ספריה טכנית בחינם

תורת הארגון. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. תורת הארגון: מושג, נושא ואובייקט
2. מושג הארגון והמערכת
3. סיווג מערכות ותכונותיהן, סביבה
4. מערכות מנוהלות ותכונותיהן
5. ארגונים חברתיים
6. ארגונים יצרניים
7. מודל ארגון: משתנים ראשיים
8. מודל ארגון: משתני ניהול וביצועים
9. חוקי מבנה הארגונים
10. חוקי תפקוד הארגון
11. חוק פיתוח ארגונים
12. גבולות תורת הארגון
13. תורת הארגון של פ. טיילור
14. עקרונות ארגון א.פייול. בירוקרטיה של ובר
15. העקרונות של אי מאיו וניסוי הות'ורן
16. צ' ברנרד וארגונים תכליתיים
17. ד מקגרגור ותיאוריה x - תיאוריה y
18. תורת הארגון המודרנית
19. מודל ארגון קלאסי
20. מודלים ביורוקרטיים וניאו-קלאסיים
21. מודלים מוסדיים ומערכתיים
22. מושגי מבנה ארגון
23. בידול אופקי של המערכת הארגונית
24. בידול אנכי של המערכת הארגונית
25. פורמליזציה במבנה הארגוני
26. ריכוזיות במבנה הארגוני
27. אלמנטים בסיסיים של מבנה הארגון
28. צורות של מבנה ארגוני: מבנה פשוט ובירוקרטיה של מכונה
29. צורות מבנה ארגוני: בירוקרטיה מקצועית
30. צורות מבנה ארגוני: מבנה חטיבתי ואדוקרטיה
31. מבנה הפרויקט של הארגון
32. מבנה ארגון מטריציוני
33. מבנה הרשת של הארגון
34. המהות של עיצוב ארגוני
35. תהליך עיצוב ארגוני
36. שיטות עיצוב ארגוניות
37. מהות התרבות הארגונית ועקרונות בנייתה
38. מושג של שינוי ארגוני
39. ניתוח מצב השינוי
40. התגברות על התנגדות לשינוי
41. בחירת אסטרטגיית שינוי
42. תוכנית לשינוי ארגוני
43. ניהול שינויים ופיתוח ארגוני
44. תפיסת האפקטיביות של הארגון
45. גורמי ביצועים ארגוניים
46. הערכת יעילות הארגון: 1 ו-2 שלבים
47. הערכת יעילות הארגון: 3 ו-4 שלבים

1. תורת הארגון: מושג, נושא ואובייקט

תורת הארגון חוקר ארגונים מודרניים (מפעלים, מוסדות, עמותות ציבוריות), יחסים הנוצרים בתוך ארגונים אלו, התנהגות ארגונים ויחסיהם עם הסביבה החיצונית.

תורת הארגון כדיסציפלינה מדעית לומד את המאפיינים הכלליים, החוקים ודפוסי היצירה והפיתוח של הארגון בכללותו. הוראות תורת הארגון מבוססות על חוקים כלכליים ועל חוקים של מספר מדעים: תורת המערכות, קיברנטיקה, תורת הבקרה ועוד. יחד עם זאת, מדע זה נשען גם על חוקים ודפוסים ספציפיים הטבועים רק בו. תורת הארגון מגבשת את העקרונות שעל בסיסם מתבצעת הקמה, תפקוד ופיתוח של ארגונים.

לתורת הארגון כתחום ידע עצמאי יש מושא ונושא מחקר משלה, מנגנון מושגי משלה. אובייקט - תופעה שנחקרת על ידי מדע מסוים. מטרת תורת הארגון הם ארגונים חברתיים, כלומר ארגונים המאחדים אנשים. נושא המדע קובע במה עוסק המדע הזה, באילו היבטים של המציאות האובייקטיבית הוא לומד. נושא תורת הארגון כמדע הוא היחסים הארגוניים המתפתחים בין אנשים בתהליך עבודתם המשותפת בארגונים מסוגים שונים.

יחסים ארגוניים האם מערכת היחסים:

1) הבעת צורות אובייקטיביות של התאגדות של אנשים וגורמים חומריים של תהליכי עבודה;

2) בין אנשים הנובעים מעבודה משותפת של עובדים;

3) מתן קישורים בין הצד הטכני של פעילות ארגונים ויחסי קניין.

השיטה הכללית של המדע "תורת הארגון" היא שיטת המחקר הדיאלקטית. כדי לפתור בעיות ספציפיות, המדע משתמש בגישה שיטתית, המובנת כשיטת חשיבה שיטתית, לפיה תהליך קבלת והצדקת החלטות מבוסס על קביעת המטרה הכוללת של המערכת וכפיפות עקבית של המטרה המשותפת של תת-מערכות רבות, תוכניות לפיתוחן, כמו גם אינדיקטורים וסטנדרטים של עבודה. המשמעות המעשית של תורת הארגון נעוצה בפיתוח צורות, שיטות ותנאים, אשר יישומם מסוגל להבטיח בנייה, תפקוד ופיתוח יעילים של ארגונים.

2. מושג ארגון ומערכת

כדי לענות על צורכי החברה, קבוצות שונות של האוכלוסייה בהטבות חומריות ורוחניות, שירותי משק בית, הגנה על בריאות, גידול ילדים, חינוך, החברה יוצרת מוסדות מיוחדים - ארגונים שהם תאים אורגניים של החברה והצורה המאסיבית ביותר של עבודה מאוחדת. הם מיישמים ייצור, יחסים חברתיים וכלכליים, מרכזים את משאבי העבודה העיקריים של המדינה, הבסיס הטכני והטכנולוגי והמשאבים הפיננסיים שלה.

ארגון - זוהי קהילת יעד של אנשים שפעילותם משולבת ומסודרת כהלכה. ארגון נוצר על ידי החברה כדי לפתור מגוון מסוים של בעיות חברתיות ולהשיג מטרות מסוימות. מטרות הארגון נקבעות מבחוץ או מפותחות בתוכו, תוך התחשבות במטרות אלו, נבחרים צורת הארגון ומבנהו. הארגון כולל את משתתפיו, חבריו, עובדיו, שכן הארגון אינו אדם אחד, אלא קהילה של אנשים, ואנשים שאינם רק קשורים זה בזה, אלא קשורים זה בזה, כאשר פעולותיו של אחד מותנות בפעולותיו של אחר וגורמות להן. . אנשים מתאחדים בארגונים כי את היעדים שהם מציבים לעצמם וחשובים לכל אחד מהם לא ניתן להשיג אף אחד מהם בנפרד. רק שילוב המטרות של חברים בודדים בארגון ישיג את מטרות הארגון עצמו.

מערכת נקרא שלם מורכב מאורגן, אוסף או שילוב של אובייקטים או חלקים היוצרים שלם מורכב ומאוחד.

במילים אחרות, מערכת מובנת כנוכחות של קבוצה של אובייקטים עם מערכת יחסים ביניהם ובין תכונותיהם. עם פרשנות זו, המערכות הן:

1) מכונות המורכבות מחלקים ומכלולים רבים;

2) גוף האדם, שנוצר על ידי אוסף של תאים;

3) מיזם המאחד ומקשר למכלול אחד שפע של תהליכי ייצור, צוותי אנשים, מכונות וכו'.

שקול מונחים כמו "אובייקטים", "מאפיינים", "קישורים". אובייקטים הם חלקים או רכיבים של מערכת. מערכת מורכבת כמו מיזם כוללת בתי מלאכה ומדורים, פארק מכונות, צוותי אנשים וכו'. מאפיינים - זוהי איכות הפרמטרים של אובייקטים, והאיכות היא ביטוי חיצוני לדרך בה מתקבל ידע על האובייקט או באמצעות הכנסת האובייקט למערכת. מאפיינים מאפשרים לתאר אובייקט בצורה כמותית, לבטא אותו ביחידות בעלות מימד מסוים. קשר - זה מה שמחבר אובייקטים ומאפיינים למכלול אחד. ללא חיבורים, המערכת לא יכולה לתפקד.

3. סיווג מערכות ותכונותיהן, הסביבה

מערכות יכולות להיות פיזיות או מופשטות. גופנית מערכות מורכבות ממוצרים, ציוד, אנשים וכו', מופשט נבדלים בכך שמאפיינים של עצמים קיימים רק במוחו של החוקר, המייצגים סמלים. יש גם מערכות מלאכותיות וטבעיות: מְלָאכוּתִי מערכות שנוצרו על ידי האדם טִבעִי קיימים מההתחלה, ללא קשר למאמצים אנושיים.

ניתן להבחין בין מערכות טכניות, ביולוגיות וחברתיות: טֶכנִי מערכות הן מכשירים טכניים (מכונות, מכשירים) או תהליכים טכנולוגיים המבוססים על שימוש באמצעים טכניים מסוימים; בִּיוֹלוֹגִי מערכות - אורגניזמים של אנשים, בעלי חיים וכו'; חברתית מערכות מאחדות אנשים, בתפקודם אדם ממלא תפקיד פעיל.

למערכות יש תכונות מסוימות. ראשית, רוב המערכות פתוחות, כלומר הן מחליפות חומר, אנרגיה ומידע עם הסביבה שלהן. שנית, למערכות רבות יש את תכונת ההסתגלות, כלומר, היכולת להגיב לסביבה בצורה כזו שתשיג השלכות מועילות על פעולת המערכת. ושלישית, למספר מערכות יש תכונה כזו, שבה חלק מהפלטים (תוצאות ההתנהגות) של המערכת משפיעים שוב על הקלט של המערכת כדי לגרום לפלטים הבאים. מערכות כאלה נקראות מערכות משוב.

למערכות מלאכותיות יש גם כמה מאפיינים מיוחדים: תאימות או הרמוניה, יכולת אופטימיזציה.

המערכת קיימת בסביבה מסוימת. סביבה זו קובעת במידה רבה את התנהגות המערכת ותכונותיה. סביבה מוגדר כקבוצה של אובייקטים הכלולים בגבולות ספציפיים המשפיעים על פעולת המערכת. במילים אחרות, הסביבה היא המכלול של כל האובייקטים שהשינוי שלהם משפיע על המערכת, כמו גם אותם אובייקטים שתכונותיהם משתנות כתוצאה מהתנהגות המערכת. מהגדרת הסביבה עולה שניתן לחלק כל מערכת לתת-מערכות. אובייקטים השייכים לתת-מערכת אחת יכולים להיחשב בהצלחה כחלק מהסביבה של מערכת אחרת.

4. מערכות מבוקרות ותכונותיהן

מערכות שיש להן את היכולת לשנות את התנהגותן, להיכנס למצבים שונים בהשפעת פעולות בקרה שונות, נקראות ניתן לניהול מערכות. במערכות מנוהלות, תמיד יש גוף שמבצע פונקציות בקרה, כלומר נושא הבקרה (חלק הבקרה) ואובייקט הבקרה (חלק הבקרה).

כל מערכת מושפעת מהסביבה באמצעות מגוון השפעות חיצוניות. השפעות חיצוניות אלו נקראות קֶלֶט כמויות (משתני קלט של המערכת), ומרכיבי המערכת, עליהם מופעלות פעולות קלט, - כניסות מערכות. כאשר פותרים בעיות שליטה, הם מבחינים שני סוגים של ערכי קלט: פעולות בקרה X ופעולות מטרידות M. K מנהל ההשפעות כוללות כמויות כאלה, שאת ערכיהן ניתן להיפטר בעת שליטה במערכת ולשנותן על מנת לבצע תנועה בכיוון הרצוי. מְזַעזֵעַ השפעות משפיעות על התנועה, ולא ניתן לשנות אותן בתהליך הבקרה, אך יש לקחת אותן בחשבון בעת ​​פיתוח פעולות בקרה.

השפעת המערכת עצמה על הסביבה מאופיינת בערכי התפוקה שלה Y, שמכלולם מאפשר לנושא הניהול להעריך את תאימות התוצאות שהושגו למטרות הניהול. ערכי הפלט משתנים בדרך כלל עם ערכי הקלט. תוצאות פעולת המערכת מושפעות גם מהפרעות פנימיות המתעוררות במערכת עצמה. ניתן לאפיין את המצב הפנימי של המערכת על ידי קבוצת ערכים של m שקובעים את התנהגותה. לפיכך, כדי לאפיין את המערכת והתנהגותה, ניתן לזהות שלוש קבוצות של משתנים:

1) משתני קלט, או פעולות קלט, X ו-M, המייצגים אותות הנוצרים בסביבה החיצונית ומשפיעים על התנהגות המערכת;

2) משתני פלט, או משתנים המאפיינים את התגובה של מערכת Y ומאפשרים לתאר כמה היבטים של התנהגות המערכת;

3) משתני מצב מערכת m המאפיינים את ההתנהגות הדינמית של המערכת.

המושגים "ארגון" ו"מערכת" קרובים מאוד. זה מוסבר בעובדה שהארגון הוא מקרה מיוחד של המערכת. המדע המודרני מבקש להציג את הארגון כמערכת של חלקים ומשתנים התלויים זה בזה, ורואה בארגון מערכת חברתית שהיא חלק ממערכת גדולה יותר של החברה. ארגון הוא מערכת שבה אנשים מאוחדים באופן היררכי לקהילה כדי להשיג מטרה מוגדרת.

5. ארגונים חברתיים

ארגונים חברתיים הן מערכות שנוצרו על ידי אנשים שבתפקודן אדם ממלא תפקיד פעיל.

ארגונים חברתיים לובשים צורות רבות. דוגמאות כוללות מפעל, בית חולים, אוניברסיטה, בית ספר, מפלגה פוליטית, חברת ספורט וכו'. ליחסים בין אנשים יש תפקיד חשוב בפעילותם, ולכן ארגון חברתי הוא נושא ללימוד של מדעי החברה רבים.

ישנן מספר גישות לסיווג של ארגונים חברתיים. הסיווג הראשון על העקרונות של קירוב אנשים – הציע א.עציאני. הוא מזהה שלוש קבוצות של ארגונים:

1) ארגונים התנדבותיים - כנסיות, מפלגות, מועדונים וכו';

2) ארגוני חובה - צבא, בית ספר יסודי, מקומות מעצר, בית חולים פסיכיאטרי וכו';

3) ארגונים יחידניים, שחבריהם מתאחדים להשגת מטרות משותפות ואינדיבידואליות - מפעלים, בנקים, מוסדות להשכלה גבוהה וכו'.

כמו מערכות, ארגונים מחולקים ל מְלָאכוּתִי и טִבעִי. הראשונים נוצרים באופן מלאכותי: הם מתוכננים, ואז נבנים ומוציאים לפועל. דוגמאות לארגונים מלאכותיים הם מפעלים, בתי ספר, בתי חולים וכו'. האחרונים מתעוררים ללא תכנון מקדים ופעולות אחרות מתוכננות מראש, למשל, התנחלויות ספונטניות של אנשים.

הבחנה בין ארגונים ו אופי הפעילות:

1) ארגונים טכנולוגיים מיישמים את הטכנולוגיה לייצור מוצרים מסוימים או מתן שירותים;

2) ארגוני מטרה לתוכנית מיישמים תוכנית עבודה מסוימת כדי לפתור בעיה חברתית כלשהי;

3) ארגונים ללא תכנית מיישמים תכנית פעולות גמישה ומורכבת שלא ניתן לקבוע מראש.

כמו כן, יש לציין כי ארגונים חברתיים, ככלל, שייכים למעמד המערכות הפתוחות.

6. ארגוני ייצור

ארגון יצרני היא קבוצה של אנשים, מנגנונים, חומרים ומשאבים אחרים המשולבים במערכת חברתית אחת, שמטרתה לפעילותה לייצר מוצרים חומריים. במערכת ארגונית אחת, מבחינים במערכות היררכיות, פונקציונליות וקיברנטיות, שכל אחת מהן, בתורה, יכולה להיחשב בו-זמנית כרמה היררכית, וכמערכת פונקציונלית וכמערכת קיברנטית. מיזם הוא מערכת היררכית מורכבת שבה ייצור, בית מלאכה, אתר ומקום עבודה משמשים כשלבי ההיררכיה. בכל רמות ההיררכיה ניתן להבחין בין מערכות פונקציונליות.

בארגון ניתן להבחין בין פונקציות פרטיות בצורה של מתחמים נפרדים יחסית. לסוגי הפעילויות המיישמות את הפונקציות הללו יש עצמאות מסוימת ואוריינטציית מטרה, המאפשרת לשלב אותן לפעולות הבאות תת מערכות פונקציונליות:

1) תתי מערכות של תהליך הייצור - הכנת ייצור, תהליכי ייצור בסיסיים, תהליכי תשתית ייצור, לוגיסטיקה של ייצור, שיווק ומכירת מוצרים;

2) תתי מערכות הקובעות את הרכב מרכיבי תהליך הייצור - תפקוד כלי העבודה, ארגון העבודה, תנועת אובייקטי העבודה, ארגון זרימות המידע;

3) תתי מערכות המבטיחות אינטגרציה של כל תהליכי הייצור - היווצרות מבנה ייצור, ארגון התכנון התפעולי של הייצור, ארגון היחסים תוך ייצור.

ארגונים יצרניים, למרות הגיוון שלהם, חולקים כמה מאפיינים משותפים. נכסים: 1) הכוונה של פעילויות לצרכים חברתיים. ארגוני ייצור נוצרים כדי לענות על צורכי החברה במוצרים חומריים; 2) תכליתיות כמאפיין של מערכת הייצור קובעת שלמערכת יכולות להיות מספר מטרות (חיצוניות ופנימיות). פעילות הארגון בנויה כך שהמטרות שנקבעו מושגות;

3) שלמות ארגון הייצור נחשבת כנכס המבטיח את מערכת היחסים של אנשים, כלים וחפצי עבודה בתהליך הייצור והמכירה של סחורות ושירותים;

4) אופייה המשולב של המערכת - ארגון הייצור כולל חטיבות שונות המאוחדות ביעדים משותפים ותוכנית פיתוח משותפת; 5) נוכחות של אובייקט בקרה - קבוצה של משתתפים בתהליך הייצור, כלים וחפצי עבודה, המבצעים פעילויות לייצור מוצרים חומריים; 6) נוכחות של מרכז (נושא) אחד של ניהול, שתפקידו לתאם את פעילות המשתתפים בתהליך הייצור באמצעות פעולות בקרה; 7) מבנה היררכי של המערכת; 8) היכולת לפתור בעיות מתעוררות.

7. מודל ארגון: משתנים ראשוניים

ניתן לתאר מערכת חברתית על ידי זיהוי מספר משתנים המאפיינים אותה. ניתן לחלק משתנים אלו לשלוש מחלקות - משתנים ראשוניים, משתני בקרה ומשתני יעילות.

משתנים ראשוניים - אלו הדרישות למערכת הניהול של הארגון, שנקבעו מבחוץ או נוצרות בתוכו. המשתנים העיקריים כוללים את הסביבה החיצונית, מטרות ואסטרטגיות, ייצור ובסיס טכנולוגי, כוח אדם.

סביבה (חיצונית). כולל:

1) סביבה חברתית - אלמנטים ותתי-מערכות של החברה כולה המשפיעים על הארגון: יחסים חברתיים-כלכליים, פוליטיקה, אידיאולוגיה, תרבות וכו';

2) סביבת משימה - קבוצה של תת-מערכות ומרכיבי תקשורת הנוצרים כתוצאה ממשימות ייצור וכלכליות ספציפיות של ארגון נתון.

הסביבה (חיצונית) מוגדרת כמשתנה המגדיר העיקרי של הארגון, המשפיע במידה רבה על אופי המבנים והתהליכים הפנימיים של הארגון, קובע את גבולותיו ומשפיע על ההתנהגות. מטרות ואסטרטגיות - אלו הם המשתנים של מערכת הייצור, אשר בחלקם נתונים, כלומר, הם נקבעים באופן אובייקטיבי על סמך מהות ותפקיד הארגון, וחלקם - ניתנים להתאמה, שכן הם תוצאה של "בחירה אסטרטגית" של הארגון. ניהול ארגוני ולשרת את מטרת הפיתוח של הארגון. מטרות - זהו המצב הרצוי של הארגון כמערכת (בעיקר התשומות והתפוקות שלו), אותו יש להשיג באמצעות שימוש במשאבי הארגון. אסטרטגיה - זוהי הגדרת המטרות והיעדים העיקריים לטווח ארוך של הארגון, אישור דרכי הפעולה והקצאת המשאבים הדרושים להשגת יעדים אלו. ייצור ובסיס טכנולוגי - המשתנה הראשוני החשוב ביותר, הוא מכסה את הבסיס החומרי של מערכת הייצור (אמצעי ואובייקטים של עבודה, טכנולוגיה וכו'), כמו גם את כל מערך הייצור, העבודה, הטבעי ותהליכי המידע בחלקם. הבסיס הייצור והטכנולוגי מתייחס למשתנים נתונים ומבוקרים כאחד, והוא נקבע על פי רמת הפיתוח הכללית של כוחות הייצור ורמת ההתקדמות המדעית והטכנולוגית. הצוות - אחד המשתנים המהותיים של המערכת החברתית. מאפייני הצוות הם תנאים מוקדמים תרבותיים וערכיים, רמת מיומנות והכשרה מקצועית של העובדים, סגנון מנהיגות, בסיס מוטיבציה ראשוני של התנהגות עובדים בצוות. כוח אדם הוא גם חלק מהמשתנים המוסדרים ובחלקם הלא מוסדרים. הפוטנציאל של העובדים מתפתח בתוך הארגון, והוא מושפע מגורמים פנימיים - המבנה הארגוני של המפעלים, ניסיון מעשי, הסבה מקצועית וכו'.

8. מודל ארגון: משתני ניהול ויעילות

משתני בקרה הם המאפיינים הבאים של מערכת הבקרה.

1. מבנה ארגוני של ניהול - העיקרי של הנשלט, מוגדר מחדש על ידי רצון ראש הארגון של מאפייניו. המבנה הארגוני יוצר מסגרת, שהיא הבסיס להיווצרות יחידות המבצעות פונקציות מסוימות. המבנה מאפשר להדגיש ולבסס קשרים בין עובדי הארגון לעובדיו הפרטיים.

2. תהליכי ניהול. מבנה ותהליכים הם שני היבטים בלתי נפרדים של מערכת ארגונית. תהליכים במערכת הארגונית מתחלקים לתהליכים מתפקדים ותהליכי פיתוח. הקבוצה הראשונה כוללת פונקציות בקרה (לאפשר לתאר את התוכן של פעילויות הניהול, לשקף את ההיבטים החשובים ביותר של המחזור המלא של תהליך הניהול), קבלת החלטות (תהליך פיתוח ויישום החלטות ניהוליות, בחירת דרך פעולה להשגת מטרה ספציפית), תקשורת ארגונית (התהליך שבו רעיון מועבר לנמען מתוך כוונה לשנות את התנהגותו של האחרון), לשני - תהליכי חדשנות (הכנסת שינויים בארגון הייצור, העבודה והניהול) ו צמיחה ארגונית (עלייה בהיקף הפעילות ובמספר כוח האדם של הארגון, המלווה בשינויים בצורות ובשיטות הפעילות הארגונית והניהולית).

3. מנהיגות - היא היכולת להשפיע ביעילות על פעילות הכפופים על מנת להשיג את מטרות הארגון. על המנהיג להיות בעל מספר תכונות מיוחדות, לרבות רמה גבוהה יותר של התפתחות אינטלקטואלית, בגרות חברתית, רוחב השקפות, משמעת עצמית פנימית, תכליתיות, הבנת החשיבות של "יחסי אנוש" בין הכפופים וכו'. ישנם ארבעה סגנונות מנהיגות. : נצלני-סמכותי, סמכותי פטרנליסטי, דיוני, משתתף.

4. התנהגות. באמצעות קטגוריה זו מתממשים מאפייני הפעולות של אנשים וקבוצות בארגונים. מצד אחד, התנהגות היא משתנה ניהולי, המתבטא בפעולות המודעות של מנגנון הניהול, המהווה את אחד הכלים לפתרון בעיות צצות, ומצד שני, היא תוצאה של השפעת מערכת הניהול על חברי הארגון, תלוי עד כמה יעילים מנופי המוטיבציה והאקלים הארגוני נוח.

משתני יעילות. בלוק היעילות במודל הארגון מתווך את הקשר בין דרישות הסביבה, היעדים והבסיס הייצור והכלכלי של הארגון מחד, לבין הפרמטרים של מערכת הניהול שלו מאידך. הערכת האפקטיביות הארגונית מתבצעת ביחס למטרות העל של המערכת. בנוסף, עליו לשקף את שביעות הרצון המוסרית והפסיכולוגית של חברי הארגון מפעילותם, להעריך את יכולת הארגון לשמר ולהצמיח את הפוטנציאל שלו.

9. חוקי מבנה הארגונים

חוקי מבנה הארגונים משקפים את הקשרים הפנימיים היציבים בין מרכיבי (חלקי) הארגון לבין הסביבה החיצונית והארגון בכללותו.

1. חוק היושרה (התעוררות) ארגונים מתבטאים בהופעתם של תכונות אינטגרטיביות "חדשות" בו, שאינן אופייניות למרכיביה ומאפיינות את התלות ההדדית של החלק והמכלול בשני כיוונים:

1) המאפיינים של הארגון (שלם) Q אינם סכום המאפיינים של האלמנטים (חלקים) q;:

2) המאפיינים של הארגון (שלם) תלויים במאפיינים של האלמנטים (חלקיו):

הכיוון הראשון של חוק היושרה קובע שינוי ביחסי הארגון בכללותו עם הסביבה ואובדן נכסים מסוימים על ידי הגורמים כאשר הם הופכים למרכיבים של המערכת הארגונית. הצד השני של חוק היושרה מצביע על התלות ההדדית בין נכסי הארגון ומרכיביו.

כל מערכת ארגונית נמצאת בין מצבים קיצוניים של יושרה מוחלטת לבין תוספת מוחלטת. תכונת התוספת באה לידי ביטוי בארגונים שהתפרקו לחלקים עצמאיים. ואז הקשר הופך לתקף

במקרה זה כבר לא ניתן לדבר על הארגון כמערכת אינטגרלית. ניתן לאפיין את המצב הנצפה של הארגון על ידי מידת הביטוי של אחד מהמאפיינים הללו (שלמות או תוספתיות) או נטיות להגדלה או ירידה שלו.

2. חוק המידתיות וההרכב מחייב שמירה על מידתיות בין הארגון כישות מערכתית אינטגרלית לבין מרכיביו במקרה של שינויים אפשריים. זה מאפשר להם למקסם את הפוטנציאל שלהם. יישום חוק זה מחייב מצב והרכב מיטביים של מטרות כלליות, פרטיות ואינדיבידואליות.

3. חוק ההיררכיה מורכב מייעול האינטראקציות בין רמות הארגון לפי הסדר מהגבוהה לנמוכה ביותר והתחשבות בארגון כמערכת מורכבת מרובת רמות. בהתאם לחוק ההיררכיה, כל אחת מרמות הארגון פועלת כמנהלת ביחס לכל הנמוכים וככפופה לנשלטת ביחס לגבוהות. בארגון הבנוי בצורה היררכית, יש בידול מבני ותפקודי, כלומר כל רמה מתמחה בביצוע סוג מסוים של פונקציות, וברמות גבוהות יותר של ההיררכיה מתבצעות בעיקר פונקציות התיאום והאינטגרציה.

10. חוקי תפקוד הארגון

חוקי התפקוד וההתפתחות של ארגונים חושפים קשרים סיבתיים יציבים ותלות הדדית של תופעות הנצפות בתהליך החיים של ארגונים, מאפיינים את הקו הראשי (התכונות) ואת כיוון התפתחותם.

1. חוק הגיוון ההכרחי ביחס למערכות ארגוניות יכול להתנסח כך: הגיוון של מערכת הניהול של הארגון חייב לעלות על הגיוון של התהליך או האובייקט המנוהלים (או לפחות להיות שווה לו). השימוש בחוק הגיוון ההכרחי בשיפור מערכות ניהול ארגוניות מסייע לראות את הסיבות לליקויים המופיעים בהן ודרכים לשיפור יעילות הניהול. שיפור יעילות תפקוד הארגונים תוך צמצום הגיוון של המערכת המנוהלת מושג באמצעות יצירת מנגנונים מוסדרים בתוך הארגון (תת חטיבות עם מחזור ייצור סגור עם עצמאות יחסית והתערבות מוגבלת של גופי ניהול ריכוזיים).

2. חוק הארגון העצמי בא לידי ביטוי ביכולת הארגון להתנגד לנטיות הרסניות, להסתגל להפרעות חיצוניות, לשנות את המבנה שלו במידת הצורך ולשמור על שלמות. הבסיס לחוק זה הוא הדואליזם של התפתחות הארגון. מצד אחד, הארגון כמערכת "פתוחה" (לפי ברטלנפי) מצייתת לחוק השני של התרמודינמיקה. זה אומר שבארגונים מתפתחים באמת יש תמיד רצון להגביר את האנטרופיה, ההתפוררות, הבידול. בפועל מגמה זו באה לידי ביטוי בביזור ארגונים, יצירת יחידות מבניות עצמאיות. מצד שני, בכל ארגון קיימות גם נטיות לא אנטרופיות (עלייה בארגון, סדר), העומדות בבסיס ההתפתחות האבולוציונית.

3. חוק השימור העצמי מציע שכל מערכת ארגונית, כמו גם האלמנט האינדיבידואלי שלה, מבקשת לשמר את עצמה כמכלול. השימור העצמי של ארגון תלוי בסביבה החיצונית והפנימית, באופי פעילותו, בזמינות המשאבים, באיכות הניהול וכו' ונובע מפעולה של שני גורמים ארגוניים מנוגדים – יציבות ופיתוח. הגורם היציב, כשהוא אבסולוט, עלול לגרום בסופו של דבר לבירוקרטיזציה ולסטגנציה; פיתוח מואץ וחסר משאבים יכול להוביל רק להצלחה זמנית.

11. חוק פיתוח ארגונים

חוק הפיתוח קובע כי כל מערכת (חברתית או ביולוגית) שואפת להשיג את הפוטנציאל הכולל הגדול ביותר במהלך המעבר של כל שלבי מחזור החיים. מתואר התפתחות הארגון עקומת מחזור חיים, טיבם והיקפם נקבעים על פי התנאים הספציפיים של תפקוד הארגון, תכונות ההסתגלות שלו לשינויים המתהווים וכו'.

ישנם חמישה שלבים נפרדים במחזור זה:

I. שלב יזמות - תקופת היווצרות הארגון, מודעות למטרותיהם, עלייה יצירתית (המטרות אינן חד משמעיות, עלייה יצירתית גבוהה).

II. שלב הקולגיאליות הוא תקופה של צמיחה מהירה של הארגון, מודעות לייעודו וגיבוש אסטרטגיית פיתוח (תקשורת ומבנה בלתי פורמלי, חובות גבוהות).

III. שלב הפורמליזציה של הפעילויות הוא תקופה של ייצוב צמיחה (התפתחות) (פורמליזציה של תפקידים, ייצוב המבנה, דגש על יעילות).

IV. שלב הארגון מחדש הוא תקופה של האטה בצמיחה ושינויים מבניים, בידול סחורות (שווקים), ציפייה לצרכים חדשים (חתירה למורכבות, ביזור, גיוון שווקים).

V. שלב המיתון - תקופה המאופיינת בירידה חדה במכירות וירידה ברווחים; הארגון מחפש הזדמנויות ודרכים חדשות לשמר שווקים (תחלופת עובדים גבוהה, התגברות קונפליקטים, ריכוזיות).

עקומת מחזור חיים מאפיין את מגמת השינוי העיקרית (התפתחות היסטורית) של הארגון. דפוס זה חייב להילקח בחשבון בעת ​​פיתוח תוכניות אסטרטגיות וטקטיות לפיתוח ארגון, שיפור המבנה ומערכת הניהול שלו.

12. גבולות תורת הארגון

ישנן שתי גישות הפוכות ביסודו לתיאור התפתחות תורת הארגון. הראשון מאפיין את הארגון כמערכת ומשקף את התפתחות המחשבה הניהולית מתוך ראייה מכניסטית של הארגון (סגורה) להוליסטית (פתוחה). הגישה השנייה מאפיינת את אופי הארגון בכיוון מהרציונלי לחברתי.

פיתוח דעות על הארגון כמערכת. עד שנות ה-1960 בערך, בעיות הארגון נפתרו רק במונחים של מערכות סגורות. לא נשקלו סוגיות של סביבה עסקית, תחרות, מכירות וכדומה, החורגות מהארגון הפנימי וקובעות את הסביבה החיצונית למיזם. עם התפתחות השוק השתנו הרעיונות הרווחים לגבי הארגון. התברר שהדינמיקה הפנימית של ארגונים נוצרת בהשפעת אירועים חיצוניים. תורת הארגון מתחילה להתייחס למיזם כמערכת פתוחה באחדות של כל המרכיבים והמרכיבים התופסים שינויים בסביבה החיצונית ומגיבים להם. בשנות ה-70 של המאה העשרים. נוצר מנגנון מתודולוגי לחקור את השפעת הסביבה החיצונית על הארגון באמצעות תורת המערכות. הכללה ישירה בניתוח השפעת גורמים סביבתיים על התהליכים הפנימיים של הארגון הייתה תחילתו של עידן ה"מערכות הפתוחות".

פיתוח דעות על אופי הארגון בכיוון מהרציונלי לחברתי. "חשיבה רציונלית" פירושה שיש פרספקטיבה ברורה של הארגון, ומטרותיו מוגדרות בצורה ברורה וחד משמעית. נניח שארגון לבניית מכונות שואף למקסם את הרווחים מהגברת יעילות הייצור ואיכות המוצר. אם נקבל מטרה זו כנתונה, אזי ההנהלה הבכירה יכולה לבחור רק באמצעים שיובילו להשגתה. עמדה זו מאפשרת לך לקבל החלטות רציונליות. פעולות הארגון הופכות לפיכך מתוכנתות. "חשיבה חברתית" פירושה אי בהירות בהגדרה ובבחירת המטרות וקבלת החלטות ספציפיות לשיפור יעילות הייצור בבתי מלאכה, באתרי מפעל בונה מכונות וכו'.

מנקודת המבט של הגישות המצוינות, מובחנים ארבעה שלבים בפיתוח תורת הארגון. כל שלב נקבע על ידי שילוב יחיד של תכונות מבוססות (סגורה - מערכת פתוחה, רציונלית - חשיבה חברתית) על רשת דו מימדית.

13. תורת הארגון של טיילור

תחילתה של סדרה של עבודות יסוד בתחום תורת הארגון הונחה על ידי עקרונות הניהול המדעי של פ. טיילור, שפורסם בשנת 1911. עם הניסויים והעבודות המדעיות שלו, פ. טיילור ביקש להוכיח כי שיטות הארגון המדעי של העבודה שפותח על ידו ועקרונות ה"ניהול המדעי" שנוסחו על בסיסם "יעשו מהפכה של ממש בייצור המודרני, ויחליפו שיטות סמכותיות מיושנות בגישות מדעיות לניהול.

מהמחקר והניסויים שלו, פ. טיילור הפיק מספר עקרונות כלליים שהיוו את הבסיס לתיאוריית הארגון הקלאסית. אלו כוללים:

1) חלוקת עבודה. עיקרון זה לא מתבצע רק ברמת הסדנה או החנות, אלא מגיע גם לדרגי הניהול. יש להקצות למנהל את פונקציית התכנון, ולעובד יש להקצות את פונקציית הביצוע. טיילור גם המליץ ​​על חלוקת משימות ייצור ספציפיות, כך שכל אחד מאנשי הצוות (הן העובד והן המנהל) היה אחראי על תפקיד אחד בלבד;

2) מנהיגות פונקציונלית. הפיקוח על העובדים חייב להיות פונקציונלי ולהתבצע בכל שלב בייצור. טיילור הציע לעבור ממנהיגות יחידה לפונקציונלית, להחליף את כוחו של מאסטר אחד בניהול פונקציונלי (מספר מנהלים מומחים, שכל אחד מהם ייתן הוראות לעובד במסגרת סמכותו);

3) מדידת עבודה. טיילור התעקש ללמוד את תהליכי זמן העבודה, וראה בכך את הדרך האופטימלית ביותר ליישם משימות ייצור. עיקרון זה כרוך במדידת זמן העבודה באמצעות מה שמכונה "יחידות זמן", המייצגות את המרכיבים הבדידים של תהליכי העבודה;

4) משימות מרשם. על פי עיקרון זה, משימות ייצור לא צריכות להתפרק רק בכל דקה, אלא גם מלווה בתיאור מפורט של השיטות הטובות ביותר ליישומן. מטרות המיזם מתוכננות בצורה ברורה, וכל עובד מקבל הנחיות כתובות לגבי המשימות הספציפיות שלו. באמצעות יישום אמצעים אלו, הן העובד והן המנהל משיגים סטנדרטים מסוימים התורמים למדידת העבודה;

5) תוכניות תמריצים. לעובד צריך להיות ברור שלכל מרכיב של עבודה יש ​​את המחיר שלו ותשלומו תלוי בתפוקה המבוססת של מוצרים מוגמרים, בעוד שבמקרה של השגת פרודוקטיביות רבה יותר, משולם לעובד בונוס;

6) לעבוד כפעילות אישית. השפעה קבוצתית הופכת את העובד לפחות פרודוקטיבי;

7) מוֹטִיבָצִיָה. המהות של עיקרון זה היא שהאינטרס העצמי הוא הכוח המניע עבור רוב האנשים;

8) תפקיד היכולות האישיות. מבחינים בין היכולות של עובדים ומנהלים: עובדים עובדים תמורת שכר בהווה, בעוד שמנהלים עובדים תמורת שכר בעתיד.

14. עקרונות הארגון א. FAYOL. הביורוקרטיה של וובר

א.פייול ביקש לפתח עקרונות ארגון החלים על כל רמות הממשל. בקצרה, ניתן לנסח אותם באופן הבא.

כדי לפעול ביעילות, לארגון חייב להיות:

1) מטרות ברורות;

2) מרכז כפיפות אחד (אחדות שליטה);

3) מחלקת ניהול אחת (אחדות בקרה);

4) קווי סמכות ברורים שלאורכם עוברים פקודות (שרשרת סקלרית של כפיפות מהדרגים העליונים של ההיררכיה ועד לחוליות התחתונות שלה);

5) שוויון זכויות וחובות;

6) חלוקת עבודה רציונלית וקיבוץ משימות לוגי לפי תת-מחלקות, מחלקות ומגזרים אדמיניסטרטיביים ברמה הגבוהה ביותר;

7) הגדרה ברורה של אחריות לתוצאות הפעילות ולקשרים רשמיים שנקבעו כאמור כך שכל אחד בארגון ידע את תפקידו ומיקומו בצוות;

8) הזדמנויות חיוביות לנטילת יוזמה.

א.פייול ייחס חשיבות מיוחדת למבנה הפורמלי של הארגון. שימוש בעיקרון של שרשרת סקלרית, לפי א' פייול, מאפשר ליצור מערכת אחריות של חוליות שונות ומבטיח את אחדות ההנהלה עם העברת הוראות ומידע עקבית. עם זאת, הוא מזהיר מפני פורמליזם מופרז של הארגון, מראה אילו מכשולים נוצרים על ידי המבנה הארגוני בדרך של זרימת התקשורת.

מ' וובר פיתח את העקרונות של בניית סוג אידיאלי של מבנה ארגון, שנקרא בירוקרטי. המונח "ביורוקרטיה" השתמש מ' ובר במשמעותו המדויקת - "מועצת עובדי המדינה". לדעתו, הבירוקרטיה נבדלת בדייקנות, משמעת קפדנית, יציבות ואחריות. העקרונות של בניית ארגון בירוקרטי הם כדלקמן:

1) כל הפעילויות על בסיס חלוקת העבודה מחולקות למרכיבים, מה שמאפשר לקבוע את המשימות והאחריות של כל פקיד;

2) הארגון בנוי על עקרונות ההיררכיה, מערכת קפדנית של כפיפות ואחריות, מערכת של כוח וסמכות;

3) פעילות הארגון מוסדרת על בסיס הנחיות, תקנים, כללים הקובעים את אחריותו של כל עובד וחובותיו;

4) ניהול הארגון מתבצע על בסיס חוסר אישיות פורמלית, כלומר, הוא אינו כולל מניעים ורגשות אישיים;

5) הבחירה, המינוי והקידום מבוססים על הכשרון והכשרון, ולא על מסורת וגחמות.

מ' ובר האמין שמערכת העקרונות שהציע תבטיח מילוי משביע רצון של משימות ארגוניות מונוטוניות רבות, והיררכיה, הכוח והביורוקרטיה עומדות בבסיס כל הארגונים החברתיים.

15. עקרונות של א' מאיו וניסוי הות'ורן

יועץ אוסטרלי, סוציולוג, פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד, אלטון מאיו, הוביל סדרה של ניסויים במפעל Western Electric בהות'ורן. תוצאות ניסויים אלו שינו באותה תקופה משמעותית את הרעיונות לגבי מניעי התנהגות העובד בארגון ושימשו תחילתו של השלב השני בפיתוח תורת הארגון.

המחקר ב-Hawthorne Works החל בסדרת ניסויים לשיפור התאורה של מקומות העבודה במטרה למצוא דרכים להגדיל את פריון העבודה. תוצאות הניסויים לא אפשרו לנו להסיק תלות כזו. עם זאת, ניתן היה לקבוע כי פריון העבודה קשור לעובדה שהעובדים חשו תשומת לב מיוחדת לעצמם כמשתתפים בניסוי. תופעה זו נקראת אפקט הות'ורן. אפקט התורן מתייחס לנטייה של אנשים לחרוג מהנורמה כאשר הם מבינים שהם מושא הניסוי וחשים תשומת לב מיוחדת לעצמם. פנייה "מיוחדת" מסוג זה לנבדקים הביאה להופעתה של אסכולה מדעית חדשה בהנהלה, הנקראת "בית הספר ליחסי אנוש".

המחקר שנערך איפשר ל-E. Mayo להגיע למספר מסקנות משמעותיות הסותרות את המושג "עובד רציונלי". העיקריים שבהם הם הבאים:

1) חלוקה ברורה וקיצוב העבודה לא תמיד מביאים להגברת הפריון;

2) אנשים מגיבים יותר להשפעה החברתית של קבוצת אנשים השווים להם מאשר למניעים ואמצעי השליטה המגיעים מההנהגה;

3) המנהל חייב להיות מאומן היטב מבחינה מקצועית כדי להיות מנהיג אמיתי.

עליו להבין את הצרכים של יחידים וקבוצות, להקשיב לבעיות של שניהם, להיות מסוגל לתת את העצות הנדרשות ולשכנע את העובד לקבל שינוי. השפעת הרעיונות של אי מאיו ברורה היום. תכניות לשיפור ניהול בארגונים גדולים רבים מדגישות את הצורך והחשיבות של הכשרה מיוחדת למנהלים בשיחה, יחסים בין אישיים, הבנה קבוצתית ופיתוח מיומנויות חברתיות ניהוליות אחרות. כל הבעיות הללו רלוונטיות ונובעות במישרין או בעקיפין מעבודותיו של אי מאיו.

לסיכום, ניתן לציין שמאיו גיבש קבוצה של קווים מנחים שיכול להיות שימושי ולהשתמש בניהול של כל ארגון:

1. לאנשים יש צרכים, מטרות ומניעים ייחודיים. מוטיבציה חיובית מחייבת להתייחס לעובדים כאינדיבידואלים.

2. בעיות אנושיות אינן יכולות להיות פשוטות.

3. בעיות אישיות או משפחתיות של עובד עלולות להשפיע לרעה על ביצועי העבודה.

16. C. BARNARD וארגוני מטרה

צ' ברנרד נתן הגדרה של ארגון פורמלי (תכליתי) והמרכיבים המרכיבים אותו, מינויים, הבליטו את ההיבטים הסובייקטיביים והאובייקטיביים של כוחם של מנהיגים. הוא פיתח תיאוריה של תפיסה, שבאופן חדש מסביר את היחסים בין מנהלים לעובדים, קיבלה הכרה מיוחדת. את מהות רעיונותיו של צ'ארלס ברנרד ניתן לבטא במונחים הבאים: 1) המגבלות הפיזיות והביולוגיות הטבועות ביחידים מאלצות אותם לשתף פעולה, לעבוד בקבוצות, שכן שיתוף פעולה הוא הדרך היעילה ביותר להתגבר על מגבלות אלו; 2) שיתוף פעולה מוביל להופעתם של מערכות מתואמות. התפקוד המוצלח של מערכות מסוג זה תלוי באפקטיביות וביעילות המובנית: האפקטיביות מאפיינת את השגת יעדי החברה, היעילות היא תולדה של ביצועים בודדים ומשמעותה השגת יעדים בעלות מינימלית עבור משתתפיה; 3) ליחידים יש מניעים אישיים לשיתוף פעולה, אך יש גבול מסוים אליו הם ממשיכים לתרום למאמצים להשגת מטרות תאגיד. לכן, הצלחתו של ארגון תלויה גם במידת שביעות הרצון של חבריו; 4) ניתן לחלק ארגונים לשני סוגים: "פורמליים", כלומר כאלה המשלבים מאמצים של מספר אנשים ומתאמים את פעולותיהם להשגת מטרות משותפות, ו"בלתי פורמליים", שפירושו מערך של קשרים ואינטראקציות אישיות, כמו גם קבוצות קשורות של אנשים ללא מטרה משותפת או מתואמת במודע; 5) ארגון בלתי פורמלי פועל כמעין הגנה עצמית של יחידים מפני התרחבות ארגונים פורמליים. בין תפקידיו העיקריים תקשורת, שמירה על לכידות, חיזוק תחושת הכבוד האישי, כבוד עצמי ועצמאות בחירה. ארגון פורמלי מתרחש כאשר ישנם אנשים המסוגלים לתקשר זה עם זה, מסכימים לתרום לפעילויות קבוצתיות ויש להם מטרה משותפת; 6) כל ארגון רשמי כולל את המרכיבים הבאים: א) מטרה כללית (מטרה); ב) מערכת תמריצים שתעודד אנשים לתרום להשגת המטרה; ג) מערכת כוח הגורמת לחברי הקבוצה להסכים עם החלטות המנהלים; ד) תקשורת; 7) כוח הוא חיבור מידע (צוות), שבזכותו המידע נתפס על ידי חברי הארגון ככלי לניהול פעילותם. מנהיגים מועצמים על ידי אנשים שרוצים להיות מובלים. היסוד הסובייקטיבי של הכוח הוא תפיסתו על ידי העובדים, והיסוד האובייקטיבי הוא אופי הצוות או חיבור המידע; 8) תפקידי מנהל בארגון פורמלי - שמירה על תקשורת מידע דרך המבנה הארגוני, הבטחת פעילות הסעיפים החשובים ביותר על ידי כוחות הפרטים הכלולים בארגון, הגדרת מטרה פורמלית (תכנון).

17. ד מקגרגור ותיאוריה X - תיאוריה Y

ד' מקגרגור, שהתבונן ביחסים בין ההנהלה לצוות, הגיע למסקנה שהמנהל בונה את התנהגותו כלפי הכפופים בהתאם לרעיונותיו האישיים לגבי העובדים ויכולותיהם. המחקר שנערך אפשר למקגרגור לתאר את מערכת הניהול משתי עמדות מנוגדות, שכל אחת מהן יכולה להילקח על ידי המנהיג ביחס לפקודיו. גרסה פשוטה של ​​מערכת זו לוקחת בחשבון עמדות ייעודיות בצדדים מנוגדים של הרצף. אחת העמדות הקיצוניות, המשקפות את התפיסה המסורתית של ניהול ושליטה, נקראת תיאוריה X, והשנייה היא תיאוריה Y.

לפי תיאוריה X, המנהיג מבטא לרוב את יחסו לפקודיו באופן הבא:

1) לכל אדם מטבעו יש חוסר רצון לעבוד, ולכן הוא משתדל להימנע מעלויות עבודה בכל מקום אפשרי;

2) בשל העובדה שאנשים אינם נוטים לעבוד, יש לכפות עליהם, לשלוט בהם, לכוון אותם או לאיים עליהם בעונש אם הם לא עושים מאמצים מספיקים להשגת המטרות שהציב הארגון;

3) שאפתנות טבועה במעט מאוד, אנשים מנסים להימנע מאחריות ישירה ומעדיפים להיות מובלים;

4) יותר מכל אנשים רוצים שקט אישי וזקוקים להגנה.

תיאוריה Y מתארת ​​את המצב האידיאלי ההפוך, שבו כפיפות נראית כמו שותפות וגיבוש צוות מתרחש בסביבה אידיאלית. הוא כולל את ההוראות הבאות:

1) ההוצאה של כוח פיזי ורוחני בעבודה היא טבעית כמו בעת משחק או הרפיה, ובתנאים רגילים אדם אינו מסרב לבצע מטלות מסוימות;

2) האיום בענישה או שליטה חיצונית אינם האמצעים היחידים הממריצים את השגת המטרות שהציב הארגון. אנשים ניחנים ביכולת ניהול עצמי ושליטה עצמית בהשגת המטרות אליהן הם מחויבים;

3) מחויבות למטרות היא פונקציה של תגמול, כלומר מעורבות בפעילות הארגון מרמזת שהתגמול עבור הפעילות יתאים בהחלט לאופן השלמת המשימות העומדות בפני הצוות;

4) כושר המצאה ויצירתיות נפוצים מאוד בקרב האוכלוסייה, אבל בתנאי החיים המודרניים, כשהטכנולוגיה מפותחת כל כך, הם נשארים לעתים קרובות חבויים.

לפי מקגרגור, תיאוריה X היא פיקוד ושליטה באמצעות יישום ישיר של כוח. במקרה זה, אדם פועל כאובייקט להשפעה כוחנית. להיפך, התיאוריה / מבוססת על עקרון האינטגרציה או יצירת תנאים כאלה שבהם חברי ארגון נתון ישיגו את מטרותיהם בצורה הטובה ביותר, תוך הפניית האנרגיה שלהם להשגת הצלחת המיזם.

18. תורת הארגון המודרנית

תורת הארגון המודרנית מתפתחת בשלושה כיוונים: גישה מצבית להתחשבות בבעיות ארגון, גישה אקולוגית, גישה של למידה ארגונית.

גישה מצבית מבוססת על ההכרה שאין דרך אחת נכונה בפעילות ארגונית. על הארגון להתאים את עצמו לתנאי הסביבה. אי אפשר להבטיח יצירת מבנים, שיטות, סוגים של סדר ארגוני כאלה שיהיו מותאמים באופן אידיאלי לכל זמן, יעדים, ערכים, מצבים. לכל סוג של מצב ניהול, משימות שיש לפתור, לסביבה החיצונית יש דרישות אופטימליות משלה למצב הארגון, האסטרטגיה והמבנה.

גישה אקולוגית טוען שבקרב ארגונים "הישרדות החזקים", יש תהליך של ברירה טבעית והחלפת ארגונים. בצורה פשוטה, ניתן לתאר גישה זו להתחשבות בארגונים באופן הבא:

1) המוקד של החוקרים אינו ארגונים בודדים, אלא קבוצות, או אוכלוסיות, של ארגונים;

2) יעילות הארגון נקבעת על פי יכולתו לשרוד;

3) תפקידה של הסביבה בעיצוב המבנה, האסטרטגיה של הארגון מוכרת כמוחלטת, מאמינים שלניהול אין השפעה משמעותית על יכולת ההישרדות של הארגון;

4) מאחר ומשאבים טבעיים וחברתיים מוגבלים, בתהליך של תחרות עזה, חלק מהארגונים ישרדו, בעוד שאחרים יפסיקו להתקיים.

במודלים מודרניים של אקולוגיה ארגונית (1980-1990), תשומת הלב העיקרית של החוקרים מוקדשת לבעיות של מבנה הסביבה החיצונית, הדינמיקה שלה, כמו גם למנגנונים המספקים שינויים מבניים בארגון.

גישת למידה ארגונית מבוססת על הכרה בשני סוגים של למידה בארגון: הסדר הראשון - לפי ה"לולאה הבודדת" והסדר השני - לפי ה"לולאה הכפולה". ההבדל בין סוגי הכשרות אלו ביחס לארגון הוא שהכשרת "לולאה יחידה" היא הכשרת צוות חובה הרגילה לכל ארגון, היא מגבירה את יכולת הארגון להשיג את מטרותיו, ומתארגנת הדרכת "לולאה כפולה". ניהל באופן מודע את תהליך הלמידה העצמית של הארגון, המוביל לחשיבה מחודשת שלמה על חווית הארגון (הערכה מחודשת של מטרותיו הארגוניות, ערכיו, אמונותיו) ולמידתו באמצעות תהליך זה.

19. מודל ארגון קלאסי

הבסיס של המודל הקלאסי הוא הרעיון שהארגון הוא רק תוצאה של פעולות של מנהלים שבונים אותו לחלוטין ובעלות עליו. הליבה שלו היא תהליך העבודה. הארגון נתפס כמנגנון לא אישי, פירמידה אדמיניסטרטיבית בעלת רמות ניהול שונות, חדורת קשרים פורמליים.

העיקר בדגם הזה - אחדות פיקוד וחלוקת אחריות ברורה. רכוש קבוע - תכנון, תיאום, בקרה.

המאפיינים העיקריים של הארגון של המודל הקלאסי ניתן לייצג באופן הבא:

1. מטרות מאורגנות - השגת תוצאות כלכליות ואחרות מוגדרות, תרומה להשגתן.

2. מבנה ותהליכים - מבנים היררכיים הבנויים בצורה רציונלית, תהליכים מוסדרים בבירור ליישום פונקציות מומחיות מראש.

3. אופי ההתנהגות הארגונית - ביצוע של פונקציות שנקבעו, עבודות, התנהגות רציונלית מווסתת לחלוטין.

4. סוג מערכת בקרה - מכניסטי, כלומר, קבוצה של אלמנטים של מבנה פורמלי (חלוקות, פונקציות, עמדות וכו'), המתקשרים, כמו מנגנון, כדי להשיג מטרות.

5. פיתוח - מודע, מתחשב, מוצדק ומתוכנן מראש, מותאם לתנאים משתנים.

6. כיווני שיפור עיקריים -

רציונליזציה של מבנים פורמליים, ויסות תהליכים, הסבה שיטתית או החלפת כוח אדם.

המאפיינים העיקריים של המודל הם המטרות וההיררכיה של גופי השלטון והתפקידים התואמים להם. את ההיררכיה משלימה מערכת של כללים ונהלים שהוכנסו רשמית. אדם נחשב כמוציא לפועל של מרשמים מתוכנתים, וארגון נחשב כמכלול של חלקים מכניים, אוטונומיים פחות או יותר, שכל אחד מהם בנפרד ניתן לשיפור כדי להגביר את היעילות של הארגון בכללותו. גירוי ובקרה בנויים באופן שיבטיחו את התנהגותם של אנשים בהתאם להוראות לעיל.

הארגון פועל כמערכת סגורה, ושיפור תפקודו מובטח ברציונליזציה פנימית ללא התחשבות בסביבה החיצונית.

20. מודלים בירוקרטיים וניאו-קלאסיים

מחבר מודל בירוקרטי מ' ובר יוצא מהעובדה שהתנהגותו של אדם אינה צפויה, לא תמיד סבירה, ולעיתים מעכבת את פעולתו האפקטיבית של הארגון. לכן, הוא בחר כמודל אידיאלי בצורת ארגון כזו שבה ניתן יהיה למזער את השפעת ההתנהגות של הפרט. התכונות העיקריות של הדגם הארגון הבירוקרטי האידיאלי שהוצע על ידי מ. ובר הם:

1) חלוקת עבודה על בסיס התמחות תפקודית;

2) היררכיה ברורה של כוח;

3) מערכת כללים המגדירה את הזכויות והחובות של כל חבר בארגון;

4) מערכת נהלים הקובעת את נוהל הפעולה בכל המצבים המתעוררים במהלך תפקודו של הארגון;

5) בחירת וקידום עובדים לפי כישוריהם.

לפיכך, המודלים הקלאסיים, הבירוקרטיים רואים בארגון פורמלי גרידא, שבו החיים הפנימיים מתנהלים על פי מערכת מוגדרת בהחלט של כללים, תקנות והמלצות המחייבות את כל חברי הארגון.

מודל ניאו-קלאסי הוא בנוי תוך התחשבות ביכולותיו של אדם שנחשב לא רק כמפעיל שמבצע עבודה כלשהי, אלא גם כאדם בעל אינטרסים חברתיים מסוימים. מאפיינים מודל ניאו-קלאסי:

1. מטרות מאורגנות - הישרדות המערכת, שמירה על איזון עם הסביבה, מתן מענה לתחומי העניין והצרכים של הקבוצה והיחידים.

2. מבנים ותהליכים - מבנים מבוזרים ויחסי שיתוף פעולה המתפתחים באופן ספונטני בהשפעת האבולוציה וההסתגלות של ארגונים המבוססים על הצרכים של חבריו.

3. אופי ההתנהגות הארגונית - פעולות הנגרמות על ידי ערכים, נורמות, מאפיינים של קבוצות ויחידים, תרבות ארגונית ואקלים וקשה לוויסות.

4. סוג מערכת בקרה - אורגני - קבוצה מתכווננת עצמית של יחידים וקבוצות, המתפקדת בתנאים של יחסים מוסדרים בצורה חלשה.

5. פיתוח - רקיחה ספונטנית של שינויים עקב חוסר איזון בין הארגון לסביבה, עקב החמרה של בעיות פנימיות.

6. כיווני שיפור עיקריים - השפעה על נורמות קבוצתיות ואינדיווידואליות, אמונות, אקלים ארגוני, תמריצים לחברי הארגון.

21. מודלים מוסדיים ומערכתיים

מודל מוסדי רואה בארגון מוסד פוליטי, כאיגוד של קבוצות, שכל אחת מהן חותרת למטרותיה. בהתאם למודל המוסדי, התפקוד התקין של הארגון נקבע לא רק על פי הרציונליות של המבנה, תוך התחשבות בצרכים החברתיים-פסיכולוגיים של חבריו כפרטים, אלא גם בהתחשב בצורכי הקבוצות החברתיות הפועלות בשניהם. בתוך הארגון ומחוצה לו. מאפיינים דגמים: 1. מטרות ארגוניות - השגת יעדי הפיתוח של הארגון. 2. מבנים ותהליכים - תיאום המבנה החברתי, הבלתי פורמלי, עם המבנים הפורמליים של הארגון, בהם מיוחסת למערכות בלתי פורמליות חשיבות מובילה. 3. אופי ההתנהגות הארגונית -כינון סדר שבו הנחיות הפעולה החברתית מוכרות על ידי חברי הקולקטיב כחשובות מוסריות וחברתיות לקיומו של הארגון. 4. סוג מערכת הבקרה - שילוב של מערכות ניהול אורגניות ומכניסטיות המקיימות אינטראקציה ובמקרים מסוימים מתנגדות בהשגת מטרות הארגון. 5. פיתוח - יישום שינויים המבטיחים התגברות על סתירות וקונפליקטים תוך ארגוניים. 6. כיווני שיפור עיקריים - פתרון בעיות צצות על בסיס התחשבות בדרישות הדדיות ועשיית ויתורים המובילים לפשרות מסוימות בין קבוצות.

מודל המערכת מבקש לייצג את הארגון כמערכת של חלקים ומשתנים הקשורים זה בזה, ורואה בכל ארגון מערכת חברתית שהיא חלק ממערכת גדולה יותר של החברה. מאפיינים אופייניים: 1. מטרות ארגוניות - מתן מערך של תוצאות חיצוניות (כלכליות, טכניות וכו') ופנימיות (סוציו-פסיכולוגיות וכו') המקושרות זו בזו ונקבעות על ידי מצבי התפוקות של המערכת כולה ותתי המערכות שלה. 2. מבנים ותהליכים - מאפיינים פורמליים ובלתי פורמליים הקשורים זה בזה של ארגונים, שהוקמו הן בהשפעת מרשמים מרכזיים והן על בסיס הסתגלות בלתי פורמלית של ארגון לפתרון בעיות מתעוררות. 3. אופי ההתנהגות הארגונית - פעולות הנגרמות על ידי מכלול השפעות מגורמים חיצוניים של מערכת הניהול, קשרים קבוצתיים ואישיים ומווסתות באופן חלקי בלבד. 4. סוג מערכת הבקרה - בלוק, כלומר שילוב של תת-מערכות מכאניסטיות ואורגניות, בהתאם לדרישות המצב (סביבה, יעדים, כוח אדם, טכנולוגיה). 5. פיתוח - חידושים ושינויי מבנה ארגוניים המתעוררים הן במודע והן באופן ספונטני עם זיהוי בעיות ארגוניות, דרכים לפתור אותן ויישום התוצאות. 6. כיווני שיפור עיקריים - יישום של אמצעים מדורגים הקשורים זה בזה למבנה מחדש של המאפיינים הפורמליים והבלתי פורמליים של ארגונים בהתבסס על משוב.

22. מושגי מבנה הארגון

ארגון כמערכת יכול להיות מיוצג כקבוצה של תת-מערכות (אלמנטים) המחוברות זו לזו בצורה מסוימת, היוצרות שלם אחד. ההרכב, המיקום ואופי הקשר ביניהם קובעים את מבנה הארגון. מרכיבי המבנה הם עובדים בודדים, יחידות פונקציונליות וכן שירותים וחלקים נוספים במנגנון הניהול של הארגון. היחסים ביניהם מתבצעים הודות להקמת קשרים יציבים, המחולקים בדרך כלל לאופקיים ואנכיים. קישורים אופקיים הם בגדר תיאום ומבטאים את היחס בין עמדות שוות בהיררכיה של מרכיבי הארגון, ולכן הם מסווגים ברמה אחת. מטרתם העיקרית היא לקדם את האינטראקציה היעילה ביותר של חלקי הארגון בפתרון הבעיות המתעוררות ביניהם. חיבורים אנכיים - אלו הם קישורי כפיפות, הם מחברים בין רמות היררכיות ומשמשים כערוצים להעברת מידע ניהולי ודיווח.

הקשרים שנוצרו יכולים להיות ליניאריים או פונקציונליים. חיבורים ליניאריים משקף את תנועת החלטות ההנהלה והמידע בין מה שנקרא מנהיגים, כלומר אנשים האחראים המלאים לפעילות הארגון או החטיבות המבניות שלו. קישורים פונקציונליים, הם נקראים לעתים קרובות מטה, הם מתרחשים לאורך קו זרימת המידע בין חלקים בודדים של הארגון ומבצעים את התפקיד של תמיכת מידע לתיאום.

בתוך מבנה הארגון מתקיימים תהליכים שונים (ניהול, ייצור וכדומה), שבין המשתתפים בהם מחולקות המשימות והתפקודים התואמים, ובעקבות כך האחריות לביצועם. מהעמדות הללו מבנה ארגוני יכול להיחשב כצורה של חלוקה של פעילויות שונות בין מרכיביה ותיאום הפעילויות של מרכיבים אלו במטרה להשיג את מטרות הארגון. אולי אותו מבנה אינו מתאים לכל סוגי הארגונים באותה מידה, אך לכל מיזם (מוסד) יש מבנה כזה או אחר המותאם להשגת מטרותיו הספציפיות.

23. בידול אופקי של המערכת הארגונית

בידול אופקי כרוכה בחלוקת עבודה שלב אחר שלב ומבוססת על התמקצעות וקונקרטיזציה של העבודה (וודאות החובות של העובדים). לְהַבחִין שני סוגי התמחות עיקריים - מבוסס ידע ושגרתי. הסוג הראשון קשור בפיתוח ידע וטכנולוגיה וכרוך בהקצאת עבודה הדורשת ידע ומיומנות. במקרה זה, תשומת הלב של העובדים מתרכזת בטווח צר יחסית של בעיות. הסוג השני של התמחות כרוך בחלוקת המשימות למרכיבים נפרדים ויישום כל אחד מהם על ידי עובד נפרד. התמחות זו מושגת באמצעות פיצול, פישוט וסטנדרטיזציה של ייצור תבניות ומשימות פקידותיות.

ניתן לקבוע את רמת ההתמחות באמצעות שני פרמטרים - עומק הפעילות והיקף הפעילות. עומק פעילות היא מידת השליטה שעובד מפעיל על פעילותו. עומק הפעילות קשור לחופש לתכנן ולארגן את עבודתו (עבודה במקום העבודה או לנוע בו, אינטראקציה עם אחרים). היקף הפעילות נקבע על פי אורך מחזור הפעילות ומספר הפעולות הכלולות בו. לעבודה המכילה פחות חזרות ויותר פעולות יש היקף רחב יותר.

יתרונות התמחות:

1) תורם לשיפור תהליך העבודה בשל העובדה שלמבצעו יש הזדמנות להבין את מהות העניין לפרטים הקטנים ביותר;

2) מאפשר לזהות את תחומי הפעילות החשובים והקריטיים ביותר בארגון;

3) מקל על תהליך הפורמליזציה של העבודה.

עם זאת, ההתמחות יוצרת תוצאות שליליות. פ' לורנס וג'יי לורש שמות את התחומים הבאים של ביטויים שליליים של התמחות יתר: ראשית, היא מרחיקה את המטרה הכוללת של הארגון מהעובד וגורמת לפונקציונליזם מוגזם; שנית, היא מחייבת תיאום רב יותר של פעילויות; שלישית, התמחות יתר מפתחת אוריינטציה תוך-אישית ויוצרת הבדלים בתרבות העבודה. ישנן שלוש דרכים סטנדרטיות לבטל את התוצאות השליליות של התמחות ולייעל את העבודה השגרתית:

1) הרחבת היקף העבודה;

2) חילופי פעילויות;

3) פעילויות העשרה.

24. הבדל אנכי של המערכת הארגונית

בידול אנכי קשור לחלוקת העבודה לפי רמות היררכיה בארגון ומשמש בסיס להיווצרות המבנה האנכי שלו. לכל מבנה אנכי יש ערוצים מוגדרים היטב להפעלת כוח והחלפת מידע. עם חלוקת המשימות, הסמכויות והאחריות, נוצרת מערכת כְּפִיפוּת - כיוונים בהם מתחלק הכוח בין עובדים הנמצאים ברמות שונות של ההיררכיה. קו הפיקוד קובע למי יש סמכות לתת פקודות ומי אחראי למי. מערכת הכפיפות הפשוטה והנפוצה ביותר נקראת מבנה ארגוני ליניארי. במקרה זה, העברת הכוח מתבצעת מהדרגים העליונים לתחתונים. קשה יותר הוא מבנה ארגוני של צוות קו. בארגון של צורה זו, הכפיפות מלמעלה למטה באה לידי ביטוי בבירור, אך היא מיוצגת על ידי קבוצות פונקציונליות של עובדים בסמכות המנגנון המנהלי. היתרון העיקרי של מבנה ארגוני של צוות קו הוא היכולת לערב מומחים בתחומים ספציפיים בתהליך קבלת ההחלטות.

בעת יצירת מבנה ניהול אנכי, אנשים ועבודה מקובצים בהתאם למרווח או סולם הניהול האופטימליים. בקרת קנה מידה (מרווח). (נקרא גם היקף שליטה) הוא מספר האנשים או יחידות הייצור שהמנהל מפקח עליהם. מרווח הבקרה מוגדר לעתים קרובות כ"צר" או "רחב". מרווח בקרה צר מאופיין במספר מינימלי של כפופים ממנהיג אחד וכרוך בבניית מבנה ארגוני רב רמות. לקיבוץ זה של אנשים ועבודות יש גם יתרונות וגם חסרונות. לכן, עם מספר קטן יותר של כפופים, קל יותר למנהל לשלוט בעבודתם, כך שיש לו הזדמנות לעשות זאת בצורה יעילה ומהירה יותר. עם זאת, עם בנייה כזו של מערכות יחסים, למנהיג עשוי להיות רצון להתערב בעבודתם הישירה. שליטה בקנה מידה רחב מניח את המספר המרבי האפשרי של כפופים למנהיג אחד ואת המספר המינימלי של רמות היררכיה. לקיבוץ זה של אנשים ועבודות יש את היתרונות הבאים. בהיותו כפופים רבים, המנהיג נאלץ להאציל את סמכויותיו, וזו עובדה חיובית. יחד עם זאת, מתן זכויות לפקודיו לביצוע העבודה, על המנהל להיות בטוח שהם יתמודדו איתה, לכן, לרוב במקרה זה, נבחר צוות חזק ומוסמך. החסרונות של ניהול רחב היקף כוללים את מה שמכונה "אפקט צוואר הבקבוק", כלומר, עומס יתר של המנהל במשימות שגרתיות ובקשר לכך, אובדן שליטה אפשרי על הכפופים.

25. פורמליזציה במבנה הארגוני

פורמליזציה מאפיינת מערכת כלים המשמשת את הארגון להגבלת חופש הבחירה של העובדים במהלך פעילותם. פורמליזציה של התנהגות - זוהי דרך לסטנדרטיזציה של תהליך העבודה ולוויסות הפעילות האנושית, המובילה להבדלה אנכית של העבודה וכרוכה בהפרדה של תהליך הביצוע מתהליך עיצוב פעילות העבודה באמצעות סוגים שונים של מפרטים, למשל, מפות טכנולוגיות. פורמליזציה לובשת שלוש צורות:

1. פורמליזציה הקשורה לתוכן העבודה, במקום עבודה מסוים כרוכה בקביעת רצף שלבי העבודה ומשך הזמן שלהם. תיאורי התפקיד הם דוגמה.

2. פורמליזציה הקשורה לתהליך העבודה, נצפה בארגונים המשתמשים בסט של שיטות ונהלים בצורה של הנחיות המציינות לעובד ספציפי את הסדר שבו יש לבצע משימה מסוימת.

3. פורמליזציה של התנהגות בארגון בעזרת כללים ונהלים רגולטוריים הקובעים התנהגות בכל המצבים האפשריים. מסמכים רגולטוריים כאלה לוקחים בחשבון את כל סוגי ההתנהגות האפשרית בארגון.

פורמליזציה מאפיינת מידה מסוימת של סטנדרטיזציה והיא מושגת בדרכים הבאות:

1) באמצעות בחירת עובדים לשם קביעת מידת ההתאמה של המועמד לאופי וכישוריו של התפקיד אליו הוא מגיש מועמדות;

2) שימוש במערכת כללים ונהלים המציינים לעובדים מה עליהם לעשות וכיצד לבצע את המשימה שהוטלה עליהם;

3) הכשרה וסוציאליזציה, כלומר, מכלול הידע המקצועי והדרישות למקום עבודה מסוים. אם הם מוגדרים, אזי הארגון יכול לכלול אותם כקריטריונים לגיוס ולבחור מועמדים בהתאם לקריטריונים אלה, או ליצור תוכניות להכשרת עובדים ולחבר אותם כך שיעמדו בקריטריונים אלה.

ארגונים המשתמשים בטכניקות פורמליזציה כדי לחזות ולשלוט בהתנהגותם שייכים למעמד הבירוקרטי. מבנה ביורוקרטי מניח שניתן לקבוע מראש את התנהגות הארגון ומרכיביו, כלומר, היא סטנדרטית. מבנה אורגני מבוסס על שימוש חלש או מתון בטכניקות פורמליזציה. המאפיינים האופייניים למבנה כזה הם: יחסים לא פורמליים; התאמה וניסוח מחדש של משימות בודדות בתהליך האינטראקציה בין חברי הארגון; ביטול מושג האחריות כמכלול אורגני של זכויות וחובות (אף אחד לא "מפנה" מעלה או מטה את הבעיות המתעוררות, בהתייחס לחובות של מישהו אחר); ההחלטות מתקבלות באותן מחלקות בהן יש את הידע והניסיון המתאים לכך, ומחלקות אלו (בלוקים מבניים) הם שהופכים למרכזי כוח, שליטה ותקשורת.

26. ריכוזיות במבנה הארגוני

בארגון קטן, כל ההחלטות יכולות להתקבל על ידי המנהיג שלו. עם זאת, עם הגדלת גודל הארגון, היקף ומורכבות העבודה, עלול להיווצר מצב בו המנהל יועמס בקבלת החלטות ויהיה צורך בהאצלת סמכויות (ביזור). ביזור מצביע על כך שהכוח מופץ באופן נרחב ברחבי הארגון, בעוד שריכוזיות פירושה שהכוח מוחזק בראש הארגון.

מִרכּוּז - זהו ריכוז זכויות קבלת ההחלטות, ריכוז הכוח בדרג העליון של הנהלת הארגון. ביזור - זוהי העברת או האצלה של אחריות למספר החלטות מרכזיות, וכתוצאה מכך, העברת הזכויות המתאימות לאחריות זו לדרגים הנמוכים יותר של הניהול של הארגון.

ניתן למדוד את מידת הריכוזיות או הביזור בארגון או בחטיבותיו באמצעות המשתנים הבאים:

1) מספר ההחלטות שהתקבלו בכל דרג בניהול;

2) אפשרות לפתרון לארגונים בכללותם;

3) מידת השליטה על ביצוע ההחלטה. ריכוזיות או ביזור מוחלטת קיימת רק לעתים רחוקות בארגון.

לריכוזיות מספר יתרונות: היא מאפשרת תיאום אנכי (מכיוון שהחלטות "נסחפות" מלמעלה), היא מאפשרת ניסיון רב יותר והבנה טובה יותר של מטרות הארגון, והיא מספקת מנהיגות חזקה מכיוון שהיא מקדמת את ריכוז הכוח בארגון. בראש המבנה הארגוני. למרות זאת, קבלת החלטות ריכוזיות לוקחת יותר זמן מאשר החלטות מבוזרות. בעת האצלת סמכויות לכפופים, ההחלטות יתקבלו מהר יותר. הכפופים לא רק שלא מבזבזים זמן בתקשורת עם ההנהלה, אלא גם נוקטים פחות צעדים כדי לקבל החלטות מוצלחות. בנוסף, ביזור מספק יותר תמריצים לעובדים ברמה נמוכה יותר ומהווה דרך אחת להכין את הכפופים לקידום לתפקידי מנהיגות.

27. אלמנטים בסיסיים של מבנה הארגון

המבנה של כל ארגון מבחינת המרכיבים הבסיסיים שלו כולל חמישה מרכיבים עיקריים:

1) מרכז מבצעים;

2) מרכז אסטרטגי;

3) קישור אמצעי ביניים;

4) מבנה טכנו;

5) צוות תמיכה.

מרכז מבצעים עובדים שפעילותם קשורה ישירות לייצור סחורות או שירותים. כאן, סוגים של עבודה כמו רכש, תהליך ייצור מוצרים (יצירת שירותים), הפצה (יישום דרך ערוצי הפצה) של מוצרים או שירותים, כמו גם עבודה הקשורים לתמיכה ישירה בשלבים העיקריים של תהליך הייצור, למשל, אחסנה של חומרי גלם וחומרים, שירותי כלי עבודה והובלה וכו'.

לתפקוד תקין, כל ארגון (למעט הקטנים ביותר) זקוק למנגנון ניהולי, המורכב משלושה מרכיבים: שיא אסטרטגי (מרכז), חוליה אמצעית ומבנה טכנו. פסגה אסטרטגית (מרכז) כולל עובדים ומחלקות האחראים לפיתוח ויישום המטרות ארוכות הטווח של הארגון והקצאת משאבים בטווח הקצר והארוך. היא מורכבת מהמנהל (הנשיא), עוזריו וסגניו, מועצת המנהלים וכו'. המשימות העיקריות של הצמרת האסטרטגית הן בקרה ישירה על פעילות הארגון, ניהול הסביבה החיצונית ופיתוח אסטרטגיית פיתוח הארגון. קישור אמצע מעבירה את החלטות המרכז האסטרטגי ומבטיחה את ביצוען, וכן משמשת לתמיכה בזרימות המידע של שני המוקדים. הוא נוצר על ידי קווי כפיפות היררכיים, המתחילים ישירות מתחת לשיא האסטרטגי ומגיעים למנהלי הקו של הרמה הראשונה, המייצגים את החוליה האמצעית. ל מבנה טכנו כולל פעילות של אנליסטים (מתכננים וכו'), המורכבת מהשפעה על עבודתם של חברים אחרים בארגון. הם מחוץ לתהליך העבודה הישיר ואחראים לסטנדרטיזציה של הפעילויות.

צוות תמיכה מבצע פונקציות הקשורות לתמיכה עקיפה בתפקוד הייצור הראשי. דוגמאות ליחידות כאלה הן המחלקה המשפטית, המשרד, מחלקת המחקר, מחלקת העריכה וההוצאה לאור באוניברסיטאות ועוד. קיומן של יחידות אלו במבנה משקף את הרצון של ארגונים לשלב את כל היבטי חייהם ולהפחית את אי הוודאות של הסביבה החיצונית.

הפונקציות המבוצעות על ידי כל אחד מחמשת הרכיבים עשויות לחפוף ולעיתים להתבצע על ידי אותו חבר.

28. צורות של מבנה ארגון: מבנה פשוט וביורוקרטיה של מכונות

מבנה פשוט מאופיין בדומיננטיות ברורה של המרכז האסטרטגי ומשתמש בשליטה ישירה כמנגנון התיאום העיקרי. מדובר בארגון פשוט, קטן ממדים, עם רמה נמוכה של פורמליזציה של החלטות וריכוזיות של כוח, שבו כמעט כל מבצע (מפעיל) מדווח מידע למרכז קבלת ההחלטות. למבנה ארגוני פשוט יש משלו יתרונות וחסרונות:

1) פשטות, גמישות, אחריות ברורה, חוסר הבדלים במטרות המנהיג והכפוף;

2) יחד עם זאת, בשל העובדה שבמבנים פשוטים יש ריכוזיות של כל ההחלטות, יתכן חוסר איזון ביניהן, כאשר החלטה אחת (למשל אסטרטגית) מקבלת יותר תשומת לב מאשר מבצעיות, או להיפך ;

3) מבנים פשוטים נמצאים בסיכון הגבוה ביותר מהסביבה החיצונית, למשל, עסקים קטנים בזמן היווצרותם;

4) בשל תקשורת בלתי פורמלית והיעדר פורמליזציה של התנהגות, מבנים פשוטים הם אידיאליים מנקודת המבט של הנוחות החברתית של העובד.

בירוקרטיה של מכונות בעל מרכיב טכנולוגי (טכנו-מבנה) כמרכיב מרכזי במבנה ומשתמש בסטנדרטיזציה של תהליך העבודה כמנגנון העיקרי לתיאום פעילויות. ביורוקרטיה מכונות מאופיינת בריכוזיות של כוח, פורמליזציה של התנהגות, בידול רוחבי ואנכי של העבודה. ארגונים כאלה מממשים יעדים מדויקים, אשר, ככלל, הם פונקציונליים באופיים. הבירוקרטיה של המכונות כוללת את כל המפעלים עם ייצור המוני של מוצרים, כמו גם מפעלי מסחר, ניהול בתי מלון, הסעדה ציבורית, בנקים וסניפי דואר.

נקודות החוזק והחולשה של בירוקרטיה של מכונות:

1) היכולת לבצע פעילויות סטנדרטיות בצורה יעילה ביותר;

2) היכולת להשתמש במנהלים ובמפעילים בעלי רמת הסמכה נמוכה;

3) יתירות שליטה בכל רמות ההיררכיה והנפח של מצבי עימות, במיוחד במרכז המבצעים, בשל אופי העבודה המונוטוני והשגרתי;

4) עיוות מידע - בקשר להיררכיה נוקשה ורב-שכבתית של כפיפות, מידע ש"מגיע" לשיא האסטרטגי הוא או "מוכלל" בצורה מקסימלית (חדשות טובות מייפות, וחדשות רעות נחסמות), או שהוא מאוד מאוחר.

מכאן חוסר ההתאמה של המידע המתקבל במצב כלכלי ספציפי.

29. צורות של מבנה ארגון: בירוקרטיה מקצועית

הבירוקרטיה המקצועית מבוססת על עמדת המפתח של מרכז התפעול. ארגונים מסוג זה משתמשים בטכנולוגיות מורכבות ומשתנות. לכן, סטנדרטיזציה של משימות משולבת עם חלוקת עבודה מפורטת ודורשת השתתפות פעילה של כוח אדם בעל כישורים גבוהים. הליכי קבלת ההחלטות במקרה זה הם בעיקר מבוזרים, עם מעט כללים רשמיים בשימוש, מה שמבטיח חופש (גמישות) בחירה.

דוגמה לביורוקרטיה מקצועית הם כל מוסדות מערכת החינוך, טיפול רפואי (למעט מרכזי מחקר), ייעוץ משפטי וכו', כלומר, אותם ארגונים המיישמים מערכות סטנדרטיות של תוכניות (שיטות, נהלים) על מוגדר היטב. סט משימות.

נקודות החוזק והחולשה של הבירוקרטיה המקצועית:

1) היכולת לבצע ביעילות משימות מיוחדות באמצעות נהלי אבחון; בניגוד לבירוקרטיות מכניסטיות, המיישמות תוכנית פעולה סטנדרטית למצב קבוע מראש, בבירוקרטיות מקצועיות, ביצוע המשימות כולל שני שלבים: שלב אבחון, בו נבחרת אחת מהתוכניות הסטנדרטיות, ושלב ביצוע, הכולל את שימוש בתוכנית סטנדרטית במצב ספציפי;

2) בשל אופייה המקצועי של העבודה, השליטה על פעילות המבצעים היא בידי המבצעים המקצועיים עצמם. לכן, מבנים כאלה אינם יעילים בשני מקרים: בהיעדר הרמה המקצועית הדרושה של מפעילים ומודעות עצמית נמוכה של מפעיל מקצועי, כאשר הוא מתרכז בפעילותו בשימוש בכל תוכנית פעולה אחת - זו שהוא עושה טוב יותר. או אוהב יותר - בפגיעה באחרים; 3) ביורוקרטיות מקצועיות, כמו גם מכניסטיות, אינן מותאמות לחידושים משמעותיים, שכן האחרונים קשורים בתיאום נוסף של פעילויות.

30. צורות של מבנה ארגון: מבנה חטיבות ואדוקרטיה

מבנה חטיבה יכול להיות מיוצג כקבוצה של מחלקות עצמאיות (חטיבות) המכוונות לתוצאה סופית כלשהי - מוצר, צרכן או שוק. המרכיב הדומיננטי במבנה כזה הוא "מופעי ביניים". בתיאוריה הארגונית, תכנית החטיבות מוגדרת כ"ביזור מתואם". הרמה הגבוהה ביותר בארגון מרכזת את התכנון והקצאת המשאבים, מקבלת החלטות אסטרטגיות, בעוד שדרגים הביניים מקבלים החלטות תפעוליות ואחראיות להרוויח.

ההבדל המהותי בין המבנה האוגדתי לקודמים הוא שליסודותיו, החטיבות, יש לא רק מבנה-על אדמיניסטרטיבי משלהם, אלא גם "מכוסים" כביכול מלמעלה במבנה אחר בעל מבנה-על אדמיניסטרטיבי משלו - המטה. . יתרונות וחסרונות מבנה חטיבה:

1) הוא מבטיח צמיחה וניהול יעיל של פעילויות שונות;

2) יוצרת עתודת כוח אדם לרמה האסטרטגית של הארגון;

3) חלוקת החלטות לפי רמות מזרזת את קבלתן ומשפרת את האיכות; יחד עם זאת, בתוך מחלקות הייצור ישנה נטייה ל"קיצור" יעדים.

עקב גידול המנגנון המנהלי עקב הקמת סניפים, עלויות התקורה עולות. חלוקה ריכוזית של משאבי מפתח במקרה של מחסור בהם יכולה להוביל להתפתחות קונפליקטים בין-מחלקתיים. בארגונים חטיבתיים גדולים, קריירה בין-מחלקתית קשה, ובגישה מכניסטית אדם הולך לאיבוד, המשאב שלו מנוצל בצורה לא יעילה.

אדוקרטיה הוא סוג של ארגון שבו צוות תמיכה הוא מרכיב מרכזי בשל האופי המיוחד של תמיכה כזו. ארגוני אדוקרטיה מאופיינים בדרגה גבוהה של חופש בפעולות העובדים וביכולת לפתור בעיות שעולות. למספר תכונות עיקריות עיצוב אדוקרטי יכול לכלול את הדברים הבאים:

1) טכנולוגיה גבוהה או מורכבת הדורשת יצירתיות, חדשנות ושיתוף פעולה יעיל (חיבור בין עבודה קבוצתית);

2) העובדים הם מומחים מוסמכים ביותר בתחומם, מבצעים פעולות ייצור מורכבות ומסוגלים לתקשר ביעילות זה עם זה;

3) שוררים קשרים לא פורמליים ואופקיים, המבנה ההיררכי משתנה כל הזמן, למנהלים רבים אין התקשרות נוקשה לעבודה אחת, חלקים מהמבנה נשמרים קטנים;

4) הזכות לקבל החלטות וכוח מבוססים על ידע מומחה, שליטה פיננסית מופעלת מלמעלה;

5) יחסים אנכיים ואופקיים הם בעיקר לא פורמליים.

31. מבנה הפרויקט של הארגון

מבנה הפרויקט משמש כאשר מתקבלת החלטה למקד את הכמות המקסימלית של משאבי הארגון בפרויקט ספציפי בתוך מסגרת זמן מסוימת. פּרוֹיֶקט כל תהליך של שינויים תכליתיים בארגון נחשב (לדוגמה, מודרניזציה של הייצור, פיתוח של סוגים חדשים של מוצרים או טכנולוגיות וכו'), שיש לו את המאפיינים האופייניים הבאים: 1) האופי ההוליסטי של הפעילות; 2) השתתפות בעבודתם של מומחים שונים, ביניהם נוצרים יחסי שיתוף פעולה; 3) תוצאה סופית מוגדרת בבירור של הפעילות; 4) הגבלות בזמן ובמשאבים שהוקצו להשגת יעדי התכנון.

למבנה הפרויקט יש גמישות רבה, אך כאשר ביצוע מספר פרויקטים מוביל לצורך בהקצאת משאבים ביניהם. מחקרים מראים כי שני שלישים מהבעיות הקשורות למבנה הפרויקט נובעות משיתוף פעולה לקוי בין צוותי הפרויקט, היעדר קשר עם הסביבה החיצונית ומבנה הניהול הבסיסי של הארגון.

32. מבנה מטריקס של ארגון

צורת מטריקס הינו ארגון סריג, שנבנה, בניגוד לפרויקט, על פי עקרון הכפיפות הכפולה של המבצעים: מצד אחד, לראש הישיר של יחידת הבסיס (שירות), המקצה משאבים (כולל כוח אדם); מאידך, לראש כוח המשימה הזמני, שניחן בסמכות הנדרשת לארגן עבודה על תוכנית ספציפית.

ארגון הבנוי על עיקרון מטריציוני משלב את היתרונות של מבנים פשוטים ופרויקטים: לביצוע מוצלח של הפרויקט, ממונה אדם אחד ספציפי, משתמשים בעובדים בצורה גמישה ויעילה יותר, מתאפשרת מענה מהיר לצרכי הפרויקט. ולקוחות, וארגון העבודה הקבוצתי מעורר. יחד עם זאת, מבנה המטריצה ​​מפר את העקרונות הקלאסיים של המבנה הארגוני – עקרונות ההיררכיה ואחדות הפיקוד, ומונע את הופעתן של קבוצות בלתי פורמליות. ניתוח של הפרקטיקה של בנייה ארגונית מראה כי מבנה המטריצה ​​יעיל במקום בו נדרש לשלב מאמצים של אנשי מקצוע לפתרון איכותני של בעיות מורכבות.

33. מבנה רשת של ארגון

מבנה הרשת פירושו שהארגון מפרק את תפקידי הליבה שלו (ייצור, מכירות, מימון, מחקר ופיתוח) בין חברות קבלניות נפרדות המתווך על ידי ארגון אם קטן.

ארגוני רשת נבדלים מארגונים מסוגים אחרים במספר מובנים. ראשית, ארגוני רשת מסתמכים יותר על מנגנוני שוק מאשר על צורות אדמיניסטרטיביות של ניהול משאבים. שנית, רבות מהרשתות שפותחו לאחרונה כוללות תפקיד פעיל ומוטיבציה יותר עבור המשתתפים. שלישית, במספר הולך וגדל של תעשיות, הרשתות מייצגות איגוד של ארגונים המבוססים על שיתוף פעולה ובעלות הדדית על מניות של חברי הקבוצה - יצרנים, ספקים, חברות מסחר ופיננסים.

היתרונות העיקריים של מבנה הרשת של הארגון:

1) תחרותיות ברמה הגלובלית;

2) שימוש גמיש בכוח העבודה;

3) התאמה גבוהה לדרישות השוק;

4) צמצום מספר רמות ההיררכיות (2-3 רמות) ובהתאם לכך הצורך בכוח אדם ניהולי.

החסרונות העיקריים של מבנה הרשת של הארגון:

1) היעדר שליטה ישירה על פעילות השליטה על פעילות החברה;

2) אפשרות לאובדן בלתי רצוי של חברי הקבוצה (אם קבלן המשנה יפרוש או חברתו פושטת רגל);

3) נאמנות עובדים נמוכה.

34. מהות העיצוב הארגוני

מאפיין חשוב של המדע המודרני הוא הרצון להציג את בעיית ההיווצרות והשיפור של מערכות ייצור כמשימה מדעית של עיצוב ארגוני.

עיצוב ארגוני כתהליך הוא הסדר של המאפיינים הארגוניים והמבניים של המערכת על מנת להשיג או לשפר את יעילותם, הסתגלותם ואפקטיביותם.

נושא עיצוב ארגוני בדרג התחתון של המשק הלאומי - במפעל, במוסד - הוא מערכת לארגון ייצור, עבודה וניהול בארגון בכללותו, בחטיבותיו או בפעילויותיו הפרטניות.

המטרה עיצוב ארגוני בתנאים אלו הוא פיתוח מערכות ארגוניות חדשות או הצעות לשינוי מערכות קיימות, ו התוצאה - מערך תיעוד טכני, ארגוני ותכנוני וכלכלי הדרוש ליצירה ויישום בפועל של מערכת ארגונית, ייצורית.

יש לשקול גישות מודרניות לעיצוב ארגוני בתחומים הבאים:

1. עיצוב מערכת ארגונית כמשימה של סינתזה של מבנה מכמה אלמנטים. משימה זו היא כפולה: נפתרות משימות היווצרות, ראשית, מבנה הייצור על בסיס מחקר של תהליכי הייצור המתרחשים במערכת; ושנית, מבנה מערכת הניהול על ידי קיבוץ משרות, תפקידים, מרכיבי תהליך המידע וכו'.

2. עיצוב מערכת ארגונית כמשימה של רציונליזציה של הטכנולוגיה של תהליכים ארגוניים. כאן, על בסיס גישות שונות, מתפתחים התהליכים הארגוניים בפועל.

3. עיצוב מערכת מדדים והערכת תוצאות המערכת הארגונית.

35. תהליך עיצוב ארגוני

תהליך עיצוב ארגוני הוא רצף תכליתי של פעולות של קבלת החלטות עיצוביות, המובילות לבניית תיאור של המערכת הארגונית המעוצבת. תהליך התכנון מיושם בהתאם לתכנית, המשקפת את סדר ביצוע הליכי התכנון העיקריים. הליך עיצוב הוא מערך רשמי של פעולות, שכתוצאה מכך מתקבלת החלטה עיצובית מסוימת. במקביל, מתחת פתרון עיצובי מובן כתיאור ביניים או סופי של אובייקט העיצוב, הכרחי ומספיק לשיקול וקביעת הכיוון הנוסף או השלמת התכנון. נהלי עיצוב הם נהלים לבניית מודל ארגוני, אופטימיזציה של חיזוי. הליך התכנון מורכב מפעולות עיצוב אלמנטריות. תפעול הפרויקט מתאים לפעולה או לסט של פעולות שהן חלק מהליך התכנון, שהאלגוריתם שלהם נשאר ללא שינוי עבור מספר הליכי תכנון. בתורו, אלגוריתם העיצוב משקף את קבוצת המרשמים הדרושים לביצוע העיצוב. יישום תהליך התכנון הארגוני מחייב שימוש בטכנולוגיה מתאימה.

טכנולוגיית עיצוב - זהו רצף מסוים של פעולות או פעולות המאפשר לך להשלים טכנית את העיצוב של אובייקט נתון. הטכנולוגיה של עיצוב ארגוני, ללא קשר ליחס למושא עבודת העיצוב, מכילה מספר מרכיבי חובה. זיהוי צרכים כרוכה בביסוס עצם קיומה של הבעיה, לפיה יש לבצע את התכנון. זיהוי הצורך מאשר את ההכרה בצורך ליצור מערכות ארגוניות חדשות או לשפר אותן. הצהרת הבעיה כולל תיאור מפורט של המערכת הארגונית המתוכננת ומהווה הצהרה ברורה של הצורך שזוהה ומשמשת, במהותה, כמשימה עיצובית. בלב תהליך העיצוב נמצאים סִינתֶזָה и אָנָלִיזָה. שלבי הסינתזה והניתוח קשורים זה לזה באופן הדוק וחוזרים על עצמם פעמים רבות בתהליך התכנון. האופי האינטראקטיבי של שלבים אלו בא לידי ביטוי בעובדה שבתחילה המעצב קובע את הבסיס הרעיוני של כל אלמנט של המערכת שנוצרת, לאחר מכן מושג זה מנותח, משופר ומגולם מחדש בפתרון העיצובי. מחזור זה חוזר על עצמו עד לקבלת הפתרון האופטימלי במסגרת גבולות התכנון שנקבעו על ידי המשימה. הערכה תוצאות עיצוב מופקות מנקודת מבט של יעילות. במקביל, יש לבחור פרמטרים המאפיינים את ההיבטים העיקריים של הארגון או תפקוד המערכות.

36. שלבי עיצוב ארגוני

פיתוח פרויקט ארגוני מורכב משלושה שלבים עיקריים: הכנה מקדימה, תכנון וביצוע הפרויקט בפועל. כל אחד מהשלבים הללו כולל את החלקים המקבילים המשקפים את התוכן העיקרי של עיצוב מערכות ארגוניות.

1. הכנה מוקדמת לפרויקט תופס מקום חשוב במערכת עבודת העיצוב. בשלב זה, מפתחים תפיסה כללית של המערכת המתוכננת, מבוצעת סקר (או מחקר) מקיף של אובייקט התכנון, מבוצע בדיקת היתכנות של הפרויקט, ומגבש ומאושר מפרט התכנון.

2. Проектирование מערכות ארגוניות מבוצעות בשני שלבים: תכנון טכני ותכנון עבודה. במקרה בו נעשה שימוש בפתרונות עיצוב סטנדרטיים בתכנון, ניתן לבצע את התכנון בשלב אחד - פרויקט עבודה טכני נמצא בפיתוח. על הבמה עיצוב טכני העבודה מתבצעת על בסיס תנאי ההתייחסות המאושרים: פותחו ההוראות העיקריות הקובעות את אופי המערכת הארגונית, עקרונות תפקודה, שיטות תחזוקת תתי המערכות, מתקבלות החלטות על ארגון המידע, תזרימי חומר וכספים. במהלך הפיתוח של פרויקט טכני, סימולציה ומידול מתמטי נמצאים בשימוש נרחב כדי לבחור ולהצדיק החלטות עיצוב בסיסיות. שלב עיצוב עובד כרוכה בפיתוח תיעוד עבודה מקיף: מפותחים כל התרשימים המבניים, מבוצעים החישובים הארגוניים והתכנוניים הדרושים, נוצר בסיס מידע רגולטורי, מפותחים נהלים ארגוניים ומסמכים המשקפים אותם, מאושרים תיאורי תפקידים ותקנות, פיתוח תוכנה ו ניפוי באגים.

3. על הבמה יישום הפרויקט הארגוני כוח אדם עובר הכשרה ומאומן פסיכולוגית, הוראות ותקנות חדשות נכנסות לתוקף, מבני ייצור וניהול נבנים מחדש, ומערכות חדשות של תגמול ותמריצי עבודה מוצגות.

37. שיטות לעיצוב ארגוני

יש צורך להבחין בין שיטות ביצוע עבודת עיצוב לבין שיטות עיצוב. הבאים עיצוב שיטות עבודה: עיצוב מקורי, עיצוב סטנדרטי ועיצוב בעזרת מחשב.

עיצוב מקורי היא מסורתית, שיטה זו מאופיינת בכך שכל סוגי עבודות העיצוב מתמקדות ביצירת פרויקטים בודדים. עבור כל אובייקט ספציפי, פותח פרויקט ארגון שלוקח בחשבון את התכונות של אובייקט זה במידה המרבית. לשיטת העיצוב המקורית יש עוצמת עבודה גבוהה מאוד וזמן עיצוב ארוך.

שיטות עיצוב סטנדרטי כרוך בחלוקה של המערכת שנוצרת למרכיבים המרכיבים אותה ויצירת פתרון עיצובי שלם עבור כל אחד מהם, אשר משמש לאחר מכן עם כמה שינויים בעיצוב המערכת הארגונית. אחת משיטות העיצוב האופייניות היא שיטת מודל, כאשר פירוק המערכת מתבצע ברמת מודול ארגוני, המהווה חלק מקומי של המערכת או המשנה. לאחר הקצאת מודולים ארגוניים לכל אחד מהם, נוצר פתרון עיצובי סטנדרטי, שממנו מורכב פרויקט המערכת לאחר מכן. התוצאה של העיצוב היא פרויקט אינדיבידואלי של הארגון עם אלמנטים אופייניים בצורה של מודולים ארגוניים. יצירה ושימוש בפועל מערכות עיצוב בעזרת מחשב - כיוון חדש ומתקדם בעיצוב ארגוני. במערכות ארגוניות של תכנון ממוחשב, תהליך הפיתוח נחשב מנקודת מבט מערכתית ומתבסס על שימוש במחשבים. מערכת התכנון בעזרת מחשב מבוססת על שיטת מודל, יישומו כרוך בבנייה ותחזוקה של מודל גלובלי של המערכת הארגונית במצב נאות ויצירה אוטומטית של פרויקט ארגוני המתאים למודל זה, תוך התחשבות במאפיינים של אובייקט מסוים זה.

שיטת עיצוב היא כל פעולה שניתן לבצע במהלך תהליך העיצוב. בעת הערכת אפשרויות הפרויקט ובחירת האופציה הסופית ניתן להשתמש בשיטות ניתוח עלויות, סקר שאלון, בחירת סולמות מדידה, בחירת קריטריונים להערכה ועוד.. כל שיטת עיצוב נועדה לפתור מטרה עיצובית כזו או אחרת.

38. מהות התרבות הארגונית ועקרונות בנייתה

תרבות ארגונית - זוהי מערכת של שיטות וכללים להתאמת הארגון לדרישות הסביבה החיצונית ויצירת קשרים פנימיים בין קבוצות עובדים, שנוצרו לאורך ההיסטוריה של מיזם (מוסד). התרבות הארגונית מרכזת את המדיניות והאידיאולוגיה של חיי מיזם (מוסד), את מערכת העדיפויות שלו, את הקריטריונים להנעה וחלוקת כוח, את המאפיינים של ערכים חברתיים מעובדים ונורמות התנהגות. מרכיבים של תרבות ארגונית מהווים קו מנחה בקבלת החלטות ניהוליות על ידי הנהלת מיזם או ארגון, ביסוס שליטה על התנהגותם ומערכות היחסים של העובדים בהערכת מצבים ייצוריים, כלכליים וחברתיים.

היווצרות התרבות הארגונית מתרחשת לאורך זמן, היא סופגת את הניסיון של העובדים, את פירות ההשכלה שלהם, לוקחת בחשבון את המטרות והיעדים של המיזם. כללי מטרה תרבות ארגונית - יצירת אקלים פסיכולוגי בריא במפעלים (במוסדות) לגיוס עובדים לצוות אחד, המצהיר על ערכים אתיים, מוסריים ותרבותיים מסוימים, מודעים לחיבור בין מטרותיהם וגורלם.

הפילוסופיה המפותחת והמודעת של חיי הצוות הופכת עבור כל מיזם (מוסד) לעקרונות המוכרזים רשמית של פיתוחו ויצירת אווירה יצירתית הולמת בצוות.

הבאים עקרונות כלליים של בנייה תרבות ארגונית הטבועה במודלים שונים של יישומו:

1) כיבוד הכבוד והכישורים של כל עובד על ידי עידוד פריון עבודה גבוה, חילופי מידע חופשיים, אחריות המנהלים לפיתוח הכפופים;

2) תמיכה ביוזמה של כל עובד בתחום החדשנות וסיכון מסוים;

3) הבטחת תנאים שווים לפיתוח ותגמול עובדים על בסיס קריטריונים אובייקטיביים, חלוקת זכויות וחובות בין מנהלים וכפופים;

4) פיתוח דמוקרטיה בעבודה ומעורבות עובדים בפתרון בעיות ייצור וניהול.

תרבות ארגונית המיזם נועד להשפיע על מערכת מורכבת של יחסי אנוש פנים-חבריים, לרבות יחסים מסוג ניהולי (מנהל - כפוף) ואופקי (בין עובדים באותה רמה), וכן יחסי מיזם עם חוץ העולם - עם קונים של הסחורות והשירותים שלו, מקורות חידוש כוח העבודה, הרשויות והתקשורת.

39. מושג השינויים הארגוניים

שינויים בארגון ניתן לאפיין כהשפעות תכליתיות של ההנהלה על משתנים פנימיים בארגון הקובעים את מטרותיו, המבנה, הטכנולוגיה ומשאבי האנוש שלו. שינויים עשויים להיות יזום כלומר אמצעי זהירות, ו תְגוּבָתִי. לדוגמה, שינוי שנעשה כדי לתקן שגיאה שזוהתה הוא בדרך כלל תגובתי, בעוד ששינוי שנעשה כדי לחסל איום סביבתי אפשרי לפני שהבעיה מתרחשת בפועל הוא פרואקטיבי. כל המשתנים הארגוניים קשורים זה בזה, ושינוי באחד מהם ישפיע בהכרח על האחרים. הכנסת ציוד חדש (לדוגמה, מחשבים) עלולה להוביל לשינויים במבנה (מערכת התקשורת), במספר העובדים ורמת ההסמכה, כמו גם באופי וברמת המשימות שבוצעו.

שינויים במטרה. לצורך הישרדות הארגון, על ההנהלה להעריך ולהתאים יעדים מעת לעת בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית ובארגון עצמו. המטרות מתעדנות ככל שהמטרות מושגות, והשינוי הרדיקלי שלהן משפיע על כל שאר המשתנים של הארגון.

שינויים מבניים הכוונה לשינויים במערכת חלוקת הסמכויות והאחריות, במנגנוני תיאום ושילוב, חלוקה למחלקות, היררכיה ניהולית ומידת הריכוזיות. שינוי מבני הוא אחת מצורות השינוי הנפוצות והגלויות ביותר בארגון. הצורך בהם מתעורר כאשר חלים שינויים גדולים במטרות ובאסטרטגיה של הארגון. שינויים בטכנולוגיה ובמשימות כרוכים בשינוי התהליך ולוח הזמנים של העבודה (הכנסת ציוד חדש, שיטות עיבוד חומרים, הבהרת תקנים ושינוי באופי העבודה). שינויים באנשים כרוך בהעצמה או שינוי בהתנהגות של אנשי הארגון. זה עשוי להיות הכשרה טכנית, הכנה לתקשורת בין אישית או קבוצתית, מוטיבציה, הכשרה מתקדמת של צוות הניהול, גיבוש צוות, הטמעת תוכניות לשיפור שביעות הרצון בעבודה ואיכות חיי העבודה.

הגורמים לשינוי יכולים להיות חיצוניים ופנימיים כאחד. לרוב, שני סוגי הסיבות פועלים בו זמנית, ומתקיימות פעולות ניהול מתוכננות תוך התחשבות בהשפעה של גורמים חיצוניים. הסיבות לשינוי יכולות להיות מגוונות מאוד:

1) היצע וביקוש בשוק;

2) סיבות כלכליות;

3) סיבות חברתיות;

4) סיבות טכנולוגיות;

5) סיבות פוליטיות;

6) אסונות טבע.

40. ניתוח מצב השינוי

שנה רמות. שינוי יכול להתרחש ברמות שונות: פרט, קבוצה, ארגון. ככל שעוברים לכל רמה הבאה, שינויים בארגון הופכים מורכבים יותר ודורשים יותר זמן. הערכת מצב השינוי והבחירה כיצד לנהל אותו תלויים ברמה שממנה נשקל המצב. לדוגמה, שינוי מפרט התפקיד של עובד בודד ייקח פחות זמן ויהיה פחות קשה משינוי רמה ארגונית. רמת המורכבות הממוצעת מתאימה לשינויים המשפיעים על קבוצות עובדים, וטבעי להניח שככל שהקבוצה גדולה יותר, כך ייקח יותר זמן לניהול שינויים.

ניתוח שדה כוח. לצד קביעת רמתו של שינוי מסוים, יש צורך לחקור את הגורמים הגורמים לו. ניתן לראות בסיבות לשינוי כוחות המסבירים שינוי (כוחות מניעים), והכוחות המונעים את השינוי הזה (כוחות מרסנים). כדי לתאר את מצב השינוי, הציע הפסיכולוג קורט לוין שיטה "ניתוח תחום הכוחות", השתמשו בו לראשונה בחקר ההתנהגות של קבוצות אנשים. בהתאם לשיטה זו, כל מצב נחשב כקיים במאזן של שני כוחות: הכוחות הגורמים לשינוי והכוחות המעכבים אותו. מנקודת מבטו של לוין, חוסר השינוי כאשר מתעוררות בעיות נובע מכך שהכוחות המעכבים את השינוי שווים לכוחות הגורמים לשינויים אלו. כתוצאה מכך, המצב נשאר במצב של שיווי משקל. כדי לתאר מצב זה באמצעות דיאגרמת ניתוח שדה כוח, יש צורך לקבוע (המוצג בתרשים) את כל כוחות הריסון והמניעים ולהעריך את החוזק היחסי של כוחות אלו. ואז השלב הבא הוא לזהות פוטנציאל לשינוי או כוחות פוטנציאליים שאינם פעילים ברגע הניתוח, אך מסוגלים להפוך לכוחות המניעים של השינוי. דוגמאות לפוטנציאל לשינוי עשויות להיות רצונות הלקוח או היכולת הבלתי מנוצלת של צוות ההנהלה. כדי להשתמש בתרשים ניתוח שדה הכוח, יש צורך לאסוף את כל המידע על מצב השינוי: לערוך רשימה מלאה של הכוחות המניעים, כולל גורמים וכוחות בעלי אופי ארוך טווח; לתת לכוחות משקל מתאים; להעריך את המצב במונחים של מאזן הכוחות, ולמצוא דרך לשנות את המצב על ידי הגדלת הכוחות המניעים. למשל, להבהיר אותם לאחרים, לתאר אותם ביתר פירוט, לאפשר ליותר אנשים להכיר את אבחון המצב. עם זאת, הפתרון הפשוט ביותר הוא לרוב הפחתת כוחם של הכוחות המונעים שינוי. שקול שיטות להתגברות על התנגדות לשינוי.

41. התגברות על התנגדות לשינוי

סיבות להתנגדות לשינוי. אנשים מתנגדים לשינוי מארבע סיבות עיקריות: אי הבנה או אי ודאות, אינטרסים קנייניים, הערכות שונות של המצב וסובלנות נמוכה לשינוי. אי הבנה של המצב נובעת בדרך כלל מהעובדה שאנשים אינם מסוגלים להעריך את ההשלכות של השינוי. אדם עלול להגזים בתגובה לשינויים פשוט כי אין לו את המידע הדרוש ואינו יודע מה יהיו ההשלכות שלהם. במקרה זה, הוא מבטא במודע או שלא במודע את יחסו השלילי לשינויים או מראה התנהגות לא מתפקדת במהלך תקופת השינוי.

שיטות להתגברות על התנגדות. הבחירה באסטרטגיית שינוי מבוססת על שימוש בשיטה כזו או אחרת להפחתת ההתנגדות לשינוי. ישנן השיטות הבאות שבאמצעותן ניתן להפחית או לבטל לחלוטין את ההתנגדות:

1. חינוך ומתן מידע. זה כרוך בדיון פתוח ברעיונות ובפעילויות, שיסייעו לעובדים להשתכנע בצורך בשינויים לפני ביצועם. במקרה זה נעשה שימוש בשיטות שונות למתן מידע - שיחות אישיות, מצגות לקבוצה, דוחות.

2. שיתוף הכפופים בקבלת ההחלטות מאפשר לעובדים העשויים להתנגד לבטא בחופשיות את יחסם לחידושים ומוביל לתחושת אחריות לשינוי, ולא רק לתחושת כפייה.

3. עזרה ותמיכה הם האמצעי שבאמצעותו עובדים יכולים להסתגל בקלות רבה יותר למצב חדש. התמיכה מורכבת ממתן הזדמנויות להתפתחות מקצועית, לימוד מיומנויות חדשות, כמו גם זמן פנוי להכשרה מקצועית נוספת.

4. משא ומתן וישיבות להבטחת אישור חידושים לשם קבלת הסכמת המתנגדים בתמורה למתן תמריצים מוסריים וחומריים למתנגדים פוטנציאליים לשינוי.

5. מניפולציה כרוכה בשימוש סלקטיבי במידע והצגה מודעת של אירועים בסדר מסוים. צורה נפוצה אחת של מניפולציה היא קואופטציה, כלומר מתן לאדם שיכול או מתנגד לשינוי תפקיד מוביל בקבלת החלטות לגבי הכנסת חידושים או ביישומם.

6. כפייה לשינוי על ידי איום מרומז או מפורש במניעת עבודה, הזדמנויות קידום, פיטורים אמיתיים או העברה לעבודה בשכר נמוך.

42. בחרו אסטרטגיה לשינוי

תחת לשנות אסטרטגיה מתייחס לגישה כזו או אחרת ליישום השינוי, הנבחרת בהתאם לנסיבות הספציפיות. לפני שימוש באסטרטגיית שינוי כזו או אחרת, יש לזכור שתמיד יש בחירה, כלומר קיימות מספר גישות אפשריות לשינוי. אחד הסיווגים העיקריים כולל את סוגי האסטרטגיות הבאים. 1. אסטרטגיית הנחיות. בעת יישום, קבלת ההחלטות נשארת בידי המנהל (מוביל הפרויקט), אשר מיישם את השינויים מבלי לסטות מהתוכנית שפותחה במקור, והאנשים המעורבים בשינויים נאלצים פשוט להשלים עם עובדת יישומם. 2. אסטרטגיה המבוססת על משא ומתן. באמצעות אסטרטגיה זו, המנהל הוא עדיין היוזם של השינוי, אך כבר מגלה נכונות לנהל משא ומתן עם קבוצות אחרות על יישום השינוי ובמידת הצורך לעשות ויתורים. 3. אסטרטגיית רגולציה (לבבות ומוחות). אסטרטגיה זו מנסה להרחיב את היקף פעילויות השינוי הרגילות, כלומר, בנוסף להשגת הסכמת העובדים לשינויים מסוימים, להביא להם תחושת אחריות ליישום שינויים ולהשגת המטרות הכוללות של הארגון. 4. אסטרטגיה אנליטית. היישום שלה כרוך במעורבות של מומחים טכניים כדי ללמוד בעיה ספציפית של שינוי. לשם כך מתגבש צוות מומחים הכולל מומחים ממחלקות מובילות או יועצים חיצוניים הפועלים בליווי קפדני. 5. אסטרטגיה מכוונת פעולה בתוכנו היא קרובה לאסטרטגיה האנליטית ושונה ממנה בשני אופנים: הבעיה אינה מוגדרת כל כך מדויקת; העובדים המעורבים בשינויים יוצרים קבוצה שאין למנהל השפעה חזקה עליה. קבוצה כזו בודקת מגוון גישות לפתרון בעיות ולומדת מהטעויות שלה.

גורמים המשפיעים על בחירת האסטרטגיה.

1. מידת וסוג ההתנגדות הצפויה. שאר הדברים שווים, ככל שההתנגדות תהיה גדולה יותר, כך יהיה קשה יותר להתגבר עליה והמנהל יצטרך "לזוז" ימינה לאורך הרצף כדי למצוא דרכים להפחית את ההתנגדות.

2. רוחב הסמכות של יוזם השינוי. ככל שליוזם יש פחות כוח ביחס לאחרים, כך המנהל – יוזם השינוי – צריך לנוע לאורך הרצף ימינה, ולהיפך.

3. כמות המידע הנדרש. במקרה שנדרשת כמות משמעותית של מידע ויחס אחראי של העובדים לתכנון ויישום שינויים, על יוזם השינוי לנוע ימינה בבחירת האסטרטגיה.

4. גורמי סיכון. ככל שההסתברות האמיתית לסיכון לתפקוד הארגון ולהישרדותו (בהנחה שמצב זה לא ישתנה) גדולה יותר, כך יש צורך "לנוע" לאורך הרצף שמאלה.

43. תוכנית שינוי ארגוני

לאחר ששקלנו את הגורמים והמניעים לשינוי, התנגדות וכיצד להתגבר עליה, כמו גם גורמים בבחירת אסטרטגיה לשינוי, תוכלו להמשיך להרכיב תוכנית שינוי. כפי שמראה בפועל, יישום מוצלח של שינויים תלוי באיכות ההכנה שלו. שלב ההכנה כולל את השלבים הבאים:

1) מודעות לצורך בשינוי (קביעת הצורך בשינוי, לרוב בשל גורמים חיצוניים המשפיעים על הארגון);

2) קביעת הרמה או הרמות שבהן מתרחש השינוי (פרטני, קבוצתי, ארגוני) ומידת המורכבות הסבירה שבה יישום השינוי יהיה קשור;

3) קביעת הכוחות המקדמים ומעכבים את תהליך השינוי (ניתוח תחום הכוחות);

4) קביעת מידת ההתנגדות הסבירה, הסיבות האפשריות להתנגדות כזו והדרכים להתגבר עליה;

5) בחירת אסטרטגיית שינוי מתאימה שבתוכה ניתן לנהל את השינוי בצורה יעילה. שלב ההכנה קודם לתהליך השינוי בפועל. ק' לוין, שיצר את תרשים תחום הכוחות, הציע מודל של תהליך ניהול השינוי הארגוני, המורכב משלושה שלבים.

שלב 1. הפשרה. בשלב הראשון, הבעיה העיקרית היא לזהות ולהתגבר על ההתנגדות הראשונית, היכולת לגרום לאנשים לקבל את מערכת ההשקפות החדשה הדרושה ליישום השינוי.

שלב 2. שינוי. הבעיה העיקרית של השלב השני היא יישום השינוי ודורשת תכנון קפדני. מחקר של מספר רב של ארגונים במטרה לזהות את הבעיות המתעוררות לרוב בעת ניסיון ליישם החלטות אסטרטגיות בשלב השינוי, איפשר לזהות את השכיחות שבהן: עיכוב תהליך השינוי; התרחשות של בעיות בלתי צפויות; חוסר (או רמה לא מספקת) של תיאום פעילויות; הסחת דעת בקשר להופעת מצב משברי; רמה לא מספקת של הכשרת צוות; השפעות שליליות של גורמים בלתי נשלטים מחוץ לארגון (לדוגמה, נוכחות של שינויים כלכליים או פוליטיים). כך, גם תוכניות מתוכננות היטב עלולות להיכשל בשלב השני של תהליך השינוי עקב מגוון שינויים.

שלב 3. הקפאה. המשימה של השלב השלישי היא לגבש את התוצאות החיוביות ולאמץ שיטות עבודה חדשות. בשלב זה יש להבטיח את השינוי באופן פורמלי ובלתי פורמלי. צריך להפוך את זה לחלק מהתרבות של הארגון.

44. ניהול שינויים ופיתוח ארגוני

הגישה המודרנית לניהול שינויים ופיתוח משאבי אנוש נקראת התפתחות ארגונית. מטרת הפיתוח הארגוני היא להגביר את יעילות התפקוד של הארגון. השגת יעילות מובטחת על ידי יכולת הארגון להסתגל במהירות ובזמן לשינויים בשווקי הטכנולוגיה והמכירות, לתופעות אחרות של הסביבה החיצונית, לשינויים במבנה ובשיטות של מערכת הניהול עצמה. הכלי להשגת מטרה זו הוא שינויים בהתנהגות חברי הארגון, המוכנסים במכוון על ידי השפעה מכוונת על מערכת האוריינטציות הערכיות של העובדים, אינטראקציות בין אישיות ובין קבוצתיות, מיומנויות ייצור אינדיבידואליות, וכן על ידי יצירת תנאים לשימוש אינטנסיבי יותר פוטנציאל אנושי.

לפיתוח ארגוני יש מספר מאפיינים בולטים:

1) תכנון ולטווח ארוך – פיתוח ארגוני כרוך בפיתוח תוכניות ארוכות טווח מקיפות לשיפור פעילות הארגון;

2) התמקדות בבעיות המרכזיות של הארגון;

3) עקביות;

4) אוריינטציה לפעולה - פיתוח ארגוני מתמקד בפעולות ובתוצאות. בניגוד לגישות מסורתיות לפיתוח, הנוטות לתאר שינוי ארגוני, פיתוח ארגוני שם דגש על עובדה מוגמרת;

5) שימוש בשירותיהם של יועצי שינוי ארגוני;

6) הכשרת צוות - המאפיין העיקרי בתהליך הפיתוח הארגוני הוא שהוא מבוסס על הסבה מחדש של כוח אדם, שהוא אחד האמצעים ליישום שינויים.

במשך שנים רבות, השיטות הפופולריות ביותר לפיתוח ארגוני היו הכשרה מבוססת רשת, משוב תצפיתי ובניית צוות. אימון רשת ניהול שואפת לפתח סגנון ניהול ומנהיגות. ההתמקדות היא בניהול. המטרה העיקרית של ההכשרה היא חינוך להנהלה "משתתפת", המתאפיינת בדאגה מרבית הן לאנשים והן להשגת מטרות הארגון. משוב המבוסס על תוצאות התצפיות כולל זיהוי בעיות של יחידות ייצור (לדוגמה, קבוצת עבודה, מחלקה) או הארגון בכללותו באמצעות שאלון. תוצאות הסקר מועברות למשתתפי הסקר ומשמשות לאבחון בעיות ולפיתוח תוכנית פעולה ספציפית לפתרון אותן. שאלון טיפוסי מסייע באיסוף נתונים על היבטים של החיים הארגוניים כגון מנהיגות, אקלים ארגוני ושביעות רצון העובדים.

45. מושג היעילות של הארגון

ישנן מספר גישות עיקריות לקביעת האפקטיביות של ארגונים:

1. הבנת יעילות כמידת השגת מטרת הארגון. במקרה זה, חשוב להכיר בדינמיות של היעדים ובהבדל בין המטרות הרשמיות והמבצעיות של הארגון.

2. הבנת יעילות כיכולת של ארגונים להשתמש בסביבה כדי לרכוש משאבים נדירים. אחד ההיבטים העיקריים של תפיסה זו הוא התלות ההדדית בין הארגון לבין הסביבה החיצונית של המיזם כצורה של החלפה של מוצרים מסוימים.

3. הבנת יעילות כיכולת של ארגונים להגיע לתוצאות מקסימליות בעלויות קבועות או יכולת למזער עלויות תוך השגת התוצאות הנדרשות.

4. הבנת יעילות כיכולת להשיג מטרות על בסיס מאפיינים פנימיים טובים. לטענת התומכים בגישה זו, מבנה ארגוני יעיל מגביר את שביעות הרצון, תחושת הביטחון והשליטה של ​​הצוות על פעילות הארגון.

5. הבנת יעילות כמידת שביעות רצון הלקוח והלקוח. גישה זו ישימה במצב שבו קבוצות חזקות של אנשים מחוץ לארגון מסוגלות להשפיע באופן משמעותי על תפקודו.

אם נשתמש בהוראות לעיל כנקודת מוצא בקביעת מהות היעילות, אזי נוכל להסיק שניתן להכיר בפעילות הארגון כיעילה אם מתקיימים התנאים הבאים:

1) מטרות בכל נקודת זמן נתונה נחשבות כזמניות, ניידות, הנגזרות מדרישות החברה והארגון עצמו כאחד;

2) תוכן המטרות תואם את המאפיינים המהותיים של הארגון ומשקף את התנאים החיצוניים והפנימיים של המיזם;

3) היעדים שנקבעו הושגו בהצלחה: השגת היעדים מוצדקת על ידי הכספים שהושקעו על כך, היחס הנדרש בין עלויות ותוצאות ביצועים התקיים;

4) נעשה שימוש באמצעים המקובלים ואושרו על ידי החברה להשגת המטרות; נחיצותו של תנאי זה נקבעת על פי האופי החברתי-כלכלי של מערכת הארגון; יישומו מאפשר למנוע עלויות נוספות הכרוכות בשיקום חברתי של עבודה שוטפת.

על סמך הוראות אלה נוכל לגבש את ההגדרה הבאה. האפקטיביות של פעילות הארגון היא רכושו הקשור ליכולת הארגון לגבש את מטרותיו, תוך התחשבות בתנאי תפקוד חיצוניים ופנימיים והשגת התוצאות באמצעות שימוש באמצעים מאושרים חברתית ביחס עלות-תועלת קבוע.

46. ​​גורמים של יעילות הארגון

ניתן להבחין בשלוש קבוצות של גורמי יעילות התלויים זה בזה: 1) גורמים כלל-מערכתיים הקובעים את התנאים המוקדמים לתפקוד יעיל של הארגון; 2) גורמים חיצוניים המגבילים את פעילות ארגון הייצור, בשל סדירות התקשורת של מערכות, שעיקרן דרישות הסביבה החיצונית, הגבלות על משאבי השקעה; 3) גורמים לניהול פיתוח הארגון - נוכחות תוכנית פיתוח לארגון הייצור, זמינות משאבים ארגוניים. בהתאם למשמעות וחוזק ההשפעה של גורמים בודדים, ביניהם אלה בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר על יעילות מערכת הארגון – גורמים קריטיים. יעילות פעילות הארגון נקבעת בעיקר על ידי גורמים קריטיים, בעוד שגורמי ביניים משנים רק במעט את הפרמטרים שלו.

תן לנו לתת תיאור של הגורמים הקריטיים העיקריים.

1. עקרונות ארגוניים הם הבסיס לבניית העבודה המעשית של המיזם. יישומם מאפשר להגביר את היעילות באמצעות תיאום וייעול הקשרים בין מרכיבי ותהליכי הייצור העיקריים וכן קשרי הארגון עם הסביבה החיצונית. 2. תרבות ארגונית מהווה גורם המאפשר לארגון להשפיע בעקיפין על האפקטיביות של החלטות שהתקבלו. יש קשר חזק בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית. לכל המפעלים המצליחים, יחד עם ראייה ברורה של אסטרטגיית הפיתוח שלהם, מבנה ארגוני גמיש ועובדים בעלי כישורים גבוהים, יש תרבות חזקה וסגנון ייחודי, התורמים יחד להשגת ביצועים ארגוניים גבוהים. 3. נוכחות של מנגנון ארגוני, ביצוע תיאום והבטחת החיבור בין תהליכים חלקיים. נוכחות מנגנון ארגוני מאפשרת לבצע עבודה מכוונת לייעול התקשורת ולהגברת מידת התיאום בין התהליכים והעבודה. 4. דרישות הסביבה החיצונית לאפיין צרכים חברתיים, המפורטים במאפיינים ובכמויות הייצור, בעיתוי אספקתו, וכן בהגבלות הקשורות להשפעה על הסביבה ולאפשרויות הייצור החומרי. 5. הגבלות על משאבי השקעה כגורם באפקטיביות פעילות הארגון, הם קובעים את האפשרות להשיג את התוצאה הסופית, המתאימה ליעדים שנקבעו, תוך שימוש במשאבים הכספיים הקיימים. 6. אבטחה עם משאבים ארגוניים. משאבי הארגון נותנים מושג על אמצעי הפעילות הארגונית. כספים אלה כוללים עובדים, וכן מידע, אמצעים טכניים והשקעות המשמשות בפעילויות מעשיות. 7. תוכנית לפיתוח ארגון מבצעת את תפקידי התכנון, הבקרה והויסות של פעילותו.

47. הערכת היעילות של הארגון: שלבים 1 ו-2

הדרך הרציונלית ביותר להעריך את האפקטיביות של ארגון היא השיטה של ​​השוואה רציפה באמצעות הערכות סטנדרטיות, כאשר ביצועים נמדדים על ידי חישוב ערכי אינדיקטורים בודדים עבור קבוצות קריטריונים וקביעת חשיבותם היחסית בסולם מרווחים. ניתן לחלק את הערכת האפקטיביות של פעילות הארגון למספר שלבי חישובים.

במה ראשונה - זיהוי מערכת ארגונית - מורכב בזיהוי תכונות התפקוד של הארגון. בשלב זה נקבעים הפונקציות, היעדים והמשאבים הארגוניים של המערכת, נקבעות הדרישות והאפשרויות לשביעות רצונם בתנאים ספציפיים.

שלב שני - יצירת קריטריונים ומדדי ביצועים - כולל עבודה לקביעת התחומים העיקריים של הערכה וקריטריונים לביצועים. קריטריונים משמשים כתנאי הכרחי לקבלת החלטה על רמת היעילות של הארגון, כל אחד מהם מאופיין במספר מדדים. בחירת האינדיקטורים מתבצעת על בסיס הדרישות הבאות: על המונים המשמשים לתעד את רמת היעילות בפועל ובמקביל להיות כפופים למשימת ניתוח וניהול תהליכים כלכליים המבוססים על זיהוי גורמים שונים. יחסי השפעה. ההליך הסופי ליצירת מערכת קריטריונים הוא דירוגם לפי מידת ההשפעה על יעילות ארגון הייצור. הדירוג מתבצע בסולם כמותי בטווח שבין 0 ל-10. הציון המרבי מוקצה לתכונה המועדפת ביותר. אם אנו מייעדים את הערכת התכונה /y של מומחה j כ-ac, אזי המשקל היחסי של המחוון מחושב על ידי הנוסחה

המחוון בעל המשקל הגבוה ביותר מקבל דירוג 1. עבור כל קריטריון חשוב ביותר, פותח סולם תועלת במרווח של 0-1,0. המטרה העיקרית של הסולם היא להמיר מטרים הטרוגניים לציונים שווים.

48. הערכת היעילות של הארגון: שלבים 3 ו-4

בשלב השלישי - הערכת יעילות המערכת הארגונית - מתבצע חישוב הערכים בפועל של האינדיקטורים והמרת האומדנים המספריים המתקבלים לנקודות באמצעות סולם השירות. הציונים משמשים לבניית פרופיל ביצועים, בו יש לשפוט כל מאפיין על בסיס ההערכה הכמותית שלו ולהשוות עם הרעיון של מה מתאים למושגים של "טוב", "משביע רצון" וכו' .

השלב הרביעי - ניתוח מצב היעילות של מערכת ארגון הייצור - כפי שניתן לראות מהתרשים, כולל חישוב הרזרבה לשינוי יעילות, הערכה יחסית של משמעות קריטריונים לשיפור ביצועי המערכת, וקביעת כיוונים לארגון מחדש שלו.

עתודה לשינוי יעילות ק_פאי מאפיין את הערך של הזדמנויות בלתי מנוצלות והגדלה על פי קריטריון ספציפי ומראה את הצורך לשפר את המערכת בכיוון זה:

איפה bf_i - ציון שווה ערך לערכו האמיתי של המדד בסולם השירות; ב_opti - הניקוד האופטימלי של המחוון. ככל שbf_i ל-B_opti, ככל שרמת היעילות גבוהה יותר עבור מאפיין נתון. מאחר שלקריטריונים משקלים שונים לאפקטיביות, יש צורך בהערכה יחסית של משמעותם. הגישה הרציונלית ביותר להערכה יחסית היא, לדעתנו, סינתזה של אינדיקטורים של עתודת היעילות ומשקל הקריטריון:

שבו ש_Ki - הערכה יחסית של המשמעות של הקריטריון הראשון. הקריטריון עם הציון המרבי Q_K;, מגדיר את צוואר הבקבוק בביצועים. לכן, רצף האמצעים לארגון מחדש של המערכת נקבע בהתאם לערך של Q_ki.-.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ מחלות עצבים. הערות הרצאה

▪ סטטיסטיקה חברתית. הערות הרצאה

▪ היסטוריה של הפסיכולוגיה. עריסה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

טאבלט ציור Wacom Movink OLED 19.04.2024

בעולם האמנות הדיגיטלית, בחירת הכלי הנכון היא המפתח לתהליך היצירה של האמן. Wacom, הידועה בפתרונות החדשניים שלה בתחום הטאבלטים הגרפיים, הציגה את הפיתוח החדש שלה - Movink, טאבלט הציור הראשון עם מסך OLED. בואו נצלול לתוך הפרטים של המכשיר הזה ונחקור את התכונות שלו. Wacom Movink הוא לא רק טאבלט, הוא כלי המשלב טכנולוגיה מתקדמת עם עיצוב אסתטי. הטאבלט הוא מכשיר דק עם מסך OLED שתוכנן במיוחד עבור אמנים דיגיטליים. אחד המאפיינים העיקריים של Movink הוא הגוף הדק במיוחד שלו. עם עובי שנע בין 4 ל-6,6 מ"מ ומשקל של 420 גרם בלבד, מכשיר זה נכנס בקלות ביד ומתאים לשימוש בכל מצב. ניתוח השוואתי מראה שהוא דק יותר ב-66% וקל ב-55% מדגמי Wacom קודמים. מסך הטאבלט בעל אלכסון של 13,3 אינץ' וברזולוציית Full HD, מתוצרת סמסונג ... >>

ההרגל לגעת בפנים שלך טבוע בטבע. 18.04.2024

מגיפת COVID-19 הובילה למספר שינויים בחיי היומיום, כולל דרכים חדשות להסתכל על הרגלים שאנו לוקחים כמובנים מאליהם. הרגל אחד כזה שהגיע מתחת למיקרוסקופ של חוקרים הוא נגיעה בפנים לא מודעת. באופן מפתיע, להרגל הזה יש שורשים עמוקים באבולוציה האנושית ובביולוגיה כללית של הפרימטים. אנחנו לא תמיד מבינים באיזו תדירות אנחנו נוגעים בפנים שלנו. למרות החששות הרפואיים לגבי היגיינה והמלצות במהלך המגיפה, המחווה הזו נשארת חלק מההתנהגות היומיומית שלנו. חוקרים ישראלים, שניסו להבין מדוע אנו עושים זאת לעתים קרובות כל כך, הפנו את תשומת לבם להיבטים של הביולוגיה הכללית שלנו. מחקרים מראים שפרימטים, כולל בני אדם, מבלים זמן רב בהריחת הידיים שלהם וגם במגע בפניהם. מדענים מציינים שההרגל הזה מושרש בהתאמות אבולוציוניות הקשורות לתקשורת וליחסים חברתיים בקהילה. ריחות ממלאים תפקיד חשוב בחייהם של פרימטים, כולל בני אדם. ... >>

כרייה כמערכת חימום 18.04.2024

פינלנד, מדינה עם אקלים קשה, תמיד חיפשה דרכים חדשניות לספק חימום. בשנים האחרונות הם החלו להשתמש בחום פליטה מתהליכים תעשייתיים, כולל כריית ביטקוין, כדי להפחית עלויות ופליטת פחמן. מערכות הסקה מחוזיות, כמו אלו בפינלנד, מספקות למספר מבנים חום ממקור אחד, מה שהופך אותם ליעילים ונוחים. עם זאת, עד לאחרונה, מקורות החום העיקריים למערכות אלו היו ביומסה, פחם, גז טבעי וסוגי דלק אחרים, לרוב יקרים ומשפיעים לרעה על הסביבה. פינלנד עומדת בפני האתגר של הפחתת פליטת הפחמן ועלויות הדלק שלה. הפתרון נמצא בשימוש בחום שנוצר בתהליכים תעשייתיים, וכאן כריית ביטקוין משחקת תפקיד מרכזי. חברות מקומיות כבר שילבו חוות כרייה עם מתקני הסקה מחוזית ומתכננות להשתמש במים בטמפרטורה גבוהה מכורים כדי לספק מערכות ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון צגי מגע ללא שימוש ביסודות אדמה נדירים 06.01.2014 3M מתכננת להתחיל בייצור מסכי מגע המבוססים על ננו-חוטי כסף ב-2014. הטכנולוגיה לייצור ננו-חוטי כסף פותחה על ידי Cambrios Technologies. בייצור לוחות מגע מננו-חוטים תיווצר שכבה דקה מוליכה חשמלית. בעבר שכבה כזו הייתה עשויה מתערובת של תחמוצות בדיל (10%) ואינדיום (90% במשקל). בהשוואה לתערובת של תחמוצות אינדיום ופח, לכסף יש מאפיינים טובים יותר, ובנוסף, הוא חומר זול יותר. עד היום, כפי שמדגיש שירות העיתונות של 3M, מספר עיצובים של צגי מגע כבר נרשמו בפטנט עבור מכשירים שונים, ממסכים בגודל מלא ועד לטלפונים ניידים. אחד היתרונות העיקריים של ננו-חוטי כסף הוא הגמישות שלהם. בנוסף, צגים שנעשו עם חומר זה הראו שקיפות גבוהה (89%), שלטענת החברה יאפשר מסכי ניגודיות גבוהים יותר. הגמישות של המצע הכסוף תאפשר גם תצוגות מעוקלות. יתרה מכך, ייתכנו תצוגות שניתן להפשיל. בשנה הבאה מתוכנן להגדיל את היקף הייצור ל-600 אלף מ"ר. מטרים של מסכי מגע בחודש. אינדיום היא מתכת אדמה נדירה המיוצרת בכמות של כ-700 טון בשנה, יותר ממחצית ממנה כורים בסין. יחד עם זאת, כמעט פי 30 יותר כסף נכרה בעולם מדי שנה, והעתודות שלו בקרום כדור הארץ מוערכות גבוהות יותר. לפי התחזיות שנעשו בתחילת 2010, האינדיום אמור להיגמר בפועל עד סוף העשור: המרבצים הקיימים ייגמרו, וטכנולוגים יצטרכו לחפש אלטרנטיבה לאלמנט הזה, או לפתח מקורות חדשים שלו. בנוסף לכסף, ננו-צינוריות פחמן נקראות גם חלופה לאינדיום.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר עבור חובב הרדיו. בחירת מאמרים

▪ מאמר היום טוב מאתמול ומחר טוב מהיום. ביטוי פופולרי

▪ מאמר כמה כוחות סוס יכול סוס אחד לפתח כוח? תשובה מפורטת

▪ מאמר עבודה על מכונת שחיקה. הוראה סטנדרטית בנושא הגנת העבודה

▪ מאמר חומרי בידוד חשמליים סיביים בלתי ספוגים. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר הזזת כוס מים. פוקוס סוד

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024