפים את מאפייני התקופה הנחווה, דהיינו:

1) שימוש במדיניות תקציבית ליישום צעדי רפורמה כלכלית;

2) הבטחת יכולת השליטה המינימלית של המשק ושל התהליך הכלכלי בכללותו בעת משבר;

3) פתרון או הפחתה של סתירות חברתיות חריפות שנוצרו כתוצאה משינוי במערכת החברתית, וכן שנוצרו בעקבות מהלך הרפורמות;

4) פיתוח יחסים חדשים של פדרליות תקציבית.

במידה מסוימת, המדיניות התקציבית מיישמת גם את המטרות הכלליות שעומדות בפני כל מערכת תקציבית. זהו ריכוז וריכוז המשאבים הפיננסיים, ההשפעה על הצמיחה הכלכלית והתעסוקה, הבטחת הפונקציות הכלכליות והפוליטיות של המדינה.

עומק ומשכו של המשבר במדינה נובעים במידה רבה, ראשית, משיקולים שגויים בבחירת המערכת והמנגנונים של רפורמות דחופות; שנית, היעדר כיוון יעד ברור, ושלישית, התעלמות מהניסיון העולמי ברגולציה כלכלית. באזורים מנוטרל המתיחות הפיננסית על ידי הפרטת רכוש המדינה והעירייה, בנייה בעיצומה, גושי מניות וזכויות חכירה ארוכות טווח על מגרשים. אבל אנחנו צריכים הכנסה מייצור.

מנגנון התאמת תהליכי מזומן מורכב. לכן, הדגש העיקרי במדיניות המוניטרית הוא על ויסות היצע הכסף, כלומר על האצה או האטה של ​​קצב פליטת הכסף. השליטה בתהליכים אלו אינה ישירה, אלא עקיפה.

במדינות מפותחות, היצע הכסף מורכב בעיקר מכספי אשראי (שטרות, פיקדונות), כלומר כסף המופק למחזור באמצעות ערוצי האשראי ומוסדר לפי מצב הייצור ומצב השוק. המשמעות היא שיוזמי ההנפקה או משיכת הכסף הם גופים עסקיים. הגבלות בנושא הכסף: למדינה יכולה להיות השפעה משמעותית על קצב הצמיחה של היצע הכסף ועל פרמטרים נוספים של מחזור הכסף. ברוסיה המצב שונה. יש לנו מחסור בהון פיננסי. פותחו מספר תוכניות להתגברות על המשבר. הראשון הוא לשחזר בהדרגה את החסכונות האבודים. השנייה היא לעורר את המשיכה של חסכונות חדשים של אזרחים לבנקים ולמוסדות פיננסיים חוץ בנקאיים. השלישית היא המשיכה של הון זר ישיר ותיק והלוואות חיצוניות. הרביעית היא השימוש בפרקטיקה של שטרות חשבונאיים וניכוי מחדש, הנפוץ במערב.

לשיטות בקרה אלו יש גם יתרונות וגם חסרונות. הדרך הראשונה אינה מובילה לאינפלציה, אלא תורמת לצמיחת החוב הציבורי. בנוסף, זה למעשה אינו מגדיל את ההון הפיננסי, שכן החזרת החיסכון של אנשים מתבצעת על ידי הצבת הלוואות בקרב האוכלוסייה עצמה. גם השיטה השנייה אינה מאיימת על האינפלציה, אלא מותחת את תהליך הצמיחה של ההון הפיננסי לאורך זמן. זה ישמור על בעיית אי התשלומים, המחסור במקורות מימון להשקעות בהון קבוע והון חוזר לשנים הבאות. הדרך השלישית יכולה למתן את הבעיה, אך היא הופכת את מימון הכלכלה לתלוי בתנאי השוק העולמי. השיטה הרביעית כמעט ולא עובדת בארצנו.

רק צמיחה כלכלית בת קיימא יכולה לדכא את מקורות המתיחות ולהפחית את חומרת משבר החוב של המדינה. קשה להבטיח את זה בזמן קצר, אבל זה אפשרי, בהסתמך על פיתוח ההשקעות של החלק התחרותי במגזר הריאלי של המשק.

קודם כל, זה המכלול האגרו-תעשייתי: עיבוד, מסחר ומהם השקעות בחקלאות. החקלאות צריכה לקבל כספים מחברות הפועלות בתחום העיבוד והמסחר.

הספציפיות של רגולציית המחירים נובעת מהעובדה שמחירי המשאבים הגבוהים (קרובים לעולם ואף עולים עליהם) אינם נובעים כל כך מהמונופול של יצרני הסחורות בהתאמה, אלא מהתחום המורחב של קשרי ביניים ומסים גבוהים על משאבים. . בעיית ההשתתפות הבלתי משמעותית ביותר של המערכת התקציבית בתמיכה ובפיתוח הכלכלה, היעדר אמצעים יעילים להגברת התחרותיות של היצרנים המקומיים בשוק המקומי קשורות קשר הדוק לאלו שהוזכרו לעיל.

הפקה. התגברות על המשבר מחייבת יצירת בסיס מהותי לשיפור רמת החיים של אוכלוסיית המדינה. רק המדינה יכולה לתת פתרון לבעיה זו. אף מוסד אחר אינו מסוגל להשיג את האופטימיזציה הנדרשת של מבנה הכלכלה הלאומית, להכניס את הישגי הקידמה המדעית והטכנולוגית לייצור ולהתגבר על אוריינטציה של חומרי הגלם של היצוא.

עד לאחרונה הסתכמה מדיניות המדינה בדברים הבאים. המדיניות התעשייתית מכוונת לצמיחה אקטיבית של הייצור התעשייתי על ידי צמצום וביטול ייצור לא אפקטיבי שאינו עומד בדרישות כלכלת שוק, ותמיכה בייצור ובפעילויות תחרותיות. מצד אחד, בין יכולות הסרק, יש כמובן כאלה לא יעילים, מיושנים פיזית ומוסרית. יש גם כאלה שנעצרו עקב עלייה חדה בעלות חומרי הגלם, החומרים, האנרגיה, ניתוק הקשרים הכלכליים, הרחבת היבוא והפחתה מלאכותית בביקוש האפקטיבי.

תהליך ההחייאה ידרוש מאמצים ארגוניים רציניים וזמן. בהיבט החברתי, העמסת נכסי הייצור מבטיחה את גידול כוח האדם, הפחתת האבטלה והפשיעה במדינה.

בהתחשב באמור לעיל, רגולציה ממלכתית בתחום זה מסתכמת במדיניות תעשייתית פעילה, אשר בבסיסה עומדים העקרונות הבאים: הבטחת התחשבות באינטרסים של כל המשתתפים בביצועה; אוריינטציה חברתית-כלכלית; שילוב של אמצעי רגולציה ממשלתיים ומנגנוני שוק; יצירת תנאים נוחים לצמצום ההשלכות השליליות במהלך טרנספורמציות מבניות, ולאחר מכן לשיפור רמת החיים של האוכלוסייה; אופי ממוקד של אירועים; מערכת יחסים חוזיים ובסיס תחרותי למשתתפים בתהליך השינוי בתעשייה; ריכוזיות מוצדקת של משאבים על מנת להבטיח את פיתוח הייצור ולמנוע הרס נוסף של פוטנציאל מדעי, ייצור ואינטלקטואלי; שימוש נרחב בהשכרות, תחרויות השקעה למכירת נכסי מדינה, ליסינג.

המרכיב המרכזי של מדיניות תעשייתית הוא הגדלת תפקידה של הקידמה המדעית והטכנולוגית. התקדמות מדעית וטכנית ומגמות של גלובליזציה ואינטגרציה, תחרות מוגברת קובעים את הרחבה והתחדשות המהירה של מגוון המוצרים, תחכומו הטכני והעלייה בעוצמת הידע. הירידה ביוקרתו של המדע האיצה את הפיגור בתחום החדשנות, וכתוצאה מכך חוסר התחרותיות של רוב הסחורות והשירותים, וירידה חדה בהיקפי הייצור. הכללה והבנה של מודלים ספציפיים של התנהגות של ארגונים בתנאי משבר מאפשרת לנו להסיק את המסקנות הבאות: התנהגות אנטי-משברית של ארגונים שונה מפעולות היעילות בתנאים יציבים של פיתוח כלכלי; מודלים שונים של ניהול נגד משברים כבר נוצרו בתעשייה.

חלוקה מחדש של הכנסה. המשבר החברתי-כלכלי מלווה בהקצאה לא מידתית של הון ועבודה, ירידה חדה בהיקפי הייצור במגזר הציבורי של המשק. אבל עיקר ההכנסה ממגזר זה הגיע לתקציב המדינה, ובאותו מגזר ההוצאות הממשלתיות מצטמצמות לאט מאוד. כתוצאה מכך, המדינה מצמצמת את ההוצאה למטרות סוציאליות כאשר הצורך בהגנה סוציאלית, להיפך, גדל בחדות.

בנסיבות כאלה, האסטרטגיה של המדיניות החברתית של המדינה צריכה לדאוג להסדרת כוחות השוק. זה מאפשר לך לפתור בעיות הקשורות לכשל שוק, תורם לארגון תהליך חלוקה מחדש של הכנסה. בפעילות זו העיקר הוא מניעת עוני מוחלט. מטרת המאבק בעוני היא להבטיח שאף אזרח או משפחה לא יפלו מתחת לרמה מינימלית מסוימת של הכנסה או צריכה.

מטרת הביטוח הסוציאלי היא להגן על כל אזרח מפני ירידה חדה ברמת החיים וההכנסה. מטרת השוואת ההכנסה היא להבטיח שכל פרט יוכל למעשה לחלק מחדש את ההכנסה שלו.

לפיכך, אם לא תהיה מדיניות השוואת הכנסה אפקטיבית, עלולות להיווצר השלכות בלתי הפיכות ברמה האישית, עלולות להופיע מגמות שליליות ביצירת הון אנושי.

הצורך במימון ממלכתי לטיפול רפואי מוכתב על ידי הצורך, מצד אחד, בייצור של מוצרים ציבוריים ומצד שני, בהבטחת נגישות רחבה של האוכלוסייה לשירותי בריאות.

בינתיים, פעילות המדינה בתחום החברתי אינה משיגה את התוצאות המתוכננות.

הבסיס לאי הנוחות החברתית-פסיכולוגית ולתסמונת מצב הרוח הדועך של האוכלוסייה הוא ירידה משמעותית ברמת החיים. לצד זאת, גופים ממשלתיים מעמידים כספים תקציביים לרשות הבנקים המורשים ומחלקים מכסות ורישיונות. המדינה גם לא עושה מאמצים רציניים להגביר את האחריות החברתית של העסקים. באמתלה של הגברת התחרותיות של מיזמים, התשתית החברתית, היומיומית והתרבותית שלהם למעשה נהרסה. לפיכך, כיוון השינויים במצב הכלכלי-חברתי בארץ בשנים האחרונות עומד בסתירה ברורה למטרות החברתיות המודרניות.

אפילו אלמנטים מקוטעים של "מדינת הרווחה" בחיי החברה של התקופה הסובייטית אבדו כמעט. הדבר מחמיר את הבעיות הכלכליות של המדינה ומקשה על ההתגברות על המשבר. במצב משבר, שילוב יחסי השוק עם ההשפעה הממשלתית על תהליכים סוציו-אקונומיים בכל הרמות - מפדרלי ועד עירוני - רלוונטי במיוחד. במקביל, ניתן תפקיד הולך וגובר למוסדות החברה האזרחית. ממשיכה לחוות לחץ מהאינטרסים האנוכיים הצרים של קבוצות מסוימות, המדינה מנסה לבצע פונקציות פוליטיות, כלכליות וחברתיות למען האינטרסים והיעדים הלאומיים.

הרגולציה הממלכתית נועדה לפתוח מרחב, לעורר תהליכים חברתיים חיוביים, להגביל ולשתק השלכות אנטי-חברתיות אפשריות של משחק כוחות שוק ספונטניים ולהבטיח את החברה מפניהם.

הרצאה מס' 3. פשיטת רגל של מפעלים

1. סימנים ונוהל להקמת פשיטת רגל של מיזם

בתנאים מודרניים, מושג כזה כמו "פשיטת רגל של ארגונים" נפוץ למדי. זאת בשל פעילות הרפורמה הפעילה של המדינה במשק, רמת תחרות גבוהה והגברת ריכוזיות השוק. לכן, חשוב מאוד לדעת מהי פשיטת רגל ומהם המאפיינים העיקריים שלה.

אם נבחן את החוק הפדרלי על חדלות פירעון (פשיטת רגל), ניתן לאפיין את המושג הזה באופן הבא: "... חדלות פירעון (פשיטת רגל) היא חוסר היכולת של החייב, שהוכרז באופן עצמאי או מוכר על ידי בית המשפט לבוררות, לספק את תביעות הנושים הקשורים להתחייבויות כספיות, כמו גם חוסר היכולת לבצע תשלומים חובה". אם מדברים על פשיטת רגל של ישות משפטית, אזי נוכל לדבר על קיומה אם ישות משפטית זו אינה מסוגלת לעמוד בהתחייבויותיה הכספיות ולשלם תשלומי חובה, ובלבד שחלפו שלושה חודשים ממועד ביצוע התחייבויות ותשלומים אלו. . במצב כזה מופסקת הפעילות הפיננסית השוטפת של מפעל החייב, שיכולה לערער לבית המשפט לבוררות.

למעשה, מיזם יכול להיחשב כפושט רגל רק לאחר ביסוס עובדת חדלות הפירעון הפיננסית שלו על ידי בית המשפט לבוררות. כמו כן, המיזם עצמו יכול להכריז על פשיטת רגל בדרך רשמית או פירוק המתבצע בהליך של פשיטת רגל. מטרת הליכים כאמור היא למלא את תביעותיהם של נושי המפעל ולהכריז על המיזם נקי מכל חוב.

יש לציין כי לא כל ישות משפטית יכולה להיחשב כפושטת רגל. קודם כל, זה צריך לכלול את אותם אנשים שעל פי אמנות. 50 סעיף 2 של הקוד האזרחי הם ארגונים מסחריים. מדובר בקואופרטיבים שונים, מפעלים ממלכתיים ועירוניים, קרנות וכו'.

עובדה נוספת חשובה אף היא. כפי שניתן לראות מהגדרת פשיטת רגל, אחד הסימנים העיקריים לחדלות פירעון של מיזם הוא חוסר יכולתו לעמוד בדרישות הנושים. לפיכך, במקרה של אי תשלום קנסות, קנסות, עיקולים, החברה לא יכולה להיחשב כפושטת רגל.

לצורך ביסוס סימני פשיטת רגל, גובה החוב בגין סחורה, עבודה שבוצעה ושירותים שניתנו, גובה ההלוואות, בהתחשב בשיעורי הריבית לתשלום על ידי החייב, גובה תשלומי החובה, למעט קנסות ועיצומים כספיים אחרים שנקבעו ע"י. חוק, נחשבים.

חדלות פירעון (פשיטת רגל), בהתאם לתנאים, עשויה להיות:

1) בלתי צפוי - פשיטת רגל כזו מתרחשת כתוצאה ממצב משבר חריף במפעל שנגרם מנסיבות שונות: אסונות טבע, חוסר יציבות פוליטית במדינה, פשיטת רגל של חייבים, הרעה במצב הכלכלי הכללי ועוד. המדינה, ככלל, צריכה לחלץ מפעל כדי להתגבר על המשבר;

2) שקר - אפשר לקרוא לזה גם "נגרם". חייבים נוקטים להסתיר את רכושם וכספם על מנת להימנע מתשלום חובות לנושים. פעולות כאלה קובעות אחריות פלילית;

3) רשלנות - מתרחשת כתוצאה מפעילויות לא יעילות ולא רציונליות, כמו גם ביצוע פעולות מסוכנות שונות. הסוג הנפוץ ביותר של פשיטת רגל. הייחודיות שלו היא שהיא לא מתרחשת מיד, אלא בהדרגה, כלומר, יש הזדמנות לראיית הנולד שלה ולחזויה. לשם כך, יש צורך לנתח באופן קבוע את מצב המיזם, בעיקר פיננסי.

אם מדברים על הליך ביסוס פשיטת רגל, חשוב להדגיש את הדברים הבאים. עצם ההכרזה על ישות משפטית כחדלת פירעון היא הליך פשוט המתרחש לרוב לאחר המשפט. עם זאת, קודמת לה יצירה מסובכת למדי, שיש לה תנאים מוקדמים משלה: היא נוכחותם המחייבת של לפחות שני צדדים להליך (החייב והנושה), קיומה של עצם פשיטת הרגל (חדלות פירעון) וההכרה. על ידי בית המשפט לבוררות או נושי המיזם כפושט רגל.

החוק האמור מכיל את נורמות המשפט המהותי והפרוצדורלי ליחידים ולישויות משפטיות. הוא כולל את עילות ההכרזה על מפעל החייב של החייב, הליך נקיטת אמצעים למניעת פשיטת רגל, יחסים בין חייבים לנושים וכו'.

חוק זה אינו קובע פירוק חובה של מיזם לאחר הקמת עובדת פשיטת הרגל. במקרה שישנן הזדמנויות להחזיר את התפקוד התקין של המיזם (על מנת למנוע את פירוקו), מבוצעים הליכי ארגון מחדש מיוחדים עליהם יידונו להלן.

2. תפקידו ופעילותו של בית המשפט לבוררות

מקרים של חדלות פירעון (פשיטת רגל) של מיזם נידונים על ידי בית משפט לבוררות במקום מיקומו בפועל של מפעל החייב, המצוין במסמכים המרכיבים.

הדיון בתיקים מתבצע על ידי בית המשפט לבוררות באופן הקבוע בחוק הנוכחי. אם ישנן סוגיות שאינן מוסדרות בחוק זה, הן נפתרות בהתאם לקוד הליך הבוררות של הפדרציה הרוסית.

ערעור לבית משפט בוררות אפשרי אם הדרישות כלפי החייב בכלל מגיעות ל-500 שכר מינימום לפחות. ניתן לדבר על גובה תביעות הנושים אם מפעל החייב עצמו פונה לבית המשפט לבוררות, שכן רק לו יש את כל המידע על כל המגעים עם הנושים ועל גובה החוב במצטבר.

למעשה, מספר גדול למדי של אנשים מעורבים בפשיטת רגל:

1) החייב;

2) מנהל בוררות - הוא מונה על ידי בית המשפט לבוררות לצורך ניהול הליכי פשיטת רגל;

3) נושים;

4) חברי מועצת הנושים בעלי זכות הצבעה;

5) מורשים לדרישות לתשלומי חובה;

6) תובע;

7) גופים ממלכתיים;

8) אנשים אחרים הקבועים בחוק הפדרלי.

אז, פתיחת הליכי פשיטת רגל בבית משפט לבוררות מתרחשת על בסיס בקשה (חייב, נושה). החוק קובע את הליך הגשת הבקשות הללו. בקשת החייב מוגשת על סמך החלטת בעל המפעל, גורמים מוסמכים או גופים מנהלים של המפעל, הזכאים לקבל החלטה כאמור בשל המסמכים המרכיבים אותו.

על הבקשה להכיל את כל הנתונים הדרושים לפי הקוד של הפדרציה הרוסית, ובנוסף, את כמות התביעות שהמיזם אינו מסוגל לעמוד בהן, נתונים על צורת ונושא הבעלות וכו'. הבקשה נשלחת לנושים. לבקשה של החייב תצורף גם רשימת נושיו וחייביו עם פרשנות חובותיהם וחייביהם, מאזן או מסמכים חשבונאיים אחרים.

אם תוך 15 יום לאחר הגשת הבקשה, היא לא הוגשה, עריכתה מתבצעת באמצעות מינוי מומחה (ביקורת) בלתי תלוי של בית המשפט לבוררות, אשר ינהל אותה על חשבון מפעל החייב.

חלופה - בהעדר מסמכים הדרושים בבקשה, רשאי בית המשפט לבוררות לסרב לקבל את התביעה ולהחזירה. יחד עם זאת, עובדה חשובה היא שלא ניתן למשוך את הבקשה שהגיש החייב.

ככלל, החזרת כתב תביעה יכולה להתרחש במספר מקרים:

1) במקרה של אי עמידה בטפסים ובתוכנו של כתב התביעה;

2) בהעדר חתימה בבקשה או בנוכחות חתימה שבוצעה בידי מי שאין לו סמכות לכך;

3) אם התיק הנדון הוא מחוץ לסמכותו של בית המשפט לבוררות;

4) במקרה של אי מסירת לנושים ולאנשים אחרים, בנוסף למפעל עצמו המשתתף בתיק, העתקים של כתב התביעה;

5) באי מתן מסמכים המעידים על עובדת תשלום אגרת המדינה באופן ובסכום שנקבעו.

החוק קובע גם את הליך הגשת הבקשה על ידי נושה. אם החייב לא עמד בהתחייבויות לטובין ולשירותים (למעט סירוב לשלם בעילה הקבועה בחוק או בחוזה), אזי לאחר שלושה חודשים מיום קיום המועדים להתחייבויות האמורות, יש לנושה הזכות להודיע ​​לחייב. על ההודעה לכלול דרישות מהחייב לקיים את התחייבויותיו תוך שבוע. אם זה לא קורה, אזי הנושה מזהיר את החייב כי יפנה לבית המשפט לבוררות בבקשה לפתיחת תיק על חדלות פירעון (פשיטת רגל) של המיזם.

בקשת הנושה חייבת להכיל מסמכים המאשרים את הטענות נגד החייב שלא מולאו בתוך התקופה הקבועה בחוק. כמו כן, חייבת להיות הודעה על מסירת ההודעה לחייב ואישור על שליחת עותק הבקשה.

כך, על סמך בקשת החייב או הנושה, פותח שופט בית המשפט לבוררות בהליכים בעניין חדלות הפירעון (פשיטת רגל) של המיזם. על סמך זה הוא נותן פסק דין שנשלח לחייב או לנושה. בישיבת בית המשפט לבוררות משתתפים: החייב או מי מטעמו, בעל המפעל החייב, הגוף המוסמך לנהל רכוש ממלכתי או עירוני, הגוף הפיננסי המורשה במקום רישום החייב, הבנק (בנקים). ) מתן (ביצוע) שירותי הסדר ואשראי חייב, נושים, עליהם הודיעו לבית המשפט לבוררות. כמו כן, רשאי להיות נוכח נציג מכוח האדם של מפעל החייב, אשר נקבע על בסיס אלקטיבי באסיפה כללית (ועידה) של קולקטיב העבודה.

החלטות בית הדין לבוררות תלויות בנסיבות הספציפיות ועשויות להיות כדלקמן:

1) החלטה לדחות את הבקשה. מקובל במקרה שבמהלך המשפט מתבררת כושר הפירעון בפועל של החייב, וכתוצאה מכך ניתן לקיים את טענות הנושים.

אם מתגלים סימני פשיטת רגל, אך ישנן הזדמנויות להשבת כושר הפירעון של החייב באמצעות הליכי רה-ארגון לצורך המשך ניהול פעילותו, אזי הליכי חדלות הפירעון (פשיטת הרגל) מופסקים ומתמנה מינהל חיצוני של רכושו של החייב. תברואה היא גם שיטה נפוצה מאוד. בקשה לביצוע הליכי ארגון מחדש רשאים להגיש החייב עצמו, בעל הנכס של המפעל החייב או נושים;

2) לבית המשפט לבוררות אין זכות לסרב לקיים הליכי ארגון מחדש אם יש לכך כל העילה, וגם אינו יכול להציעם מיוזמתו;

3) החלטה להכריז על מפעל החייב כפושט רגל עם פתיחת הליכי פשיטת רגל ופירוקו הכפוי. זה מתרחש במקרה של נוכחות בפועל של סימנים של פשיטת רגל והיעדר הזדמנויות להמשך הפעילות של המיזם.

ניתן להכריז על מיזם פושט רגל גם לאחר הליכי ארגון מחדש. החלטה זו מתקבלת על ידי בית המשפט לבוררות על בסיס חוסר היגיון וחוסר התוחלת הנוספים שלהן. במקרים כאלה מתחדשים הליכי פשיטת הרגל (חדלות פירעון) של המיזם ומתקבלת החלטה להכריזו כפושט רגל.

על החלטות בית הדין לבוררות ניתן לערער בבית המשפט בפני רשויות גבוהות יותר.

3. סוגי ונוהל ביצוע הליכי ארגון מחדש

ניהול חיצוני של רכוש החייב מתבצע בעזרת מנהל בוררות. סמכויותיה כוללות אמצעים להשבת כושר הפירעון של מפעל החייב והמשך ביצוע פעילותו. המנהל אינו מבצע את כל הפעולות הללו באופן עצמאי, אלא על פי תכנית שאומצה באסיפת הנושים. הניהול החיצוני יכול להימשך לא יותר מ-12 חודשים ולאחר תקופה זו ניתן להאריך אותו לא יותר מ-6 חודשים.

על פי החוק הפדרלי, ראש מפעל החייב מודח מתפקידו מרגע מינוי מנהל הבוררות החיצוני והוא מחויב להעביר אליו את ניהול העניינים. לתקופת הניהול החיצוני של המיזם קיימת הקפאת סיפוק תביעות נושים כלפי החייב. מנהל הבוררות מקבל מעין שכר, שנקבע על ידי הנושים ונשקל על ידי בית המשפט לבוררות.

נושים יוצרים אסיפת נושים שבאמצעותה נקבעת תכנית לניהול חיצוני של רכוש החייב, נערכים שינויים ותיקונים בתכנית זו. לאסיפת הנושים יש זכות לדרוש ממנהל הבוררות את המידע הדרוש לעריכת התכנית. באסיפת הנושים משתתף גם נציג מפעל החייב (בדרך כלל נציג קולקטיב העבודה).

הניהול החיצוני נמשך תקופות מסוימות, כאמור לעיל, ומסתיים או עם סיום הליכי חדלות הפירעון (פשיטת רגל) של המפעל החייב, אם הושגה בהצלחה מטרת הניהול החיצוני, או בהחלטה להכריז על החייב כפושט רגל (פושט רגל). ) ולהתחיל בהליכי פשיטת רגל.

יש גם סוג כזה של הליכי ארגון מחדש כמו ארגון מחדש לפני משפט. עיקרו להעניק למפעל החייב סיוע כספי בסכום הדרוש לפירעון התחייבויות ותשלומים כספיים, והשבת כושר הפירעון של המיזם. החוק קובע את האפשרות לבצע שיקום לפני משפט על חשבון התקציבים הפדרליים, המקומיים או הכספים החוץ-תקציביים של המדינה. על מנת ליישם הוראה זו, חייבים להתקיים שני תנאים:

1) מתן הוצאות למטרות אלה בתקציבים הרלוונטיים;

2) יש לשקול את התנאים לשיקום בחוק הפדרלי על התקציב הפדרלי.

הליך השיקום מתבצע במקרים הבאים.

1. המיזם נמצא במצב משבר ובניסיון להתגבר עליו פונה לעזרה מבחוץ, הדבר קורה לפני פתיחת הליכי חדלות פירעון (פשיטת רגל) על ידי נושים.

2. כאשר המיזם פונה באופן עצמאי לבית המשפט לבוררות בהצעת התנאים לשיקומו במקביל.

3. כאשר בית משפט לבוררות מקבל החלטה על ביצוע תברואה על בסיס דרישות הנושים והצורך בסיפוקן וכן למלא את התחייבויות המפעל החייב לתקציב המדינה.

בעיקרון, מבחינים בין שני סוגים של שיקום, התלויים בתנאים הספציפיים של מצב המשבר במפעל, במידת הסיוע החיצוני.

1) ארגון מחדש, על מנת לארגן מחדש את החוב מבלי לשנות את מעמד הישות המשפטית של המפעל החייב. בדרך כלל, ארגון מחדש כזה משמש לביטול חדלות הפירעון של המפעל החייב במקרה שהמשבר נחשב כתופעה זמנית בפעילות המיזם. ניתן לנקוט באמצעים הבאים:

א) העברת חוב לישות משפטית אחרת. זה יכול להיות כל מפעל העוסק בעסק ומבקש לקחת חלק בשיקום מפעל החייב;

ב) החזר חוב על חשבון התקציב. שיטה זו משמשת אך ורק למפעלים בבעלות המדינה;

ג) החזר חוב על חשבון הלוואה בנקאית ממוקדת.

בדרך כלל פועל כאן בנק מסחרי, שנמצא במערכת יחסים מסוימת עם מפעל החייב. ראשוני, מתבצע ניתוח יסודי של מצבו הפיננסי של מפעל החייב;

ד) שיטה נוספת בהשתתפות בנק מסחרי היא הנפקת ניירות ערך בשליטתו של אדם המבצע ישירות את הארגון מחדש של המיזם;

2) ארגון מחדש המתרחש עם שינוי במעמד הישות המשפטית של המיזם. למעשה, מדובר בארגון מחדש של מיזם, המצריך יישום של נהלים מסוימים: שינוי בצורת הבעלות, שינוי בצורת הפעילות הארגונית והמשפטית ועוד. מצבי משבר חמורים.

לצורך ביצוע רה-ארגון של מפעל החייב במסגרת שיקומו, יש צורך בפיתוח מקדים של פרויקט שיקום. בהרכבתו משתתפים נציגי בית ההבראה, מפעל החייב ורואי חשבון בלתי תלויים. ככלל, פרויקט זה כולל את המאמרים הבאים:

א) תיאור מצבו הפיננסי והכלכלי של מפעל החייב לתקופת תחילת השיקום;

ב) הסיבות למצב המשבר הקיים במפעל וגרם למצבו הכלכלי הבלתי יציב;

ג) צורות ומטרות של תברואה;

ד) תכנית לשיקום בשיטות ושיטות לייצוב מצבו הפיננסי של מפעל החייב;

ה) קביעת היעילות של צורת התברואה הנבחרת.

לבחירת הסניטציה קודמת תמיד ההגדרה (חישוב) של יעילותה. ניתן לקבוע את היעילות על ידי השוואת התוצאות, כלומר ההשפעה, והעלויות של ביצוע צורת התברואה שנבחרה.

התברואה מתבצעת לפי הסדר שבו קבע בית המשפט לבוררות. משך הזמן שלו לא יעלה על 18 חודשים. תיתכן הארכה של בית המשפט לבוררות לתקופה של 6 חודשים.

4. פירוק מפעלים

פירוק מיזם הוא השלמת פעילותו ותפקודו ללא העברת זכויות וחובות לאנשים אחרים.

ניתן לחסל ישות משפטית:

1) לפי החלטת מייסדי המיזם. החלטה כזו מתקבלת בקשר עם הפסקת פעילות המיזם, השגת המטרה שנקבעה או הכרה של בית המשפט בפסול הרישום.

2) לפי החלטת בית המשפט. ייתכן שהסיבה לכך היא ביצוע פעולות ללא מסמכים מתאימים (רישיון) או פעילויות בלתי חוקיות. דרישת פירוק עשויה להישלח לבית המשפט על ידי גוף ממשלתי מוסמך, למשל מפקח מס, עקב הפרה של נוהל הגשת דוחות כספיים חובה.

אם יתברר ששווי רכושו של המפעל החייב אינו מספיק לעמידה בתביעות הנושים, הרי שפירוקו יכול להתבצע רק על פי חוק חדלות פירעון (פשיטת רגל). ישות משפטית יכולה גם להחליט להכריז על עצמה כפושטת רגל ולהיכנס לפירוק מרצון.

בהתאם לסוג ההחלטה, גם סוג הפירוק שונה. בהתאם לחוק הפדרלי "על חדלות פירעון (פשיטת רגל)", פירוק מיזם שהוכרז כפושט רגל מתבצע בשיטת הליכי פשיטת רגל, ופירוק מרצון - באמצעות הליך פשיטת רגל פשוט של החייב.

לביצוע פירוק המיזם ממונה ועדת פירוק המבצעת את התפקידים הבאים:

1) ביצוע אמצעים לאיתור נושים והודעתם על פירוק מפעל החייב;

2) קבלת חובות;

3) הערכת שווי רכוש המפעל החייב לפי שווי ספר. הערכה כזו נעשית על בסיס מלאי מלא של רכוש המיזם;

4) מכירת נכס במכירה פומבית;

5) עריכת מאזן פירוק ביניים הכולל את כל סוגי הרכוש ותביעות הנושים;

6) ביצוע עסקאות פשרה עם נושים. זהו אחד ההליכים הקשים ביותר בהליך הפירוק. המקור ליישומו הוא הכספים שהתקבלו ממכירת נכסי המיזם במכירה פומבית. סכום זה מחולק בסדר מסוים. קודם כל מוחזרים הוצאות בית המשפט לבוררות, ועדת פירוק ומנהלי נכסים. לאחר מכן מתבצעים הסכמים עם אנשי המפעל פושט הרגל.

7) לאחר הסדר עם הנושים, נערך מאזן הפירוק הסופי, המוסכם עם הגורם הממלכתי המוסמך.

פירוק המיזם נחשב הושלם לאחר רישום על עובדה זו במרשם המדינה המאוחד של ישויות משפטיות. לצורך כך, מגישה ועדת הפירוק לגוף הממלכתי המוסמך את מאזן הפירוק (סופי) ומסמכים רלוונטיים נוספים.

לביצוע עבודת פירוק יעילה נדרשות עלויות מסוימות.

1. עלויות חד פעמיות הכרוכות בשלב הראשוני של קיומה של עמלת הפירוק.

2. התחייבויות שוטפות הדרושות לביצוע פעילותו של המיזם שחוסל (תשלום עבור שירותים, שכר של אחוז מסוים מהצוות וכו').

3. הוצאות הכרוכות בפעילות וסיום פעולתה של ועדת הפירוק.

5. פרמטרים מרכזיים לאבחון פשיטת רגל

פשיטת רגל, ככלל, אינה תופעה מיידית, אלא תהליך מתקרב הדרגתי. חריגים הם מצבים קריטיים פתאומיים (אסונות טבע וכו').

לכן יש לאבחן פשיטת רגל על ​​מנת לחזות את תחילתה.

ראשית, יש צורך ללמוד את התנאים המוקדמים לפשיטת רגל, שהם שילוב של גורמים פנימיים וחיצוניים.

גורמים פנימיים כוללים את הדברים הבאים.

1. ירידה ביעילות בשימוש במשאבים ובחומרים של המיזם, ביכולת הייצור שלו. מכאן עלות הייצור הגבוהה.

2. מחסור בהון חוזר של המיזם עקב מדיניות ניהול ופעילות לא רציונלית של המיזם.

3. רמת מכירת מוצרים נמוכה עקב פעילות לא יעילה של שירותי השיווק של המיזם.

4. משיכת כספים לווים בתנאים לא נוחים.

גורמים חיצוניים:

1) כלכלי: מצב המשבר של המשק, הירידה הכללית בייצור, אינפלציה, חוסר יציבות וחוסר יציבות במערכת הפיננסית, עליית מחירי חומרים ומשאבים, הגברת התחרות הבינלאומית, חדלות פירעון ופשיטת רגל של שותפים;

2) פוליטי: חוסר יציבות פוליטית, אובדן חלק משווקי המכירות, שינויים בתנאי היצוא והיבוא, מדיניות אנטי מונופול, פעילות יזמית.

נכון לעכשיו, מגוון מצומצם של פרמטרים משמש לאבחון פשיטת רגל של ארגונים:

א) יחס נזילות שוטף, CTC;

ב) מקדם הפרשה עם הון חוזר משלו, Kosk;

ג) יחס שחזור כושר הפירעון, Kvp;

ד) מקדם אובדן כושר הפירעון, קופ.

על מנת להכיר במבנה המאזן כלא מספק, ובמיזם כחדל פירעון, די באחד מהתנאים הבאים:

1) יחס הנזילות הנוכחי בתום תקופת הדיווח נמוך מ-2,0;

2) יחס ההון החוזר העצמי בסוף תקופת הדיווח נמוך מ-0,1.

יחס הנזילות הנוכחי משקף את הביטחון הכולל של המיזם עם הון חוזר ומזומנים לביצוע פעילות יעילה. מקדם זה מחושב באופן הבא:

מקדם ההפרשה עם הון חוזר משלו משקף את נוכחותו של הון חוזר משלו במפעל, הנחוצים ליישום הפעילויות הפיננסיות שלו. מְחוֹשָׁב:

במצב שבו יחס הנזילות השוטף וחלק ההון החוזר העצמי בנכסים השוטפים נמוכים מהנורמה, אך קיימת נטייה לצמיחת אינדיקטורים אלו, אזי מחושב יחס החזר כושר הפירעון לתקופה השווה ל-6 חודשים:

כאשר Ktl - שווי יחס הנזילות השוטף בסוף תקופת הדיווח;

T - תקופת דיווח;

Ktln - שווי יחס הנזילות השוטף בתחילת תקופת הדיווח.

אם Kvp > 1, אז לארגון יש הזדמנות להחזיר את כושר הפירעון שלו; אם Kvp < 1, אזי לארגון אין הזדמנות אמיתית להחזיר את כושר הפירעון שלו בעתיד הקרוב.

כאשר Kvp < 1, מקדם התשלום של כושר הפירעון של המיזם מחושב:

אם קופ > 1, אז לחברה יש הזדמנות לא לאבד כושר פירעון. עם Rp < 1, החברה צפויה לאבד את כושר הפירעון שלו.

אם מבנה המאזן אינו משביע רצון (קטל וקוסק מתחת לנורמה), אך אם ישנה הזדמנות להחזיר את כושר הפירעון בתקופה מסוימת, ההכרה במיזם כחדל פירעון יכולה להתעכב במשך שישה חודשים.

עלול להיווצר מצב בו קט"ל וקוסק גבוהות מהנורמטיביות, אך קפ < 1 והמפעל אינו מוכרז חדלת פירעון. במקרה זה, בשל האיום האמיתי של מיזם איבוד כושר הפירעון שלו, הוא רשום במשרד רכוש המדינה למקרים של חדלות פירעון (פשיטת רגל) של מפעלים.

אם הוכרז המפעל כפושט רגל, ומבנה המאזן שלו אינו מספק, אזי בטרם העברת חוות דעת המומחה לבית המשפט הבוררות, מתבקש מידע נוסף ומתבצע מחקר על הייצור והפעילות הפיננסית של המיזם על מנת לזהות חלופות:

1) ביצוע צעדי ארגון מחדש כדי להחזיר את כושר הפירעון של המיזם;

2) ביצוע פעולות פירוק בהתאם לחוק החל.

אבחון פשיטת רגל כרוך קודם כל בזיהוי מושא הניתוח. יש לציין כי חריגה מהנורמה של המקדמים לא תמיד מעידה על קיומו של מצב של פשיטת רגל. בנוסף, במצבים מסוימים, פשיטת רגל או פירוק מיזם פוגעים בנושים והמדינה. לפיכך, יש בחקיקה נוהל להשבת כושר הפירעון של מיזם.

השיטה הנ"ל לאבחון פשיטת רגל היא נורמטיבית. באופן כללי, יש כמה מהם, אבל האומדן האינטגרלי ראוי לתשומת לב. השיטה הנפוצה ביותר בו היא מודל אלטמן. מדובר במודל של חמישה גורמים, אשר הגורמים לו הם הפרמטרים הבאים לאבחון הסיכון לפשיטת רגל:

1) היחס בין ההון החוזר לסכום כל נכסי המיזם;

2) רמת התשואה על ההון;

3) רמת התשואה על הנכסים;

4) מחזור הון;

5) מקדם היחס בין כמות ההון העצמי להון השאול.

באופן עקרוני, אף אחת מהשיטות הללו ואחרות הקיימות לא נותנת מאה אחוז תוצאות. אבל הודות להם, אתה יכול לקבל לפחות תמונה משוערת של הסיכון לפשיטת רגל, וזה גם חשוב.

6. שלבי אבחון משבר

אבחון מצב משבר הוא, לצד דרכי ההתגברות עליו, חלק הכרחי בכל מדיניות ניהול. הוא מספק נתונים שניתן להשתמש בהם בתקופות עתידיות, מצביע על הטעויות והחסרונות של מערכת הייצור והניהול הקיימת וחושף את הגורמים למשבר.

במקורות ספרותיים שונים קיימות מערכות שונות לאבחון משבר. הרבה תלוי בתנאים ובמצב הספציפיים.

המערכת השלמה ביותר משקפת את האבחון של המשבר במסגרת הסביבה העסקית הפנימית והחיצונית. הערכה מקיפה כזו מאפשרת לשפוט טוב יותר את הגורמים האמיתיים למשבר, וכתוצאה מכך להתמודד איתם בצורה יעילה יותר.

במה ראשונה. הקמת מושא הניתוח.

ביסוס מושא הלימוד, או, במילים אחרות, מוקד המשבר. בשלב זה נבחנים היקף המשבר ורמתו ואופיו האפשריים. אם המשבר הוא מקומי, סביר להניח שזה מצביע על הסיבות הפנימיות להתרחשותו, שקל למדי לזהות. אם המצב עמוק יותר והמצב הפיננסי היציב של החברה נמצא בסכנה או כבר הופר, אז אפשר לדבר על שילוב של גורמים שהשפיעו על מצב המיזם.

חשוב מאוד לזהות את כל הרמות של המיזם שנמצאות בנקודה קריטית. איבוד העין של חפץ כלשהו לא יאפשר פיתוח תוכנית ניתוח מדויקת, וכתוצאה מכך יתקבלו מסקנות לא מהימנות.

שלב שני. הגדרת מערכת הפרמטרים.

קביעת מערכת של פרמטרים ואינדיקטורים בסיסיים, לפיהם ניתן יהיה לשפוט את מצב המיזם לתקופה נתונה. גם בשלב זה נקבעות שיטות לאיסוף מדדים אלו. נכון לעכשיו, רוב הארגונים מצוידים בתוכנות מחשוב אלקטרוניות מודרניות המבוססות על שימוש בטכנולוגיית מחשבים. זה מאפשר לך לצמצם משמעותית את הזמן והמאמץ של העובדים. בנוסף, הודות לתוכניות כאלה, השגיאה היא אחוז קטן יותר בהשוואה לשיטות ישנות יותר. אם הזמן יאפשר, אזי מתבססת האפשרות ליצירת אנלוגיה בין נתוני תקופת הדיווח (משבר) לתקופות קודמות. זה יעזור לזהות את רמת הסטייה בפעילות המיזם ולקבוע בצורה מדויקת יותר את עומק המשבר.

שלב שלישי. קביעת אנשים אחראים.

לראש המיזם יש בדרך כלל צוות מנהלים אשר במצב משבר מבצעים תפקידים של מחלקה נגד משבר (אם אין כזו במיזם). זה נראה כך: מזהים יחידות או מחלקות שנמצאות במשבר. המנהלים שלהם הופכים לאנשים אחראיים לתקופת אבחון המשבר.

כמו כן, המנהל ממנה מומחה ראשי שעוקב אחר התקדמות המחקר, מסכם את הנתונים המתקבלים ומעביר אותם לראש.

שלב רביעי. מחקר סביבת עסקים.

כפי שכבר צוין, הגורמים למצב משבר יכולים להיות פנימיים וחיצוניים כאחד. אם נתונים על הסביבה הפנימית מצביעים על היעדר סיבות בתוך הארגון, אזי הסביבה החיצונית נבדקת. בארגונים רבים, על מנת לחסוך זמן, מוערכים בו זמנית גורמים פנימיים וחיצוניים. עם זאת, זה דורש הרבה מאמץ, ככלל, עלויות.

זיהוי הגורמים למשבר מספק הרבה יותר מידע ממה שנראה במבט ראשון. כאן אנחנו מדברים בעיקר על מאקרו ומיקרו-סביבה של עסקים. לעיתים קרובות נוצר משבר עקב מדיניות ניהול לא מספקת, ארגון לקוי של היחסים בין המחלקות וכו'.

שלב חמישי. נימוק למסקנות.

בשלב זה, כל המידע שהתקבל מעובד. לעתים קרובות מסודרים משא ומתן שבו נדון המצב הנוכחי של המיזם. נקבעים כיוונים ומשימות עדיפות. נהוג להקים צוות זמני לפתרון בעיה מסוימת: ככלל, הוא כולל עובדים שמתמחים בבעיה הנוכחית.

שלב שישי. פיתוח תוכנית ובחירת אסטרטגיה.

שלב זה הוא סופי. התוכנית מבוססת על העבודה של כל השלבים הקודמים. במהלך תקופה זו נקבעים האמצעים והשיטות העיקריות להתגברות על המצב הנוכחי.

לעתים קרובות מוזמנים מומחים מחברות וסוכנויות לאבחן את מצבו של מפעל משבר.

מדובר במבקרים בלתי תלויים, משווקים, חוקרים וכו'. הם פונים לעזרתם אם חסרים מומחים משלהם או אם קשה לקבוע את נושא המחקר. בדרך כלל נוהג זה של "הזמנה" משמש על ידי מפעלים צעירים יותר בגלל חוסר ניסיון. עם זאת, חברות גדולות גם נעזרות בשירותים של מומחים.

7. מידע באבחון

מאפיין ייחודי של אבחון משבר הוא שהניתוח מתבצע לא של המצב הסטטיסטי של האובייקט, אלא של הדינמיקה שלו לאורך זמן.

לדוגמה, אם מושא האבחון הוא כלכלת המדינה כולה, אז הפרמטרים כאן יהיו אינדיקטורים מאקרו-כלכליים.

מידע על האובייקט הולך בעיקר בשני כיוונים:

1) מאפיינים דינמיים של המערכת ופיזורם;

2) השפעה של גורמים.

לימוד שני הכיוונים הללו מאפשר קבלת המידע הדרוש על מצבו והתפתחותו של האובייקט. הדיוק של המסקנות המנוסחות לגבי מצב האובייקט הכלכלי יהיה תלוי במהימנות הנתונים הללו. לעתים קרובות נעשה שימוש במידע ממקורות רשמיים המסופקים על ידי רשויות ציבוריות. עבודה רבה נעשית על ידי המחלקות הסטטיסטיות, המבצעות תצפיות המוניות שונות, המאפשרות קבלת מידע ראשוני על האינדיקטורים של האובייקט הנחקר.

מידע עובר ארבעה שלבים: הרכבה, קיבוץ, ניתוח, מסקנה. בנוסף, מתבצע גם ניתוח איכותי וכמותי.

איסוף מידע - זהו השלב הראשוני של העבודה עם מידע; הוא כולל איסוף של כל הנתונים על מושא הלימוד לתקופה מוגדרת. פעמים רבות נוצרות בעיות עקב מספר רב למדי של מקורות מידע, מה שמאט את תהליך קבלתו.

לשם כך, יש צורך בבסיס שיטתי לאחסון מידע שיאפשר לך לקבוע במהירות את המקור הרצוי.

בנוסף, בעת אבחון אובייקט, ייתכן שהחוקר לא יידע חלק מהניואנסים אם לא עבד ישירות עם אובייקט זה בעבר (שינויים לא מתוכננים בכל תקופה, היעדר נתונים מסוימים מסיבות שונות וכו').

טכנולוגיות מחשב מודרניות מציעות הזדמנויות ייחודיות לאחסון כמויות גדולות של נתונים בארכיונים. זה מאפשר, בנוסף, להבטיח את בטיחותו בעזרת קודים שונים, מה שחשוב במיוחד בתקופתנו.

המצב קשה יותר אם יש צורך להשיג נתונים על אובייקט חיצוני כלשהו. זה דורש מאמץ נוסף.

קיבוץ מידע - זוהי שיטתיות של הנתונים המתקבלים לקבוצות נפרדות בהתאם למאפיינים המהותיים שלהם. כל קבוצה מאפיינת צד זה או אחר של האובייקט הנחקר.

לעתים קרובות בשלב זה, טבלאות וגרפים שונים מורכבים, שהם נתונים כלליים. סיכום זה מקל על השימוש בנתונים, וחשוב מכך, לניתוח. בשלב זה, לעתים קרובות עובדים מומחים עם ניסיון בעבודה סטטיסטית.

ניתוח מידע הוא מחקר של נתונים מקובצים וניסוח מסקנות המבוססות עליהם. זהו שלב חשוב ביותר, שכן ההחלטות המתקבלות תלויות בו ולכן חשוב להקפיד על הרמה הנדרשת של תהליך זה. ניתן לפרש את אותם נתונים בדרכים שונות. לדוגמה, ירידה בכל מדד עשויה להיות מגמה חיובית במצב אחד ושלילי במצב אחר. יש צורך להיות מסוגל לקחת בחשבון את הקשר בין כל הגורמים ולהעריך את השפעתם על הנתונים. הניתוח יכול להתבצע בדרכים שונות: בהתבסס על השוואה לנתוני עבר, מחקר במסגרת תכנית - הכל תלוי במצב הספציפי.

הסיכום שלו - זהו שלב הכללה שעובד עם נתונים שהתקבלו ועובדו בכל השלבים הקודמים. הסיכום יכול להיות אחד על אחד או להתקיים בצורה של משא ומתן ודיונים. יש לשקול את כל האפשרויות החלופיות ולהצדיק את ההחלטה או העמדה. מידע באבחון חשוב לא רק להערכת מצב ספציפי, הוא גם משמש לניבוי. לכן, אמינות המידע תופסת כאן מקום מיוחד.

ככלל, לכל מידע המתקבל בעזרת חישובים או חישובים כלשהם יש כמות מסוימת של טעות - במידה רבה או פחותה. אחוז זה חייב להילקח בחשבון בעת ​​ביצוע תחזיות. זה נכון במיוחד עבור אובייקטים כאלה המספקים כמויות אדירות של נתונים, שקשה מאוד לקחת בחשבון באופן מלא. כאן בולטת מגמה כללית המאפיינת התפתחות של כיוון כזה או אחר.

8. מאפיינים של פשיטת רגל של ארגוני אשראי

חדלות פירעון (פשיטת רגל) היא חוסר יכולתו של החייב, המוכרת על ידי בית המשפט לבוררות, לעמוד במלוא תביעות הנושים להתחייבויות כספיות ולשלם תשלומי חובה.

ארגון אשראי - ישות משפטית אשר על מנת להרוויח כמטרה העיקרית של פעילותה, על בסיס רישיון מהבנק המרכזי של הפדרציה הרוסית, יש לה את הזכות לבצע פעולות בנקאיות הקבועות בחוק פדרלי זה. ארגון אשראי נוצר על בסיס כל צורה של בעלות כישות עסקית.

קטגוריית מוסדות האשראי משויכת בחוק לאותה קבוצה של חברות הביטוח והמשתתפים המקצועיים בשוק ניירות הערך. קבוצה זו מאוחדת בחוק כמאפיין של פשיטת רגל של מה שנקרא מוסדות פיננסיים.

בהתייחס לפשיטת רגל של כל הגופים הללו המסווגים כארגונים פיננסיים, מותרות תכונות כלליות מסוימות, שאותן צריך לקבוע בחוק הפדרלי על חדלות פירעון של ארגונים פיננסיים.

עם זאת, אם נבחן את הארגונים הללו מנקודת מבט של פשיטת רגל, אז נשאלת השאלה, מה המשותף ביניהם. אם יתקבל חוק כזה, תתעורר בהכרח בעיית המתאם שלו עם חוק "על חדלות פירעון (פשיטת רגל) של ארגוני אשראי".

מכאן עולה כי חוק "על חדלות פירעון (פשיטת רגל) של מוסדות אשראי" הוא הקובע את מאפייני פשיטת הרגל של מוסדות אשראי, וחוק זה צריך להוות בסיס ללימוד מאפיינים אלו.

חשוב גם שהקריטריון להפרדת מוסדות האשראי הוא יישום פעולות בנקאיות על בסיס רישיון מהבנק המרכזי של הפדרציה הרוסית. לכן פשיטת רגל של ארגוני אשראי מוסדרת בחוק "על חדלות פירעון (פשיטת רגל) של ארגוני אשראי". חדלות פירעון של ארגון אשראי בחוק היא אי יכולתו המוכרת על ידי בית המשפט לבוררות למלא את תביעות הנושים להתחייבויות כספיות ו(או) למלא את החובה לבצע תשלומי חובה.

יש לציין עוד עובדה - מוסד אשראי נחשב כבלתי כשיר אם ההתחייבויות הרלוונטיות לא קוימו על ידו תוך חודש ממועד מילוין ו(או) אם לאחר שלילת הרישיון הבנקאי ממוסד האשראי, שווי רכושו (נכסיו) אינו מספיק למילוי התחייבויות של מוסד אשראי כלפי נושיו.

תיק פשיטת רגל יכול להיפתח על ידי בית משפט לבוררות רק לאחר שהבנק של רוסיה יבטל את הרישיון על בסיס בקשה. המבקש עשוי להיות חייב, נושה, גוף מורשה, כמו גם הבנק של רוסיה. מאפיין ייחודי של פשיטת רגל של מוסדות אשראי הוא השתתפותו של בנק רוסיה בתיק פשיטת הרגל או בהליכי בוררות של פשיטת רגל, כמו גם ההשתתפות הרחבה של גוף רישוי זה ותפקידו המשמעותי ביישום אמצעים למניעת פשיטת רגל. הליכי פשיטת רגל שונים.

מאחר שתיק פשיטת רגל יכול להיפתח רק על ידי בית משפט לבוררות לאחר שלילת רישיון מוסד האשראי, על המבקשים הנ"ל לצרף לבקשה להכרזה על מוסד האשראי כפושט רגל עותק מהצו של בנק רוסיה. לשלול את רישיון הבנקאות של מוסד האשראי.

לאנשים שיש להם את הזכות לפנות לבית משפט לבוררות בבקשה להכרזה על ארגון אשראי פושט רגל, יש גם את הזכות לפנות לבנק המרכזי של הפדרציה הרוסית בבקשה לשלול את רישיון הבנק של החייב אם יתגלו סימנים לפשיטת רגל שלו. . אם הם לא מקבלים תגובה מהבנק של רוסיה, הם יכולים לפנות לבית המשפט לבוררות בבקשה להכריז על ארגון האשראי כפושט רגל.

הבנק של רוסיה מחויב להגיב תוך חודש. הגשה לבית המשפט לבוררות של עותק מהצו של בנק רוסיה לבטל את הרישיון לביצוע פעולות בנקאיות בתוך התקופה הנ"ל היא הבסיס לפתיחת הליכי פשיטת רגל.

לאחר קבלת תשובה מהבנק של רוסיה תוך חודש, הבקשה להכרזתו כפושט רגל מוחזרת לנושה. במקרה זה, לאדם ששלח לבנק של רוסיה בקשה לביטול רישיון של מוסד האשראי תהיה הזכות לדרוש בבית המשפט לבוררות פיצוי מהבנק של רוסיה בגין הפסדים שנגרמו עקב אי נקיטת בנק רוסיה. החלטה לבטל את הרישיון האמור ממוסד האשראי או אי קבלת החלטות של בנק רוסיה על יישום אמצעים למניעת פשיטת רגל.

לבנק של רוסיה יש את הזכות לבטל רישיון מיוזמתו אם יש עילה. אם, עד למועד שלילת הרישיון, מוסד האשראי מראה סימנים של פשיטת רגל, על בנק רוסיה להגיש בקשה לבית המשפט לבוררות להכריז על מוסד האשראי כפושט רגל תוך חמישה ימים. במצב כזה על בנק רוסיה להציג בפני בית המשפט לבוררות מועמד למינוי כמנהל בוררות, וזאת תוך 15 יום מהיום שבו קיבל בית המשפט את הבקשה.

לפיכך, מאפיין אופייני לפשיטת רגל של מוסדות אשראי הוא מתן מנהל בוררות.

אם מדברים על הליכי פשיטת רגל למוסדות אשראי, אז מיושמים כאן רק ההליכים הבאים: פיקוח והליכי פשיטת רגל. החוק אינו קובע דרישות מיוחדות להליך הניטור.

הרצאה מס' 4. אסטרטגיה וטקטיקה של ניהול נגד משברים

1. תפקיד האסטרטגיה בניהול אנטי משברים

במחזור החיים של כל מפעל, משבר אפשרי, והוא יכול להתרחש בכל שלבי הפיתוח. משברים יכולים להיות שונים, אבל אם המצב במיזם בכללותו כבר שלילי, אז אפילו משבר קצר טווח ומקומי יכול להוביל לתוצאות חמורות. על מנת למנוע זאת, יש צורך בפיתוח מערכת ניהול יעילה המכילה אמצעים לניבוי ומניעת מצבים שליליים. חוקרים רבים מאמינים כיום שכל ניהול צריך להיות אנטי משבר. המקום העיקרי בניהול אנטי-משברים תופס על ידי אסטרטגיית הפיתוח הארגוני.

אם ניקח בחשבון את מושג האסטרטגיה בפרספקטיבה כללית, אז זהו כיוון מסוים של התפתחות של מיזם המתמקד בטווח הארוך, המכסה את כל ההיבטים של הסביבה הפנימית והחיצונית שלו, המשמשת להשגת מטרותיו. מאפיין של האסטרטגיה בניהול משבר הוא ההתמקדות הברורה שלה בזיהוי ומניעת הגורמים למשבר, כמו גם בפעולות הנכונות של המיזם במצבי משבר. אסטרטגיה מעוצבת מאפשרת להימנע ממצבי משבר רבים או להחליק את מסלולה בארגון. למעשה מדובר בתוכנית פעולה לפרק זמן מסוים, המאפשרת להימנע ככל האפשר ממצבים מסוכנים ולכוון את הארגון בדרך של צמיחה וחיזוק מעמדו בשוק.

ככלל, ארגון בשלבים שונים של קיומו עומד בפני חלופות שונות, חלקן מבטיחות השגת תוצאות אפקטיביות, אחרות מובילות למצבי משבר ולהשלכות שליליות.

האסטרטגיה מאפשרת לך להתמקד במגוון מסוים של הזדמנויות ולהשליך את אלו שעלולות להיות מסוכנות לפיתוח ותפקוד בר-קיימא של הארגון.

ככלל, האסטרטגיה מתגבשת בארגונים ובפירמות רחבות היקף, שפעילותם מבוססת עקרונית על האסטרטגיה. עבור ארגונים קטנים, המספקים ברובם שירותי משק בית ומשק בית, המטרה העיקרית היא לשרוד בתחרות. אבל גודלו הגדול של הארגון קובע גם את המכלול הגדול של תחומים הנחשבים בקביעת האסטרטגיה.

הרכב האסטרטגיה בניהול נגד משברים, ככלל, כולל את המרכיבים הבאים.

1. היקף הארגון וכיווני התפתחותו העיקריים. יש צורך לקבוע את המאפיינים של פלח השוק הכבוש לצורך ניתוח יעיל שלו ואפשרות למנוע משברים.

2. מטרות הארגון. עבור ניהול אנטי משברים, מטרות בטווח הארוך הן העניין הגדול ביותר, שכן כיוון ההתפתחות של הארגון תלוי בהן. הגדרת המטרות קובעת את כל הפעולות הנוספות לפיתוח אסטרטגיה.

3. הגדרת שיטות וצורות השגת המטרות. זוהי נקודה חשובה ביותר, שכן כאן מתבצע החיפוש ובחירת החלופות. כל התפקוד של הארגון תלוי מה תהיה התוכנית להשגת התוצאה.

חשוב לשקול שיטות אלו מנקודת מבט של בטיחות לפעילות הארגון וכדאיות ביחס למשאבים הזמינים.

4. מדיניות כוח אדם. קובע את המבנה הפנימי של כוח האדם בארגון, את רמת הקשרים בין המחלקות והחטיבות.

5. ארגון תהליך הייצור. מנקודת מבט של ניהול משברים זהו שלב חשוב ביותר, שכן הוא כולל חלוקת משאבים, הערכת הבסיס הטכני, אספקת הארגון בטכנולוגיות חדישות ועוד. לעיתים קרובות נוצרים משברים בארגונים שנגרמים מסיבות פנימיות. עקב סיבוכים בתהליך הייצור עקב שימוש לא הגיוני בכספים הקיימים.

6. הערכת הסביבה העסקית הפנימית והחיצונית. יש לציין כי כל פעילות הארגון תלויה באיכות הניתוח, שכן האסטרטגיה מתגבשת בדיוק על בסיס נתונים אלו. לחקר הסביבה העסקית חשיבות עליונה הן עבור ארגונים שרק נכנסים לשוק, והן עבור ארגונים אשר משנים את האסטרטגיה שלהם עקב משבר או מסיבות אחרות.

7. פיתוח תוכנית שיווקית. בתנאים מודרניים, זה חלק בלתי נפרד מכל אסטרטגיה, שלא לדבר על ניהול אנטי משברים.

אסטרטגיה בניהול אנטי משברים היא מעין ערובה להתפתחות יציבה של ארגון. כמובן, אי אפשר לומר שהאסטרטגיה מאפשרת להימנע לחלוטין ממשברים. זה רק מאפשר לך להפחית את אחוז התרחשותם, ובמקרה של התפרצות, להבטיח שהתגברו עליהם כמה שיותר מהר וללא כאבים. כמו כן, האסטרטגיה מאפשרת לצמצם את זמן קבלת ההחלטה על דרך ההתגברות על המשבר המהווה גורם חשוב.

2. פיתוח אסטרטגיה נגד משבר בארגון

האסטרטגיה נגד משבר מכוונת בעיקר לאיתור וסילוק הגורמים למצבי משבר. המקום המרכזי כאן תופס על ידי הערכה של הסביבה העסקית הפנימית והחיצונית על מנת לקבוע את האזורים המסוכנים ביותר. לרלוונטיות ודיוק המידע יש חשיבות רבה, שכן קביעת המצב האמיתי של הארגון תלויה בכך. אבחון הסביבה העסקית הוא הצעד הראשון בפיתוח האסטרטגיה של ארגון נגד משבר.

הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית של המיזם. זוהי עבודה מסובכת למדי, שכן יש צורך לנתח מספר רב של גורמים ולזהות את מידת השפעתם על הארגון.

לעתים קרובות אתה צריך להתמודד עם כמויות גדולות של מידע, מה שמקשה על המחקר, אבל זה הכרחי לאמינות הניתוח. קושי נוסף הוא הדינמיות הגבוהה של הסביבה החיצונית בעולם המודרני, המאפשרת לנו לדבר על הרלוונטיות של הנתונים המתקבלים לתקופות קצרות למדי.

באופן כללי ניתן להבחין בין שני מרכיבים בסביבה החיצונית – המיקרו-סביבה והמאקרו-סביבה.

הערכת מיקרו-סביבה. המיקרו-סביבה כוללת גופים כלכליים בעלי השפעה ישירה על פעילות הארגון:

1) מדינה;

2) ספקים;

3) צרכנים;

4) סביבה תחרותית;

5) משאבי אנוש.

המדינה משפיעה על כל ארגון בצורה של דרישות ופעולות חקיקה שונות (השפעה ישירה) ומיסוי (השפעה עקיפה).

כל ארגון מבצע את תהליך הייצור שלו על בסיס שימוש במשאבים שונים. הם נכנסים לארגון דרך ספקים. לכן, ארגון יכול להיות די תלוי בספקים, במיוחד כאשר המשאב דל וקטן. יש לצמצם את הניתוח במקרה זה להשגת הכמות המקסימלית האפשרית של מידע כדי ליצור את הרמה האופטימלית של מערכות יחסים, וחשוב מכך, להבטיח את רמת עלויות המשאבים שלא תגרום למשבר פיננסי.

משיכת צרכן היא האמצעי העיקרי להשגת המטרה העיקרית של כל ארגון – עשיית רווח. שוק הצרכנים משפיע על מבנה הארגון, האסטרטגיה והעמדות שלו. בעת הערכת צרכנים, יש צורך לקחת בחשבון גורמים ותכונות רבות:

1) מאפיינים דמוגרפיים: קבוצת גיל, מין, תחום פעילות;

2) מאפיינים סוציו-פסיכולוגיים: טעמים, העדפות, אינטרסים של צרכנים;

3) מידת המודעות הצרכנית לשוק ולמוצר;

4) היקף רכישות על ידי לקוחות;

5) רגישות הצרכנים למחיר הסחורה וכו'.

הערכת הסביבה התחרותית הופכת כעת אפילו לתחום נפרד. זה נכון במיוחד בתנאי שוק מודרניים. כאשר מפתחים אסטרטגיה נגד משבר, חשוב מאוד להעריך את כל המתחרים האפשריים. גם לכך יש חשיבות כה גדולה מכיוון שכעת מתחרים רבים נוקטים בפעולות לא חוקיות, שעלולות להוביל את הארגון למשבר ואף לפשיטת רגל. הקשיים העיקריים שעלולים להתעורר עקב תחרות: משבר שנגרם ממחסור במשאבים; משבר שנגרם מחוסר ביקוש למוצרים; אובדן תדמית הארגון.

בנוסף, האסטרטגיה נגד משבר צריכה לכלול לא רק הגנה מפני מתחרים, אלא גם את פעולות הארגון עצמו בתחרות. לשם כך יש לבחון את נקודות החוזק והחולשה של אנשים וארגונים תחרותיים.

הערכה של סביבת המאקרו. אלה כוללים גורמים המשפיעים בעקיפין על הארגון:

1) פוליטי;

2) כלכלי;

3) חברתית;

4) טכנולוגי.

הגורם הפוליטי מוערך במונחים של יציבות ושינויים בהצעות חוק.

ניתוח המצב הכלכלי מספק נתונים על התפלגות וזמינות המשאבים בשוק. כאן, חשוב לנתח לא רק את הכלכלה המקומית, אלא את כל השוק העולמי בכללותו. גורמים חברתיים הם רמת ההכנסה של האוכלוסייה, רמת השכר, נוכחות בחברה של קבוצות מסוימות (עניים, בינוניים, עשירים) וכו'.

הערכת טכנולוגיה נחוצה כדי ליצור רמה טכנולוגית מתאימה ביחידות הייצור של הארגון.

הערכה וניתוח של הסביבה הפנימית. הסביבה הפנימית של ארגון היא קומפלקס מורכב המורכב ממרכיבים רבים:

1) ניהול;

2) מחלקה פיננסית;

3) מחלקת ייצור;

4) מחלקת שיווק;

5) כוח אדם;

6) מחלקת תחבורה.

כאשר מפתחים אסטרטגיה נגד משבר, יש לבחון בקפידה כל מרכיב כדי לזהות אתגרים והזדמנויות.

לאחר אבחון הסביבה העסקית מפתחים את האסטרטגיה עצמה. תהליך זה מלווה גם בתיקון הייעוד והעמדות של הארגון. האסטרטגיה נגד משבר צריכה להכיל מערך אופטימלי של אמצעים כדי להוציא את הארגון מהמשבר, תוך התחשבות בכל ההזדמנויות הזמינות. לרוב, בתקופת ההתגברות על המשבר, יש צורך לבצע התאמות משמעותיות במחלקות ובתקשורת מסוימים של הארגון.

אך ניתן לעשות זאת רק על בסיס נתונים על מצב העסק, שהם הבסיס לפיתוח אסטרטגיה נגד משבר.

3. יישום האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר

אסטרטגיה נגד משבר עשויה לכלול תחומים שונים: הפחתת עלויות, ביטול מחלקות מסוימות, צמצום היקפי ייצור, משיכת משאבים נוספים וכו'. אבל בכל מקרה, מדובר במכלול של אמצעים המובילים לתוצאה חיובית רק אם האנטי הנבחר. אסטרטגיית משבר מיושמת כהלכה.

יישום האסטרטגיה כולל מספר שלבים:

1) אישור האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר, תיאום שלה עם מטרות הארגון;

2) יידוע עובדי הארגון וביצוע עבודת הכנה על מנת ליישם במהירות וביעילות רבה יותר את האסטרטגיה נגד משבר;

3) הבטחת הרמה הפיננסית של הארגון הדרושה לביצוע שינויים (הלוואת כספים, הלוואות וכו');

4) הבאת תהליכי ייצור ותהליכים אחרים לרמה המתאימה לאסטרטגיה שנבחרה.

גודל השינויים תלוי בגודל המשבר ובגורמים שגרמו לו. אם אתה צריך לקבל החלטה לשנות את המבנה הארגוני של הארגון, אז, מסיבות ברורות, הדבר ידרוש יותר זמן ומאמץ. אך ללא קשר להיקף האסטרטגיה החדשה, יש צורך להבטיח רמה גבוהה של בקרה על יישומה. כמו כן, חשוב לקחת בחשבון שייתכנו כמה מכשולים ליישום האסטרטגיה: מחסור במשאבים ובכספים, התנגדות של כוח אדם, מגבלות זמן ועוד. יש לקחת בחשבון את כל הגורמים הללו בשלב של פיתוח אנטי-משבר. יש לפתח אסטרטגיה ואמצעים כדי לחסל אותם. אחרת, יישום האסטרטגיה, במיוחד אלה הקשורים לשינויים גדולים (למשל, ארגון מחדש), עלול להתעכב ללא הגבלת זמן, מה שברור שלא יועיל לארגון.

הרבה תלוי במנגנון הניהול של הארגון. אנחנו מדברים לא רק על בוסים והנהלה, אלא גם על מנהלים בינוניים ומטה, שבהם תלויה לא פעם התוצאה המיידית. זאת בשל העובדה שתהליך יישום האסטרטגיה, ככלל, מחולק למספר תקופות דיווח, לאחר מכן מתקיימת פגישה ומתבצע דיווח על התוצאות שהושגו.

בפועל, בתקופת הביניים, מנהלים צריכים לא פעם לקבל החלטות עצמאיות, שהרציונליות והיעילות שלהן תלויות ברמתם המקצועית. רמה זו נקבעת לא רק על ידי מיומנויות, אלא גם על ידי מיומנויות שנרכשו כתוצאה מניסיון העבר. ארגונים רבים מעדיפים להעסיק עובדים צעירים יותר, אך בעלי ניסיון בעבודה מועדפים על ידי הארגון.

בנוסף, ליישום מוצלח של האסטרטגיה נגד משבר, אינטראקציה הדוקה ושיתוף פעולה בין מחלקות ורמות שונות בארגון חשובים, שכן בעתיד הקרוב המשימה העיקרית שיש לפתור היא להתגבר על המשבר.

בתהליך יישום האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר, עמידה בזמנים וזמינות המידע מחליטים פעמים רבות רבות. בתנאים מודרניים, מחלקות מידע נפתחות במיוחד בארגונים, שנועדו לספק למחלקות אחרות את כל הנתונים הדרושים ולנטר את הדיווח. אסטרטגיה היא תוכנית, ואי אפשר לחזות ולתכנן מצבים ותהליכים בדיוק מוחלט. לכן, כל כך חשוב לעקוב אחר התקדמות יישום האסטרטגיה על כל שלביה ובמקרה של בעיות ליישם אפשרויות חלופיות. זוהי תכונה ייחודית נוספת של האסטרטגיה נגד משבר - חייבת להיות לה מה שנקרא אפשרות fallback. העובדה היא שבמהלך יישום האסטרטגיה שנבחרה עלולים להתעורר קשיים שונים שיחשפו פערים בתכנון. ברור שאסור לנו לעצור באמצע, אלא לנקוט בצעדים נחרצים כדי לפתור את הבעיות הללו. זה אפשרי בעת תכנון ופיתוח אסטרטגיה, כאשר מציינים את הנקודות החלשות ביותר.

המפתח ליישום יעיל של האסטרטגיה נגד משבר הוא מעקב מתמיד אחר יישומה. ייתכן כי יידרשו משאבים נוספים או להיפך העלויות המתוכננות יהיו גבוהות מהעלויות בפועל.

השלב האחרון ביישום האסטרטגיה הוא סיכום והערכה של תוצאות יישום האסטרטגיה. העניין הגדול ביותר הוא ההתאמה של התוצאות שהושגו למטרות וליעדים שנקבעו באסטרטגיה נגד משבר. זוהי הערכת האפקטיביות של האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר.

4. ארגון יישום האסטרטגיה נגד משבר

אם ארגון עוקב אחר מצב הסביבה הפנימית שלו ושינויים בסביבה החיצונית, אזי הוא מסוגל לזהות איומים על העסק בזמן ולנקוט באמצעים למניעתם. לפיכך, מידת התרחשות המשבר בארגונים כאלה פוחתת משמעותית. אבל אי אפשר לבטח לגמרי. במשבר, הקושי העיקרי הוא גורם הזמן, שכן פעמים רבות ניתן פרק זמן מוגבל בהחלט להשבת מצב יציב. לכן, כאשר מפתחים אסטרטגיה נגד משבר, יש צורך לתכנן את כל התהליכים כך שיישום שלהם יכול להתבצע במקביל וייקח כמה שפחות זמן. לעתים קרובות המצב מתפתח בצורה כזו שפשוט אין זמן להכין את הבסיס לחידושים ויש לנקוט בצעדים נחרצים, שיש להם השפעה שלילית בעיקר על עובדי הארגון.

התנגדות כוח אדם היא הנושא השכיח ביותר בעת יישום שינויים אסטרטגיים בארגון. כדי לפתור אותה, יש צורך לשלב אמצעים פסיכולוגיים עם גירוי ועידוד עובדים. הגורם הפסיכולוגי הוא שעובדים רבים מודאגים לגבי תפקידם העתידי בארגון. ההנהלה צריכה לדאוג לתת ערבויות לעובדים. כשמדובר בתמריצים, ההנהלה צריכה להיות זהירה ביותר, שכן במצב משבר, הכספים, ככלל, תמיד אינם מספיקים. בדרך כלל, בארגונים בינוניים וקטנים יש פחות קשיים כאלה עם עובדים מאשר בארגונים גדולים. לכן, בארגונים גדולים צריך להשתמש בכוח ובסמכות כדי להשיג תוצאות.

לעתים קרובות מומחים מבחוץ מוזמנים ליישם את האסטרטגיה נגד משבר, במיוחד מכיוון שבתנאים מודרניים יש סוכנויות וחברות מיוחדות המספקות שירותים כאלה; אלו סוגים שונים של יועצים ומומחים. הם יכולים להיות מעורבים גם בפיתוח האסטרטגיה עצמה נגד משבר. עם זאת, עדיף אם המומחים המוזמנים לא ידריכו ישירות את כל תהליך הפיתוח והיישום, אלא רק יספקו שירותי ייעוץ.

יש לשקול בפירוט מראש את תהליך יישום האסטרטגיה נגד משבר: יש צורך לערוך לוח זמנים, למנות אנשים אחראיים, לחלק תחומי אחריות ומשימות בין מחלקות וחטיבות. בפועל, תמיד נצפות חריגות מלוח הזמנים - במידה רבה או פחותה. לפני תחילת היישום, יש צורך לבצע עבודת הכנה, במהלכה יש צורך לחלק היטב את האחריות בין הכפופים. אם מתוכננים שינויים רציניים בהרכב כוח האדם של הארגון, אז עדיף לבצע אותם בשלבים הראשונים של יישום האסטרטגיה. ככלל, מעורבים עובדים חדשים, שצריכים להבטיח את רמת האינטראקציה הנכונה עם שאר הצוות כדי לעלות במהירות על המסלול.

5. מטרות ותפקודים של שיווק בניהול אנטי משברים

על מנת לשקול שיווק לאור ניהול משברים, יש לתת את הערכתו הכללית. הפעילות השיווקית מצטמצמת לחקר שוק ההיצע והביקוש ובהמשך פיתוח תוכנית פעולות של ארגון בשוק.

המטרה העיקרית של השיווק היא לקבוע את גודל הביקוש למוצר, המתבטא בכמות המכירות של מוצר זה ובנתח שהוא תופס בשוק. העיקרון המרכזי הוא אוריינטציה של הלקוח, תחומי העניין והצרכים שלו. עם זאת, השיווק אינו מוגבל למחקר ויצירת שוק ביקוש. במציאות, הערך שלו הרבה יותר גבוה. כך למשל, גם הפרסום, שהוא אחד האמצעים המרכזיים למשיכת צרכנים, הוא חלק בלתי נפרד משירות השיווק.

נכון לעכשיו, שיווק הוא חלק בלתי נפרד מניהול אנטי משברים. האסטרטגיה של הארגון, מדיניות התמחור שלו, היקפי הייצור והתפוקה, הרחבת מגוון המוצרים - זה רק חלק קטן מהאפליקציה השיווקית. בזמן משבר, כאשר כל כך חשוב לפתח אסטרטגיה אפקטיבית נגד משבר, מוקדשת תשומת לב רבה למחקר שיווקי כאמצעי לאבחון הזדמנויות שוק ועמדות של ארגון, נקודות החוזק והחולשה שלו, כמו גם לימוד הזדמנויות ואיומים. מהשוק.

על מנת לספק את הרמה הדרושה של ניהול אנטי משברים, יש צורך לשקול מערך של כלים שיווקיים, אשר במהותם הם גורמי תשתית שוק.

1. מוצרים - מוצרים ושירותים המיוצרים על ידי החברה ומוצעים לצרכן.

למנהל חייב להיות מידע על הביקוש בשוק למוצר והרלוונטיות שלו. אם משבר בארגון נוצר עקב חוסר ביקוש למוצר או שירות, אז כדאי לבדוק את הטווח המוצע. זה רלוונטי לאותם ארגונים העוסקים בייצור מוצרים עונתיים - ככלל, ייצור סוג אחד של מוצר (למשל, גלידה) בחורף מצטמצם מספר פעמים מסיבות ברורות. זה מאפשר לך לספק סחורה בפועל מבלי להפסיד כסף.

2. מחיר הוא סכום הכסף שצרכן משלם עבור מוצר.

בתחום ניהול משברים ישנה חשיבות רבה למדיניות התמחור של ארגון, שכן מצבה הפיננסי היציב של החברה תלוי בה במידה רבה. מדיניות תמחור מוסמכת אפשרית רק על ידי לימוד הביקוש של הצרכנים וההיצע של חברות מתחרות.

3. מקום המוצר בשוק - זה כולל שיטות הפצה של סחורות בשוק, המייצגות את הכיבוש של העמדות המועילות ביותר מבחינת נגישות לקונה.

4. פרסומת - השפעה על הצרכן על מנת למשוך אותו לרכוש מוצר מסוים. בעשורים האחרונים, הפרסום תפס קנה מידה עצום, ואם מנוהל נכון, יכול אפילו לעזור להתגבר על המשבר.

השימוש בכלים אלו בשוק ספציפי ולסוגי סחורות ספציפיים מאפשר לקבוע את פוטנציאל השיווק הממשי של הארגון ואת האיום עליו מהשוק, שהוא חשוב ביותר בעת פיתוח אסטרטגיית ניהול משברים.

יכולות השיווק של הארגון נמדדות באמצעות מושגי שוק כמו מחיר, ביקוש והיצע. השיקול המצטבר שלהם הוא שמשקף את השפעת החוקים הכלכליים על השוק והשפעתם האפשרית על מצב הארגון.

בנוסף לחקר השוק, שיווק בפיתוח מדיניות נגד משבר לוקח בחשבון גם את הסביבה הפנימית של הארגון, כלומר:

1) פוטנציאל טכני וטכנולוגי;

2) פוטנציאל משאבים;

3) טכנולוגיית מידע;

4) עבודת כוח אדם;

5) תכונות של תהליך הייצור;

6) רמת הניהול והבקרה.

אלו המבנים שבהם תלויים המאפיינים האיכותיים והכמותיים של המוצר; הם גם נבדקים לאיתור סיבוכים אפשריים כדי שניתן יהיה להעלים אותם בזמן.

אבל עדיין, המשימה העיקרית של שיווק בניהול משברים היא חקר סביבת השוק החיצונית של הארגון, בעיקר המיקרו-סביבה. אנחנו מדברים על נושאים חשובים כמו ספקים, מתחרים, שותפים. הרבה תלוי בכשירותם ובאמינותם, במיוחד כאשר הארגון נמצא במשבר. יש צורך לנתח קשרים ומערכות יחסים קיימים וליצור תנאים חדשים, נוחים.

יתרון גדול יהיה לימוד האסטרטגיות של המתחרים, הטקטיקה וההתנהגות שלהם בשוק.

משימות הניהול נגד משברים כוללות גם מעקב אחר מצב רמת הפיתוח של הציוד והטכנולוגיות על מנת לשמור על התחרותיות של הארגון ולשפר את איכות המוצר. התבוננות זו נכללת גם בפונקציות השיווק; זה כולל לא רק התפתחות מדעית וטכנולוגית, אלא גם שינויים חברתיים, פוליטיים, תרבותיים, שהארגון רגיש להם מאוד בזמן משבר.

כידוע, מידע ממלא תפקיד נפרד בניהול אנטי משברים. שירותי שיווק נקראים לחקור את מצב המצב בשווקים בודדים (לרבות בעולם), באזורי הארץ ובעולם. בנוסף, יש לקחת בחשבון את העובדה שבעולם המודרני מידת התחרות גבוהה מאוד, לכן חשוב ללמוד לא רק את השוק וגורמים שונים המרכיבים את הסביבה החברתית-כלכלית, אלא גם את ניתוח של טכנולוגיית הניהול עצמה חשוב במיוחד: מערכות ניהול, תכנון, חיזוי, עבודה עם כוח אדם, מיומנויות בפרסום וכו'.

6. גיבוש אסטרטגיות שיווק בניהול נגד משברים וסיווגם

פיתוח אסטרטגיה בניהול משברים הוא כשלעצמו תהליך מורכב וגוזל זמן. אסטרטגיה שיווקית היא אחת הפעילויות המנחות את הארגון, שכן היא קובעת את התנהגות הארגון בשוק, אשר צריך להתנגד לגורמים סביבתיים שליליים רבים. מטרת האסטרטגיה השיווקית היא לכבוש את הארגון עם המיקום המשתלם ביותר בשוק, וכן מכלול של אמצעים להבטחת השגת עמדה זו. מטרה זו יכולה להיקרא בדרך כלל הבסיס הבסיסי של האסטרטגיה השיווקית; בנוסף לכך, ניתן לקבוע משימות נוספות שהן דינמיות ובתהליך יישום האסטרטגיה מותאמות בהתאם לתנאי השוק בפועל.

אסטרטגיית השיווק בהיווצרותה עוברת 4 שלבים עיקריים:

1) ניתוח הזדמנויות השיווק של הארגון - הערכת נקודות החוזק והחולשה של הארגון, יתרונותיו מהתפקוד בשוק הנדון, איומים וסיכונים אפשריים;

2) בחירת השווקים המתפקדים - התחשבות בצדדים החיוביים והשליליים של השוק, הרכב הצרכנים שלו, הצורך במוצרים בהם מתמחה הארגון וכמובן ניתוח היצע וביקוש;

3) פיתוח ההוראות העיקריות של תוכנית השיווק - גיבוש מדיניות תמחור, שיטות להבאת סחורות לשוק והפצתה לאחר מכן, ארגון בקרה על מכירת מוצרים, קביעת קמפיין פרסומי;

4) אישור ויישום תכניות שיווק - ביסוס התכניות שנוצרו מבחינת ניהול אנטי משברים והאסטרטגיה הכוללת של הארגון.

מאחר שיש לשקול אסטרטגיות שיווקיות בתחום הניהול נגד משברים, יש לציין שהן תופסות מקום משמעותי באסטרטגיית האנטי-משבר הכוללת ולרוב הן מכריעות בשאלת יציאתו של הארגון מהמשבר.

אסטרטגיות שיווק מסווגות בצורה נוחה ביותר לפי תכונות; לאור האמור ניתן להציג את הסיווג הבא.

1. אסטרטגיות שוק:

1) אסטרטגיה שמטרתה לתפוס נתח שוק גדול יותר;

2) אסטרטגיה שמטרתה השגת (לכידת) יתרונות תחרותיים;

3) אסטרטגיה הקשורה לפיתוח שוק חדש.

אסטרטגיות שוק מתמקדות בהשגת מיקומו הבר-קיימא והמועיל ביותר של הארגון בשוק. הקריטריון העיקרי להערכת מיקומו של הארגון בשוק הוא חלקו בשוק זה.

2. אסטרטגיות אינטגרציה:

1) אסטרטגיה מאקרו-כלכלית;

2) מיקרו-כלכלי;

3) אזורי;

4) פנים-תעשייתי;

5) בין מגזרי;

6) האסטרטגיה של מגזר הייצור;

7) האסטרטגיה של התחום הלא פרודוקטיבי.

3. אסטרטגיות נגד משבר:

1) אסטרטגיה שמטרתה מניעת פשיטת רגל;

2) אסטרטגיה להתגברות על מצב משברי;

3) אסטרטגיה שנועדה לבטל את השלכות המשבר.

4. אסטרטגיות לגורמי ייצור:

1) האסטרטגיה של גורמי הייצור;

2) אסטרטגיה של גורמים פיננסיים;

3) אסטרטגיה של גורמי השקעה;

4) אסטרטגיה של גורמי כוח אדם;

5) אסטרטגיה של גורמי מידע.

האסטרטגיות הנ"ל (אסטרטגיות אינטגרציה, אנטי משבר ואסטרטגיות גורמי ייצור) הן בעצם הכנת הבסיס החברתי-כלכלי והחוקי לתמורות החמורות המתוכננות.

5. אסטרטגיות שיווק:

1) סחורה;

2) מחיר;

3) ממותג;

4) פרסום.

כמובן שזו אינה רשימה מלאה של אסטרטגיות קיימות – אלו הסוגים העיקריים.

ניתן גם להבחין באסטרטגיות בהתאם לגודל הארגון, מבנה השוק וכו'.

7. שימוש בכלים שיווקיים בניהול משברים

שיווק הוא לא רק מערכת לניטור וניתוח סביבת השוק, אלא גם מערכת ניהול.

כמובן שלא מדובר במבנה ניהול עדיפות בארגון, אך יש לציין כי בהתאם לשלב של ניהול אנטי משבר, נעשה שימוש בכלים שיווקיים מסוימים.

לאור זאת, ניתן להבחין ב-3 מצבים עיקריים: ניהול טרום משבר, ניהול משברים וניהול לאחר משבר.

1. ניהול טרום משבר. בשלב זה, המשימות העיקריות של השיווק הן מניעת מצב משבר ובניית תוכניות אסטרטגיות בסיסיות.

הפקדים העיקריים הם:

1) אסטרטגיות שמטרתן מניעת משברים;

2) תוכניות אסטרטגיות של הארגון, תוכניות עסקיות, הכנת קמפיינים פרסומיים;

3) גיבוש אסטרטגיות שיווק בסיסיות (שוק ואסטרטגיות באמצעות שיווק);

4) פיתוח תוכניות לגירוי והנעת עבודה;

5) אבחון של מצב הסביבה העסקית וגורמי סיכון;

6) פיתוח תוכנית קבלת החלטות.

שיטות כאלה מאפשרות ללמוד את המגמות החברתיות-כלכליות העיקריות, לצבור ניסיון, אשר בתקופות עתידיות נותן מענה מהיר ויעיל יותר להופעת מצבים שונים בשוק ובעזרת כלי ניהול שונים, מאפשר. להימנע מהשלכות שליליות.

2. ניהול משברים. המטרה העיקרית היא לצאת מהמשבר כמה שיותר מהר וללא כאבים ככל האפשר. בקרות:

1) אסטרטגיות ותוכניות נגד משבר להתגברות על המשבר;

2) אסטרטגיות שמטרתן לצמצם את ההשפעה השלילית של המשבר על מצב הארגון;

3) תוכניות ואסטרטגיות שפותחו עבור כל מצב ספציפי (אם המשבר עמוק מספיק);

4) תוכניות למזעור עלויות;

5) אבחון של המבנים הכי לא יציבים.

בתחום ניהול השיווק ניתנת עדיפות לתכניות מצביות, שכן הן מותאמות יותר לתנאים ספציפיים ולכן אפקטיביות יותר.

3. ניהול לאחר משבר. הדגש הוא על שיקום וייצוב הארגון:

1) תוכניות ייצוב;

2) אסטרטגיות שמטרתן עדכון אזורים בעייתיים;

3) אסטרטגיות שמטרתן להעריך את החוזקות והחולשות של הארגון, כמו גם חיפוש אחר הזדמנויות שוק חדשות;

4) מבנים עסקיים חדשניים.

בניהול נגד משברים, מקום חשוב שייך לכלי שיווקי כמו מבני מידע ותקשורת.

מידע תופס כיום עמדה מובילה בניהול, במיוחד בניהול אנטי משברים, שבו הערכה בזמן ומדויק של המצב חשובה כל כך.

מכיוון שהשיווק עצמו מרמז על מחקר שוק, ברור שאיכות המידע המתקבל היא במקום הראשון, שכן מפותחות אסטרטגיות נגד משבר ומתקבלות החלטות על בסיס הנתונים המתקבלים.

תקשורת זוהי דרך של זרימת מידע שדרכה נוצרים קשרים. בניהול אנטי משברים, תקשורת היא אמצעי להערכת והעברת מידע, בעיקר לשירותי שיווק; ליתר דיוק, תקשורת היא הכלי השיווקי העיקרי לעבודה עם מידע. בעיקר נעשה שימוש בסוגי תקשורת חיצוניים - אינטראקציה ישירה עם מבני שוק, התקשורת והאוכלוסייה.

כמובן שיש גם תקשורת פנימית – אלו הם היחסים בין מחלקות וחטיבות בארגון), אבל העדיפות עדיין שייכת לאלו החיצוניות. בעבודה עם מידע יש חשיבות רבה לשיטות השימוש והעיבוד שלו. יעילות השימוש תלויה בציוד הארגון באמצעים טכניים ובפיתוחים האחרונים, המפחיתים משמעותית את זמן העיבוד ומשפרים את איכות הנתונים המתקבלים.

בניהול נגד משברים, תפקידה של תקשורת אפקטיבית גדל באופן דרמטי, שכן הנכונות והכיוון של הפעולות תלויים באמינות המידע ובזמנים. אם כבר מדברים על כלים שיווקיים בניהול אנטי משברים, אי אפשר שלא להזכיר את הפרסום כאמצעי התקשורת הנפוץ והיעיל ביותר. פרסום הוא סוג של תקשורת הפועלת בשוק ומבטיחה העברת סחורה לצרכן באמצעות מתן מידע על מאפייני הסחורה העיקריים – כמובן החיוביים שבהם. הפרסום יוצר מערכת יחסים בין היצרן לצרכן, ובכך מהווה אמצעי ניהול המבטיח את התפתחות הייצור וקשרי השוק.

8. ה"ניו דיל" של F. D. Roosevelt - תוכנית להוצאת הכלכלה האמריקאית מהמשבר

על מנת לחשוף את ההוראות העיקריות של ה-New Deal, יש צורך לתת הערכה כללית של הכלכלה האמריקאית באותה תקופה.

בשנות ה-1920 הייתה צמיחה מוגברת בתעשייה ובמסחר באמריקה. עם זאת, הייתה בעיה משמעותית - לא היו מספיק כספים למחזור. ב-1929 הסתכם סכום המזומן ב-1910 מיליון דולר - למרות שהיקף התל"ג היה שווה ל-104 מיליארד דולר. על מנת לזרז איכשהו את תהליך מחזור המזומנים, החלו להשתמש בשיטות שונות, שהנפוץ ביניהן היה אשראי צרכני. עם זאת, זה רק החמיר את המצב, שכן בנקים הנפיקו הלוואות מבלי להשאיר רזרבות. כתוצאה מכך, ב-29 באוקטובר 1929 פרץ משבר בשם השפל הגדול. יותר מ-2 בנקים פשטו רגל עם היקף פיקדונות כולל של כ-000 מיליארד דולר. התמ"ג האמריקאי ירד מ-2,8 מיליארד דולר ל-104 מיליארד דולר תוך 56 שנים בלבד - מ-4 ל-1929.

ב-1932 ניצחה המפלגה הדמוקרטית, בראשות פ.ד. רוזוולט, בבחירות לנשיאות; הוא הציע סדרה של רפורמות למדינה בשם "הסכם חדש". המצב הכלכלי במדינה היה כזה שהצורך ברפורמה במגזר האשראי והפיננסי היה ברור. לפי הצעתו של רוזוולט, "חוק בנקאות חירום" הוצע לקונגרס. הוראותיו העיקריות היו כדלקמן:

1) לבנקים ניתנו הלוואות ממערכת הפדרל ריזרב;

2) פתיחת בנקים הותרה רק אם מצבם הוערך כ"בריא";

3) ניתנה לשר האוצר הזכות למנוע ריצה על פיקדונות;

4) הוכנס איסור על ייצוא זהב;

5) הונהג צו מיוחד, לפיו אזרחי ארה"ב נאלצו למסור עתודות זהב בסכום העולה על 100$;

6) במקביל, הותרה הנפקה של שטרות חדשים שאינם מגובים בזהב;

7) בעקבות זאת הטילה ממשלת פ. רוזוולט אמברגו על זהב שמסתובב בין ארצות הברית למדינות אחרות.

ב-16 ביוני 1933 התקבל חוק הבנקאות שבסיסו היה הפרדת תפקידי הפיקדון וההשקעה של הבנק; התאגיד הפדרלי לביטוח פיקדונות נוצר על פי חוק זה. בתחילת 1934, כ-80% מכל הבנקים בארה"ב ביטחו את הפיקדונות שלהם, לאור רצונם של רוב המפקידים לקבל הגנה כזו. החוק קבע את הדברים הבאים: הפקדות של עד 10 אלף דולר חייבות בביטוח ב-100%, בין 10 ל-50 אלף דולר - עבור 75%, ויותר מ-50 אלף דולר - עבור 50%.

ינואר 1934 התאפיין בפיחות בדולר, שהפחית את תכולת הזהב ב-41%. תפקיד מיוחד במערכת הרפורמה ב-New Deal היה שייך להקמת חיל שימור המשאבים האזרחיים. לפי הצעתו של פ. רוזוולט, הקונגרס העביר חוק על שליחת נערים עירוניים מובטלים לעבוד באזורי יער.

בתחילת קיץ 1933 נבנו מחנות ל-250 צעירים בגילאי 18 עד 25 ממשפחות נעזרות וחיילים משוחררים מובטלים. עד 1935 הוכפלו המחנות - עד 500 אלף איש.

המספר הכולל של אנשים שביקרו בהם הוא למעלה מ-3 מיליון אמריקאים. כתוצאה מכך נוצרו מטעי יער - ניטעו 200 מיליון עצים, נבנו מספר לא מבוטל של מבני טיוב, גשרים ועוד.

גם חוק שיקום התעשייה ראוי לתשומת לב.

לפיה, יזמים בכל ענף הוזמנו להתכנס מרצונם ולפתח "קודים של תחרות הוגנת" ש:

1) יקבע את גודל הייצור;

2) יקבע את גובה השכר ואת אורך יום העבודה;

3) יחלק את שווקי המכירות בין מתחרים בודדים.

חוק ההבראה התעשייתי השפיע גם על יחסי העבודה:

1) ניתנה לעובדים הזכות להשתתף בהסכמים קיבוציים ובאיגודים מקצועיים;

2) מוגדרים שלושה תנאי עבודה בסיסיים:

א) שכר מינימום של 12-15$ לשבוע;

ב) משך יום העבודה המרבי - 8 שעות;

ג) עבודת ילדים אסורה.

הניו דיל התייחס גם לסוגיות אגרריות. הממשלה הציעה לחקלאים לצמצם את מספר השטחים ואת מספר בעלי החיים, אך במקביל הבטיחה תשלום ריבית על החוב החקלאי של לא יותר מ-2 מיליארד דולר.

במדיניות החקלאית, ה"דיל החדש" יושם גם בחוק משנת 1938, שהכניס את המושג "תמיד אסם רגיל":

1) ביצוע שמירת מחירים על ידי לא השמדת עודפי מוצרים, אלא על ידי שימור, תשלום מקדמה לחקלאים על חשבון תוצרת חקלאית שטרם נמכרו;

2) מדיניות השלכה לחו"ל בייצוא חיטה, כותנה וסחורות אחרות, עידוד חקלאים על ידי הנפקת פרמיות יבוא.

F. D. Roosevelt גאה במיוחד בעובדה שהוא הצליח לשכנע את הקונגרס האמריקאי בצורך ליצור מינהל מיוחד של עמק הנהר. טנסי (TVA). מצב העניינים באזור גדול זה היה מצער. התאגיד הממלכתי TVA היה צריך לארגן את ייצור החשמל (על בסיס הקמת מפל של תחנות כוח הידרואלקטריות), להתמודד עם שחיקת קרקע ולבצע מטעי יער מסיביים. תוצאות TVA:

1) יצירת 20 סכרים נוספים בנוסף ל-5 שהיו קיימים בעבר בטנסי;

2) יצירת ניווט על הנהר;

3) גידול בהכנסות של אוכלוסיית האזור;

4) שיפור החקלאות, הקרקעות והיערות.

בעקבות ההתאוששות בכלכלה האמריקאית ב-1933 חל שינוי דרמטי במבנה ההוצאות הפדרליות: לראשונה הופיע תקציב חברתי ברמת הממשל הפדרלי.

על ידי יישום הרפורמות ב-New Deal, הצוות של רוזוולט קיווה לחדש את כלכלת המדינה ולפטר אותה ממשברים כאלה. אבל אי אפשר לדבר על ההשגה המלאה של המטרות הללו.

9. אוריינטציה נגד משבר של הרפורמות של ל. ארהרד

לודוויג ארהרד (1897-1977), מדען ופוליטיקאי, הקנצלר השני של ה-FRG, נקרא בצדק "אדריכל הנס הגרמני". מצב הכלכלה של מערב גרמניה בתקופה שלאחר המלחמה היה במצב שלילי מאוד - כמעט כל התעשייה נהרסה, המצב הפיננסי היה בדרך כלל במצב נורא. כמות הכסף במחזור הייתה גדולה פי כמה מהעתודות של סחורות המזומנים. האינפלציה הגיעה ל-600% בהשוואה לרמות שלפני המלחמה. בנוסף, מצוקת הדיור החריפה.

בתנאים כאלה, ל' ארהרד פיתח וביצע רפורמות שמטרתן להוביל את המדינה מהמשבר הכלכלי והחברתי העמוק ביותר. הבסיס התיאורטי של רפורמות נגד משבר היה המושג "כלכלת שוק חברתית" שפותח על ידי ל' ארהרד.

ל' ארהרד יצא מהרעיון של מדינה חזקה ככוח "מכונן", "משלט" ו"מסדיר" המסוגל לעצב את החברה. המדינה השתתפה באופן פעיל בתהליכים כלכליים, אך כיוון ואופי ההתערבות התמקדו אך ורק בגיבוש כלכלת שוק המבוססת על בעלות פרטית על אמצעי הייצור, המוגנת על ידי מערכת הכוח המחוקקת. המדינה סיפקה תמיכה לתעשיות שנתקלו בקשיים, בעיקר תעשיות הפחם והחשמל, כמו גם מתכות. משקיעים ויזמים קיבלו תמריצי מס.

ביולי 1948 בוצעה רפורמה מוניטרית. המטרה הייתה להיפטר מכסף מופחת וליצור מטבע קשה. הצו הכניס כסף חדש - דויטשמרק. כל תושב קיבל 40 מארק. מחצית מהחסכונות הפנויים והמזומנים הותרו להחלפה ביחס של 1:10, והמחצית השנייה הוקפאה והוחלפה בשער של 1:20. בסופו של דבר, גודל היצע הכסף (מזומן ופיקדונות בנקאיים) הופחת ביותר מפי 14.

אז בוצעה רפורמת המחירים. בהתאם לחוק עקרונות המבנה הכלכלי ומדיניות המחירים, יצאו המחירים לחופשי, בוטלו חלוקת המשאבים המנהלית ומסמכים נורמטיביים רבים שהסדירו בעבר את היחסים הכלכליים.

לאחר זמן מה התקבלו גם פעולות חקיקה בנושאי אשראי ומדיניות מס, גזירות אנטי מונופול ואנטי קרטל וכו'.

ל' ארהרד נקט צעדים נחרצים כדי לחזק את מעמדה של גרמניה בשוק העולמי. והוא הצליח - הייצוא כמעט גדל פי שלושה. לגבי השוק המקומי, ננקטו אמצעים להגנה מפני מתחרים חיצוניים. תשומת לב רבה הוקדשה לפיתוח עסקים קטנים ובינוניים. יש לציין שגם לתכנון אינדיקטיבי (חוזה) היה תפקיד חיובי בהתגברות על המשבר בגרמניה.

לדברי החוקרים, הבסיס להצלחה הונח בגורמים הבאים:

1) רמת הכנה גבוהה של מתכננים שהשתמשו בכל המלאי המצטבר של מדע הכלכלה;

2) ריבוי חלופות בבחירת השיטות והכלים ליישום תכניות אלו, היעדר דוגמה וצמצום הגישות;

3) האיתנות והעקביות של מנגנון המדינה המקצועי, שיישם בכוונה את התוכניות שאומצו;

4) פיתוח הסכמה לאומית רחבה לגבי המטרות העיקריות של פיתוח חברתי-כלכלי לטווח הקצר והארוך.

הרפורמות נגד המשבר שביצע ל' ארהרד לא היו מצליחות כל כך ללא התמיכה הפעילה של הציבור ושיתוף האזרחים בתהליך קבלת ויישום החלטות בנושאים חברתיים-כלכליים. בהתאם לחוק, הוקמה בגרמניה מועצת מומחים בנושא הסיכויים להתפתחות הכלכלית הכוללת של גרמניה, אשר פיתחה את ההצעות הראשוניות הנדרשות לממשלה לקבלת החלטות כלכליות ופוליטיות.

10. הפעילות של לי איאקוקה בתאגיד הגדול קרייזלר

המנהל האמריקאי הבולט לי איאקוקה, יו"ר מועצת המנהלים של קרייזלר, התפרסם בזכות העובדה שבתחילת שנות ה-1980. הציל את אחד מ"שלושת הגדולים" הפועלים בתעשיית הרכב האמריקאית מקריסה.

ראשית, יש צורך לתת הערכה כוללת של מצב החברה במועד תחילת הפעילות של לי איאקוקה. במבני ההנהלה העליונים לא הייתה עקביות ארגונית ומשמעת אלמנטרית.

לא הייתה מערכת ניהול קוהרנטית שקיבלה החלטות, קיימה פגישות וכו'. גם מערכת בקרה פיננסית לא הייתה. כתוצאה מכל אלה שררה בקרב העובדים רוח של אי ודאות וקונפליקט. בנוסף, לא הייתה שליטה על שימור סודות תעשייתיים, מה שהוביל להתפתחות ריגול תעשייתי בקנה מידה גדול למדי.

התאגיד התמודד עם בעיה מרכזית נוספת - היעדר הזמנות מעוסקים; לא היה מספיק מקום בקומות המפעל כדי להכיל מכוניות חדשות, במקביל, המזומנים של התאגיד פחתו במהירות.

Iacocca החל את הקריירה שלו בחיפוש אחר מומחה למימון. הם הפכו לג'רלד גרינוולד. עם זאת, גרינוולד הגיש מועמדות למשרה גבוהה יותר והציע במקומו.

סטיב מילר, שהיה סמנכ"ל הכספים שלו. לאחר מכן, האל שפרליך הוזמן לסייע בפתרון בעיות כוח אדם. השלב הבא היה חיפוש אחר מומחה מוסמך ביותר בתחום איכות הרכב. איאקוקה הביאה את האנס מתיאס, המעצב הראשי של פורד, שהתמחה בבקרת איכות, לעשות את העבודה. במשך שנה וחצי הוא חיזק משמעותית את המשמעת בארגון הייצור במפעלי קרייזלר. תפקיד חשוב בשיפור איכות המכוניות מילא מומחה נוסף בתחום זה - ג'ורג' באטס, שכבר שירת בתאגיד לפני הגעתו של ל.איאקוקה. עבור Buts נוצרה מחלקת בקרת איכות מיוחדת.

בנוסף לבעיות איכות המוצר, היה צורך בהקמת שירותי לוגיסטיקה בדחיפות. לעבודה זו הוזמן פול ברגמוזר, שבזכותו נוצרה בתאגיד מערכת לוגיסטית יעילה למדי. לאחר מכן, לי איאקוקה התייחסה לבעיות שיווק. לפיכך, עבודתו של Lee Iacocca הייתה ליצור צוות צמוד של מומחים ברמות מקצועיות ביותר ומסוגל לפתור משימות בעלות מורכבות מוגברת במצבים קריטיים. Iacocca הונחה על ידי עקרונות האחדות, השתתפות אישית בבחירת הצוות, יצירת מערכות יחסים חזקות בו, הענקת עצמאות וחופש יחסי.

הרצאה מס' 5. גורמי מפתח לניהול אנטי משברים

1. אופי וסיווג סיכוני הניהול

כולם יודעים שכל פעילות הקשורה לניהול היא תמיד, אך בדרגות שונות, מסוכנת.

לעצם ההגדרה של סיכון יש אופי רב גורמים, וקודם כל, היא קשורה למושגים כאלה: הסתברות ואי ודאות.

סיכון היא קטגוריה כלכלית המאפיינת את מצב אי הוודאות ביחסים הקשורים לייצור. סיכון מובן גם כסבירות שארגון יאבד חלק מהכנסותיו כתוצאה מביצוע פעילות כלשהי.

גודל ההפסד של הארגון הוא "מחיר הסיכון", וההצלחה או הרווח הנוסף - "תשלום עבור סיכון". סיכון הוא אחת מתוצאות המפתח של פעילות הארגון.

עם סיכון כלכלי, שלוש תוצאות אפשריות:

1) שלילי, כתוצאה מכך יש נזק, אובדן - אובדן;

2) אפס;

3) חיובי, שבגללו יש תועלת, רווח - רווח.

ישנן תנודות בלתי נשלטות ובלתי צפויות בהיצע ובביקוש בשוק; שינויים במדיניות הציבורית, המובילים לרוב לאי יציבות פוליטית במדינה; אין השפעה חיובית מובטחת של מדיניות ההשקעה בתוך הפירמה.

בפרקטיקה הניהולית ישנם מאפייני סיכון:

1) חוקיות הסיכון - ההסתברות שלו להיות בתוך הרמה הנורמטיבית;

2) קבילות סיכון - ההסתברות להפסדים וההסתברות שהם לא יעלו על רף מסוים;

3) מידת הסיכון - גודל הסיכון והסתברות שלו. ישנן ארבע מעלות: גבוה, בינוני, נמוך ואפס;

4) רמת הסיכון - נקבעת לפי היחס בין כמות הנזק לעלויות יישום והכנת פתרון סיכון. הוא נמדד מאפס לאחד. אם הערך גבוה מאחד, אזי הסיכון נחשב ללא מוצדק;

5) הסתברות סיכון - נמדדת בטווח שבין 0 ל-1. באופן כללי, לכל סוג סיכון יש גבול הסתברות עליון ותחתון.

להלן דוגמאות לסיכונים ניהוליים:

1) סיכון פיננסי: מתבטא לרוב בסכום אובדן הרווחיות של ניירות ערך עקב המשבר הפיננסי, פיחות בשער החליפין והסבירות להתרחשות מצב כזה;

2) סיכון ההשקעה טמון באי הוודאות של התשואה על הכספים המושקעים וקבלת ההכנסה;

3) הסיכון השיווקי של התפתחות החברה מתבטא באובדן נתח שוק, בירידה במכירות וברווחים;

4) סיכון ייצור נוצר כתוצאה מעלויות שוטפות החורגות מהתוכנית העסקית כתוצאה ממצבים בלתי צפויים: מחסור בחומרים, השבתת ציוד.

הסיכונים הנפוצים ביותר של הפיתוח החברתי-כלכלי של המדינה.

כַּלְכָּלִי:

1) אובדן עושר האומה;

2) ירידה בתחרותיות של המדינה;

3) ירידה באטרקטיביות ההשקעה של המשק;

4) הפחתה בחלק התוצר לנפש;

5) עלייה ברמת האינפלציה;

חֶברָתִי:

1) ירידה ברמת ההשכלה של האוכלוסייה;

2) ירידה בביטחון החומרי של האוכלוסייה;

3) עלייה בתמותה ובתחלואה של האוכלוסייה;

4) מצב דמוגרפי קשה;

סְבִיבָתִי:

1) זיהום סביבתי;

2) שחיקת קרקע, כריתת יערות;

פּוֹלִיטִי:

1) האיום בסכסוכים לאומיים;

2) מורטוריה.

רבים מהסיכונים הללו תואמים את מצב המשבר בכלכלת ארצנו.

ישנם סיכונים שחוזרים לרוב במהלך פעילות המיזם. אלו כוללים:

1) הסיכון הכרוך באווירה הפוליטית והכלכלית הבלתי חיובית במדינה;

2) הסיכון לירידת פוטנציאל מדעי;

3) הסיכון לאובדן יוקרה של המיזם;

4) הסיכון לירידה באיכות המוצר;

5) הסיכון לאובדן משאבי אנוש;

6) הסיכון לשינויים בגורמים חיצוניים;

7) הסיכון של הפחתת יכולת השליטה.

סיווג הסיכונים מוצג בטבלה 1.

לוח 1

סיווג סיכונים

2. ניהול סיכונים נגד משבר

מצבי משבר יוצרים מספר עצום של סיכונים. סיכונים אלו מגוונים מאוד בתוכן, בגודל ההפסדים האפשריים ובמקור הביטוי. בהקשר זה, יש צורך ביצירת מערכת ניהול סיכונים תוך מעורבות של "מנהלי סיכונים" מנוסים, מומחים בניהול מצבי סיכונים.

הדוגמה הממחישה ביותר לניהול סיכונים נחשבת לתהליך של פיתוח ויישום החלטות ניהול סיכונים. החלטות המתקבלות בתנאים של אי ודאות, אך עם סבירות ידועה להשגת תוצאה, נחשבות מסוכנות. תהליך ניהול תכליתי כולל יישום של פונקציות ניהול ברצף הגיוני.

סיכון ניהולי נלמד על ידי תהליך ניהול תכליתי, בעל פרמטרים ארגוניים, כלכליים, מידעיים, זמניים, משפטיים וחברתיים. היבט המידע מורכב מהפיכת מידע על מקורות ועובדות אי הוודאות, מידע על רמות ההסתברות ליישום תנאי אי ודאות בתהליכים כמו ייצור ומכירה של מוצרים. מידע זה מומר לאחר מכן לאינדיקטורים של רמת הביצועים או חוסר היעילות של הביצועים בסיכון. אנו מקבלים גם מידע על ההשפעה השלילית של פעילויות על תנאי החיים החברתיים והסביבתיים.

נלמד את הפונקציות והבקרות המאפיינות את תהליך ניהול הסיכונים. בואו נדבר על שלבי תהליך הפיתוח והיישום של החלטות מסוכנות. את התפקיד המוביל בהם תופס ניתוח מידע, הכולל עבודה על ניטור הסביבה הפנימית והחיצונית, למניעת הופעת מקורות סיכון חדשים וחקר גורמים ידועים. יש גם דבר כזה אבחון מצב. זה תלוי בפרט של הבעיה שיש לפתור, כמות העבודה העיקרית היא ללמוד את הסיבות הגורמות לסטיות בסיכון. פיתוח אפשרויות ההחלטה כשלב בתהליך הניהול מבוסס על העובדה שלכל אפשרות החלטה נלמדים גבולות הביטוי השלילי הסביר של הסיכון. שלב קבלת ההחלטות מכיל הצדקה של פרמטרי הסיכון המקובל ופיתוח מערכת אחריות.

והשלב האחרון, כמובן, הוא ארגון ויישום. המשימה העיקרית שלו היא ליישם פתרונות סיכונים. מעקב בזמן אחר חריגות בפרמטרי סיכון והתאמות הם לרוב חיוניים.

ישנן גם בקרות בסיסיות המשמשות בניהול סיכונים. אסטרטגיית ניהול היא פעולות שמטרתן להבטיח וללמוד את המשימות, הפונקציות והמטרות של מנהל הסיכונים הארגוני. הקריטריונים לבחירת החלטת סיכון קובעים את גבולות החוקיות בהתאם להיקף המכירות, העלות, האינפלציה ושינויי המחיר. זיהוי דרכים ואמצעים למזער הפסדי סיכון. זה כולל ביטוח ועוד הגנות סיכונים שונות, שהן חובה בניהול משברים. ולסיום, נבחנת האפקטיביות של רמת ההפסדים שהושגה ביחס לעלויות ניהול הסיכונים.

לפיכך, ניתן להסיק כי הערכת סיכונים היא חלק מהערכת האפקטיביות.

בעת ניהול ארגונים נוצרים קשרים ארגוניים וניהוליים. אלה כוללים כגון תחזיות והערכת סיכונים, שירותי ייעוץ. הפתרון הפשוט ביותר נחשב להכנסת תפקיד מנהל סיכונים במיזם ויצירת גוף המתאם פעולות לניהול סוגי הסיכונים העיקריים.

חשיבות גדולה להפליא בניהול אנטי משברים רוכשת מקצועיות בניהול מצבי סיכון. לרוב רמת הסיכון תלויה יותר בתפיסת המצב של המנהל, בידע, באינטואיציה ובניסיונו, ולא בהתפתחות השוק והכלכלה בכללותה.

ניהול סיכונים מוצלח דורש:

1) מערכת תומכת מידע התואמת את המגמה העולמית בפיתוח טכנולוגיות מידע;

2) חינוך ניהולי של כוח אדם;

3) כישורים מקצועיים;

3. שיטות להערכת סיכון השקעה

הבעיה הדחופה ביותר של ניהול אנטי-משברים ברוסיה היא פיתוח תהליכי השקעה. כרגע קיימת נטייה של משקיעים זרים לחוסר אמון במבנה ההשקעות המקומי.

תהליך ההתייצבות הכלכלית מעורר צורך במשאבי אשראי.

תפקיד חשוב נרכש כעת על ידי מחקרים על אקלים ההשקעות, שהאינדיקטור הכמותי שלו הוא סיכוני השקעה, המאפיינים את ההסתברות לאובדן כספים שהושקעו במשק.

הערכת סיכוני השקעה נחוצה בעיקר עבור משקיעים פוטנציאליים כדי שיוכלו לדמיין מה המצב באובייקט ההשקעה ולחזות את הכיוונים הסבירים להתפתחותו.

יש מספר גדול למדי של קבוצות של שיטות להערכת אקלים ההשקעות. בואו נמנה אחד מהם.

ניתוח סטטיסטי. כאן, רמת הסיכון נמדדת לרוב לפי שני קריטריונים: פיזור (ערך צפוי ממוצע) ושונות בתוצאה האפשרית (שונות). יחד עם זאת, השונות מודדת את התוצאה הממוצעת האפשרית, וכאשר מעריכים את הסיכון הפיננסי של ארגון, מדובר בממוצע משוקלל של הסטיות בריבוע של התוצאות הכספיות האמיתיות. שונות, לעומת זאת, משקפת את מידת ומידת הסטייה של הערך הממוצע הצפוי מהערך הממוצע בפועל.

ניתוח גורמים של סיכונים פיננסיים. ניתוח זה מתחלק לשתי קבוצות: מגוונת ולא מגוונת. הסיכון המגוון מוערך לפי מספר האפשרויות לפיתוח אובייקט ההשקעה, רמת התחרות, מספר החוזים שנסגרו והזמנות שהתקבלו. סיכון לא מגוון מוערך לפי הריבית הבנקאית על הלוואות, לפי נוכחות האינפלציה וההתפתחות הכוללת של המדינה. מחושבים מקדמי היציבות הפיננסית, הפעילות העסקית, וכן נקבעת ההסתברות לפשיטת רגל.

שיטת הערכות מומחים.

שיטות הערכה שפותחו על ידי חברות מערביות:

1) חברתי-פוליטי;

2) מאזן תשלומים חיצוני;

3) כלכלי.

לעתים קרובות בימים אלה, גורמי סיכון באזורים רוסים מוערכים. הבדלים טריטוריאליים משקפים באופן אובייקטיבי את הפרטים הספציפיים של אזורים בודדים, את ההבדלים הלאומיים, החברתיים, הפוליטיים והכלכליים ביניהם.

בהתאם לנושא זה, ניתן לייחד את הגורמים של סיכוני השקעה אזוריים ברוסיה, המוצגים בצורה של טבלה 2. אנו יכולים לצפות בטבלה דומה בספר הלימוד על ניהול אנטי-משברים בעריכת פרופסור א.מ. קורוטקוב.

לוח 2

גורמים של סיכוני השקעה אזוריים ברוסיה

כתוצאה מכך, קשרים כלכליים חדשים גורמים גם למנגנונים חדשים ליישומם, הנקבעים בהערכת סיכונים.

4. מאפייני מצב תהליך ההשקעה כבסיס לקבלת החלטות השקעה בניהול אנטי משברים

כיום, היקף ההשקעות הוא המדד החשוב ביותר לפיתוח בר-קיימא של כלכלת המדינה. ולמרות זאת, בשנות ה-1990 חלה ירידה מדהימה בהשקעות, שעלתה אפילו על קצב הירידה בייצור. כך שב-1995, לעומת 1990, חלה ירידה בתוצר המקומי הגולמי (תוצר) ב-38%. בעוד שהיקף ההשקעות בהון קבוע ירד במהלך אותן שנים ב-69%. בשנת 1997, לעומת אותה 1990, הירידה בתוצר עמדה על 40%, והירידה בהשקעה בנכסים קבועים באותה תקופה הייתה 76%. לפיכך, יש לאפיין את המצב בתחום ההשקעות בתחום זה בשנות ה-1990 כמשבר.

משבר ההשקעות ברוסיה באותה תקופה נגרם ממספר גורמים:

1) ירידה משמעותית בנפח ההצטברות המוחלט;

2) הפחתה משמעותית בחלקה בתוצר;

3) ירידה בחלק הרווחים של מפעלים המכוונים להרחבת הייצור;

4) גם מימון השקעות בהון קבוע ירד משמעותית.

תפקיד מיוחד מילאה העובדה שבשנות ה-1990 מבנים מסחריים, האוכלוסייה ואפילו הבנקים השקיעו לא בפיתוח המגזר הריאלי של המשק, אלא ב:

1) פעילות מסחר ותיווך;

2) פיננסי;

3) רכישת מטבע חוץ.

הסיבה למצב זה הייתה שהרווחיות של הייצור התעשייתי הייתה הנמוכה ביותר.

לכן, כיום המשימה העיקרית היא לבסס את היתרונות של מגזר המשק, כלומר, לנסות ליצור את התנאים הנוחים ביותר להשקעה בייצור.

יש לציין כי גורמים כגון:

1) חלוקת פונקציות הניהול הפיננסי בין רמות הממשל;

2) הענקת עצמאות רבה יותר לאזורים בתחום המדיניות הפיננסית;

3) הגדלת תפקידם של קרנות מבוזר של משאבים פיננסיים - לא מילאה תפקיד חשוב ולא הובילה להגדלת ההשפעה הכספית על המצב הכלכלי הנוכחי במדינה.

בניתוח הפעילות הפיננסית, יש צורך להבחין בבירור בין השקעות פיננסיות להשקעות יוצרות הון. בהשקעות יוצרות הון, להשקעות הון יש תפקיד חשוב. קיימים גם:

1) השקעות בנכסים בלתי מוחשיים כגון פטנטים, רישיונות וכו';

2) השקעות בהון חוזר, לרכישת חלקות קרקע ומתקני ניהול טבע;

3) עלות תיקונים גדולים.

יש קבוצה של סיבות שקובעות את הצורך בהשקעה:

1) בנייה חדשה;

2) שחזור וציוד טכני מחדש;

3) הארכה.

כדי להתגבר על הרגעים השליליים בכלכלה הרוסית, יש ליצור אסטרטגיית השקעה נגד משבר. בעת ניהול תהליכי השקעה, יש צורך להסתמך על חקר תופעות חשובות, כגון:

1) יעדי השקעה, אשר חייבים להיות מוגדרים בבירור;

2) אובייקטי השקעה שייבחרו בהתאם לסדרי עדיפויות;

3) מקורות השקעה, אותם יש לזהות תוך התחשבות בהזדמנויות אלו.

התנאים הבסיסיים לכאורה, אך הכרחיים הללו צריכים לתרום לפתרון המשימות העיקריות של אסטרטגיית ההשקעות של המדינה נגד משבר.

5. מקורות מימון להשקעה בתנאים של משאבים כספיים מוגבלים

החיפוש אחר מקורות מימון להשקעות הוא כבר מזמן אחת הבעיות החשובות ביותר הקשורות לפעילות השקעה.

ברוסיה, בשלב הנוכחי של הפיתוח, ניתן אולי לכנות בעיה זו החריפה והדחופה ביותר. כל מערך המימון של תהליך ההשקעה מורכב ממכלול של שיטות, מקורות וצורות מימון של פעילויות השקעה.

בתנאים מודרניים נוצרו מספר רב של מקורות מימון להשקעות. אנו מציגים את העיקריים שבהם:

1) הרווח הנקי של המיזם;

2) חיובי פחת;

3) כספים מתקציבים ברמות שונות;

4) עתודות במשק של המיזם;

5) כספים שנצברו על ידי המערכת הבנקאית;

6) כספים שהתקבלו בצורה של הלוואות ואשראי מארגונים בינלאומיים ומשקיעים זרים;

7) כספים שהתקבלו מהנפקת ניירות ערך.

באופן כללי, כל מקורות המימון מחולקים כיום בדרך כלל לתקציבים או ריכוזיים וחוץ-תקציביים או מבוזרים.

מקורות מרכזיים כוללים:

1) קרנות תקציב פדרלי;

2) כספים מתקציבי נושאי הפדרציה;

3) כספים של תקציבים מקומיים;

4) כספים מקרנות חוץ תקציביות וכו'.

מקורות מבוזרים כוללים, בהתאמה:

1) רווח נקי;

2) חיובי פחת;

3) כספים מהנפקת ניירות ערך;

4) משאבי אשראי וכו'.

גם מקורות משאבי ההשקעה מחולקים לארבע קבוצות:

1) מימון תקציבי מתקציבי כל הדרגים;

2) חסכונות משלו של מפעלים;

3) השקעות זרות;

4) חיסכון של האוכלוסייה.

הבה נבחן כל אחת מהקבוצות הללו ביתר פירוט, וכעיקרון בסיסי, ניקח הערכה של הגידול האפשרי בהשקעות בהשקעות:

1) השימוש בתקציבים מכל הרמות למימון תוכניות השקעה כיום הוא די בעייתי. בסוף שנות ה-1990 חלה ירידה מתמדת בהשקעה בהון קבוע, שמומן מהתקציב. ירידה בולטת במיוחד במימון הייתה על חשבון התקציב הפדרלי;

2) הצטברות הכספים העצמיים של המיזם, למעשה, כמעט ולא מתרחשת. מספר סיבות תורמות לכך. אחד מהם הוא אינפלציה גבוהה. מסיבה זו, יש פחת של כספי הפחת וההון החוזר של המיזם. למפעלים רבים אין כיום מספיק כספים אפילו כדי לשמור על היקפי ייצור, ועוד יותר מכך כדי להצטייד מחדש או להגדיל את התפוקה.

וכמובן שהדבר מביא לירידה בייצור ולירידה ברווח הנחוצה לצבירת משאבי השקעה. נכון להיום, ההון החוזר של מפעלים מובטח בכמעט 80% בהלוואות מבנקים מסחריים, מה שמוביל לכך שרוב הרווחים הולכים לתשלום ריבית בנקאית;

3) פוליטיקאים וכלכלנים רבים מקשרים את ההזדמנות להחיות תהליכי השקעה עם משיכה של השקעות זרות. כעת, מחד, חלה עלייה בהיקף ההשקעות הזרות במפעלים וארגונים ברוסיה, ומאידך, חלקה של ההשקעות הישירות משתנה בשנים שונות בין 35% ל-67,7%. בשלב זה, משקיעים זרים מעדיפים להשקיע את כספם בתעשיות מוכוונות יצוא. המסחר, התעשייה והקייטרינג הציבורי נותרו האטרקטיביים ביותר עבור משקיעים זרים. יש לציין שכמעט כל ההשקעות הזרות הן מסוכנות ולעיתים קצרות טווח, ובנוסף, התנהגותם של משקיעים זרים תלויה יותר מדי בהשפעה של גורמים פוליטיים, כלכליים ופסיכולוגיים;

4) היקף החיסכון של האוכלוסייה מוערך על ידי מקורות שונים עד 20-30 מיליארד דולר. אבל, למרבה הצער, רוב החסכונות הללו נשמרים במזומן על ידי האוכלוסייה. בכלכלת שוק, למערכת הבנקאית תפקיד קריטי בחלוקת החיסכון במזומן. מטבע הדברים, על כן, על הבנקים להיות מסוגלים לשכנע את האוכלוסייה שהם צריכים לא רק לחסוך, אלא גם לסמוך על המנגנון שיגרום לחסכונות שלהם לעבוד ביעילות.

6. שיטות להערכת פרויקטי השקעה ואטרקטיביות של מפעלים

שיטות להערכת פרויקטי השקעה.

הבסיס לקבלת החלטות ניהוליות בנוגע להשקעות הוא השוואת היקף ההשקעות לתקבולי מזומן (שנתי) לאחר הפעלת הפרויקט.

כדי להשוות את גודל ההשקעות ותקבולי המזומנים העתידיים, יש צורך לקחת בחשבון את מועד ההזרמות והיציאות של כספים כתוצאה מפרויקט ההשקעה, לשם כך יש צורך לבצע את הליך היוון תזרימי תשלומים. טבלה 3 מציגה את סיווג מקורות מימון ההשקעות.

לוח 3

סיווג מקורות מימון השקעות

כל שיטות ההשוואה בין פרויקטי השקעה מבוססות על זמינות מידע שונה. ניתן לקבל מידע זה כתוצאה מפעולות מסוימות:

1) יש להעריך את כמות תזרימי המזומנים הצפויים מהפרויקט המוצע;

2) יש צורך לקבוע את שיעור ההיוון של תקבולי מזומן עתידיים, אשר אמור לשקף את ההכנסה הצפויה מהפרויקט על ידי המשקיע;

3) אז אתה צריך לחשב את הערך המהוון של כל תזרים, אשר צפוי, כאשר הם מסוכמים, הערך המצטבר של הכנסה מהוון נקבע. הערך המתקבל במהלך החישוב מאפיין את הכספים המופחתים בזמן ההשקעה וגובה ההכנסה מהשקעות. ועכשיו אנחנו יכולים להשוות את הערך הזה לגודל ההשקעות;

4) והשלב האחרון הוא חישוב ההשקעה הנדרשת.

כל אחד מהשלבים הללו הוא תהליך מורכב מאוד וגוזל זמן. מידת המהימנות של אומדנים מסוג זה אינה גבוהה דיה, שכן רמת אי הוודאות בכל אחד מפרמטרי תזרים המזומנים ושיעור ההיוון גבוהה מדי. קשה מאוד גם לערוך את החלק הפיננסי של תוכנית עסקית בהתחשב ברמות גבוהות של אינפלציה וחוסר יציבות כלכלית. ישנם גורמים רבים שיש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח תוכנית עסקית. בואו נציין כמה:

1) גורמים המאפיינים את מגמת ההתרחבות בתעשייה;

2) האפשרות לשנות את מיקומו של המיזם בשוק זה ודרכי כניסה לשווקים חדשים;

3) שינוי ביכולות הפיננסיות של שותפים;

4) זמינות של כמויות נוספות של משאבים חומריים ופיננסיים.

אך גם גורמים אלו יכולים להפוך למשניים, בתנאי שהצורך בהשקעה ייקבע מסיבות של ביטחון כלכלי או בעיות סביבתיות של המדינה.

שקול את השיטות המשמשות בסיס לקבלת החלטות במדיניות ההשקעות. הנפוצים ביותר בספרות מקומית וזרה הם:

1) קביעת תקופת ההחזר של השקעות - תקופת החזר - PP;

2) חישוב התשואה הממוצעת על ההשקעה - א"ר;

3) חישוב ערך נוכחי נטו - NPV;

4) קביעת שיעור התשואה הפנימי - IRR.

תקופת ההחזר מובנת בדרך כלל כמספר השנים הנדרשות להחזרת ההשקעה הראשונית. בעבר, אינדיקטור זה היה השיטה הנפוצה ביותר. היתרון העיקרי שלו הוא קלות החישוב והפרשנות. ואחד החסרונות של אינדיקטור זה הוא שהוא לא לוקח בחשבון את ההשפעה של תזרימי מזומנים מעבר לתקופת ההחזר. וחוץ מזה, אם משתמשים בתזרימי מזומנים לא מוזלים, אז השיטה הזו לא לוקחת בחשבון הבדלים בין פרויקטים עם אותה הכנסה מצטברת, אלא עם חלוקה שונה של הכנסה כזו לאורך השנים.

כאשר משתמשים באפשרות השנייה לחישוב תקופת ההחזר, כאשר משתמשים בתזרימי מזומנים מהוונים, חסרון זה מתבטל.

כמו כן, בשיטה זו נעשה שימוש פעיל מאוד כאשר אנו מדברים על השקעות בעלות רמת סיכון גבוהה. ואז הקריטריון העיקרי של קבלת ההחלטות הוא המהירות שבה ההשקעה משתלמת. תקופת ההחזר מאפיינת את התקופה שבה ממש לא התקבלה הכנסה נוספת על הכספים המושקעים. תשואות כאלה חייבות להגיע בשנים שהן מעבר לנקודת ההחזר. ולפיכך, יש להשוות את תקופת ההחזר עם ערך מחזור חיי ההשקעה, כלומר, פרק הזמן שבו פרויקט ההשקעה אמור לייצר הכנסה. אם תקופה זו חורגת מתקופת ההחזר המחושבת, אזי יש לקבוע את התקופה שבה יהיו למפעל הכנסה נוספת בגין השקעות בהון קבוע. במקרה שתקופת ההחזר ומחזור החיים חופפים, ייגרמו למפעל הפסדים בצורת עלויות נסתרות. זאת בשל העובדה שניתן היה לקבל הכנסה על הכספים המושקעים.

שיטת ההחזר הממוצע על ההשקעה על פי עקרונות החישוב קרובה מאוד לתקופת ההחזר. הוא נקבע על ידי חלוקת הרווח הנקי השנתי הממוצע בעלות ההשקעה הממוצעת.

החיסרון העיקרי של שיטה זו הוא שאינה לוקחת בחשבון את מרכיב הזמן של תזרימי המזומנים. שתי השיטות הנותרות מבוססות על השוואת ערך ההשקעה הראשונית עם הסכום הכולל של תזרימי מזומנים מהוונים לאורך מחזור החיים של ההשקעה. כאשר תזרימי המזומנים הם רווח נקי בתוספת פחת.

כדי לקבוע את הערך המוזל, תחילה עליך לקבוע את שיעור ההיוון. שיעור זה בחישובי ההשקעה מייצג את רמת הרווחיות האפשרית מהפרויקט הנחשב. לאחר מכן, נקבע סכום תזרימי המזומנים המהוונים שהיו במהלך כל מחזור החיים של ההשקעה. סכום זה מושווה לעלות הראשונית של הפרויקט. זה מרמז על מושג כמו ערך נוכחי נטו, שהוא ההבדל בין שני הערכים הללו. אם בסוף החישובים מתקבל שווי חיובי, אזי ניתן לקבל את פרויקט ההשקעה, שכן תזרים המזומנים הכולל במהלך מחזור החיים של ההשקעה יכסה את ההשקעות ההוניות, עלייה בשווי השוק של המיזם תספק רמת ההחזר הרצויה על ההשקעה. אם ה- NPV שלילי, הפרויקט נדחה מכיוון שלא ניתן לכסות את שיעור התשואה וההשקעה הרצויים.

מהאמור לעיל ניתן להסיק כי בשיעורי היוון גבוהים, ערך תזרימי המזומנים יהיה שונה באופן משמעותי מהתקבולים בתקופה המקבילה. לכן, עם מחסור במקורות מימון, ניתנת עדיפות לפרויקטים קצרי טווח.

חישוב שיעור התשואה הפנימי מבוסס על אותן שיטות כמו הערך הנוכחי הנקי. אבל כאן מונחת משימה אחרת, והיא לקבוע את רמת ההחזר על ההשקעה. שיטה זו תבטיח שהערכים המהוונים של הכנסות והוצאות יהיו שווים לאורך כל מחזור החיים. ניתן להסיק ש-IRR מתאים לשיעור ההיוון של תזרימי המזומנים אם NPV = 0.

יש לציין כי לאור מצב המשבר בכלכלה הרוסית, יעילות השימוש בשיטות כמותיות בהערכת פרויקטי השקעה פוחתת. חוסר הוודאות של המצב הכלכלי משפיע על איכות התחזיות ובשל כך קיים סיכון מוגבר בהערכת ההשקעות. אינפלציה גבוהה מסבירה את הצורך לקחת בחשבון תזרימי מזומנים עתידיים. כל זה אינו אומר שעלינו לנטוש את השימוש בשיטות הנדונות, אלא רק מדגיש כי יש לגשת לשימוש בהן ביתר זהירות ובזהירות.

הערכת אטרקטיביות ההשקעה של המיזם.

בהתבסס על הפרקטיקה העולמית, הערכת הפרויקט המוצע מתבצעת בנוכחות הנתונים הדרושים, כגון:

1) תזרים מזומנים;

2) מאזנים;

3) דוח רווח והפסד.

עבור חברות אירופיות ורוסיות, האינדיקטור העיקרי להשקעה הוא תקופת ההחזר והתשואה על הנכסים. בחברות יפניות הכל שונה, כאשר התפקיד המוביל שייך להערכה האסטרטגית של המיקום בשוק. כדי להעריך את פעילות ההשקעות של ארצות הברית, בדרך כלל משתמשים בשני אינדיקטורים:

1) יעילות השקעה;

2) הכנסה שיורית.

באשר לשלבים המשמשים בתהליך קבלת החלטות השקעה, כרגע ישנם שלושה עיקריים:

1) היקף ההשקעות וזיהוי מקורות המימון;

2) הערכת תזרימי המזומנים הצפויים מביצוע פרויקט ההשקעה;

3) הערכת מצבו הפיננסי של המיזם וסיכויי השתתפותו בפעילויות השקעה.

1. אולי השלב החשוב ביותר בהערכת האטרקטיביות להשקעה הוא ניתוח הפעילות הפיננסית והכלכלית של המיזם. בעזרתו מוערכים האטרקטיביות והסיכויים של מיזם נתון מנקודת מבט של האפשרות לגייס מקורות זמינים.

ציינו מה מצבו הפיננסי של המיזם. מצבו הפיננסי של מיזם הוא מושג ומאפייניו, המבוססים על הערכה של יעילות הקצאת הכספים, זמינות הבסיס הפיננסי הדרוש, ארגון ההתנחלויות ויציבות כושר הפירעון. כידוע, נתוני דיווח כספי משמשים מקור מידע לאפיון המצב הפיננסי, נתונים אלו מוערכים לתקופה מוגדרת בבירור.

נפוצות מאוד שיטות שונות שנוצרו להערכת מצבו הפיננסי של מיזם, המבוססות על ניתוח של מערכת יחסים פיננסיים.

עם כל המגוון הרחב ביותר של השיטות הקיימות תוך שימוש ביחסים פיננסיים, ההבדלים המשמעותיים והעיקריים ביניהן נקבעים על פי הנסיבות הבאות:

1) מידת הגיוון של היחסים הפיננסיים המשמשים בניתוח;

2) עקרונות להערכת ההשפעה של מקדמים אלה;

3) שיטות לקבלת הערכה כללית של מצב הכספים במפעל.

2. בהקשר של ירידות כלכליות האופייניות לארצנו, חשוב מאוד להתמקד במפעלים שנותרו רווחיים בכל מצב כלכלי קשה. מידע כזה ניתן לקבל על בסיס הדינמיקה של הרווח של המיזם עבור מספר מסוים של תקופות קודמות לפי דוחות רווח והפסד.

3. על סמך נתוני אותו דוח נקבעים יחסי המקדמים להגדלת התמורה ממכירת סחורות, שירותים ושווי הנכסים הכולל. אם נבחין ששיעורי הצמיחה של ההכנסות גדולים משיעורי הצמיחה של הנכסים, אז נוכל להכריז בבטחה על עלייה ביעילות השימוש במשאבי הארגון. אם, לעומת זאת, ערך הנכסים עלה מהר יותר מהכנסות המכירה, אז המסקנה היא שיעילות השימוש במשאבים ירדה.

4. נוכחות או היעדרו של הון חוזר של החברה עצמה חשובה ביותר. שווי הכספים הללו נקבע כהפרש בין הנכסים השוטפים להתחייבויות לזמן קצר. הנוכחות של הון חוזר משלו היא האינדיקטור החשוב ביותר לאיתנות הפיננסית של המיזם ולאמינות עבור השותפים.

5. ניתוח מגוון המוצרים המיוצרים מעורר עניין ללא ספק למשקיעים. ניתוח כזה נחשב מנקודת המבט של האינטראקציה של עלויות קבועות ומשתנות במערכת העלות שלו. עסקים שיש להם רמה גבוהה מאוד של עלויות קבועות בכמות הייצור הכוללת שלהם רגישים ביותר לשינויים הקטנים ביותר בהיקף המכירות.

מחיר קבוע אלו הן אותן עלויות שכמותן לא משתנה עם שינוי בהיקף הייצור. אלה כוללים למשל: שכר דירה לחצרים, שכר מנהלים וכו'.

במקרה שהיקף מכירות הסחורות יירד, העלויות הקבועות יישארו באותה רמה, וכתוצאה מכך הרווחים יפלו אפילו יותר מההכנסות. עלויות משתנות משתנות באותו אופן כמו נפח הייצור. לפיכך, אנו יכולים להסיק כי הסיכון העסקי בארגונים שבהם יש יותר עלויות קבועות גבוה בהרבה מאשר היכן שרווחות העלויות המשתנות.

6. בדוחות המיזם יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לקיומם של הפסדים, הלוואות וזיכויים שלא נפרעו במועד, ובהכרח חובות וחייבים באיחור. השלב הבא של הניתוח הוא הערכת מצבו הפיננסי של המיזם. הערכה זו מתבצעת באמצעות מערכת יחסים פיננסיים.

עם כל הגיוון שלהם, הם צריכים לכלול אינדיקטורים של תחומים כאלה להערכת המצב הפיננסי.

הקבוצה הראשונה היא מדדי נזילות.

הקבוצה השנייה - אינדיקטורים של יציבות פיננסית.

הקבוצה השלישית - אינדיקטורים לפעילות עסקית.

הקבוצה הרביעית - אינדיקטורים לרווחיות.

הבחירה וההצדקה של קריטריוני הערכה שלפיהם ניתן להשוות את היחסים הפיננסיים של מיזם מסוים היא בעיה מסוימת. קודם כל, יש לקחת בחשבון שלא יכולים להיות ערכים אחידים של מקדמים עבור כל המפעלים בגלל הספציפיות של תהליכים טכנולוגיים ועוצמת העבודה של מוצרים מיוצרים. מסיבה זו, יש להשתמש באינדיקטורים של החברות הטובות ביותר בתעשייה או בערכים ממוצעים של יחסים פיננסיים. זמינות המידע על האינדיקטורים הרלוונטיים מספקת הזדמנות לקבל עבור כל קבוצת מקדמים הערכה של הקטגוריה שבה נכלל המפעל המקביל. יש כאן שלוש קטגוריות:

1) מתחת לרמה הממוצעת;

2) רמה ממוצעת;

3) הרמה היא מעל הממוצע.

אם הנחיות כאלה אינן זמינות, בעת הערכת יחסים פיננסיים, ניתן לעקוב אחר הדינמיקה שלהם לאורך תקופות ולתאר את המגמה בשינוי שלהם. השלב הבא הוא לפרש לפי שלוש מגמות:

1) נוח, המשפר את מצבו הכלכלי של המיזם;

2) שלילי, הגורם להרעה במצב הכלכלי;

3) ניטרלי, כאשר היחסים הפיננסיים נשארים באותו מצב.

על ידי חישוב יתרת הנקודות החיוביות והשליליות, ניתן לקבל מסקנה כללית לגבי שינויים במצב הפיננסי של המיזם.

7. תהליך השקעה כגורם לניהול אנטי משברים

כל מערכת כלכלית-חברתית יכולה להשיג את ההצלחה הגדולה ביותר שלה רק אם יש אינדיקטור בסיסי, שהוא שמערכת זו חייבת להיות במצב של התפתחות מתמדת.

פיתוח הוא רכישת איכות חדשה, הקובעת את חיזוק חיי המיזם וקיימותו וצמיחתו.

מיזם מסתכן להפוך ללא תחרותי, לא משנה עד כמה הוא מתפקד, אם מטרת ההנהלה אינה לשלוט בטכנולוגיות חדשות, שעל בסיסן ניתן לייצר סוגים חדשים של מוצרים באיכות גבוהה יותר ובעלות הנמוכה ביותר. .

חוסר תחרותיות - היחלשות הפוזיציות בשוק המכירות, ירידה במספר צרכני המוצרים וירידה ברווחים.

לאחרונה, בעיה זו הייתה רלוונטית במיוחד לכלכלת ארצנו, שכן היא הייתה בשלב המעבר לכלכלת שוק. מאפיין אופייני של המצב דאז בכלכלה הרוסית היה הירידה הכללית בייצור ובתחרותיות של מוצרים, חוסר העניין של רוב היצרנים ויישום חידושים.

המשבר בכלכלת המדינה מחריף במשבר חדשנות המתבטא במספר גורמים:

1) הפחתת יכולת הניהול של תהליכי היצירה והיישום של חידושים;

2) היעדר מקורות מימון;

3) סיום פעילותם של צוותי מחקר.

מתוך מחשבה זו, החיפוש אחר פתרונות לבעיות ניהול תהליכים חדשניים הוא המטרה החשובה ביותר של ניהול אנטי משברים.

במקביל, תכונות ואופי הפיתוח של טכנולוגיות חדשניות נקבעים על פי המצב הכלכלי הכללי ודפוסי התפתחותו, האופייניים ישירות לתחום החדשנות. מחקרם מתנהל במסגרת תורת החידושים מרגע מוצאה.

אדוארד דמינג הוא כלכלן אמריקאי מפורסם. כל התעשייה היפנית חייבת לו את לידתה, התפתחותה והצלחתה העולמית. הוא כתב את הספר "מתוך המשבר", שבו תיאר את תוכנית הניהול הארגוני שלו. תוכנית זו היא ש"הצלחתם של חלק מולידה בעיות קשות עבור אחרים".

ודמינג ניסח את מהותו ב-14 עקרונות מפורסמים. הוא מעודד את הנהלת כל החברות לפעול לפי העקרונות הללו. בואו נמנה כמה מהם:

1) לשאוף להבטיח שהשיפור של סחורות ושירותים יהיה מתמיד. המטרה שלך היא להיות תחרותי, לספק מקומות עבודה ולהישאר בעסק;

2) ליצור מערכת להכשרת כוח אדם למשרות פנויות קיימות;

3) לשאוף כל העת לשיפור מערך הייצור והשירות על מנת לשפר את האיכות והפרודוקטיביות, ובהתאם להוזיל עלויות באופן מתמיד;

4) ליישם תוכנית הכשרה ושיפור עצמי גלובלית;

5) להבטיח שכל עובד ישתתף במערכת השינוי;

6) ליצור צוות מנהיגות יעיל.

בפועל, עקרונות אלו קשורים בהכרח ליצירת מערכת יעילה של ניהול ארגוני חדשני.

הם מאפשרים לחברה לתפקד בהצלחה מבלי להתמודד עם מצבי משבר.

ידע תיאורטי, המקל בהרבה על הבנת מבנה תהליך החדשנות המבוסס על מחזורי חדשנות, הוא תנאי חשוב לתפיסת המטרות והיעדים של פיתוח חדשני של מיזם.

ג'יי שומפטר הוא כלכלן אוסטרי מצטיין, שתרם את התרומה הגדולה ביותר לפיתוח תורת החדשנות. בתחילת המאה הקודמת פיתח את תורת הפיתוח הכלכלי שלו.

לדעתו, חדשנות היא הבסיס לצמיחה כלכלית. בהתאם לסיווג שפותח על ידו, החידושים הם:

1) ייצור של סחורה חדשה, שלא הייתה ידועה בעבר לצרכנים. או יצירת הטוב הזה בעל איכות חדשה;

2) פיתוח שוק מכירות חדש, בו לא הייתה מיוצגת תעשייה זו במדינה זו קודם לכן;

3) מציאת או השגת מקור חדש של חומרי גלם;

4) הכנסת שיטת ייצור חדשה, שלא הייתה ידועה בעבר לתעשייה, המבוססת על תגליות מדעיות.

5) ביצוע ארגון מחדש מתאים.

N.D. Kondratiev הוא המחבר של התיאוריה של מחזורי שוק גדולים.

הוא נציג של חוקרים רוסים שתרמו תרומה משמעותית לפיתוח תורת החדשנות. בעזרת התיאוריה של N. D. Kondratiev, מומחים רבים בתחום הניהול קיבלו את ההזדמנות ללמוד את הסיבות למיתון בתעשייה ולקבוע דרכים אפשריות להתגבר על משברים באמצעות חידוש הון חדשני.

מו"פ - עבודת מחקר ופיתוח.

בשלב הראשוני של המו"פ בוצעו מחקרים תיאורטיים ופיתוחים שונים. כתוצאה מהטמעתם, הופיעו ידע חדש, רעיונות ומידע שימושי באיכות הגבוהה ביותר.

שלבי מחזור חיי המוצר.

ישנו שלב של פיתוח טכנולוגי של הייצור, שמטרותיו העיקריות נחשבות כהכנתו לשימוש בתוצאות הפיתוח ומתן התנאים הדרושים. כאן אנו צופים באינטראקציה של מדע וייצור, אשר תלויים בה:

1) עיתוי ההקדמה והתחלת ייצור המוני של מוצרים חדשים;

2) קצב התפתחות החידושים.

יש גם שלב של שכפול של מוצרים חדשים, המהות היא ייצור יציב, שנועד לענות על צורכי החברה בסוגי מוצרים ספציפיים.

השלב האחרון מציג את השלב שבו השוק מגיע לרוויה.

לאחר מכן יש ירידה בהיקפי המכירות, מה שמבטיח ביקוש.

ניתן לזהות מספר מסקנות הנובעות מחקר מחזור חיי המוצר.

יש לזכור את המסקנות הללו בעת לימוד האסטרטגיה של תהליך החדשנות.

1. אינדיקטורים לשינוי ברווחים ובנפח המכירות מראים בבירור מקרים של הכנסת חידושים מוצלחת לשוק. הגידול ברווחים משמעותי גם לאחר קיזוז כל עלויות המו"פ הדורשות השקעה.

אך בכל מקרה, קיים סיכון ניכר לכישלון חדשנות שהוכנסה לשוק, מאחר ואי ודאות טבועה בתהליך החדשנות.

2. הצלחה ראשונית תלויה ביכולת לפתח מוצר חדש ללא ספק. אבל הרווח שלאחר מכן תלוי בשיווק וברמת הייצור.

8. פוטנציאל חדשני של מיזמים, תפקידו בניהול אנטי משברים

תהליך גיבוש מערכת חדשנות מושפע מרמת הפוטנציאל החדשני של המיזם, כלומר מיכולתו להשיג את מטרותיו. יישום יעדים אלו פועל כאחת הדרכים להשגת רווחים גבוהים, הגדלת הזדמנויות תחרותיות בשוק, פתרון בעיית ההישרדות וספציפית בעיית המשבר. ככל שהמיזם נמנע בצורה מוצלחת יותר ממצבי משבר, כך גדל הפוטנציאל החדשני של המיזם.

ישנם גורמים ניהוליים וטכניים שקובעים את הפוטנציאל החדשני של מיזם:

1) מצב מערכת הבקרה;

2) רמת הפיתוח של הייצור;

3) סוג המבנה הארגוני;

4) מגמות מדיניות נוכחיות;

5) הבנת הצורך בשינויים ומוכנות הצוות אליהם.

ניתן לחלק גורמים הקובעים את רמת פוטנציאל החדשנות לקבוצות הבאות:

1) גורמים של תהליך החדשנות כאובייקט עצמאי ישירות של ניהול;

2) גורמים סביבתיים;

3) גורמים של הסביבה הפנימית.

קבוצה זו היא קבוצה של יכולות פנימיות משלה כמערכת מורכבת הקובעת את התפתחותה.

הצבת יעדים, פיתוח פרויקטים ופתרונות חדשניים – מרכיבים אלו בתהליך החדשנות מודגשים כאן מלכתחילה.

ההרכב מורכב מהיכולות של המיזם. הזדמנויות אלו באות לידי ביטוי במגוון רחב של היבטים:

1) מצב פיננסי וכלכלי;

2) עמדת המבנה הארגוני של ההנהלה;

3) רמה ארגונית וטכנית של מערכת התקשורת;

4) הערך של משאבים חומריים וחדשניים.

5) מקצועיות והחלטיות של כוח אדם ניהולי.

לגורמים המוצגים בטבלה 4 להלן יש השפעה חזקה על פיתוח פוטנציאל חדשני.

לוח 4

גורמים המשפיעים על התפתחות החידושים

מאפיינים ייחודיים של ארגונים חדשניים:

1) יש צורך לארגן קבוצה מיוחדת שיכולה להיות אחראית ליצירת רעיונות חדשים;

2) קבוצה זו צריכה לחפש מקורות מידע;

3) גירוי הפעילות היצירתית של הצוות;

4) עידוד מנהלים לפעילות חדשנית של עובדים;

5) אסטרטגיית ניהול חדשנות קפדנית.

בניתוח סימנים אלו, יש לציין כי אם ארבעת הסימנים הראשונים מאפיינים את המדיניות הארגונית של החברה, הרי שהחמישי הוא הצורך באסטרטגיה חדשנית היוצרת תנאים לפיתוח רעיונות חדשים.

אסטרטגיית החדשנות מקיימת אינטראקציה הדוקה עם עקרונות הניהול היזמי.

זה דורש מהמנהיג:

1) יכולת לצפות מראש;

2) אומץ וריאליזם;

3) גישה יזמית;

4) דמיון;

5) יוזמה.

היכולת לקבוע סדרי עדיפויות היא התנאי החשוב ביותר לניהול. המנהלים אחראים לאסטרטגיית החדשנות. המשימה הקשורה לניהול היא:

1) לזהות פוטנציאל ניהולי;

2) לבדוק מעת לעת את פוטנציאל הכישרונות של עובדיהם;

3) לקבוע בבירור את המטרות של הכשרת ניהול;

4) להקצות משאבים מתאימים.

ישנם שני סוגים של אסטרטגיית חדשנות:

1) אדפטיבי - מאופיין בכך שהחברה משתמשת בחדשנות כמענה לשינויים המתרחשים בשוק. זה נעשה על מנת לשמור על מעמדם בתנאי השוק, במילים אחרות, על מנת לשרוד. אסטרטגיה זו מאופיינת בתפיסה של מאמצים בעזרת כמה שינויים ושיפורים במוצרים, בטכנולוגיות, בשווקים הקיימים, לרוב בהתאם לדרכים מסורתיות מבוססות לארגון זה להשיג הצלחה. בעיה זו מתמודדת לרוב עם ארגונים שתופסים עמדות חזקות בענף מסוים, אך לא הצליחו לנטוש את הגישות הרגילות שלהם. ארגונים בעלי אסטרטגיה אדפטיבית יכולים להמשיך בדרך שהובילה אותם להצלחה בעבר רק אם התנאים התחרותיים יישארו יציבים יחסית. אבל עם גישה זו, אין דרך להפריז בשיטות לפתרון בעיות אם התנאים משתנים באופן דרמטי. זוהי הסכנה של גישה אדפטיבית;

2) תחרותי - כאן משמשת חדשנות כנקודת מוצא להצלחה. חדשנות היא אמצעי להשגת יתרון תחרותי. אסטרטגיה זו מבוססת על גישה יצירתית וכוללת ניתוח משוב של הסביבה החדשנית של הארגון. הוא מורכב מגורמים בעלי פוטנציאל חדשני. אסטרטגיה זו דורשת חדשנות ושיפור מתמשכים של המיזם באמצעות הערכה מתמשכת בתחום הדרכים לניתוח ופתרון בעיות.

הדוגמה המובהקת לאסטרטגיה כזו היא הקונגלומרט הדרום קוריאני סמסונג. כעת היא מורכבת מ-25 חברות המייצרות מגוון רחב של מוצרים: מחשבים, משאיות, ציוד בנייה, ספינות ימיות וכו'. סמסונג נמצאת בשוק כבר יותר מחמישים שנה, בהתחלה היא רק העתקה דוגמאות ומוצרים של אחרים, אבל כעת יש לו פיתוחים רבים בתחום האלקטרוניקה. הספציפיות של האסטרטגיה שלה הן השקעות אינטנסיביות במחקר, פיתוח, פיתוח ייצור והכשרה של כוח אדם מוסמך. מדי שנה הם מוציאים 2,5 מיליארד דולר למטרות אלו. היבט אחד באסטרטגיה של סמסונג הוא העברת חנויות הרכבה למוצרים פשוטים למדינות עם כוח עבודה זול.

חוקרים מזהים ארבע רמות של ניסיון ארגוני:

1) רמת הסביבה החיצונית - מתחרים, צרכנים, תנאים;

2) רמת הפעולות הארגוניות - אסטרטגיה ושיטות ניהול חדשניות;

3) רמת השיטות והתהליכים לזיהוי, הגדרה ופתרון בעיות (רמת ידע, תרבות);

4) רמת התודעה הארגונית, הכוללת את שלושת הקודמים.

ישנם ארגונים שמטרתם להשתמש בכל רמות הניסיון הארגוני. ארגונים כאלה לעיתים קרובות מתנסים ומנתחים כישלונות והישגים, מסיקים מסקנות. שני היבטים חשובים של יצירתיות: גמישות אישית – היכולת לשנות את התנהגותו בהשפעת המציאות.

מנהלים חייבים להיות מסוגלים לוותר על הרגלים, להרחיב את אפשרויות ההתנהגות שלהם; נכונות לקחת סיכונים. המשימה העיקרית כאן היא לשחרר את המנהלים מהפחד להפסיד.

9. היווצרות תשתיות חדשניות כתנאי להתגברות על המשבר

אחת המטרות העיקריות של המדיניות הכלכלית של מדינות מפותחות ומתפתחות היא יצירת מבנים חדשניים. בעזרת מבנים אלו ניתן לייצב את המצב הכלכלי. הם נוצרים בדרך כלל בתקופה של מיתון כלכלי, המלווה ב: קיצוץ משרות; צמצום הקצאות התקציב לפיתוח מדעי. כיום, מבנים חדשניים כאלה פופולריים מאוד: פארקים מדעיים וטכניים, טכנופוליס, מרכזי טכנולוגיה עילית, חממות עסקיות.

טכנופארקים - מספקים מקומות עבודה חדשים, מקדמים את מעבר הייצור לטכנולוגיות חדשות. טכנופארקים מחולקים בדרך כלל ל:

1) מחקר - לספק את הצורך במחקר מדעי יעיל;

2) תעשייתי - עוסקים ביצירת מקומות עבודה וחצרים תעשייתיים;

3) טכנולוגי - עזרה בארגון תעשיות קטנות ובמסחור תוצאות של פיתוחים מדעיים וטכניים.

חממות עסקיות נוצרות לפיתוח מפעלים קטנים עתירי מדע. הסיבות ליצירתם מוצגות בטבלה 5.

לוח 5

סיבות ליצירת חממות עסקיות, פארקים טכנולוגיים ומרכזים טכנולוגיים בפועל בעולם

כל הסיבות המפורטות לעיל רלוונטיות לארצנו.

ניהול תהליך החדשנות דורש מנגנונים חברתיים. הדבר נובע בעיקר מאי הוודאות הגלומה בפעילות החדשנות. תמיד קיים סיכון שהמחיר של פתרונות חדשניים שפותחו יהיה גבוה יותר או שמוצרים חדשים ייכשלו בשוק. חוסר יעילות בהשקעות קשור קשר הדוק לאפשרות של הצלחה מסחרית.

על ידי יצירת תוכנית מיוחדת התומכת בתהליך החדשנות, ניתן לפתור בעיה זו. תשתית חדשנית מהווה בסיס ארגוני, פיננסי ואשראי, חומר ומידע ליצירת תנאים שיכולים לתרום ל:

1) מתן שירותים לפיתוח פעילויות חדשניות;

2) הקצאת כספים יעילה.

יצירת מבנה חדשני תלויה ברמת הפיתוח הכלכלי של המדינה. אם רמה זו גדולה מספיק, אז נוכל לראות תהליך כזה כמו ריכוך והגשה.

ריכוך - הגדלת תפקידם של גורמי ייצור לא חומריים ולא חומריים, אינפורמטיזציה של החברה.

מָנָה - קשור קשר הדוק למושג ריכוך ומשמעותו פיתוח מתקדם של מגזר השירותים.

תשתית חדשנית בחברה משתנה יכולה לסייע למדע להיכנס לסביבת השוק ולפתח יזמות בתחום המדעי והטכני. מסיבה זו, היווצרותו נקבעת על פי מצב תשתית השוק.

הכיוונים שבהם תשתית החדשנות מחלקת סיכונים:

1) לפי שלבים של תהליך החדשנות;

2) בין משתתפי המיזם;

3) מפחית את הסיכון של השקעה באזור מסוים;

4) בין המדינה למשקיעים מוסדיים.

הרצאה מס' 6. הגורם האנושי של ניהול משברים

1. מאפייני ניהול כוח אדם במפעל משבר

אין ספק שניהול כוח אדם יעיל הוא אחת המשימות החשובות ביותר לכל ארגון וחברה. זה בא לידי ביטוי גם בניהול נגד משברים.

עצם המושג "ניהול כוח אדם" הופיע לאחרונה יחסית, והחלה להקדיש תשומת לב רבה לנושא זה.

ברור שכמעט ולא נגעו בנושא של ניהול כוח אדם נגד משבר.

הזמן הנוכחי מצריך מערכת ניהול כוח אדם סולידית וברורה, ראוי לציין גם את העובדה שהמושג "הון אנושי" הופך בראש סדר העדיפויות לעומת המושג "כוח עבודה". הדבר נובע מהעלייה בערכם ובמשמעותם של מאפיינים כאלה של עובד כמו אינטליגנציה, מקצועיות, תכונות עסקיות טבעיות, כלומר עובדים כבר לא נחשבים רק ככוח עבודה, אלא כהון יקר ערך.

על מנת לאפיין את ניהול כוח האדם של מפעל משבר, יש צורך, קודם כל, לקבוע את הרכב מנגנון הניהול.

לחוקרים אין דעה אחידה בנושא זה: או שכדאי לכלול כאן את כל העובדים הניהוליים, או בהתאם לאופי התפקידים שהם מבצעים.

אך לרוב, אנשי ההנהלה כוללים את אותם עובדים אשר, באופן מלא או חלקי, עוסקים בפעילות ניהולית. יש כאן מספר קטגוריות של עובדים.

1. הנהלה עליונה (מנהל, נשיא), המבצעת שליטה מלאה בכל מערכות המיזם בכל תקופות ושלבי התפתחותו.

2. מנהלי ביניים - עובדים המעורבים בניהול מחלקות ומחלקות שונות.

3. סגנים - יש סמנכ"לים ומנהלים. לסגן הראש, ככלל, סמכויות זהות לראש.

המנהיג הוא הדמות המרכזית במערכת הניהול, כולל זו נגד משבר. הוא אחראי להחלטות המתקבלות, בוחר חלופה, מנהל את הפעילות של כל הצוות. בעת משבר, העומס הניהולי מוכפל, שכן בנוסף לתפקידים הרגילים, המנהל צריך לתאם את עבודת המיזם והעובדים בהתאם לתכנית נגד משבר. עם זאת, על מנת להצליח לנהל בזמן משבר (ולא רק, כמובן), מנהל זקוק לצוות מומחים. זה כולל כלכלנים, עורכי דין, אנשי שיווק, פסיכולוגים, מתכנתים, יועצים ועוד. בעת משבר הם דורשים מקצועיות מרבית ונתונים אנליטיים.

בדרך כלל, בפתרון הבעיות שהועלו, המנהל מסתמך על הניסיון והמקצועיות של המומחים שלו, ולעתים קרובות יוצר צוות עובד לתקופת המשבר. ככלל, זוהי הדרך היעילה ביותר, וחשובה במצבי משבר, הדרך הזולה ביותר להשגת המטרה.

בנפרד, ראוי להזכיר את המנהלים. נכון לעכשיו, מושג זה כבר נמצא בכל מקום בסביבה העסקית, אך רבים מאמינים שהמנהל הוא השם החדש לראשי המחלקות. אם ניקח בחשבון את המושג "ניהול" עצמו, נוכל לראות מה הוא כולל:

1) מחקר שוק (ביקוש, צריכה), כלומר שיווק וחיזוי;

2) ייצור מוצרים בעלויות מינימליות ומכירתו ברווח מירבי;

3) ניהול כוח אדם, אשר מרמז גם על נוכחות של בסיס ידע בסוציולוגיה, פסיכולוגיה, כמו גם ניתוח מידע ופיתוח תוכניות להשגת המטרה.

מנהל הוא מושג הרבה יותר רחב מסתם מנהיג. מכיוון שלרוב לארגונים יש מערכות ניהול רב-שכבתיות, למנהל אין למעשה אפשרות להביא משימות לעובדים באופן אישי ולשלוט בתהליך ביצוע העבודה. מצד שני, לעיתים קרובות מנהלים מקצועיים בעלי כישורים גבוהים (ואולי גם ניסיון בעבודה) פותרים בעיות קיימות הרבה יותר מהר ויעילה מהמנהל. לכן, בפועל מתברר לא פעם שהמנהל הוא האדם החשוב ביותר בחברה.

בנושאי ניהול נגד משבר, יש להכיר בכך שהנטל העיקרי ליישום אסטרטגיה נגד משבר נופל דווקא על הצוות הניהולי. בכל מצב המנהל עובד עם הצוות, ותוצאת הפעילות תלויה פעמים רבות באיכות ורמת העבודה הזו. לכן, נראה כי תפקידיו של הצוות הניהולי כה רציניים:

1) ארגון יעיל של סוגים ספציפיים של עבודה בתוך מחלקות בודדות או קבוצות יעד של תוכנית;

2) ניהול המיזם בכללותו או חטיבותיו (מחלקות, מחלקות, מחלקות);

3) מנהיגות ביחס לכפופים;

4) מנהל בכל רמה של ניהול, ארגון עבודה, מונחה בשיטות מודרניות וכו'.

אנשי ייצור - אלו הם המבצעים הישירים של האסטרטגיות והתוכניות שנבחרו. המהירות והיעילות של התהליך תלויות בעבודתם. בעת משבר, חשוב להקים מערך מקיף למעקב אחר ביצוע העבודה, שכן עובדים אלו פועלים רק לפי הנחיות מבלי להשתתף בפיתוח תוכניות נגד משבר. זה עלול להוביל לאי דיוקים וטעויות.

כמובן שאין להמעיט בתפקיד של כל אחת מקטגוריות העובדים, וגם לבודד, בשל מערכת היחסים הקרובה ביניהם. בנוסף, יישום יעיל של פעילויות אפשרי רק אם כל העובדים עובדים היטב, שכן הפעילות של חלקם מבוססת על פעילויותיהם של אחרים.

כדי להבטיח רמת ניהול גבוהה של מפעל משבר, יש צורך לארגן מערכת מידע מפותחת. זה נדרש לקבלת החלטות בזמן, מעקב אחר יישום האסטרטגיה נגד משבר וכו'.

תשומת לב רבה מוקדשת כעת לחקר סוג המנהיגים בקשר לזיהוי אסטרטגיית ההתנהגות היעילה ביותר במצב נתון.

כדי לקבוע את סוג המנהל, הפסיכולוגים האמריקאים ר' בלייק וד' מוטון ערכו מטריצה ​​של סוגי מנהיגים (באמצעות המטריצה ​​הם שמו את היחס לעבודה במקום הראשון בסוגריים, ואת היחס לאנשים במקום השני ):

1. דיקטטור (9,1). סגנון ניהול בו כמעט כל תשומת הלב מתמקדת בתהליך הייצור, בעוד שכוח האדם כמעט ואינו נחשב מכל נקודת מבט, למעט ככוח יצרני. זוהי עמדה קשוחה פתוחה, שבתנאים רגילים, ככלל, אינה מביאה לתוצאות טובות. עם זאת, בזמן משבר, כאשר כפופים רבים נמצאים במצב של בלבול, סגנון זה עשוי להיות היחיד האמיתי.

2. דמוקרט (1,9). לארגון אווירה חופשית למדי, מסגרות ונורמות מוגדרות בצורה נוקשה באים לידי ביטוי באופן מרומז או נוכחים באחוז קטן.

התנהגות כזו מאופיינת בדרך כלל על ידי מנהיגים אשר בטוחים היטב במצב ובאמצעים הזמינים. אחרת, סביבה "רופפת" מדי עלולה להוביל לירידה בפריון העבודה וכתוצאה מכך להידרדרות במצב בכל הארגון.

3. פסימי (1,1). במקרה של משבר, מנהיג כזה אינו נוקט בפעולות רציניות ונחרצות, גם אם יש הזדמנויות להתגבר על המצב. לא מעודד את הצוות בשום צורה. עמדה כזו, במיוחד בעולם המודרני, היא חלשה מאוד, כי בשל הדינמיות הגבוהה והתחרותיות של השוק, מתעוררים כל הזמן משברים בארגונים.

4. מארגן (9,9). אולי זה הסגנון המועיל ביותר מכל נקודות המבט. מנהל כזה הוא בעל מוטיבציה גבוהה, אחראי, תקשורתי וחדשני. במקביל, הוא מבצע את פעילותו בשיתוף פעולה הדוק עם עובדים נוספים, פיתוח וגיבוש תכנית להחלטות במשא ומתן קיבוצי. למרבה הצער, רק אחוז קטן מהמנהלים יכול לעמוד בכל הדרישות הנ"ל בו-זמנית.

5. מניפולטור (5,5). סוג זה נפוץ מאוד בעולם המודרני. הכיוון העיקרי שלה הוא להשיג את מטרותיו באמצעות משאבי אנוש ללא כל התחשבות מיוחדת באינטרסים של האחרון. מנהל כזה מתמקד בעבודתו קודם כל בהגשמת היעדים שנקבעו, והשיטות להשגתן אינן נחשבות במיוחד מבחינה חברתית.

למרות העובדה שכיום מוקדשת תשומת לב רבה לבעיית הניהול נגד משברים, רמת הניהול הזו במפעלים רוסים עדיין אינה מספקת בהשוואה למערביים.

ישנן מספר סיבות: הכשרה לקויה של אנשי ההנהלה, בעיות בבחירת כוח האדם, היעדר מומחים מוסמכים, מה שמאלץ לפנות לשירותי ייעוץ מבחוץ.

2. מערכת ניהול כוח אדם נגד משבר

אנשי ארגונים הינו מבנה עמוק ומורכב הזקוק למערכת ניהול איתנה ומסודרת.

תהליך ניהול כוח האדם עצמו הוא מערך שלם של פעולות של המנהל, הכוללות בחירה וחלוקה של כוח אדם; תכנון וארגון עבודת העובדים; אבחון כוח אדם; דין וחשבון על תנועתו; תוכניות פיתוח מקצועי; הנעה וגירוי של עבודה וכמובן מתן תנאי עבודה נוחים ובטוחים.

ניהול אנטי-משבר, בנוסף לכל האמצעים הנ"ל, מרמז על קיומן של תוכניות נוספות לפעילות העובדים, וכולל גם גורמים סוציו-פסיכולוגיים.

בתנאים מודרניים, כאשר מצב יציב הוא לרוב תופעה קצרת מועד, יש צורך להקדיש תשומת לב מיוחדת לנושאים של הסתגלות מהירה של עובדים לתנאים משתנים, המוטיבציה שלהם ומתן ערבויות.

עם הופעתם של תנאים וגורמים חדשים, פתרון הבעיות במסגרת תכניות ישנות הופך ללא יעיל, ונדרש לפתח חדשים התואמים את תנאי הסביבה.

באופן כללי, מערכת ניהול כוח אדם נגד משבר היא קומפלקס של תת-מערכות של ניהול כללי וקווי, כמו גם תת-מערכות פונקציונליות נפרדות האחראיות לביצוע משימות מסוימות.

תת-המערכת של ניהול כללי וקווי מיוצגת על ידי ההנהלה הבכירה, המנהלים הבכירים והבינוניים. הם מבצעים את תהליך הניהול הכולל.

תת-מערכות פונקציונליות נועדו לבצע את המשימות הבאות:

1) ניהול הבחירה והחלוקה של כוח אדם;

2) תכנון זרימת העבודה של העובדים;

3) ניהול מערכת המוטיבציה;

4) ניהול יחסי עבודה;

5) ניהול פיתוח כוח אדם;

6) ניהול הבסיס החברתי והמשפטי;

7) תמיכת מידע של מערכת ניהול כוח אדם.

מבנה מערכת הניהול תלוי בדרך כלל במאפייני המיזם עצמו: היקפו, אופי פעילותו, מיקומו הגיאוגרפי, אזור העסקים ועוד. ככלל, בארגונים גדולים מערכת ניהול כוח האדם מורכבת ומסועפת למדי, בעוד בארגונים בינוניים וקטנים יש רק אחד תת-מערכת יכולה לבצע מספר פונקציות בו-זמנית.

כדי להבטיח את הרמה הנכונה של ניהול כוח אדם נגד משבר, מנהלים צריכים לשים לב לתכנון ולפיתוח של אסטרטגיות כוח אדם כאשר הם עובדים איתם. השלבים העיקריים נמצאים כאן:

1) משיכת עובדים ומומחים חדשים;

2) הסבה של עובדים בקשר לשימוש בתוכניות וטכנולוגיות חדשות;

3) פיתוח מערכת ערבויות (חברתיות, משפטיות וכו');

4) ארגון מערכת העסקת העובדים במהלך הפרופיל מחדש של המיזם.

לאחרונה ניתנה תשומת לב רבה בתחום ניהול כוח אדם נגד משבר לשיווק כוח אדם. מדובר במערך של צעדים שמטרתם לשפר את רמת הכשירות של העובדים ולפתח כוח אדם.

השיטות העיקריות המשמשות בשיווק כוח אדם הן יצירת מוסדות חינוך במסגרת מפעל זה להכשרת מומחים צרים; משיכת סטודנטים וסטודנטים לתואר שני להתמחות ותרגול; שיתוף פעולה עם שירותי תעסוקה שונים; פיתוח מערך הדרכה לעובדים קיימים על מנת לשפר את רמתם המקצועית; שימוש בהשכרת עובדים.

כיוון חשוב נוסף בניהול כוח אדם נגד משבר הוא השימוש במה שנקרא professiograms - זהו שורה של תכונות עובדים הכרחיות ועדיפות לתפקיד זה. לפרופסיוגרמות יש חשיבות רבה מבחינת תכנון וחיזוי הצרכים האפשריים של רמה מסוימת של עובד (כישוריו) בשלב מסוים בתפקוד המיזם. אף מיזם לא יכול בלי התרבות הארגונית שלו, זה חלק מהקיום שלו. בנוסף, לא ניתן לבנות ניהול אפקטיבי על יסודות סטטיים; יש צורך להשתמש בפיתוחים האחרונים בתחום הבסיס הארגוני והתרבותי של המיזם.

נכון לעכשיו, ישנם ארבעה סוגים עיקריים של תרבות ארגונית:

1) יזמות - כרוך בצורת שוק של ניהול;

2) משתף - מבוסס על סגנון דמוקרטי;

3) בירוקרטי - הכוח העיקרי הוא רצון המנהיג;

4) אורגני - בסיס - צורת ניהול קולקטיבית.

3. סגנון, סוגים, תנאים לפיתוח מדיניות כוח אדם במפעל משבר

יצוין כי למושג "מדיניות כוח אדם" במקורות שונים יש משמעות מעורפלת. יש הסבורים כי מדיניות כוח אדם היא תוכנית ופעילויות ספציפיות של עובדים המכוונות ליישומו. אחרים רואים בו את אחד ממרכיבי האסטרטגיה הכוללת של הארגון, שמטרתה לעדכן ולשפר את כוח האדם בהתאם לצרכי הארגון.

לא ניתן לומר כי חוות דעת אלו סותרות את המושג "מדיניות כוח אדם". עם זאת, הם אינם שלמים מספיק ואינם חושפים את כל המבנה התפקודי של מדיניות כוח אדם. המושג הזה הרבה יותר רחב.

מדיניות כוח אדם - זהו מכלול מטרות, עקרונות, משימות ושיטות מבוססות מדעית הקובעים את המבנה, התוכן, הכיוון וצורות ניהול כוח האדם בתקופות שונות של פעילות הארגון. מטרת מדיניות כוח האדם היא להבטיח איזון מיטבי של שימור והתחדשות כוח אדם בהתאם לצרכי המיזם ולמצב שוק העבודה.

מדיניות כוח אדם מבוססת על הידע והמתודולוגיות המצטברות שפותחו קודם לכן, היא מרכיב מאחד, הנתון להתאמות בהתאם לצרכי השוק של היום. מדיניות כוח האדם משקפת את עיקרי הבחירה והחלוקה של כוח אדם, אך אינה מוגבלת לכך. הוא מכיל גורמים חשובים כמו הדינמיקה של עניין העבודה, פעילות העובד, צרכיו.

מדיניות כוח אדם נגד משבר הוא מושג רחב עוד יותר. זה כולל חיזוי של מצב כוח האדם לתקופות עתידיות. חשיבות מיוחדת כאן היא זיהוי הצורך של המיזם בחדשים או דחייה של מומחים ותיקים לתקופות מסוימות.

ההרכב של מדיניות כוח האדם כולל לא רק כיוונים ושיטות לניהול כוח אדם, הוא מורכב ממגוון שלם של אלמנטים:

1) קביעת היעדים והיעדים העיקריים, העדיפות הגבוהה ביותר בתחום כוח האדם, קביעת העקרונות הכלליים של מדיניות כוח האדם;

2) פעילות ארגונית ואיוש - תכנון הצורך במשאבי אנוש מסוימים, פיתוח וגיבוש המבנה והצוות, מינויים, יצירת מילואים, תנועה וחלוקה;

3) מרכיב המידע - יצירה ותמיכה של מערכת להעברת מידע כוחני, ארגון מערך מידע יציב וקבוע;

4) מרכיב כספי - פיתוח מערכת וכיוונים לחלוקת כספים, הבטחת מערכת תמריצי עבודה יעילה;

5) פיתוח כוח אדם - מתן תכנית פיתוח, הנחיית קריירה והתאמת עובדים, תכנון קידום פרטני, גיבוש צוות, הכשרה מקצועית והשתלמויות;

6) מערכת הערכה והתאמה - ניתוח עמידה במדיניות כוח האדם באסטרטגיית הארגון, זיהוי בעיות בעבודת כוח אדם, הערכת פוטנציאל כוח אדם.

נכון להיום, ישנם ארבעה סוגים עיקריים של מדיניות כוח אדם המבוצעת בעת משבר.

1. מדיניות כוח אדם מונעת. למנהל יש רעיון לגבי ההתפתחות האפשרית של המצב בהתבסס על תוצאות התחזיות, אך אין לו את האמצעים הדרושים לביצוע פעולות מסוימות. אם יש כספים זמינים, אז התכנון על בסיס משאבים זמינים מתבצע רק לטווח הבינוני. לפיכך, כל התחזיות והתכניות העיקריות מכוונות לתקופות קצרות ובינוניות, בעוד שהן, ככלל, אינן מכילות שינויים מהותיים.

2. מדיניות כוח אדם פסיבית. עמדה חלשה למדי, שכן לצוות ההנהלה אין אסטרטגיית פעולה ברורה ומוגדרת ביחס לעובדים. במשבר, לא ננקטים צעדים נחרצים מיוחדים, בדרך כלל פעולות המנהיגים מכוונות רק לביטול השלכות שליליות.

במחלקת כוח אדם מערכות התכנון והחיזוי מפותחות בצורה גרועה, ותשומת לב מועטה ניתנת להערכת כוח האדם ופעילותם השוטפת. עם מדיניות כזו, אין כמעט כספים המוקצים לפיתוח עובדים. סוג זה מאופיין בדרך כלל בעלויות כספיות נמוכות עבור כוח אדם. בעיות צצות מתוקנות, אך אינן עוברות ניתוח מפורט של המצב ומזהות את הגורמים לקשיים ולשאלות.

3. מדיניות כוח אדם פעילה. המנהיג פעיל במעשיו, יש לו את כל התחזיות והתכניות הנדרשות המבוססות עליהן. בנוסף, הוא מספק מראש בתקציב הכללי של הארגון כספים לשירותי כוח אדם, כך שיש הזדמנויות כספיות לביצוע פעילויות מסוימות. בעניין זה, למחלקת כוח אדם מערכת חיזוי מפותחת, המכוונת כבר לתקופות בינוניות וארוכות. תוכנית כוח האדם כלולה בכל התוכניות והאסטרטגיות העיקריות של הארגון.

4. מדיניות כוח אדם ריאקטיבית. תשומת לב רבה מוקדשת לנושא כוח האדם.

ננקטות פעולות אקטיביות על מנת לזהות את הסימפטומים של משבר (הופעת מצבי קונפליקט, היעדר כוח עבודה מספיק מיומן לפתרון בעיות, כמו גם מוטיבציה לעבודה פרודוקטיבית ביותר) ולנקוט באמצעים לסילוק המשבר. בתחום שירותי כוח אדם, יש מספיק כספים לביצוע פעולות מסוימות.

התרחשותן של בעיות נחקרת בפירוט רב, תוך זיהוי סיבות והשלכות. כל מצב נשקל בנפרד, במידת הצורך מעורבים מומחים מבחוץ.

תפקיד חשוב הוא חילופי ניסיון ומיומנויות בתחום מדיניות כוח אדם, זה מאפשר ללמוד על תוכניות חדשות או ליישם בהצלחה תוכניות ישנות. עם זאת, יש צורך לגשת בזהירות לשימוש בחוויות העבר, שכן כל מצב הוא אינדיבידואלי גרידא בשל המאפיינים האישיים של המיזם עצמו. כמו כן, אל תשכחו מהגורמים השונים המשתנים עם הזמן ומשפיעים בצורה משמעותית על הארגון.

מגמה חיובית היא המגע ההולך וגובר עם שותפים זרים, לרבות בנושא הערכת מדיניות כוח האדם של עמיתים זרים. אבל כאן אתה גם צריך לקחת בחשבון את מאפייני השוק של כל מדינה.

מדיניות כוח אדם, במיוחד במצב משבר, צריכה להיות כמה שיותר ריאלית ורלוונטית למצב. לעתים קרובות יש צורך לכלול אמצעים קשים למדי להשגת מטרה מסוימת, זה, כמובן, לא רצוי, אבל במצבים קריטיים זה הכרחי.

היבט חשוב מאוד הוא המורכבות של מדיניות כוח אדם. היא צריכה לקחת בחשבון את המטרות והיעדים של כל הרמות והתחומים בארגון: כלכליים, משפטיים, חברתיים וכו'.

לרוב הארגונים הגדולים יש חברות בנות, סניפים. כולם זקוקים למדיניות כוח אדם מאוחדת, אך תוך התחשבות בתכונות הפונקציונליות שלהם. האם וחברות בנות שונות בתחום העיסוק שלהן. במצבים כאלה יש להתייחס למדיניות כוח אדם כמושג עם סדרי עדיפויות ועקרונות משותפים לכולם, אך עם שיטות ושיטות שונות.

כמובן שאי אפשר שלא לגעת בצד החברתי-פסיכולוגי של מדיניות כוח אדם. מנהיג מוכשר מנסה לפתח מדיניות בצורה כזו שבמצב משבר לא יהיו בעיות עם הצוות עקב חוסר הוודאות של אנשים לגבי עתידם. זהו נושא רציני למדי עבור מפעלים רבים, שכן המצב כולו תלוי לעתים קרובות בהתנהגות ובאמון של עובדים ועובדים.

בנוסף, מדיניות כוח האדם צריכה להיות רציונלית, מה שחשוב במיוחד בעתות משבר.

4. עקרונות ושיטות ניהול כוח אדם במפעל משבר

עקרונות ניהול כוח אדם הם בעצם הנורמות והכללים הבסיסיים שמנהל צריך להשתמש בהם בפעילותו הניהולית. הם משקפים מגמות, חוקים כלכליים, תפקידי ניהול.

ישנם עקרונות רבים של ניהול כוח אדם. החוקרים מבחינים בין הקבוצות הבאות:

1) בסיסי;

2) פרטי;

3) ספציפי.

עקרונות היסוד פועלים, ככלל, ברמת הגופים הממשלתיים, הם כוללים חוקיות, דמוקרטיה, אופי מדעי, המשכיות. עקרונות ספציפיים משמשים בניהול כוח אדם בארגונים עסקיים: ייעול כוח האדם של הארגון; הפרדת תפקידים ניהוליים בארגון; בניית יכולת הצוות.

פרטי כוללים עקרונות הקשורים לעבודת הצוות: חיפוש, הפצה, הדרכה, חינוך נוסף.

בניהול אנטי-משבר, בנוסף לאמור לעיל, יש מערכת מסוימת של עקרונות, שהשימוש בהם מאפשר לנהל את כוח האדם במצב משבר ובמהלך התגברותו, וכן מסייע במניעת משברים:

1. עקרון העקביות - במסגרתה, מנהלים, מומחים וכל עובדי הארגון נחשבים למערכת דינמית אינטגרלית הקשורה בקשר הדוק עם הסביבה החיצונית של העסק. משתמע תיאום מלא של כל תהליכי הגיבוש ושינוי מבנה כוח האדם של הארגון.

2. עקרון פיקוד - רוב המנהלים מנסים ליצור צוות בארגון שלהם - עובדים ומומחים שנבחרו במיוחד המבצעים פונקציות שונות, אך מאוחדים על ידי מטרות ויעדים משותפים. עיקרון זה חשוב במיוחד עבור מפעלים בעיתות משבר, שכן פתרון בעיה דורש לרוב התאגדות ואינטראקציה כללית. אולם עיקרון זה תקף לא רק במצבי משבר – מנהיגים רבים כבר מההתחלה מכוונים את הצוות לפעילות משותפת סגורה, מה שמאפשר להם לפתור בעיות ובעיות בצורה מוצלחת יותר.

3. עקרון שוויון הזדמנויות - מתן שוויון זכויות והזדמנויות לכל העובדים, ללא הבדל מעמדם, הלאום או המגדר שלהם. למרבה הצער, עיקרון זה אינו נפוץ כמו אחרים, בשל יסודות העבר. עם זאת, הוא זה שנמנע מעימותים פנימיים בין עובדים.

4. עקרון שיתוף הפעולה האופקי - הבעיה של ארגונים מודרניים רבים היא הנוכחות של תופעה כזו כמו העברת משימות ואחריות למחלקות כפופות. ככלל, ביצוע העבודה על ידי מחלקות אלה נשלט בצורה גרועה, מה שמוביל לתוצאות שליליות. לכן, יש צורך ליצור קישורים רוחביים שיספקו את רמת המידע והשליטה הדרושה.

5. עקרון ההגנה המשפטית והחברתית - הבסיס שלו הוא שמירה קפדנית וקפדנית על חוקת הפדרציה הרוסית, פעולות משפטיות וקודים שונים.

בנוסף, הוא רומז שמנהל מודרני חייב להכיר ולהשתמש בקודים ובענפי משפט עבודה, מנהליים, אזרחיים ואחרים. אחרת, הכשרה לא מספקת של המנהל עלולה להוביל למצבי קונפליקט מסוגים שונים, לגבי יחסי עבודה למשל.

6. עקרון הגישה האישית לכל עובד - בתנאים מודרניים מוקדשת יותר ויותר תשומת לב לתכונות האישיות של העובד, לכישוריו וליכולותיו. עיקרון זה מאפשר לך ליצור את התנאים הטובים ביותר לשימוש בכישרון העסקי של העובדים.

בנוסף, עיקרון זה חל על מקרים של בירור בעיות כלשהן.

לפיכך, ניהול כוח אדם במצב משבר הוא תהליך יסודי ולרוב מתוכנן מראש שניתן להתאים ולשנות לאורך הדרך. יש לציין שהתעלמות מהנושא הזה עלולה להוביל לתוצאות חמורות למדי, שכן חשוב מאוד לתאם את עבודת כוח האדם גם במפעל רגיל, שלא לדבר על משבר.

5. אסטרטגיית התנהגות של מנהל נגד משברים

המנהל נגד משברים, ככלל, נחשב בשתי צורות: מנהל בוררות ומומחה בניהול נגד משברים.

בּוֹרֵר.

ממונה על ידי בית המשפט לבוררות, אינו בעל עניין ביחס לחייב ולנושים.

פעילותה מתבצעת רק על בסיס רישיון - אישור מיוחד של הרשות הממלכתית למקרי פשיטת רגל.

מנהל הבוררות ממונה לביצוע פיקוח, הליכי פשיטת רגל ומינהל חיצוני. באופן עקרוני, קשה לדבר כאן על אסטרטגיית התנהגות, שכן כל האמצעים הדרושים כבר נקבעו מראש.

מומחה בניהול משברים.

עד לאחרונה סברו כי מומחה לניהול משברים עבד רק בארגונים מיוחדים המספקים שירותים במצבי משבר ובחדלות פירעון של הארגון. אבל זו גישה די צרה. כיום, כמעט כל ארגון דורש מומחים כאלה.

אסטרטגיית התנהגותו תלויה בגורמים רבים: תכונות אישיות, תנאי מצב מסוים, רמת המקצועיות ועוד. ככלל, יש לציין שמנהל אנטי-משבר חייב להיות מוכן היטב הן מבחינה תיאורטית בראייה ומבחינה מעשית.

אסטרטגיית ההתנהגות מורכבת ממספר רב של מרכיבים. פעילותו של המנהל נגד משבר תהיה אפקטיבית רק אם יתקיימו תנאים מסוימים.

1. אפשרות למנהיגות – למעשה, מנהל אנטי-משבר מנהל את הארגון, קובע את האסטרטגיה שלו, שיטות בסיסיות ודרכים להתגבר על המשבר. הוא צריך לא רק להתמודד עם הבחירה של חלופות שונות, אלא גם להציב משימות ספציפיות.

2. תפקיד מנהיגותי בארגון – המנהל נגד משבר מסוגל להשיג את מטרתו רק אם העובדים יכירו בו כמנהיג ומוכנים לציית. ההיבט הפסיכולוגי משחק כאן תפקיד חשוב.

3. ייעוץ – למנהל משברים יש לרוב כישורים שאינם ידועים לעובדים אחרים. עליו לא רק להפיץ, אלא גם להסביר את המשימות.

על מנת לפתח אסטרטגיית התנהגות, המנהל צריך להבין בבירור את המצב ולקבוע את מסגרת הזמן. בנוסף, עליו לקבל מידע על כל האמצעים הזמינים המוכנים לשימוש כדי להתגבר על המצב.

לעתים קרובות מאוד, מנהל המשברים קודם כל יוצר צוות משלו, שעובד יחד על המצב. ככלל, היא כוללת מומחים שונים - כלכלנים, עורכי דין, משווקים וכו'.

בשלב הראשוני מעריכים את המצב הנוכחי ומזהים את הגורמים להתרחשותו. זה מאפשר לך להעריך את היקף המשבר ותוכנית פעולות למופת.

האסטרטגיה הנבחרת לא תמיד מצליחה. הצלחתו תלויה לא רק באמינות הנתונים המתקבלים ובבחירה נכונה של חלופות, אלא גם ביחסי מנהל המשברים עם שאר העובדים בארגון ובהתאמתו.

אסטרטגיית ההתנהגות של מנהל אנטי-משבר מכילה במידה רבה גורם פסיכולוגי. מומחים שונים באותו מצב עשויים לבחור בטקטיקות שונות. האסטרטגיה יכולה להיות קשוחה או רכה מספיק - זה תלוי איך הצוות מגיב לשינויים שמתרחשים. בנוסף, הרבה תלוי במאפיינים האישיים של המנהל.

יש לומר שאסטרטגיית ההתנהגות היא השלב הראשוני בעבודה. הוא קובע את תהליך הניתוח והאבחון של המיזם, דרכי התקשורת עם הצוות וכו'. יש צורך כבר מהרגעים הראשונים להגדיר בבירור את עמדתך עבור כל העובדים האחרים לצורך הסתגלותם המהירה יותר.

למומחים רבים לניהול משברים יש אסטרטגיית התנהגות ספציפית, אך ייתכן שהשימוש המתמיד בה לא יעבוד במשך תקופה מסוימת. צעדים קשים לא תמיד מביאים לתוצאות טובות, והכנות ארוכות עלולות לגרום להחמצת מועדים.

לכן, הערכת המצב היא מכרעת לכל אסטרטגיית התנהגות. יתר על כן, חשוב להשיג נתונים מקסימליים בזמן קצר, מה שרק מומחים מוסמכים יכולים לעשות.

6. הסדרת יחסי עבודה בתהליכי ניהול נגד משברים

על פי קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, שהתקבל ב-21 בדצמבר 2001 (כפי שתוקן בדצמבר 2006 ובאפריל 2007), יחסי עבודה הם יחסים המבוססים על הסכם בין מעסיק לעובד על ביצועיו האישיים של עובד של עובד. תפקיד עבודה תמורת תשלום מסוים. בנוסף, היא קובעת הכפפת העובד לכללים פנימיים כאשר המעסיק מספק תנאי עבודה הנחשבים בחקיקת העבודה, הסכמים וחוזים מסוגים שונים.

יחסי עבודה מתעוררים בין עובד למעביד על בסיס חוזה עבודה, אשר נכרת על ידם בהתאם לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית מיום 30.12.2001 בדצמבר 197 מס' 30.06.2006-FZ (כפי שתוקן על ידי החוק הפדרלי מס. 90-FZ מיום XNUMX ביוני XNUMX), לפיו יחסי עבודה מתרחשים מהסיבות הבאות:

1) בחירה (בחירות) לתפקיד. הם מתעוררים אם הבחירות (הבחירות) במהותן מייצגות את ביצוע העובד של תפקיד עבודה מסוים;

2) בחירה בתחרות למילוי התפקיד הרלוונטי. יחסי עבודה נוצרים אם חוק, תקנה או אמנה של ארגון מגדירים רשימה של תפקידים למילוי בתחרות, ואת הליך הבחירה התחרותית לתפקידים אלה;

3) מינוי לתפקיד או אישור בתפקיד זה;

4) הפניות לעבודה על ידי גופים המוסמכים על פי חוק בשל המכסה שנקבעה;

5) החלטת בית משפט על כריתת חוזה עבודה.

כיום ישנם שלושה סוגים עיקריים של חוזים.

1. חוזה עבודה פרטני הוא מעשה משפטי הנכרת בין עובד למעבידו, הטומן בחובו חובותיו של העובד למלא את תפקיד העבודה, והמעסיק - לספק תנאי עבודה.

הוא מכיל את ההוראות הבאות:

1) שם משפחה, שם פרטי, שם פטרונו של העובד ושם המעסיק (היחיד) שהתקשר בחוזה עבודה;

2) מקום עבודה;

3) מועד תחילת העבודה;

4) שם התפקיד, בהתאם לאמנת הארגון או לתפקיד עבודה ספציפי;

5) זכויות וחובות העובד;

6) זכויות וחובות המעסיק;

7) תיאורי תנאי עבודה, פיצויים, הטבות ותשלומים לעובדים עבור עבודה בתנאים קשים, מסוכנים או מזיקים במיוחד;

8) תנאי שכר (הכוללים גם את גודל תעריף התעריף או השכר הרשמי של העובד, תשלומים נוספים ותשלומי עידוד);

9) סוגי ותנאים של ביטוח לאומי.

סעיף 21 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית משקף את הזכויות והחובות הבסיסיות של העובד והמעסיק.

לעובד יש זכות:

1) סיום, תיקון וסיום חוזה העבודה ופרקיו הפרטניים;

2) הענקת לו משרה שנקבעה בחוזה עבודה;

3) מקום עבודה העומד בדרישות הרגולטוריות של המדינה להגנת העבודה ובתנאים הקבועים בהסכם הקיבוצי;

4) תשלום שכר במועד בהתאם לרמת כישוריהם, כמות ואיכות העבודה שבוצעה;

5) מנוחה הניתנת בהתאם לקביעת שעות עבודה רגילות, שעות עבודה מופחתות למקצועות מסוימים וקטגוריות עובדים, מתן ימי חופש שבועיים, חופשות ללא עבודה, חגים שנתיים בתשלום;

6) מידע מלא ומדויק על תנאי העבודה ודרישות הגנת העבודה במקום העבודה;

7) הכשרה מקצועית, הסבה והשתלמות;

8) התאגדות, לרבות הזכות ליצור איגודים מקצועיים ולהצטרף אליהם כדי להגן על זכויות העובדים, החירויות והאינטרסים הלגיטימיים שלהם;

9) השתתפות בניהול הארגון;

10) ניהול משא ומתן קיבוצי וכריתת הסכמים והסכמים קיבוציים באמצעות נציגיהם, וכן מידע על יישום ההסכם הקיבוצי, הסכמים;

11) הגנה על זכויות העבודה, החירויות והאינטרסים הלגיטימיים שלהם בכל האמצעים שאינם אסורים בחוק;

12) פתרון סכסוכי עבודה אישיים וקולקטיביים, לרבות זכות השביתה;

13) פיצוי בגין נזק שנגרם לעובד בקשר למילוי תפקידו בעבודה, ופיצוי בגין נזק מוסרי;

14) ביטוח סוציאלי חובה במקרים שנקבעו על ידי חוקים פדרליים.

העובד מחויב:

1) למלא באחריות את חובות העבודה המוטלות עליו בחוזה העבודה;

2) לעמוד בתקנות העבודה הפנימיות של הארגון;

3) לשמור על משמעת עבודה;

4) לעמוד בתקני העבודה שנקבעו;

5) לעמוד בדרישות להגנת העבודה והבטחת בטיחות העבודה;

6) לדאוג לרכוש המעסיק ושאר העובדים;

7) ליידע מיד את המעביד או הממונה הישיר על התרחשות מצב המהווה איום על חייהם ובריאותם של אנשים, על בטיחות רכושו של המעביד.

למעסיק יש את הזכות:

1) לסכם, לתקן ולסיים חוזי עבודה עם עובדים;

2) לנהל משא ומתן קיבוצי ולערוך הסכמים קיבוציים;

3) לעודד עובדים לעבודה יעילה מצפונית;

4) לדרוש מהעובדים את מילוי תפקידם בעבודה וכיבוד רכוש המעסיק והעובדים האחרים, עמידה בתקנות העבודה הפנימיות של הארגון;

5) להביא את העובדים לאחריות משמעתית וחומרית;

6) לאמץ תקנות מקומיות;

7) ליצור איגודי מעסיקים על מנת לייצג ולהגן על האינטרסים שלהם ולהצטרף אליהם.

המעסיק מחויב:

1) לעמוד בחוקים ופעולות משפטיות רגולטוריות אחרות, תקנות מקומיות, תנאי ההסכם הקיבוצי, הסכמים וחוזי עבודה;

2) לספק לעובדים עבודה שנקבעה בחוזה העבודה;

3) להבטיח בטיחות בעבודה ותנאים העומדים בדרישות הגנת העבודה והיגיינה;

4) לספק לעובדים ציוד, כלים, תיעוד טכני ואמצעים אחרים הדרושים לביצוע תפקידם בעבודה;

5) לספק לעובדים שכר שווה עבור עבודה שווה ערך;

6) לשלם במלואו את השכר המגיע לעובדים במגבלות הזמן שנקבעו בקוד זה, בהסכם הקיבוצי, בתקנות העבודה הפנימיות של הארגון, בחוזי העבודה;

7) לנהל משא ומתן קיבוצי, וכן לסכם הסכם קיבוצי באופן שנקבע בקוד זה;

8) לספק לנציגי העובדים מידע מלא ומהימן הדרוש לכריתת הסכם קיבוצי, הסכם ובקרה על יישומם;

9) ציות בזמן להנחיות של גופים מבצעים פדרליים המוסמכים לנהל פיקוח ופיקוח של המדינה, לשלם קנסות שהוטלו בגין הפרות של חוקים, פעולות משפטיות רגולטוריות אחרות המכילות נורמות של דיני עבודה;

2. הסכם קיבוצי - מעשה משפטי המסדיר יחסים חברתיים ועבודה בין עובדי המפעל למעסיק.

תוכנו נקבע על ידי הצדדים בסוגיות הבאות:

1) צורת וסכום התגמול, הטבות שונות, פיצויים, תשלומים נוספים;

2) הסדרת השכר בהתאם לשינויים במחירים, רמת האינפלציה;

3) הכשרה, חינוך, הסבה לעובדים;

4) שיפור תנאי העבודה והגנת העבודה על העובדים;

5) ביטוח רפואי (מרצון וחובה);

6) בטיחות לחיים ובריאות של עובדים במקומות עבודה; מערכת הטבות;

7) הליך תיקון ההסכם הקיבוצי, אחריות הצדדים, שותפות חברתית.

ההסכם הקיבוצי עשוי לכלול התחייבויות נוספות, בהתאם לתנאי כריתתו. אולם אותן הוראות המעוגנות בחקיקה, וקיימת התיישנות להכללתן החובה בחוזה, נעשות ללא קשר לרצון הצדדים.

3. הסכם - מעשה משפטי המסדיר יחסים חברתיים ועבודה ומסתיים ברמת הפדרציה הרוסית או ישות מכוננת של הפדרציה הרוסית. החקיקה קובעת מגוון הסכמים בהתאם לרמת היחסים המוסדרים.

ברמה הפדרלית, הסוגים הבאים של הסכמים נסגרים:

1) הסכם כללי - בין איגודי איגודים מקצועיים כלל-רוסים, איגודי מעסיקים כלל-רוסים, ממשלת הפדרציה הרוסית;

2) הסכם תעריפים מגזרי (בין מגזרי) - בין איגודי עובדים כל-רוסים, איגודי מעסיקים, משרד העבודה;

3) הסכם תעריפים מקצועי - בין איגודי עובדים, איגודי מעסיקים.

ברמה האזורית:

1) הסכם בין איגודים מקצועיים, איגודי מעסיקים, גוף ביצוע של ישות מכוננת של הפדרציה הרוסית על עקרונות כלליים להסדרת יחסים חברתיים ועבודה ברמה של ישות מכוננת של הפדרציה הרוסית;

2) תעריף מגזרי (בין-מגזרי) והסכם מקצועי בין איגודים מקצועיים, איגודי מעסיקים, רשות העבודה של הישות המכוננת של הפדרציה הרוסית על תעריפי שכר ותנאי עבודה אחרים, ערבויות סוציאליות והטבות לעובדי התעשייה.

ברמת הנושאים המנהליים והמוניציפליים של הפדרציה הרוסית, נכרתים הסכמים טריטוריאליים בין איגודים מקצועיים, איגודי מעסיקים ורשויות מקומיות רלוונטיות על תנאי עבודה, ערבויות סוציאליות והטבות.

7. שותפות חברתית בניהול משברים

בעת משבר מתעוררות לא פעם בעיות בעלות אופי סוציו-אקונומי בין העובד, המעסיק והמדינה. הפתרון עשוי להיות שותפות חברתית.

על פי חלק 2, סעיף 23 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית, שותפות חברתית היא מערכת של יחסים בין עובדים או נציגיהם, מעסיקים או נציגיהם, רשויות המדינה, ממשלות מקומיות, שמטרתה להבטיח את תיאום האינטרסים של העובדים ומעסיקים על הסדרת יחסי העבודה ויחסים אחרים הקשורים אליהם ישירות.

המהות היא שימוש בשיטה של ​​תיאום חוזר ונשנה של האינטרסים של העובדים, המעסיקים והמדינה. השותפות החברתית היא כדלקמן:

1) ניתנת עדיפות לטקטיקות משא ומתן לפתרון הבעיה;

2) הרמוניזציה של מדיניות ההכנסה והמדיניות החברתית-כלכלית בכלל;

3) קביעת אמצעים להבטחת ההגנה על האינטרסים של המשתתפים בשותפות החברתית;

4) עקרון ההשתתפות בניהול עובדים שכירים;

5) אישור מערכת הערכים האוניברסליים בכל תחומי העבודה החברתית.

במדינות בעלות כלכלת שוק מפותחת, שותפות חברתית היא אינטראקציה מתמדת בין העובדים והאיגודים המקצועיים שלהם, מצד אחד, לבין המעסיקים והאגודות שלהם, מצד שני. אינטרסים סותרים מתמתנים בתהליך של חיפוש ובחירת פתרון הדדי.

גם שם נעשה שימוש במשא ומתן קיבוצי, והעובדים משתתפים בניהול הארגון באמצעות מועצות וועדים פאריטיים.

ברוסיה, השותפות החברתית מתבצעת באמצעות שיתוף פעולה בין איגודים מקצועיים, יזמים והאגודות שלהם לבין המדינה.

אי אפשר לומר שהעימות בין נושאים נעלם כליל. זה פשוט עובר מקטגוריית היריבות לקטגוריה של שיתוף פעולה, אבל אופי הסכסוך נשאר בשני המקרים.

סעיף 24 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית מסדיר את העקרונות הבסיסיים של שותפות חברתית:

1) שוויון הצדדים;

2) כיבוד והתחשבות באינטרסים של הצדדים;

3) האינטרס של הצדדים בהשתתפות בכריתת יחסים חוזיים;

4) סיוע ממלכתי בחיזוק ופיתוח שותפות חברתית על בסיס דמוקרטי;

5) קיום מצד הצדדים ונציגיהם של חקיקת העבודה ופעולות משפטיות נורמטיביות אחרות המכילות נורמות דיני עבודה;

6) סמכויות נציגי הצדדים;

7) חופש בחירה בעת דיון בנושאים במסגרת העבודה;

8) קבלת התחייבויות מצד הצדדים על בסיס וולונטרי;

9) מציאות ההתחייבויות שנטלו על עצמם הצדדים;

10) מילוי חובה של הסכמים קיבוציים, הסכמים;

11) בקרה על יישום ההסכמים הקיבוציים, ההסכמים שאומצו;

12) אחריות הצדדים, נציגיהם לאי מילוי באשמתם של הסכמים קיבוציים, הסכמים.

נציגי עובדים.

כפי שצוין לעיל, לעובדים ולמעסיקים עשויים להיות נציגים של עובדים בשותפות חברתית: איגודים מקצועיים ועמותותיהם, ארגוני איגודים מקצועיים אחרים הניתנים על ידי אמנות האיגודים המקצועיים הכל-רוסים, בין-אזוריים, או נציגים אחרים. (סעיף 29, פרק 4 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית)

בעת ניהול משא ומתן קיבוצי מיוצגים האינטרסים של העובדים בעת כריתת או שינוי הסכם קיבוצי, הפעלת שליטה על יישומו וכן בעת ​​הפעלת הזכות להשתתף בניהול ארגון, בהתחשב בסכסוכי עבודה בין עובדים למעסיק. על ידי ארגון האיגוד המקצועי הראשי או נציגים אחרים שנבחרו על ידי העובדים.

אם מבוצעות גם הקמת ועדות להסדרת יחסים חברתיים ועבודה, אזי נציגי העובדים הם האיגודים המקצועיים הרלוונטיים, הארגונים הטריטוריאליים שלהם, איגודי האיגודים המקצועיים ואיגודי הארגונים הטריטוריאליים של האיגודים המקצועיים.

בשותפות החברתית, ארגוני האיגודים המקצועיים הראשיים וגופם מייצגים את האינטרסים של עובדי מעסיק נתון החברים באיגודים המקצועיים הרלוונטיים, או את האינטרסים של כל העובדים של מעסיק נתון, ללא קשר לחברותם באיגודים מקצועיים, כאשר ניהול משא ומתן קיבוצי, כריתת או תיקון הסכם קיבוצי, וכן בעת ​​בחינת ויישוב סכסוכי עבודה קיבוציים בין עובדים למעסיקים.

אם העובדים אינם חברים באיגוד מקצועי, הם יכולים להסמיך את גוף האיגוד המקצועי הראשי לייצג את האינטרסים שלהם ביחסים עם המעסיק בנושאים של יחסי עבודה פרטניים ויחסים הקשורים ישירות בתנאים שנקבעו על ידי ארגון איגוד מקצועי ראשי זה. . (סעיף 30 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית).

ישנם מצבים בהם עובדים אינם מאוחדים באף ארגון איגודי מקצועי ראשוני או שאף אחד מארגוני האיגודים המקצועיים העיקריים הקיימים מאחד יותר ממחצית מעובדי מעסיק זה ואינו מוסמך לייצג את האינטרסים של כל העובדים בשותפות חברתית, אז ב- אסיפה כללית של עובדים להפעלת סמכויות אלו בחשאי ניתן לבחור נציג אחר (גוף מייצג) מקרב העובדים בהצבעה. (סעיף 31 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית)

נוכחות של נציג אחר אינה יכולה להוות מכשול להפעלת סמכויותיהם על ידי ארגוני האיגודים המקצועיים העיקריים.

נציגי מעסיקים.

על פי סעיף 23 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, בעת ניהול משא ומתן קיבוצי, כריתת או תיקון הסכם קיבוצי, כמו גם כאשר שוקלים ופותרים סכסוכי עבודה קיבוציים בין עובדים למעסיק, האינטרסים של המעסיק מיוצגים על ידי ראש הארגון, המעסיק - יזם יחיד (באופן אישי) או אנשים המורשים על ידם.

בעת ניהול משא ומתן קיבוצי, כריתת או שינוי הסכמים, פתרון סכסוכי עבודה קיבוציים לגבי סיומם או שינוים, וכן בעת ​​גיבוש וביצוע פעילות ועדות להסדרת יחסי חברה ועבודה, האינטרסים של המעסיקים מיוצגים על ידי הגורמים הרלוונטיים. איגודי מעסיקים.

הם ארגונים ללא מטרות רווח המאגדים מעסיקים על בסיס התנדבותי כדי לייצג את האינטרסים ולהגן על זכויות החברים שלהם ביחסים עם איגודים מקצועיים, רשויות מדינה וממשלות מקומיות.

נציגי המעסיקים-מוסדות המדינה הפדרליים, מוסדות המדינה של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית, מוסדות עירוניים וארגונים אחרים הממומנים מהתקציבים הרלוונטיים, הם גם הרשויות הפדרליות הפדרליות הרלוונטיות, הרשויות המבצעות של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית, אחרות גופים ממלכתיים, רשויות מקומיות.

שותפות חברתית עוזרת להשיג את התוצאות הבאות:

1) אינטרס הדדי של עובדים שכירים ומעסיקים בצמיחה כלכלית בת קיימא, בהגברת התחרותיות של המיזם;

2) צמיחת העבודה והפעילות החברתית;

3) שיפור תנאי העבודה והחיים של העובדים;

4) הפחתת קונפליקטים והפחתתם.

אבל יש הרבה בעיות רציניות ביצירת מבנה השותפות החברתית:

1) המורכבות של היווצרות הסביבה המוסדית של שותפות חברתית נעוצה בעובדה שמוסדות חברתיים, ככלל, קמים על מנת לספק אינטרסים, ומאפשרים להם להשפיע על פיתוח כללים ונורמות חדשות. בעיה זו יכולה להיפתר במידה מסוימת על ידי מערכת של שליטה דמוקרטית. אבל ברוסיה אין עדיין מערכת כזו;

2) שותפות חברתית מתפתחת בהצלחה בנוכחות מעמד ביניים בחברה. וחלקו של המעמד הזה ברוסיה הולך וקטן מדי שנה – הבידול של החברה הולך וגובר;

3) ההפרטה שבוצעה ברוסיה לא הניבה את התוצאות הצפויות מבחינת הפיכת המדינה לאדם המעוניין באינטרסים ציבוריים. על פי רוב, הוא נותר בעלים פרטי, כלומר, מעמדה של המדינה כשותפה חברתית מטושטש מעט, וזו אחת הסיבות לחוסר השלמות של מבנה השותפות החברתית;

4) בעת פיתוח מבנה השותפות החברתית, הוקמה תחילה ועדה משולשת פדרלית, ורק לאחר מכן - מגזרית ואזורית. והחלק הזה של השותפות החברתית, הקשור ישירות לתחום החיים והעבודה של אנשים, מתגבש בקצב איטי מאוד;

5) ההבדל בין איגודים מקצועיים על רקע פוליטי. לרבים מהם, יתר על כן, יש אסוציאציות משלהם;

6) התפשטות מעסיקים על יותר מ-50 איגודי עובדים. זה מקשה מאוד על דיון וקבלת החלטות ברמה המגזרית והפדרלית.

8. ניהול משא ומתן עם איגודי עובדים

בביצוע פעילותם בארגון, אנשים מקיימים באופן בלתי נמנע אינטראקציה זה עם זה. יחד עם זאת, לא רק האינטרסים העבודה והמקצועיים שלהם מתנגשים, אלא גם תכונות אישיות - אופי, מזג. כל זה מוביל למצבי קונפליקט.

למרות העובדה שלאחרונה ניתנה יותר ויותר תשומת לב לנושא זה, הסטטיסטיקה מלמדת כי קונפליקטים בארגון הם כבר תופעה קבועה בסביבת יחסי האנוש.

השיטות לפתרון מצבי סכסוך שונות בהתאם לרמת התרחשותו: המעסיק - עובד בודד, המעסיק - מספר עובדים, המעסיק - כל כוח האדם.

הדרכים העיקריות ליישוב קונפליקטים בשני המצבים הראשונים הם משא ומתן ברמת העובד והמעסיק. באחרון פועלים המעסיק והאיגוד המקצועי.

בעיות קיימות בתחום ההגנה הסוציאלית, בענייני תעסוקה יציבה ושכר. יתרה מכך, בתנאים מודרניים מאוד דינמיים, אף יזם ומנהל אחד לא יכול לתת לעובדיו ערובה מלאה ליציבות, כלומר, העובד מבצע את פעילותו באזור הסיכון. זה מעלה את שאלת ההגנה הסוציאלית של העובדים.

המרכיבים העיקריים של ההגנה הסוציאלית במפעל הם נושאי התגמול לעובדים והבטחות העסקתם. הם מאוזנים באמצעות משא ומתן בין העובדים למעסיק. נושא המעמד הסוציו-אקונומי של העובדים לראש הוא משני. עם זאת, עובדים ואיגודי העובדים שלהם מתמודדים עם בעיה זו מלכתחילה. אבל כאן ראוי לציין את העובדה כי איגודי עובדים, כאשר מציגים את דרישותיהם להגנה סוציאלית, צריכים לקחת בחשבון מסגרות מגבילות שונות הקשורות לתקני ייצור טכניים, למצב הפיננסי של המיזם, לפעולות חקיקה ורגולטוריות.

בעולם המודרני, חשוב להיות מסוגל לקבל החלטות פשרה המשלבות הוראות שכר וביטחון תעסוקתי. היחס בו יהיו מרכיבי הנושא תלוי ביכולת המשא ומתן של הצדדים, בכישורים העסקיים שלהם. ככלל, המשא ומתן מסתכם בפתרון הכרוך ב"שיתוף" אופטימלי פחות או יותר של סיכונים, המעניק לעובדים מידה מסוימת של יציבות במצבם הסוציו-אקונומי. ככלל, תעסוקה וביטחון שכר צריכים להיות אוטונומיים ממגמות שוק משתנות, מה שיסייע להבטיח רמה אמינה של הגנה סוציאלית לעובדים, אך בפועל זה לא תמיד נכון.

אך יש לציין כי בעולם המודרני, בו נושא היוקרה והתדמית של הארגון כה חשוב, מעסיקים רבים (בעיקר מפעלים וארגונים גדולים) שואפים להבטיח את רמת היציבות הגבוהה ביותר האפשרית מבחינת שכר ותעסוקה. . במשבר ובאיום של פשיטת רגל, רוב היזמים מפרים את הערבויות הללו, אבל כאן אנחנו מדברים על הצלת המיזם עצמו. במקרה זה, העובדים הם הצד הכי פחות מוגן. לפי הסטטיסטיקה, מספרם של אלו שבטוחים ביציבות מקום עבודתם עומד על 8,4% בלבד מהעובדים. בעוד שהאיום האמיתי של אובדן מקומות עבודה קיים עבור יותר מ-57% מהעובדים, וזה בהחלט נתונים משוערים.

לאור המצב המתואר לעיל, איגודים מקצועיים מציבים לעצמם מגוון רחב של משימות בעלות אופי סוציו-אקונומי. פעילות האיגודים המקצועיים ויעילותה מבוססת קודם כל על ניתוח מצבו הפיננסי של המיזם. לאיגודים מקצועיים יש את הזכות לקבל מידע. מעניינים אותם הדוחות הכספיים והשנתיים של המיזם, בעזרתם הם משיגים נתונים כמו, ראשית, השכר הממוצע של העובד, חלק ההכנסה נטו של החברה המשולמת לעובדים, הדינמיקה של רכישה אמיתית. כוח, ושנית, תנועת העבודה במפעל, צמיחתו או צמצומו, שינויים במבנה הפיננסי.

לשאלות אלו חשיבות רבה במשא ומתן בין איגודי עובדים למעסיקים.

כמובן, הרבה תלוי ביכולתם של הצדדים לנהל משא ומתן ולהגיע להסכמות מסוימות. משא ומתן עם איגודי עובדים הוא, ככלל, משא ומתן קיבוצי, שיש לו מאפיינים משלו. יש מיומנויות מסוימות בניהול משא ומתן מסוג זה:

1) הכנה וניתוח ראשוני של המצב הנוכחי, וכן הערכה של הצד שכנגד וצעדיו האפשריים. זיהוי נקודות החוזק והחולשה של מנהלי המשא ומתן;

2) הימנעות ממצבי קונפליקט, שכן הדבר עלול להוביל לעיכוב במשא ומתן וכישלונו;

3) חשיבה על חלופות לשינוי עמדתו ונקודת המבט של האדם;

4) מוכנות לדיון והשתתפות יזומה במשא ומתן.

ישנם גם סגנונות משא ומתן שונים.

1. סגנון אגרסיבי – מאופיין בלחץ ולחץ חזק מצד אחד לשני, שיתוף פעולה מינימלי.

בנסיבות רגילות, שיטה זו לא צפויה לתת תוצאות טובות, אך היא יעילה במצב עם מסגרת זמן מוגבלת מאוד או כאשר כבר נעשה שימוש בשיטות אחרות ולא הביאו את התוצאה הרצויה.

2. סגנון התחמקות (נסיגה) – מאופיין גם בשיתוף פעולה חלש, אך יחד עם זאת יש גם לחץ חלש. בדרך כלל משתמשים בה במצבים של סכסוך מוגבר, כאשר הדיון הבא לא יצליח לאזן את האינטרסים של הצדדים, אלא רק יחמיר את המצב.

3. סגנון מתון – יש נכונות גבוהה לשיתוף פעולה. ככלל, סגנון זה משמש כאשר דנים לא בבעיות חריפות, אלא בבעיות רגילות. במשא ומתן כזה מוקדשת תשומת לב רבה ליצירת קשר בין הצדדים, שישמש במו"מ שלאחר מכן בנושאים חמורים יותר.

4. סגנון פשרה - במשא ומתן כזה הכל מחולק באופן שווה על תנאי. משמש בדרך כלל כאשר יש הבדלים קטנים בין הכוחות והעמדות של הצדדים, אך בעלי מטרות שונות. אחת השיטות המועדפות ביותר מבחינת התנאים של היום, עם זאת, הכל תלוי במצב הספציפי.

5. סגנון שיתופי הוא עוד סגנון נפוץ. מצב בו שני הצדדים מוכנים ומוכנים לשתף פעולה, לדון בנושאים ולפתח פתרונות חדשים יכול להיקרא אידיאלי.

9. כיווני הפעולה העיקריים של איגודי עובדים במשבר

פעילות האיגודים המקצועיים מתבצעת במספר כיוונים.

קודם כל, יש לשים לב לפעולות ביחס לשכר:

1) עמידה בגובה שכר המינימום;

2) הגדלת השכר מגובה שכר המינימום לגובה שכר המחיה, ולאחר מכן לרמת תקציבים גבוהים יותר;

3) עמידה ביחס בין שכר העובדים לבין ההכנסה הריאלית של המפעל וגידול השכר של אנשי ההנהלה;

4) חלוקה הוגנת של הכנסות המפעל בין עובדים, במיוחד בין מנהלים לעובדים רגילים;

5) בתנאי משבר, חשוב לפקח על הכספים הזמינים בפועל של המפעל וגובה השכר המשולם לעובדים בזמן זה (מעסיקים רבים, באמתלה של משבר, מצמצמים בצורה בלתי מוצדקת את הכנסת העובדים, למרות שיש הם כספים לשכר עבודה);

6) צמצום ההבחנה החדה בשכרם של עובדי המיזם, שכן הדבר עלול לגרום לסכסוכים פנימיים נוספים;

7) פיתוח מערכת תגמול עבור שעות נוספות;

8) אם במשבר אין כספים לתשלום שכר, יש צורך לקבוע בקפדנות את שעות וימי העבודה לתשלום הבא;

9) התחשבות, בבחינת מבנה וגובה השכר, במדדים סוציו-אקונומיים משתנים: מחירים, שירותים רפואיים, דמי דיור וכו';

10) במקרה של הפרות בלתי מורשות של תשלום שכר, פיתוח אמצעים ופעולות לביטול מצב כזה, וכן התחשבות במנגנון הפיצוי בגין נזק שנגרם לעובד עקב עיכוב בתשלום השכר.

כך, בעת משבר, פעולות האיגודים המקצועיים בשכר מסתכמים במעקב אחר הפרות בלתי מוצדקות של זכויות העובדים ובעקבותיהן.

עוד יש לציין את הפעולות בתחום הערבויות הסוציאליות:

1) התאמה, הוספה ושיפור נוהג כריתת חוזים והסכמים בין המעסיק לעובדים;

2) השתתפות ישירה בפיתוח חקיקה ותוכניות חברתיות;

3) חיזוק האוריינטציה החברתית של שינויים ורפורמות מתמשכים, תוך שימוש במנגנון של שותפות חברתית;

4) פיתוח אסטרטגיה למערכת הביטוח הסוציאלי העומדת בתקנים הבינלאומיים של ILO, המעניקים ערבויות לרמת והיקף ההגנה הסוציאלית לעובדים, כמו גם לגמלאים ולמובטלים;

5) מעקב אחר יישום פרויקטים ותוכניות חברתיות.

בכל הנוגע למגזר התעסוקה נוקטים האיגודים המקצועיים בצעדים הבאים:

1) יישום תוכניות היוצרות ביקוש לעבודה תוך שימוש בכוחות שונים של המשק: מחירים, השקעות, מיסים, מערכת צווי המדינה;

2) יישום תוכניות ממלכתיות להבטחת רמת תעסוקה גבוהה של האוכלוסייה על ידי יצירת מקומות עבודה חדשים באמצעות פיתוח תעשיות וייצור;

3) הגבלת השימוש במשרה חלקית וחלקית;

4) מכשול להפחתת גובה השכר בשל המאבק באבטלה של האוכלוסייה ובהכנסות בכלל;

5) גירוי פעילות ההשקעות של המיזם, המהווה תנאי הכרחי לזמינות של ביקוש סולבנטי לעבודה, כמו גם הבטחת זרימת ההכנסה להשקעות;

6) עריכת ויישום תוכניות לתמיכה בפיתוח עסקים קטנים ובינוניים והכלכלה כמקור לתעסוקה;

7) פיתוח תכניות סוציו-אקונומיות ממוקדות בתחומים הבאים: יצירת שווקי תעסוקה לנשים, נוער וקבוצות חלשות חברתית; יצירת שוקי עבודה ישנים חדשים ומשתפרים באזורים עם מצב כלכלי ירוד או עם אפשרויות תעסוקה בשפע, אך עם תנאי חיים ועבודה ירודים; פיתוח שוק הדיור כחלק בלתי נפרד מתעסוקת האוכלוסייה; הכשרה והכשרה מתקדמת של עובדים כדי לעמוד במגמות המשתנות של השוק המודרני.

ולבסוף, פעולות האיגודים המקצועיים בתחום הגנת העבודה. לאחרונה, איגודים מקצועיים מקדישים תשומת לב רבה לנושא זה, שכן בעיה זו הולכת ומחריפה עקב ריבוי ההפרות:

1) מעקב ובקרה על עמידה בתנאי החוזים וההסכמים בין עובדים למעסיקים, ועל ידי שני הצדדים;

2) פיתוח נורמות וכללים המחייבים הן לעובד והן למעסיק, לרבות דרישות מיוחדות לייצור וטכנולוגיה;

3) פיתוח מערכת עונשים ואחריות בגין הפרות במקום העבודה וכן בגין תנאי עבודה בלתי מקובלים;

4) הקמת ועדות מיוחדות וגופים של איגודים מקצועיים לניטור והגנת העבודה במפעל;

5) פיתוח תכניות חדשות יחד עם גופים ממלכתיים, שבהן יודגש יצירת תנאי עבודה מקובלים במידה רבה יותר.

לפיכך, ללא קשר לכיוון, הפעולה של האיגודים המקצועיים היא יצירת והגנה על תנאי עבודה ראויים.

בעבודתם הם משתמשים בשיטות שונות שיש לשפר ולשנות כל הזמן בהתאם לתמורות השוק.

10. גורמים לסכסוכים במפעל משברי

קונפליקטים הם חלק בלתי נפרד מפעילותו של כל מפעל, שלא לדבר על המשבר.

אם קודם לכן ניתנה לנושא זה תשומת לב שטחית בלבד, כעת בעיה זו נחשבת באופן נרחב למדי והיא נושא למחקר עבור כל מנהל. על מנת להצליח להתמודד עם קונפליקטים ולהתגבר עליהם, יש צורך, קודם כל, לזהות את הגורמים להתרחשותם.

הם יכולים להיות שונים מאוד: פסיכולוגיים, קשורים לפעילות העבודה של אנשים וכו'.

1. סיבות שיש להן בסיס פסיכולוגי.

בעיות אלו קשורות בדרך כלל לגורמים אחרים והן תוצאה שלהן:

1) אווירה לא טובה בצוות הנגרמת מגורמים שונים: עבודה לא מתואמת, בידול חד של קבוצות בודדות בצוות, הבדלים אתניים וכו';

2) רמת תקשורת נמוכה של עובדים, כלומר חוסר תיאום פעולותיהם עם האינטרסים של עמיתים, פגיעה במרחב האישי של עובד אחר בעת ביצוע העבודה, הזנחת הצרכים והרצונות של עובדים אחרים;

3) קונפליקטים אישיים של עובדים בודדים הנגרמים ממערכות יחסים שליליות.

בעיות פסיכולוגיות בצוות הן תופעה בלתי נמנעת, שכן דמויות ורגשות מתנגשים בתהליך העבודה. בנוסף, במפעל משברי, המצב הרגשי של העובד תמיד מלחיץ, ולכן קונפליקטים שכיחים כאן.

2. סיבות הקשורות לפעילות העבודה.

פעילות העבודה היא תהליך מורכב רב-גוני, הכולל אינטראקציה בין אנשים, יחסי כוח וכפיפות, התנגשות בין רצון וכללים. לכן, תהליך העבודה הוא מערכת עמוקה מאוד, שכבר מההתחלה נושאת את התנאים המוקדמים להופעתו של סכסוך. תהליך העבודה יכול להיות בעל אופי שונה, וכתוצאה מכך גם קונפליקטים שונים בהתאם לסוג המשימות המבוצעות. בשלבים ניתן להבחין בין המרכיבים הבאים של תהליך הלידה (מטבע הדברים, הוא נחשב כאן בצורה כללית ללא שלבי ביניים נפרדים):

1) פיתוח וביסוס המטרות העיקריות של פעילות העבודה. בתהליך העבודה זהו השלב הראשוני בו יכולים להיווצר מצבי עימות חמורים. עובדה היא שכאן מתנגשות במידה רבה עמדותיהם האישיות של הצדדים, אשר בהצבת יעדים מבקשים לנקוט בעמדה המועילה ביותר;

2) חלוקת התפקידים והסמכויות בין העובדים לאור המשימות העומדות בפניהם;

3) חלוקת משאבים והכספים הדרושים. הבעיה של משאבים מוגבלים יכולה להיות קיימת בכל ארגון. על מנת שפעילות הארגון תתבצע במהירות וביעילות, ההנהלה צריכה לקבל החלטה על חלוקת כל המשאבים הזמינים (כספיים, חומריים, כוחניים) בין מחלקות וחטיבות שונות.

החלטה זו תוביל בהכרח לסכסוכים, שכן אחת הקבוצות תקבל כתוצאה מכך אחוז קטן יותר של משאבים;

4) אינטראקציה (תקשורת) של עובדים במהלך ביצוע פעילויות;

5) תלות הדדית של משימות. במקרה שבו אדם או קבוצה שלמה תלויים באדם אחר או בקבוצה עבור משימות מסוימות, תמיד קיים סיכון לקונפליקט.

סוגים מסוימים של מבנים ארגוניים נראים לעצמם תורמים לקונפליקט הנובע מהתלות ההדדית של משימות. למשל, בין אנשי הקו לצוות, הגורם לסכסוך יהיה בדיוק התלות ההדדית של יחסי תעשייה.

בנוסף, ישנם סוגים מסוימים של מבנים ארגוניים המגבירים את הפוטנציאל לקונפליקט. אנחנו מדברים על המבנה המטריצי של הארגון, שבו עיקרון אחדות הפיקוד מופר בכוונה.

בכל שלב מתעוררים סוגים שונים של קונפליקטים.

בנוסף ליעדים אסטרטגיים משותפים, לכל עובד ועובד בארגון יש משלו. במקרים כאלה, היעדים הללו אינם מתועדים, העובדים פשוט רודפים אחריהם בפעילות היומיומית שלהם. מנקודת מבט פסיכולוגית, ייתכן שזה לא מובן מאליו ולא יתממש על ידי אדם, אולם כל מעשיו יהיו טבועים ומכוונים. אם נוצרים בתהליך העבודה תנאים המונעים את הגשמת המטרות של עובדים בודדים או קבוצות שלמות, אז נוצרת אווירה מתוחה המובילה לקונפליקט (למשל, תהליך העבודה עלול למנוע העלאות שכר או התקדמות בקריירה).

לעתים קרובות נוצר קונפליקט בגלל הכיוון ההפוך של מטרות, כלומר ההבדלים ביניהן. למעשה בכל מפעל ובכל ארגון קיימות מחלקות וחטיבות ייעודיות, שפעילותן קשורה, על פי רוב, בהגשמת מטרותיהן הפרטיות הספציפיות, שאינן תמיד עולות בקנה אחד עם מטרות המחלקות והחטיבות האחרות.

לעתים קרובות המנהל עצמו צריך להתערב כדי להבטיח שהפעילות של כל המחלקות תואמות את התוכנית האסטרטגית שנבחרה. במשבר, בעיית המטרות השונות מחריפה עוד יותר, שכן רוב הכוחות ממהרים להילחם במשבר, ומותירים את תשומת הלב של העובדים.

כאן, הרבה תלוי בפעולות המוסמכות של המנהיג.

בנוסף, תיתכן התנגשות בין עובדים בודדים לצוות. לדוגמה, במחלקה מסוימת, עובד מתחיל למלא יתר על המידה את התוכנית, בעוד שעובדים אחרים אינם רוצים לפעול באופן דומה. כאן נוצר קונפליקט, אשר, ככלל, אינו נעלם לחלוטין, אלא מקבל אופי סמוי עם הזמן.

בהתחשב בשלב השני של תהליך העבודה, ניתן לזהות את הגורמים הבאים לקונפליקטים.

1. עומס שחולק בצורה לא נכונה. היא יכולה להיווצר עקב ליקויים במערכת הניהול או עקב מצבו הבלתי יציב של המיזם, בו ניתנות פקודות, ככלל, ללא הכנה והתחשבות מיוחדת.

2. רצף המשימות. במקרה זה, העבודה של מחלקה אחת תלויה ישירות בעבודה של אחרת. אם עובדי המחלקה המבצעים את העבודה הראשונית אינם מתמודדים עם המשימה, אזי, בהתאם, יורדת איכות ויעילות הפעילות של מחלקות אחרות.

3. חוסר יכולת של מנהלים. לעתים קרובות, עקב שליטה לא מספקת על התקדמות המשימה, נוצרות בעיות מסוימות, וכתוצאה מכך אובד זמן, שהוא כה מוגבל במשבר.

שלב הקצאת המשאבים הוא גם בסיס טוב להתעוררות קונפליקטים. באופן טבעי, כל חטיבה זקוקה לחומרים ולטכנולוגיות הטובות ביותר כדי לעבוד ביעילות.

אבל בתקופות של מצוקה כלכלית, זרימת המשאבים נוטה להאט.

בנוסף, ישנה בעיה נוספת: המעבר של מיזם לציוד חדש, למשל, הוא תהליך שלב אחר שלב, קשה ליישם אותו בכל המחלקות בבת אחת. זו סיבה נוספת לסכסוך.

תהליך העבודה תלוי במידה רבה באיכות האינטראקציה של העובדים זה עם זה.

תקשורת ממלאת תפקיד חשוב לא רק במצבים רגילים, אלא גם במצבי משבר.

4. סיבות הקשורות למאפיינים האישיים של העובדים

באופן עקרוני, יש קשר הדוק עם סיבות פסיכולוגיות, ישנן קטגוריות פסיכולוגיות חשובות כמו אופי, מזג ורצון של אדם. ללא קשר לנוכחות במחלקה לאתיקה עסקית ואווירה, התכונות האישיות של העובדים באות לידי ביטוי בכל מצב. לעתים קרובות נוצרים קונפליקטים על בסיס גורמי מין וגיל. לכן, רוב המנהלים מקדישים כיום תשומת לב רבה לתהליך גיבוש המחלקות ובחירת העובדים.

11. ניהול קונפליקטים נגד משבר

בניהול קונפליקטים ניתן לציין שני תחומים עיקריים: מניעת קונפליקטים ויישוב קונפליקטים.

מניעה או מניעה של סכסוכים מורכבת ממזעור התנאים וגורמי הייצור ויחסי העבודה שעלולים לגרום לסכסוכים.

כיוון זה מורכב מביצוע צעדי מניעה וארגונים שמטרתם שיפור תנאי העבודה, יצירת מבנה ניהולי מיטבי, פיתוח מערכת גירוי ותגמול כוח אדם וכו'.

התגברות על מצבי סכסוך היא לברר את הסיבות לסכסוך וחיסולם לאחר מכן. לשם כך, יש צורך לנתח את המצב הנוכחי. ניתוח, כמו כל תהליך, מורכב ממספר שלבים: קביעת נושא הסכסוך והצדדים בו (המשתתפים), זיהוי הנושא או הבעיה העיקרית, קביעת הגורמים לעימות, בחירת חלופה לסילוק הבעיה.

ישנן שיטות שונות להתגבר על מצב קונפליקט.

1. שיטות ניהול. אלה צעדים די קשים המבוססים על התערבות ישירה במהלך הסכסוך.

משמש לעתים קרובות בפתרון קונפליקטים בין חטיבות ומחלקות על ידי מה שנקרא "גידול" שלהם לפי מטרות ואמצעים. זה כולל אמצעים כגון צו בית משפט.

2. שיטות ארגוניות. משמש לביצוע שינויים במבנה הארגון:

1) ניסוח ברור וחלוקת משימות בין העובדים;

2) הקמת סמכויות רשמיות והתחשבות במבני ביניים;

3) קביעת מטרות ויעדים משותפים, תוכנית פעילות מאוחדת של המיזם בכללותו ושל עובדיו בנפרד.

3. שיטות ניהול בינאישי.

ישנם מספר סוגים עיקריים של שיטות כאלה:

1) להחליק את המצב. במצב כזה המנהל לא מנסה להבין את המצב לפרטי פרטים העיקר מבחינתו הוא לשפר את היחסים בצוות. המעשים שלו שגרתיים, כאילו אין בעיה. אבל ברוב המקרים, שיטה זו אינה מביאה לתוצאות חיוביות, שכן הגורמים לסכסוך לא בוטלו, והיא יכולה "להירגע" לזמן מה או לעבור מצורה ברורה לצורה נסתרת, שהיא אפילו יותר מסוכנת. . יש להשתמש בשיטה זו רק אם אי ההסכמה המתעוררת היא מינורית;

2) הימנעות מהבעיה. המנהיג אינו מתערב בסכסוך בשום צורה, מה שמסלים עוד יותר את המצב, שכן הצדדים מרגישים שמתעלמים מהם. בדרך כלל הצדדים לא יכולים להשיג את מטרותיהם בסכסוך זה אלא אם כן הם לוקחים אותו לרמה אחרת. עם זאת, במצבים מסוימים באמת עדיף שהמנהל לא יתערב במערכות היחסים של העובדים אם הם לא חריפים ולא מפריעים לביצוע הפעילויות;

3) עימות - בדרך כלל משתמשים כאן באמצעים קשים וסמכויות, המאפשרים השגת המטרה. פעולות היריבים אינן תמיד הוגנות וצודקות. ככלל, כל השיטה הזו היא בעלת אופי אגרסיבי ולבסוף מביאה תמיד לפגיעה באינטרסים של אחד הצדדים. עם זאת, סביר להניח שהצד המודחק לא יהיה במצב דומה במשך זמן רב, ולכן קונפליקטים יתלקחו ללא הרף, ובכוח הולך וגובר.

4) להתפשר. מדובר בשיטה בה נלקחת בחשבון דעתו של כל צד, המאפשרת פתרון הסכסוך בזמן די מהיר. עם זאת, יש כאן בעיה נוספת - איכות הפתרון. ככלל, אין התייחסות מפורטת לכל המצב וחלופות אפשריות לפתרון המצב.

5) שיתוף פעולה - לפי רוב החוקרים, הוא העדיף ביותר, שכן מתקיים דיון בעמדת כל אחד מהצדדים, זיהוי הבדלים ודמיון ואימוץ הפתרון האופטימלי.

בנוסף לשיטות הנ"ל, קיימות ארבע שיטות לפתרון קונפליקטים מבניים ומגוון שיטות לניהול קונפליקטים:

1. פעילות הסברתית. על מנת להשפיע ביעילות על המצב, יש צורך בביצוע עבודת מידע והסבר. עליהם לכלול את המרכיבים הבאים: התוצאה הרצויה שאותה רוצים להשיג, האובייקטים והנושאים של מערכת המידע והפצתה, מערכת הסמכויות והאחריות וכן מדיניות, נהלים וכללים מוגדרים בבירור.

2. תיאום פעולות. לרוב, קבוצה של פקודות משמשת כאן. אם כבר מדברים על ניהול בתקופה של קונפליקט, ראוי לציין כי האפקטיביות שלו מוגברת באמצעות אינטגרציה, כגון היררכיה ניהולית, שימוש בשירותים המתקשרים בין פונקציות, קבוצות צולבות וקבוצות יעד.

הרציונליות של השימוש באינטגרציה מעידה גם על ידי מחקרים שבהם נתונים מצביעים על יעילות רבה יותר של הפעילות של ארגונים התומכים באינטגרציה.

3. פיתוח מערכת תגמולים. תמריצים (או תגמולים) יכולים לשמש כשיטה לניהול מצב קונפליקט.

מחברים: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ אימונולוגיה כללית וקלינית. עריסה

▪ סטָטִיסטִיקָה. עריסה

▪ היסטוריה של המדינה והחוק של רוסיה. עריסה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

התמצקות של חומרים בתפזורת 30.04.2024

יש לא מעט תעלומות בעולם המדע, ואחת מהן היא ההתנהגות המוזרה של חומרים בתפזורת. הם עשויים להתנהג כמו מוצק אבל פתאום הופכים לנוזל זורם. תופעה זו משכה את תשומת לבם של חוקרים רבים, ואולי סוף סוף נתקרב לפתרון התעלומה הזו. דמיינו חול בשעון חול. בדרך כלל הוא זורם בחופשיות, אך במקרים מסוימים החלקיקים שלו מתחילים להיתקע, והופכים מנוזל למוצק. למעבר הזה יש השלכות חשובות על תחומים רבים, מייצור תרופות ועד בנייה. חוקרים מארה"ב ניסו לתאר תופעה זו ולהתקרב להבנתה. במחקר ערכו המדענים סימולציות במעבדה באמצעות נתונים משקיות של חרוזי פוליסטירן. הם גילו שלרעידות בתוך קבוצות אלה יש תדרים ספציפיים, כלומר רק סוגים מסוימים של רעידות יכלו לעבור דרך החומר. קיבלו ... >>

ממריץ מוח מושתל 30.04.2024

בשנים האחרונות התקדם המחקר המדעי בתחום הנוירוטכנולוגיה ופותח אופקים חדשים לטיפול בהפרעות פסיכיאטריות ונוירולוגיות שונות. אחד ההישגים המשמעותיים היה יצירת ממריץ המוח המושתל הקטן ביותר, שהוצג על ידי מעבדה באוניברסיטת רייס. מכשיר חדשני זה, הנקרא Digitally Programmable Over-brain Therapeutic (DOT), מבטיח לחולל מהפכה בטיפולים על ידי מתן יותר אוטונומיה ונגישות למטופלים. השתל, שפותח בשיתוף מוטיב נוירוטק ורופאים, מציג גישה חדשנית לגירוי מוחי. הוא מופעל באמצעות משדר חיצוני באמצעות העברת כוח מגנו-אלקטרי, ומבטל את הצורך בחוטים ובסוללות גדולות האופייניות לטכנולוגיות קיימות. זה הופך את ההליך לפחות פולשני ומספק יותר הזדמנויות לשיפור איכות החיים של המטופלים. בנוסף לשימוש בטיפול, להתנגד ... >>

תפיסת הזמן תלויה במה מסתכלים 29.04.2024

המחקר בתחום הפסיכולוגיה של הזמן ממשיך להפתיע אותנו בתוצאותיו. התגליות האחרונות של מדענים מאוניברסיטת ג'ורג' מייסון (ארה"ב) התבררו כמדהימות למדי: הם גילו שמה שאנו מסתכלים עליו יכול להשפיע רבות על תחושת הזמן שלנו. במהלך הניסוי, 52 משתתפים עברו סדרה של מבחנים, העריכו את משך הצפייה בתמונות שונות. התוצאות היו מפתיעות: לגודל ולפרטי התמונות הייתה השפעה משמעותית על תפיסת הזמן. סצנות גדולות יותר ופחות עמוסות יצרו אשליה של זמן מאט, בעוד שתמונות קטנות ועמוסות יותר נתנו תחושה שהזמן מואץ. חוקרים מציעים שעומס חזותי או עומס יתר על הפרטים עלולים להקשות על תפיסת העולם סביבנו, מה שבתורו יכול להוביל לתפיסה מהירה יותר של זמן. לפיכך, הוכח שתפיסת הזמן שלנו קשורה קשר הדוק למה שאנו מסתכלים עליו. יותר ויותר קטן ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון המאמינים חיים יותר 05.12.2000 למסקנה זו הגיעה קבוצה של פסיכולוגים אמריקאים לאחר שניתחו את התוצאות של 42 מחקרים עצמאיים שנערכו בנושא זה מאז 1977. הם לקחו בחשבון את תוחלת החיים של 125 אנשים (בעיקר צפון אמריקאים) בהשוואה לנתוני סקר על עמדותיהם כלפי דת. התברר שתוחלת החיים של מאמינים גבוהה בממוצע מזו של אתאיסטים. החוקרים הציגו שלוש סיבות אפשריות לכך. ראשית, מאמינים רבים אינם משתמשים בטבק ובאלכוהול, שלא לדבר על סמים. שנית, למאמינים יש בדרך כלל יותר קשרים חברתיים (הם הולכים בקביעות לכנסייה ומתקשרים עם עמיתיהם לאמונה), משפחותיהם יציבות יותר, ומזמן הוכח ששני הגורמים הללו תורמים לאריכות ימים. שלישית, דת לעתים קרובות מעניקה לאנשים רגשות חיוביים ומקלה על דיכאון.

עוד חדשות מעניינות:

▪ כרטיס microSD בנפח 1,5TB

▪ יכול לצבוט חיידקים

▪ טכנולוגיית Duracell Powercheck מזהה טעינת סוללה

▪ תאי דלק של סמסונג לשחקנים

▪ טעינת גאדג'טים עם מים חמים

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר עובדות מעניינות. מבחר מאמרים

▪ מאמר מדיניות המדינה בתחום מניעה וחיסול מצבי חירום, הגנה על האוכלוסייה והשטחים. יסודות חיים בטוחים

▪ כתבה איזה ספורטאי נכה זכה באולימפיאדה נגד ספורטאים בריאים? תשובה מפורטת

▪ כתבה הפעלת תחנות מדחס נייחות להרמת גז והזרקת גז למאגר. הוראה סטנדרטית בנושא הגנת העבודה

▪ מאמר ULF רכב לא דליק. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר מגבר הספק בפס רחב. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024