|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
הערות הרצאה, דפי רמאות
ניהול אסטרטגי. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר
מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות תוכן העניינים
1. רקע ותפיסה של ניהול אסטרטגי טווח "ניהול אסטרטגי" הוצג בתחילת שנות ה-1960 וה-70. על מנת להבחין בין ניהול שוטף ברמת הייצור לבין ניהול המתבצע ברמה הגבוהה ביותר. הצורך בהבחנה כזו נגרם בשל המעבר למודל חדש של ניהול פיתוח ארגון בסביבה משתנה. לְהַקְצוֹת ארבעה גורמים-תנאים, קביעת הרלוונטיות של ניהול אסטרטגי: 1. במחצית השנייה של המאה העשרים. מספר המשימות הנגרמות משינויים פנימיים וחיצוניים גדל בהתמדה. רבים מהם היו חדשים ביסודם ולא ניתן היה לפתור אותם על סמך הניסיון שנצבר במחצית הראשונה של המאה ה-XNUMX. 2. ריבוי המשימות, לצד הרחבת ההיקף הגיאוגרפי של פעילותן של כלכלות לאומיות, הובילו לסיבוך נוסף של בעיות ניהול. 3. תפקידה של רמת הניהול הגבוהה ביותר גדל, בעוד שמכלול הכישורים הניהוליים התפתח במחצית הראשונה של המאה. 4. חוסר היציבות של הסביבה החיצונית גברה, מה שהגדיל את הסבירות לשינויים אסטרטגיים פתאומיים. השימוש בניהול גמיש הפך להיות חשוב ביותר, מה שיבטיח את התאמת הארגון לסביבה המשתנה במהירות. תגובה בזמן לשינויים המתעוררים הושגה באמצעות ניהול אסטרטגי של פיתוח הארגון. ניהול אסטרטגי - תהליך הפיתוח, האימוץ והיישום של החלטות אסטרטגיות, שהקשר המרכזי שלהן הוא בחירה אסטרטגית המבוססת על השוואה של פוטנציאל המשאבים של המיזם עצמו עם ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית. מוֹט ניהול אסטרטגי הוא מערכת של אסטרטגיות הכוללת מספר אסטרטגיות יזמות, ארגוניות ועבודה ספציפיות הקשורות זו לזו. אסטרטגיה - זוהי תגובה מתוכננת מראש של הארגון לשינוי בסביבה החיצונית, קו ההתנהגות שלו, שנבחר להשגת התוצאה הרצויה. מאפיינים מרכזיים של ההיבט האסטרטגי של ניהול ארגון: 1) המטרה העיקרית של הארגון היא הישרדות בטווח הארוך; 2) דרך להשגת יעדים - חיפוש אחר הזדמנויות חדשות בתחרות, התאמה לשינויים בסביבה; 3) חשיבות גורם הזמן - התמצאות לטווח ארוך; 4) תפקיד הצוות: העובד הוא בסיס הארגון, מקור רווחתו; 5) קריטריונים לביצועים - גמישות, נכונות לשינוי. תוך התחשבות בתכונות שצוינו ניהול אסטרטגי - זהו ניהול הארגון, המסתמך על הפוטנציאל האנושי כבסיס הארגון, מכוון את פעילות הייצור לצרכי הצרכנים, מיישם רגולציה גמישה ושינויים בזמן בארגון המתאימים להשפעת הסביבה ומאפשרים השגת יתרונות תחרותיים, המאפשרים בסופו של דבר לארגון לשרוד בטווח הארוך תוך השגת מטרותיו. 2. התפיסה המקורית של ניהול אסטרטגי סגנונות התנהגות ארגונית. אחד המושגים הראשונים של ניהול אסטרטגי התבסס על התפיסה שסוגים שונים של התנהגות ארגונית דורשים מבנים וניהול ארגוניים שונים באופן משמעותי. כל מגוון סגנונות ההתנהגות נגזר משני סגנונות הפוכים טיפוסיים - מצטבר ויזמי. סגנון מצטבר התנהגות שונה באמירה "מהושג", מכוונת לצמצם למינימום חריגות מההתנהגות המסורתית הן בתוך הארגון והן ביחסיו עם הסביבה. ארגונים המאמצים סגנון התנהגות זה נוטים להימנע משינוי, להגביל אותו ולמזער אותו. פעולה יזומה ננקטת כאשר הצורך בשינוי הפך דחוף. החיפוש אחר פתרונות חלופיים מתבצע ברצף, והפתרון המספק הראשון מאומץ. סגנון יזמי התנהגות מאופיינת ברצון לשינוי, לצפות סכנות עתידיות והזדמנויות חדשות. מתבצע חיפוש רחב אחר החלטות ניהוליות, מפותחות חלופות רבות, והאופטימלי מהן נבחרת. הקשר בין סגנונות התנהגות וסוגי ניהול. קיים קשר הדוק בין סגנונות התנהגות ארגוניים וסוגי ניהול. ניהול אסטרטגי דורש התנהגות יזמית. התוצאה הסופית של ניהול אסטרטגי היא היכולת המערכתית להשיג את יעדי הארגון והמבנה הפנימי שלו, תוך מתן רגישות לשינויים בסביבה החיצונית. משימות המנהיג המתמודדות עם בעיות אסטרטגיות, הם: לזהות את הצורך וליישם שינויים אסטרטגיים; לבנות יכולת לשינוי אסטרטגי; לבחור ולחנך כוח אדם המסוגל לבצע שינויים אסטרטגיים. 3. פונקציות של ניהול אסטרטגי ניהול אסטרטגי במיזם מתבטא בהמשך חמש פונקציות: 1. תכנון אסטרטגיה. 2. ארגון יישום תוכניות אסטרטגיות. 3. תיאום פעולות לביצוע משימות אסטרטגיות. 4. מוטיבציה להגיע לתוצאות אסטרטגיות. 5. בקרה על תהליך יישום האסטרטגיה. תכנון אסטרטגיה כולל ביצוע של פונקציות משנה כגון חיזוי, פיתוח אסטרטגיה ותקצוב. חיזוי קודם לעריכת תוכניות אסטרטגיות בפועל. הוא מבוסס על ניתוח של מגוון רחב של גורמים פנימיים וחיצוניים, התנאים לתפקוד המיזם על מנת לצפות את אפשרות הפיתוח והערכת הסיכונים. תחזית שיטתית מאפשרת לך לפתח גישה סבירה לאסטרטגיה של הארגון. שלושה מימדים משמשים באופן מסורתי בחיזוי: זמן (כמה קדימה אנחנו מנסים להסתכל?), כיוון (מהן המגמות של העתיד?), גודל (כמה גדול יהיה השינוי?). בהתחשב בתוצאות הניתוח, הנהלת המיזם מגבשת משימה (תחום עסקי, יעד גלובלי), קובעת את הסיכויים להתפתחות הארגון ומפתחת אסטרטגיה. קישור המטרות האסטרטגיות של המיזם עם תוצאות הפעילות של יחידות בודדות מתבצע באמצעות פיתוח תוכנית הפעולה הנדרשת ותקצוב. התקצוב כולל תמחיר תוכנית והקצאת משאבים. ארגון יישום תוכניות אסטרטגיות כרוך בגיבוש הפוטנציאל העתידי של המיזם, תיאום המבנה ומערכת הניהול עם אסטרטגיית הפיתוח שנבחרה, יצירת תרבות ארגונית התומכת באסטרטגיה. תיאום ניהולי לגיבוש ויישום האסטרטגיה הכללית מורכב תיאום החלטות אסטרטגיות ברמות שונות ואיחוד עקבי של המטרות והאסטרטגיות של יחידות מבניות בדרגים גבוהים יותר של ניהול. מוטיבציה כיצד תפקוד הניהול האסטרטגי קשור לפיתוח מערכת תמריצים המעודדת השגת התוצאות האסטרטגיות שנקבעו. לשלוט מורכבת במעקב רציף אחר תהליך יישום התוכניות האסטרטגיות. הוא נועד לזהות מראש סכנות צפויות, לזהות שגיאות וחריגות מהאסטרטגיות והמדיניות שאומצו בארגון. 4. מהות הניהול האסטרטגי. החלטות אסטרטגיות המטרה העיקרית של ניהול אסטרטגי - פיתוח פוטנציאל ושמירה על היכולת האסטרטגית של המיזם לשרוד ולפעול ביעילות בסביבה לא יציבה. מכלול הפונקציות והמטרות הנחשבות קובעות את מהות הניהול האסטרטגי. בדרך זו, מהות הניהול האסטרטגי מורכבת בגיבוש ויישום אסטרטגיית הפיתוח של הארגון המבוססת על ניטור והערכה מתמשכים של שינויים מתמשכים בפעילותו על מנת לשמור על יכולת הישרדות ותפקוד יעיל בסביבה לא יציבה. תכונות של החלטות אסטרטגיות. יישום פונקציות ניהול אסטרטגי מתבצע באמצעות פיתוח וקבלת החלטות אסטרטגיות. אלה כוללים את כל ההחלטות המשפיעות על ההיבטים העיקריים של המיזם, המתמקדות בעתיד ומתקבלות בתנאי אי ודאות. להחלטות אסטרטגיות יש מספר מאפיינים בולטים. העיקריים שבהם הם: אופי חדשני; התמקדות ביעדים והזדמנויות ארוכות טווח; מורכבות ההיווצרות, בתנאי שמכלול החלופות האסטרטגיות לא יוגדר; סובייקטיביות של ההערכה; בלתי הפיך וסיכון גבוה. החלטות אסטרטגיות - אלו הן החלטות על בנייה מחדש של מיזם, הכנסת מוצרים וטכנולוגיות חדשות, כניסה לשווקי מכירות חדשים, רכישה ומיזוג של מפעלים, וכן שינויים ארגוניים (מעבר לצורות חדשות של אינטראקציה עם ספקים וצרכנים, טרנספורמציה של המבנה הארגוני וכו'). דוגמא כניסה לשווקי מכירות חדשים היא החלטה אסטרטגית המכוונת ליעדים ארוכי טווח הקשורים להזדמנויות עתידיות; כרוך במספר אפשרויות יישום חלופיות (עבודה עם מתווכים או עצמאית, עם אילו מתווכים); הצלחה ביישומו תלויה במחקר האיכותי של כל הנושאים הקשורים זה בזה. יחד עם זאת, לא ניתן להעריך באופן אובייקטיבי את כדאיות החלטה זו עד לקבלת תוצאות ספציפיות. ניהול אסטרטגי מבוסס על קבלת החלטות ניהוליות המתמקדות בהתחשבות בפרטי הסביבה החיצונית, בהשגת התחרותיות של המיזם בשוק, בהצלחות בתחרות. 5. מרכיבים עיקריים ושלבים של ניהול אסטרטגי ניהול ארגוני אסטרטגי כולל חמישה מרכיבים עיקריים יוצרים את השרשרת הבאה של החלטות נקודת מבט-יעד. אחד. חזון הוא דימוי של המצב העתידי האפשרי והרצוי של המיזם. 2. אזור עסקים - סוג הפעילות הקשורה ליחידה כלכלית מסוימת, תוכנית וכדומה. 3. משימה, או תפקיד משמעותי מבחינה חברתית, המיזם הוא מערך ביטוי איכותי של המטרות העיקריות של העסק. ארבע. אסטרטגיה - מודל משולב של פעולות שנועד להשיג את מטרות המיזם. תוכן האסטרטגיה הוא מערכת כללי החלטה המשמשים לקביעת כיווני הפעילות העיקריים. 5. תוכניות ותוכניות - זוהי מערכת של אמצעים ליישום האסטרטגיה שאומץ על ידי המיזם, שנועדה לפתור את בעיות חלוקת המשאבים, הסמכויות והאחריות בין המחלקות (העובדים) המעורבות ביישום האסטרטגיה; פיתוח תוכניות ותכניות תפעוליות. השלבים העיקריים של ניהול אסטרטגי: 1) ניתוח סביבה; 2) הגדרת הייעוד והמטרות של הארגון; 3) גיבוש ובחירת אסטרטגיה; 4) יישום האסטרטגיה; 5) הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה. 1. ניתוח הסביבה הוא התהליך הראשוני בניהול אסטרטגי, שכן הוא יוצר את הבסיס להגדרת הייעוד והיעדים של הארגון, פיתוח אסטרטגיה לפיתוחו. סביבה פנימית הארגון מנותח בתחומים הבאים: שיווק, כספים וחשבונאות, ייצור, כוח אדם, ארגון ניהולי. בעת ניתוח סביבה חיצונית נלמדים גורמים כלכליים, פוליטיים, חברתיים, בינלאומיים, כמו גם גורמי תחרות. במקרה זה, הסביבה החיצונית מחולקת לשני מרכיבים: הסביבה המיידית (סביבת השפעה ישירה) וסביבת המאקרו (סביבת השפעה עקיפה). מטרת הניתוח האסטרטגי היא לזהות את האיומים וההזדמנויות של הסביבה החיצונית, כמו גם את החוזקות והחולשות של הארגון (זהו מה שנקרא ניתוח SH/OT). 2. תהליך הגדרת הייעוד והיעדים מורכב משלושה תהליכי משנה: גיבוש ייעוד הארגון, המבטא בצורה קונקרטית את משמעות קיומו; הגדרת יעדים ארוכי טווח; הגדרת יעדים לטווח בינוני. 3. גיבוש ובחירת אסטרטגיה כרוך בגיבוש כיוונים חלופיים לפיתוח הארגון, הערכתם ובחירת החלופה האסטרטגית הטובה ביותר ליישום. 4. יישום האסטרטגיה הוא תהליך קריטי, שכן הוא זה אשר, במקרה של יישום מוצלח, מוביל את המיזם להשגת מטרותיו. יישום האסטרטגיה מתבצע באמצעות פיתוח תכניות, תקציבים ונהלים, היכולים להיחשב כתוכניות לטווח בינוני וקצר ליישום האסטרטגיה. 5. תוצאות יישום אסטרטגיה מוערכים ובעזרת מערכת המשוב, מתבצע מעקב אחר פעילות הארגון, במהלכו ניתן להתאים את השלבים הקודמים. 6. מטרות של ניהול אסטרטגי. קונספט VENSILA מאפיינים של אובייקטים של ניהול אסטרטגי. לְהַחבִּיא שלוש קבוצות של אובייקטים של ניהול אסטרטגי, התואמות לשלוש רמות יוצרות מבנה של הארגון: 1. המיזם בכללותו (קבוצת מפעלים, קונצרן, מפעל עצמאי או מפעל). 2. התחום האסטרטגי של ניהול (עסקי), כלומר, מכלול פלחי המוצר והשוק וסוגי הפעילויות הארגוניות המוקצים למדיניות ייצור עצמאית, טכנית, מסחרית ואזורית. תחום אסטרטגי העסקים של מפעלים מרובים מוצרים גדולים, ככלל, מחולקים ליחידות עסקיות אסטרטגיות. יחידה עסקית אסטרטגית הינה יחידה ארגונית פנים-ארגונית האחראית לפיתוח האסטרטגיה של הפירמה באחד או יותר מקטעי שוק היעד. הקצאת יחידות עסקיות אסטרטגיות מבוססת על מושג פילוח שוק. מִגזָר - זוהי דרך מסוימת המוקצה חלק מהשוק, שבו ניתן למכור את מוצרי החברה. האובייקטים הכלולים בקטע חייבים להיות בעלי תכונות משותפות. המשימה העיקרית של היחידה העסקית האסטרטגית - השגת היעדים האסטרטגיים שנקבעו לו (כניסה לשוק חדש, הפחתת עלויות, הגדלת נתח שוק, פיתוח מוצרים חדשים וכו'). 3. אזור פעילות פונקציונלי, או חטיבה - חטיבות מבניות של המיזם, המתמקדות בביצוע פונקציות מסוימות ובהבטחת תפעול מוצלח של יחידות עסקיות אסטרטגיות ושל המיזם בכללותו (מו"פ, ייצור, שיווק, כספים וכו'). הרעיון של ניהול אסטרטגי של Vensil / Lagrange. מחברי תפיסה זו, בהתבסס על הבידול של רמות האסטרטגיות, הצליחו להציג את התהליך, הנשאים ורמות התכנון האסטרטגי בצורה אחת. תהליך התכנון האסטרטגי כולל ארבעה שלבים: 1) בניית יעדים וקביעת הפער בין המטרות המיועדות להזדמנויות אמיתיות (ניתוח פערים); 2) זיהוי משאבים נחוצים ופיתוח אפשרויות לגישור על פערים שזוהו; 3) הקצאת משאבים (תכנון ותקצוב); 4) מעקב ובקרה על יישום תוכניות ותכניות. 7. ניהול המבוסס על פתרון יעדים אסטרטגיים ממשל אסטרטגי משמש במקרה שהאירועים שעלולים להתרחש הם ניתנים לחיזוי מלא או חלקי, אך בלתי אפשרי או בלתי הולם לשנות את קו ההתנהגות הכללי של המיזם כדי להגיב עליהם. בפתרון משימות אסטרטגיות, לארגון יש הזדמנות למנוע התרחשות של מצב שלילי בזמן, במידה רבה למתן את ההשלכות השליליות שלו, או להשתמש בהזדמנויות שנפתחות לתועלת מירבית. יש שני מקורות שיוצרים את הופעתן של משימות אסטרטגיות: מגמות של שינויים בסביבה החיצונית של הארגון; מגמות פנימיות המאפיינות את התפתחות הארגון. טרנדים חיצוניים לשקף היבטים פוליטיים (צבאיים), כלכליים (מצב תנאי השוק), טכנולוגיים (הופעה והתפשטות של סוגים חדשים של טכנולוגיה) וחברתיים (חיזוק הדרישות לשמירה על רמות תעסוקה) של הסביבה לתפקוד מפעלים. טרנדים פנימיים דומים בטבעם כלפי חוץ. הם יכולים להיות טבעיים (עלייה בשכיחות כוח האדם, שיבוש מהלך העבודה התקין), טכנולוגיות (התיישנות של ציוד, טכנולוגיה), כלכלית (גיוון ייצור, הגברת עוצמת הון ואי יציבות פיננסית), חברתית (פיתוח מנגנון להנעת פעילות עבודה). תהליך ניהול על ידי פתרון משימות אסטרטגיות חדשות מספק: 1) ניטור מתמיד של כל המגמות; 2) ניתוח וזיהוי של סכנות והזדמנויות חדשות; 3) הערכת החשיבות והדחיפות של פתרון משימות חדשות המתעוררות בהתבסס על סיווגן: א) המשימות הדחופות והחשובות ביותר הדורשות פתרונות מיידיים; ב) משימות חשובות בדחיפות בינונית שניתן לפתור במחזור התכנון הבא; ג) משימות חשובות אך לא דחופות הדורשות ניטור מתמיד; ד) משימות שהן אזעקת שווא ואינן ראויות לתשומת לב; 4) הכנת החלטות (היא מתבצעת על ידי קבוצות מבצעיות שנוצרו במיוחד); 5) קבלת החלטות תוך התחשבות בהשלכות אסטרטגיות וטקטיות אפשריות (לידים); 6) עדכון רשימת הבעיות ועדיפותן. 8. שליטה על אותות חלשים ותחת תנאים של הפתעות אסטרטגיות בקרת אות חלש. בעיות ברורות וספציפיות המזוהות כתוצאה מהתבוננות נקראות אותות חזקים. בעיות אחרות הידועות מאינדיקציות מוקדמות ולא מדויקות מכונה בדרך כלל אותות חלשים. ככל שהאות חזק יותר, כך יש לחברה פחות זמן לתגובה. על אות חזק, מיזם יכול לפעול בנחישות, למשל, להפסיק להגדיל עוד יותר את הקיבולת שלו ולהתכוון מחדש להשתמש בו למטרה אחרת. התגובה לאות חלש יכולה להתרחב לאורך זמן ולהתעצם ככל שהאות גדל. ההליך של הארגון להגיב לאותות חלשים של בעיות. אם יש סימני סכנה לא מדויקים (שלב 1) יש צורך לפקח כל הזמן על הסביבה החיצונית ולקבוע את החוזק היחסי של האות. כאשר מתבררים מקורות סכנה או הזדמנות (שלב 2), ננקטים צעדים לצמצום הפגיעות האסטרטגית החיצונית ולהגברת הגמישות הפנימית של המיזם (לדוגמה, במקרה של איום בירידה בביקוש עקב יצירת מוצר חלופי, מפותחים אמצעים מקדימים לכניסה לשוק אחר, התרחבות הטווח וכו'). הגברת אות נוספת (שלב 3) מאפשר לך להעריך את גודל הסכנה (לדוגמה, הביקוש למוצרים בטווח הקצר יקטן במהירות) או את רמת ההזדמנויות החדשות. אות כזה מצביע על הצורך להתחיל בפיתוח אותות הכנה, בדיקת היתכנות של פרויקטים או תכניות, אשר יישומם יקצר את הזמן ליישום צעדים מעשיים. לבסוף, כאשר מתגלה מהות הבעיה ונקבעות הדרכים לפתור אותה (שלב 4), תוכניות פעולה מפותחות ויישומה מתחיל. ניהול בתנאים של הפתעות אסטרטגיות. מערכת אמצעי החירום להפתעות אסטרטגיות משמשת במצבי חירום שהתעוררו בפתאומיות; כאשר נקבעות משימות חדשות שאינן תואמות את ניסיון העבר, והיעדר פתרונות (למשל) מוביל לנזק גדול. מערכת זו כוללת את הפעולות הבאות: 1) שימוש ברשת תקשורת מיתוג למצבי חירום; 2) חלוקה מחדש של אחריות ההנהלה הבכירה: שליטה ושימור האקלים המוסרי; עבודה סדירה עם רמה מינימלית של הפרעה; נקיטת אמצעי חירום; 3) יצירת קבוצות דירוג גמישות מהמומחים המנוסים ביותר, שניחנו בכוחות הדרושים; תפקידיהם כוללים ניטור מתמיד, ניתוח והערכת המצב, פיתוח ההחלטות המבצעיות הנדרשות, תוך התחשבות בהשלכות האפשריות שלהן; לקבוצות כאלה יש מעמד מיוחד ופועלות בניגוד להיררכיה הקיימת בארגון. 9. עקרונות ניהול אסטרטגי ניהול אסטרטגי מבוסס על מספר עקרונות אשר יש לקחת בחשבון בתהליך היישום. העיקריים שבהם הם: 1. מדע בשילוב אלמנטים של אמנות. המנהל בפעילותו משתמש בנתונים ובמסקנות של מדעים רבים, אך יחד עם זאת עליו לאלתר כל הזמן, לחפש גישות אינדיבידואליות למצב. יישום משימה זו דורש, בנוסף לידע, שליטה באמנות המאבק התחרותי, יכולת למצוא מוצא מהמצב הקשה ביותר, התמקדות בבעיות מפתח, הדגשת היתרונות העיקריים של הארגון שלך. 2. תכליתיות של ניהול אסטרטגי. ניתוח אסטרטגי וגיבוש אסטרטגיה צריכים להיות כפופים לעקרון התכליתיות, כלומר תמיד להיות ממוקדים בהשגת המטרה הגלובלית של הארגון. בניגוד לאילתור חופשי ואינטואיציה, ניהול אסטרטגי נועד להבטיח את ההתפתחות המכוונת המודעת של הארגון ואת המיקוד של תהליך הניהול בפתרון בעיות ספציפיות. 3. גמישות בניהול אסטרטגי. היא מרמזת על האפשרות לבצע התאמות להחלטות שהתקבלו בעבר או לשנותן בכל עת בהתאם לנסיבות המשתנות. יישום עיקרון זה כרוך בהערכת התאמת האסטרטגיה הנוכחית לדרישות הסביבה החיצונית וליכולות המיזם, בירור המדיניות והתכניות שאומצו במקרה של התפתחויות בלתי צפויות ותחרות מוגברת. 4. אחדות של תוכניות ותכניות אסטרטגיות. כדי להגיע להצלחה, החלטות אסטרטגיות ברמות שונות חייבות להיות מתואמות וקשורות זו לזו. האחדות של התוכניות האסטרטגיות של ארגונים מסחריים מושגת על ידי איחוד האסטרטגיות של חטיבות מבניות, הסכמה הדדית על התוכניות האסטרטגיות של המחלקות הפונקציונליות, קישור קונים של כל התוכניות שפותחו. 5. יצירת התנאים הדרושים ליישום האסטרטגיה. התוכנית האסטרטגית אינה מבטיחה את מימושה המוצלח החובה. תהליך הניהול האסטרטגי צריך לכלול יצירת תנאים ארגוניים ליישום תוכניות ותכניות אסטרטגיות, כלומר יצירת מבנה ארגוני חזק, פיתוח מערכת הנעה ושיפור מבנה הניהול. 10. יצירת חזון. הגדרת הייעוד של העסק חזון הארגון - זהו ייצוג פיגורטיבי של משמעות הפעילות והסיכויים (העתיד) של הארגון. הוא מסביר ומדגים לכל העובדים ולציבור: מהו הארגון; מה זה צריך להיות; למה שהיא שואפת אליו. עיצוב חזון זו אחת המשימות של ההנהלה הבכירה. חזון העתיד של חברה גדולה הוא רעיון של המצב הפוליטי, הכלכלי, החברתי בארץ, בתעשייה, כמו גם את המצב הרצוי של המיזם במצב זה. החזון מתייחס לעתיד בלבד: הוא מאבד את "כוחו" כאשר מגיעים למצב הרצוי של המפעל ויש לגבש אותו שוב. משימה - זוהי תפיסה עסקית המשקפת את מטרת העסק, המטרה העיקרית שלו. בניגוד לחזון, המשימה מאפיינת רק את הארגון ה"אמיתי": סוג, היקף הפעילות, הבדלים מהמתחרים - תוך השארת הסיכויים לפיתוח עסקי. המשימה מפרטת את מצב המיזם ונותנת הדרכה לפיתוח מטרות ואסטרטגיות ברמות ארגוניות שונות. מרכיבי המשימה העיקריים: 1. מוצרים או שירותים שהחברה מייצרת, כלומר מכלול הצרכים שמסופקים. 2. קטגוריות של קבוצות יעד של צרכנים. 3. טכנולוגיות ופונקציות ניהול יישומיות, כלומר, דרך לענות על צרכי הצרכנים. 4. יתרונות תחרותיים. 5. פילוסופיה של עסקים. גישות לגיבוש המשימה. ישנן שתי גישות להבנת המשימה: רחבה וצרה. משימה רחבה היא הפילוסופיה והמטרה של הארגון. תוכן המשימה מתגלה באמצעות הערכים, האמונות, העקרונות העומדים בבסיס פעילות הארגון וכן אותן פעולות שבכוונתו לבצע. גישה רחבה ממקדת ארגונים בהשגת יתרונות אסטרטגיים על ידי יצירת הזדמנויות לייצור מגוון רחב של מוצרים (שירותים); סיקור סימולטני של פלחי שוק רבים וקבוצות צרכנים; גמישות בניהול הארגון. בגישה צרה, המשימה נחשבת כאמירה החושפת את משמעות קיומו של הארגון, בה בא לידי ביטוי ההבדל בין ארגון זה לבין דומים. משימה מוגדרת באופן צר מתמקדת באסטרטגיה בייצור מגוון מצומצם של מוצרים, פלחי שוק ספציפיים, קבוצות לקוחות או נתיבים אסטרטגיים המשמשים להשגת יעדים עסקיים. גישה זו משפרת את האפקטיביות של ממשל על ידי הגברת הוודאות והארגון באמצעות שימוש בשיטות ממוקדות ומתואמות יותר ליישום אסטרטגיות. משמעות המשימה. 1. מאלץ מנהלים לעסוק באופן שיטתי בניתוח מקיף של נקודות החוזק והחולשה של הארגון ומתחריו, ההזדמנויות והאיומים שלו. 2. מקדם מוטיבציה של הצוות ואינטראקציה אפקטיבית יותר בין מנהלים וכפופים ברמות השונות. 3. מקדם הקרנת תדמית רציונלית וחיובית של החברה על שותפים עסקיים, בעלי מניות, משקיעים. 11. הגדרת יעדים עסקיים יעד הוא המצב הסופי, התוצאה הרצויה שכל ארגון מבקש להשיג. המטרות נקבעות על בסיס זיהוי החוזקות והחולשות של המיזם, יתרונותיו התחרותיים. מטרות לטווח ארוך לקבוע את הכוונה האסטרטגית של המיזם לתפוס מקום מסוים בעסק. לְהַקְצוֹת מפתח שבע מרחבים שבהם הארגון מגדיר יעדים ארוכי טווח: 1. מיקום שוק. יעדי השוק עשויים להיות השגת מנהיגות בפלח שוק מסוים, הגדלת נתח השוק של החברה לגודל מסוים. 2. חדשנות. יעדים בתחום זה קשורים להגדרה של דרכים חדשות לעשיית עסקים: פיתוח שווקים חדשים, שימוש בטכנולוגיות חדשות או דרכי ארגון ייצור. 3. שיווק. התוצאות העיקריות של הפעילות בתחום זה יכולות להיות יציאה על העליונה במכירת מוצר מסוים, יצירת תדמית מסוימת למוצר, שיפור השירות ללקוח. 4. הפקה. המטרות העדיפות במקרה זה הן השגת פריון העבודה הגבוה ביותר, שיפור איכות המוצר והפחתת עלויות הייצור בהשוואה למתחרים העיקריים. 5. כספים. המטרה הכוללת היא שימור ותחזוקה של כל סוגי המשאבים הכספיים ברמה הנדרשת, שימוש רציונלי בהם. 6. ניהול כוח אדם. מטרות כוח אדם עשויות להיות קשורות לשימור מקומות עבודה, הבטחת רמת תגמול מקובלת, שיפור תנאי העבודה והמוטיבציה. 7. ניהול. מטרת מפתח בתחום זה היא לזהות תחומים קריטיים של השפעה ניהולית. למטרות המיזם חייבות להיות מספר מאפיינים. בין מאפיינים עיקריים של מטרות לְסַפֵּר: 1. ספציפיות ומדידות. על ידי ביטוי מטרות במונחים ברורים ומדידים, ההנהלה יוצרת את הבסיס לקבלת החלטות ולהערכת ההתקדמות. 2. אופק תכנון. ישנם יעדים לטווח ארוך (אופק תכנוני יותר מ-5 שנים), לטווח בינוני (תקופת תכנון בין שנה ל-1 שנים) ולטווח קצר (בדרך כלל תוך שנה). ככל שהאופק התכנוני צר יותר, כך המטרה צריכה לבוא לידי ביטוי באופן ספציפי יותר. 3. גישה. המטרות נקבעות כך שלא יחרגו מהיכולות של המיזם. הצבת יעדים בלתי מושגים חוסמת את הרצון של העובדים להצלחה ומפחיתה את המוטיבציה לעבודה. 4. עֲקֵבִיוּת. פעולות והחלטות הנחוצות להשגת מטרה אחת לא צריכות להפריע להשגת אחרים. ניתן להזמין את מספר ומגוון המטרות לפי עץ המטרה, אשר נערך לפי הכללים הבאים: המטרה הכוללת צריכה להכיל תיאור של התוצאה הסופית; בעת פריסת מטרה משותפת במבנה היררכי, ההנחה היא שיישום יעדי המשנה של כל רמה שלאחר מכן הוא תנאי הכרחי ומספיק להשגת יעדי הרמה הקודמת; בעת גיבוש יעדים ברמות שונות, מתוארות התוצאות הרצויות; מטרות המשנה של כל רמה צריכות להיות בלתי תלויות זו בזו וכו'. 12. מאפיינים של ניתוח הסביבה החיצונית של המיזם ראשים מטרת ניתוח סביבתי - לזהות ולהבין את ההזדמנויות והאיומים שעלולים לצוץ עבור המיזם בעתיד על מנת לקבוע נכון את האסטרטגיה והמדיניות הכוללת של המיזם. ניתוח חיצוני הוא חלק SWOTניתוח, כך שהוא מכוון לזהות הזדמנויות ואיומים אמיתיים הקשורים לשינויים בסביבה החיצונית של הארגון. SWOT הוא קיצור של ארבע מילים באנגלית: S - חוזקות - חוזקות, W - חולשות (חולשות), O - הזדמנויות (הזדמנויות), T - איומים (איומים). תַחַת הזדמנויות הכוונה למגמות ותופעות חיוביות בסביבה החיצונית שיכולות להוביל לגידול במכירות וברווחים. הזדמנויות כאלה עבור המיזם הן, למשל, גידול בהכנסות האוכלוסייה והמפעלים, היחלשות עמדות המתחרים וכו'. איומים - אלו מגמות ותופעות שליליות המסוגלות, בהיעדר תגובה הולמת של המיזם, להחליש את מעמדו התחרותי. האיומים כוללים ירידה בכוח הקנייה של האוכלוסייה, שינויים דמוגרפיים שליליים והידוק הרגולציה של המדינה. הסביבה החיצונית של המיזם הוא מכלול של נושאים וכוחות פעילים שנמצאים מחוץ לשליטה ישירה של הנהלת הארגון ויכולים להשפיע על האסטרטגיה שלו. לפי מידת ההשפעה על התהליכים המתרחשים בתוך המיזם, הם מבחינים שתי קבוצות של גורמים חיצוניים: 1) השפעה מרחוק, המייצגת את המקרוספירה; 2) ההשפעה הישירה של הסביבה הקרובה, או גורמים בתעשייה. מיקרו-סביבה (סביבה פנימית) כוללת את כל קבוצות העניין המשפיעות ישירות על הליבה של העסק או התלויות בתוצאותיו. מדובר בספקים, מתחרים, צרכנים, נושים, ארגונים מסחריים וארגונים נוספים. סביבת מאקרו כולל גורמים כלליים שאינם משפיעים על פעילותו קצרת הטווח של המיזם, אך עשויים להשפיע על החלטותיו ארוכות הטווח. 13. ניתוח מזיקים של המיקרו-סביבה של המיזם ניתוח מזיקים מורכבת בזיהוי והערכת השפעתם של גורמי מאקרו-סביבה על תוצאות הפעילות הנוכחית והעתידית של המיזם. לְהַקְצוֹת ארבע קבוצות של גורמים המשמעותיים ביותר עבור האסטרטגיה של המיזם: פוליטי ומשפטי; כַּלְכָּלִי; תרבותי חברתי; טֶכנוֹלוֹגִי. ניתוח הגורמים המצוינים נקרא PEST-analysis. טַרדָן הוא קיצור של ארבע מילים באנגלית: P - פוליטי-משפטי - פוליטי ומשפטי, E- כלכלי - כלכלי, S - חברתי תרבותי - חברתי תרבותי, T - כוחות טכנולוגיים - גורמים טכנולוגיים. מטרת ניתוח PEST - מעקב (ניטור) שינויים בסביבת המאקרו בארבעה תחומים מרכזיים וזיהוי מגמות, אירועים שאינם בשליטת המיזם, אך המשפיעים על תוצאות החלטות אסטרטגיות. גורם פוליטי הסביבה החיצונית נחקרת בעיקר על מנת לקבל מושג ברור לגבי כוונות רשויות המדינה לגבי התפתחות החברה והאמצעים שבהם המדינה מתכוונת ליישם את מדיניותה. אָנָלִיזָה היבט כלכלי הסביבה החיצונית מאפשרת לנו להבין כיצד משאבים כלכליים נוצרים ומחולקים ברמת המדינה. עבור רוב המפעלים, זהו התנאי החשוב ביותר לפעילותם העסקית. המחקר מרכיב חברתי של הסביבה החיצונית מכוונת להבין ולהעריך את ההשפעה על העסקים של תופעות חברתיות כגון יחס של אנשים לעבודה ואיכות חיים, ניידות של אנשים, פעילות צרכנית וכו'. מרכיב טכנולוגי מאפשר לחזות את ההזדמנויות הכרוכות בפיתוח המדע והטכנולוגיה, להסתגל בזמן לייצור ולמכירה של מוצר מבטיח מבחינה טכנולוגית, לחזות את רגע הנטישה של הטכנולוגיה שבה נעשה שימוש. הליך ביצוע ניתוח PEST. ישנם השלבים הבאים של ניתוח חיצוני: 1. בפיתוח רשימה של גורמים אסטרטגיים חיצוניים בעלי סבירות גבוהה ליישום והשפעה על תפקוד המיזם. 2. המובהקות (הסתברות ליישום) של כל אירוע עבור מיזם נתון נאמדת על ידי הקצאת משקל מסוים מאחד (החשוב ביותר) לאפס (לא משמעותי). סכום המשקולות חייב להיות שווה לאחד, אשר מובטח על ידי נורמליזציה. 3. ניתנת הערכה של מידת ההשפעה של כל גורם-אירוע על אסטרטגיית החברה בסולם של 5 נקודות: "חמש" - השפעה חזקה, סכנה חמורה; "יחידה" - היעדר השפעה, איום. 4. אומדנים משוקללים נקבעים על ידי הכפלת משקל הגורם בעוצמת השפעתו, ומחושב האומדן המשוקלל הכולל עבור המיזם הנתון. הציון הכולל מצביע על מידת המוכנות של המיזם להגיב לגורמים סביבתיים נוכחיים וחזויים. 14. ניתוח המצב הכללי בתעשייה מטרת ניתוח התעשייה היא לקבוע את האטרקטיביות של הענף ושווקי המוצרים הבודדים שלה. ניתוח כזה מאפשר לנו להבין את המבנה והדינמיקה של הענף, ההזדמנויות האופייניות לו והאיומים הקיימים, לקבוע את גורמי ההצלחה המרכזיים ועל בסיס זה לפתח אסטרטגיה להתנהגות המיזם בשוק. כאשר עורכים ניתוח ענפי, מטרת המחקר העיקרית היא התעשייה הכלכלית - קבוצה של מפעלים המתחרים באותו שוק צרכני עם סחורות או שירותים דומים. הענף הכלכלי מכסה את תחומי הייצור, ההפצה והצריכה של סחורות ושירותים מסוימים. יש את הדברים הבאים שלבי ניתוח התעשייה: 1) קביעת המאפיינים הכלכליים של סביבת התעשייה; 2) הערכת מידת התחרות; 3) זיהוי הכוחות המניעים של התחרות; 4) זיהוי גורמי הצלחה מרכזיים; 5) מסקנה לגבי מידת האטרקטיביות של הענף. עבור הערכת המצב הכללי בענף הבאים אינדיקטורים: גודל השוק; היקף התחרות (מקומי, אזורי, לאומי, גלובלי); שיעור גודל השוק (%) ושלב מחזור החיים של הענף (עלייה, צמיחה מהירה, בשלות, רוויה, סטגנציה, ירידה); מבנה התחרות: מספר המתחרים ונתחי השוק היחסיים שלהם; מספר הצרכנים ויכולותיהם הפיננסיות; מידת האינטגרציה האנכית ("קדימה" - עם צרכני מוצרים, "אחורה" - עם ספקי חומרי גלם); קצב השינוי הטכנולוגי וחדשנות המוצר; מידת בידול המוצר; כמות יתרונות הגודל בייצור, תחבורה וכו'; הנוכחות וגודל ההשפעה של עקומת החוויה (הפחתת עלויות ליחידת תפוקה עם כל הכפלה של התפוקה שלה); עוצמת הון בתעשייה; רווח ממוצע בענף. דוגמה להערכת המצב הכללי בענף באמצעות האינדיקטורים המפורטים. מאפיינים כלכליים של תעשיית החומצה הגופרתית. גודל השוק: נפח ברוטו 4 מיליון קצב גידול גודל השוק: 2-3% בשנה. שלב מחזור החיים בתעשייה: בגרות. מספר מתחרים: כ-30 חברות. נתח שוק של חברות: מ-3 עד 21%. צרכנים: כ-2000, רובם מפעלים כימיים. מידת האינטגרציה האנכית: מעורבת; 5 מתוך 10 החברות הגדולות משולבות "לאחור", אחרות עוסקות רק בעיבוד. טכנולוגיה וחדשנות מוצרים: טכנולוגיית הייצור משתנה באיטיות, כאשר השינויים הגדולים ביותר מתרחשים בתמהיל המוצרים עם 1-2 מוצרים כימיים חדשים שמוצגים מדי שנה, המהווים כמעט את כל הגידול בייצור. מאפייני המוצר: רמה גבוהה של סטנדרטיזציה; הקונים אינם רואים הבדל רב בין מותגים מיצרנים שונים. יתרונות קנה מידה בייצור: מתון, אך עשוי להיות חיסכון בהובלת כמויות גדולות של מוצרים וברכישת כמויות גדולות של חומרי גלם. עקומת ניסיון: לא גורם מפתח בתעשייה זו. רווחיות: בערך ממוצע ותלוי מאוד בביקוש. 15. ניתוח תחרות בתעשייה: דגם חמשת הכוחות של מ.פורטר האטרקטיביות והרווחיות של הענף תלויות במבנה שלה, שלדברי מ' פורטר, נקבע. חמישה כוחות או גורמי תחרות: 1. יריבות בין מפעלים מתחרים. תחרות בין יצרנים נוצרת בשל העובדה שלמפעל אחד או יותר יש הזדמנות לספק טוב יותר את צרכי הצרכנים או את הצורך לשפר את פעילותם. אסטרטגיית תחרות היא קבוצה של פעולות התקפיות והגנתיות הקשורות בהשגת הצלחת שוק, השגת יתרון תחרותי על פני יריבים, וגם הגנה על העמדה התחרותית של האדם. 2. תחרות ממוצרים תחליפים ותחרותיים מבחינת המחיר. האיום של מוצרים כאלה תלוי בעלות הייצור של תחליפים ובנכונות של קונים לקבל תחליף כזה. דוגמה לאיום של מוצר חלופי יכולה להיות החלפת עור אמיתי בתחליף עור בייצור תיקים ונעליים. נוכחותו של גורם תחרות זה מובילה להופעת תקרת מחיר מסוימת בענף, שבה הקונים מופנים מחדש לסחורות חלופית. יש לקחת את התופעה הזו בחשבון במדיניות התמחור של המיזם. 3. האיום של מתחרים חדשים בענף תלוי במה שנקרא חסמי כניסה לענף. חסמי כניסה לענף - אלו המכשולים שיש להתגבר עליהם כדי לארגן עסק ולהתמודד בהצלחה בענף. חסמי כניסה לענף יכולים להיות: נאמנות לקוחות למותג; שליטה על לקוחות מכירות; יתרונות לגודל בייצור; עלויות מעבר (עלויות חד פעמיות הקשורות, למשל, לשינוי ספק); מדיניות ממשלתית שמטרתה להגן על התעשייה באמצעות דרישת רישוי, הגבלת גישה למקורות חומרי גלם. 4. הזדמנויות כלכליות ויכולת מסחר של ספקים. הספקים הם כוח שוק אמיתי אם הסחורה שהם מספקים מהווים חלק ניכר מעלויות של מוצר תעשייתי, קריטיות לתהליך הייצור ו(או) משפיעות באופן משמעותי על איכות המוצר בתעשייה. ספקים יכולים להשפיע על התעשייה על ידי ניצול יכולתם להעלות מחירים או להפחית את איכות הסחורה או השירותים שהם מספקים. 5. הזדמנויות כלכליות ויכולת מסחר של קונים. כוחם הכלכלי של הקונים נקבע על פי יכולתם לכפות על המוכרים את תנאי העסקה. השפעת הקונים חזקה במספר מצבים: הענף שמכניס את המוצר לשוק מורכב ממספר רב של מוכרים קטנים יחסית; מספר הקונים אינו משמעותי, הסחורה נרכשת בכמויות גדולות; המוצרים סטנדרטיים ויש אפשרויות רכישה חלופיות וכו'. הערך של מודל חמשת כוחות התחרות הוא בכך שהוא עוזר לקבוע את המבנה וההיקף של התחרות בענף מסוים. 16. ניתוח תחרות בתעשייה: מודל כוחות המניעים. גורמי הצלחה המדדים הכלכליים העיקריים ומבנה הענף מתארים את מצבו הנוכחי ואינם מאפשרים להסביר את השינויים המתמשכים בסביבה התחרותית של המיזם. הרעיון של כוחות המניעים של תחרות יוצא מכך שישנם גורמים סביבתיים שפעולותיהם קובעות את כיוון ועוצמת השינויים המגזריים. ניתוח הכוחות המניעים המגזריים מורכב משני שלבים. הראשון - זיהוי הכוחות המניעים, שני - לימוד השפעתם על שינויים במדדים כלכליים מגזריים. הכי נפוץ כוחות מניעים: שינוי בדינמיקה של הביקוש למוצר בטווח הארוך; שינויים בהרכב הקונים ובדרכי השימוש במוצר; חידושים מוצר וטכנולוגיים; חידושים שיווקיים; כניסה ויציאה מהתעשייה של מפעלים גדולים; הפצת ידע; הגברת הגלובליזציה של התעשייה; שינויים בעלויות יחידה וביעילות; ירידה או עלייה באי הוודאות והסיכון. הכוחות המניעים העיקריים של התעשייה נקראים דומיננטיים. מספרם לא יעלה על 4. גורמי הצלחה מרכזיים - מדובר במשתנים ניתנים לשליטה המשותפים לכל המפעלים בענף, אשר יישומם מאפשר לשפר את מצבו התחרותי של המיזם בענף. גורמי ההצלחה העיקריים יכולים להתבסס על תחומים שונים של הארגון: מו"פ; שיווק; הפקה; כספים וכו'. גורמי הצלחה מרכזיים לתעשיות שונות. תעשיית המזון: תדמית החברה, איכות המוצר, פשטות הטכנולוגיה, יתרונות לגודל, רשת מכירות. נפט וגז: מיקום מקורות חומרי גלם, תקשורת. תרופות: משאבים פיננסיים, בסיס מחקר, חדשנות, רשת מכירות. תהליך הניתוח האסטרטגי מזהה את גורמי ההצלחה העיקריים עבור תעשייה מסוימת ולאחר מכן מפתח פעילויות כדי לשלוט בגורמי ההצלחה התחרותיים החשובים ביותר. 17. מטרות ועקרונות של הניתוח האסטרטגי של הסביבה הפנימית ב פיתוח אסטרטגיה ארגונית מנהלים חייבים להשתמש לא רק בסביבה החיצונית, אלא גם במצב בתוך הארגון. יש צורך לזהות את אותם משתנים פנימיים שיכולים להיחשב כנקודות חוזק וחולשה של המיזם, להעריך את חשיבותם ולקבוע איזה מהמשתנים הללו יכול להפוך לבסיס ליתרונות תחרותיים. לשם כך מתבצע ניתוח של הסביבה הפנימית של המיזם. ניתוח הסביבה הפנימית של המיזם הוא תהליך של ניתוח מקיף של המשאבים והיכולות הפנימיות של מיזם, שמטרתו להעריך את המצב הנוכחי של העסק, נקודות החוזק והחולשה שלו, וזיהוי בעיות אסטרטגיות. למעשה, ניתוח הסביבה הפנימית של הארגון הוא החלק השני של ניתוח SH/OT, הקשור בזיהוי נקודות החוזק והחולשה של הארגון. מטרת הניתוח הפנימי - להעריך את המצב האסטרטגי בארגון, תוך התחשבות במגבלות הקיימות של חוזקות וחולשות. בהתאם למצב הספציפי, הניתוח האסטרטגי של הסביבה הפנימית של מיזם יכול להיות ייחודי במידה זו או אחרת, אך יש להקפיד על התנאי העיקרי - שלמות הניתוח האסטרטגי, איכותו ויעילותו הסופית. ניתוח הסביבה הפנימית של הארגון צריך להתבסס על הדברים הבאים עקרונות: עקביות - פירושה התחשבות בארגון כמערכת מורכבת, הכוללת מספר תת-מערכות (פעילויות) ורכיבים (חטיבות מבניות) פונקציונליות; מורכבות - כוללת ניתוח של כל החלקים המרכיבים את המיזם; השוואה - דורש ניתוח של כל המשתנים הפנימיים בדינמיקה ובהשוואה לאינדיקטורים דומים של חברות תחרותיות; ייחודיות, או מטרות ספציפיות של המיזם. 18. ניתוח החוזקות והחולשות של המיזם הערכה של חוזקות וחולשות. חוזק - זהו הניסיון והמשאבים שבבעלות המיזם, כמו גם תחומי פעילות חשובים מבחינה אסטרטגית המאפשרים לך לנצח בתחרות. חולשות - אלו החסרונות והמגבלות המונעים הצלחה. ישנם מקורות רבים של חוזקות וחולשות של המיזם. אז, העדפות צרכנים רציניות וברורות, ניתן לייחס את האפשרות של יתרונות לגודל למספר החוזקות. הצד החלש של המיזם הוא תלות רצינית בשוק המקומי בהיקף המכירות הישירות, חוסר היכולת לענות על הצרכים של פלחי שוק חדשים וכו'. זיהוי חוזקות וחולשות צריך להתבצע בכל תחומי המיזם: ארגון וניהול כללי; הפקה; שיווק; מימון וחשבונאות; ניהול כוח אדם וכו' הערכה של גורמי החוזק והחולשה של המיזם ניתנת בהשוואה למוביל השוק בסולם מרווחים על ידי הקצאת משקל מסוים לכל גורם, למשל מ-1 (לא משמעותי) עד 5 (מצטיינים) ). קביעת היתרונות העיקריים. האסטרטגיה של המיזם צריכה לקחת בחשבון את נקודות החוזק והחולשה של העסק ולהסתמך על היתרונות העיקריים שלו. היתרונות העיקריים לאפיין את הכשירות הבלעדית (יתרונות ייחודיים) של המיזם בפתרון המשימות. יתרונות ייחודיים מבוססים על שילוב יעיל במיוחד של משאבים, המחולקים למוחשי ולא מוחש. משאבים מוחשיים - אלו הם הנכסים הפיזיים והפיננסיים של המיזם המשתקפים במאזן (רכוש קבוע, מניות, מזומנים וכו'). הם קובעים את הכשירות הטכנית של הארגון. משאבים לא מוחשיים - אלה הם, ככלל, מאפיינים איכותיים של העסק. אלה כוללים: נכסים בלתי מוחשיים שאינם קשורים לאנשים - סימן מסחרי, מיקום נוח, יוקרה, תדמית של מיזם; משאבי אנוש בלתי מוחשיים - ידע מיוחד של הצוות, ניסיון, תהילת צוות ההנהלה. בתנאים תחרותיים, היתרונות הייחודיים של המיזם "נשחקים", ועם הזמן הם מאבדים מכוחם. מנקודת מבט של חשיבות לעסקים, אפשר לייחד שלוש קטגוריות של כישורי ליבה: 1. "מוּתַשׁ", שכבר אומצו על ידי המתחרים העיקריים והפכו למעין סטנדרטים בתעשייה. הם אינם נותנים לחברה יתרון תחרותי ומהווים תנאי הכרחי להישרדות בשוק. 2. "לא מבטיח" אשר תקפים כעת אך עשויים להפוך לזמינים באופן נרחב בעתיד הקרוב. בטווח הקצר והבינוני, על המיזם להגן על יתרונות כאלה ולהשתמש בהם עד הסוף. הם לא יכולים לשמש בסיס לאסטרטגיה ארוכת טווח. 3. "יציב" כישורים שארגון יכול להגן עליהם לאורך תקופה ארוכה. 19. ניתוח עלויות אסטרטגי ושרשרת הערך ניתוח עלויות אסטרטגי המבוסס על "שרשרת הערך" מטרתו היא לזהות את החוזקות והחולשות של המיזם, כמו גם את היתרונות התחרותיים שלו. ניתוח שרשרת הערך מבוסס על ההנחה שהמטרה הכלכלית העיקרית של מיזם היא ליצור ערך העולה על עלויות הייצור האמיתיות. מ' פורטר הציג את המושגים "ערך מוצר" ו"שרשרת ערך". עלות טובין להבנתו של פורטר, זהו הסכום שהצרכנים מוכנים לשלם עבור מוצר או שירות שסופק להם על ידי היצרן. התפיסה המסורתית של ערך כעלויות עבודה הכרחיות מבחינה חברתית לייצור יחידת תפוקה אינה חלה במקרה זה. "שרשרת הערך" נותן מושג על הפעילויות הקשורות אסטרטגית של המיזם ומאפשר לך לעקוב אחר תהליך יצירת הערך. ב"שרשרת הערך", פעילות המיזם מתחלקת לשני סוגים: העיקרית - הקשורה לייצור סחורות, מכירתם ושירות לאחר המכירה; עזר - אספקת התהליכים העיקריים (תשתית המיזם (ניהול כללי, חשבונאות, כספים וכו'), ניהול כוח אדם (משיכת כוח אדם, הכשרתם וקידומם), פיתוח טכנולוגי (ציוד, כלי רכב ושיטות תחבורה, ידע בטכנולוגיה), לוגיסטיקה (כל העסקאות עם ספקים וקבלנים)). כל אחת מהפעילויות יכולה לסייע בהפחתת עלויות ולתת בסיס לבידול המוצר והשירות. על מנת להשיג יתרונות תחרותיים, יש להתייחס ל"שרשרת הערך" כמערכת פעילויות עם חוליותיה האופייניות. קישורים בתוך השרשרת קובעים את הדרכים שבהן פעילויות בודדות מתקשרות זו עם זו ובמידה רבה משפיעים על יעילותן. לכן, הם יכולים לשמש מקור נוסף להטבות ארגוניות. ניתן להגביר את התחרותיות של מיזם על ידי הפחתת עלויות, שיפור או אי הכללה של אלמנטים וקשרים בודדים מ"שרשרת הערך". 20. מהות האסטרטגיה יש שתי דעות הפוכות על הבנת האסטרטגיה. במקרה הראשון, האסטרטגיה היא תוכנית ספציפית לטווח ארוך להשגת מטרה כלשהי, ופיתוח אסטרטגיה הוא תהליך של מציאת מטרה כלשהי ועריכת תוכנית ארוכת טווח. גישה זו מבוססת על העובדה שכל השינויים המתהווים ניתנים לחיזוי, התהליכים המתרחשים בסביבה הם דטרמיניסטיים וניתנים לשליטה מלאה ולניהולם. במקרה השני, במסגרת האסטרטגיה הכוונה לכיוון איכותי המוגדר לטווח ארוך של התפתחות מיזם, המתייחס להיקף, האמצעים והצורה של פעילותו, מערכת היחסים התוך-ייצוריים וכן מיקומו של המיזם בסביבה. מתוך הבנה זו, ניתן לאפיין את האסטרטגיה באופן כללי ככיוון פעילות נבחר, שהתפקוד בתוכו אמור להוביל את הארגון להשגת מטרותיו. המרכיבים העיקריים של האסטרטגיה. בחיים העסקיים, האסטרטגיה מתייחסת לתפיסה הכוללת של האופן שבו ארגון משיג את מטרותיו, פותר את בעיותיו ומקצה את המשאבים המוגבלים הדרושים לשם כך. מושג כזה (המתאים לאסטרטגיה מהסוג השני) כולל כמה אלמנטים. קודם כל, הם כאלה מערכת מטרות, כולל המשימה, יעדים ארגוניים וספציפיים. מרכיב נוסף באסטרטגיה הוא פּוֹלִיטִיקָה, או מערכת כללים ספציפיים לפעולות ארגוניות שמטרתן להשיג את המטרות שנקבעו. המרכיב השלישי של האסטרטגיה הוא תוכניות, כלומר, מערכת של פעולות ספציפיות ליישום המדיניות שאומצה, שנועדה לפתור את בעיית הקצאת המשאבים. לכן, משאבים יכולים להיות מופנים בעיקר לפתרון הבעיות החשובות והדוחקות ביותר עבור המיזם, או להקצות אותם בפרופורציה לצרכים, או לספק באופן שווה לכל המחלקות אם הן קרובות בגודלן ועוסקות בפעילויות דומות. האסטרטגיה מפותחת בדרך כלל למספר שנים קדימה, מפורטת בפרויקטים שונים, תכניות, פעולות מעשיות ומיושמת בתהליך יישומם. הוצאות משמעותיות של עבודה וזמן של אנשים רבים הנדרשים ליצירת אסטרטגיה ארגונית אינן מאפשרות לשנות אותה בתדירות גבוהה או להתאים אותה ברצינות. לכן, הוא מנוסח במונחים כלליים למדי. זה - האסטרטגיה המוצעת. יחד עם זאת, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו, מופיעות נסיבות חדשות בלתי צפויות שאינן משתלבות בתפיסה המקורית של האסטרטגיה. הם יכולים, למשל, לפתוח סיכויי פיתוח והזדמנויות חדשות לשיפור מצב העניינים הקיים, או להיפך, לכפות על נטישת מדיניות מוצעת ותוכנית פעולה. במקרה האחרון, האסטרטגיה המקורית הופכת לבלתי ניתנת למימוש והמיזם ממשיך לשיקול וגיבוש משימות אסטרטגיות דחופות. 21. סיווג אסטרטגיות ארגוניות בהתאם לתנאים של החלטות אסטרטגיות, יש שלושה סוגים של אסטרטגיות: תאגידי; עֵסֶק; פוּנקצִיוֹנָלִי. אסטרטגיה תאגידית או פורטפוליו - זוהי אסטרטגיה המאפיינת את הכיוון הכללי של צמיחת המיזם, פיתוח פעילות הייצור והשיווק שלו. החלטות אסטרטגיות ברמה זו הן הקשות ביותר, מכיוון שהן מתייחסות למיזם בכללותו. ברמה זו נקבעת ומוסכמת אסטרטגיית המוצר של הארגון. אחת המטרות של האסטרטגיה הארגונית היא בחירת היחידות העסקיות של המיזם בהן יש להפנות את ההשקעות. אסטרטגיה תאגידית כולל: הקצאת משאבים בין יחידות עסקיות על בסיס ניתוח תיקים; החלטות על גיוון הייצור על מנת לצמצם סיכון כלכלי ולקבל אפקט סינרגיה; שינוי במבנה המיזם; החלטות על מיזוג, רכישה, כניסה למבני אינטגרציה מסוימים. אסטרטגיה עסקית (אסטרטגיה עסקית) פותחה ברמת היחידה העסקית ומטרתה לספק יתרונות תחרותיים ארוכי טווח ליחידה העסקית. אסטרטגיה זו מגולמת פעמים רבות בתוכניות עסקיות ומראה כיצד החברה תתחרה בשוק מוצר מסוים, למי בדיוק ובאילו מחירים היא תמכור מוצרים, כיצד תפרסם, כיצד תשיג ניצחון בתחרות וכו'. , אסטרטגיה כזו הנקראת אסטרטגיית התחרות. עבור ארגונים עם סוג אחד של פעילות, האסטרטגיה הארגונית עולה בקנה אחד עם זו העסקית. אסטרטגיות פונקציונליות מפותחים על ידי מחלקות ושירותים פונקציונליים של הארגון על בסיס ארגוני ועסקים. זוהי אסטרטגיה שיווקית, פיננסית, הפקה וכו'. יעד אסטרטגיה פונקציונלית - הקצאת משאבי המחלקה, חיפוש אחר התנהגות יעילה של היחידה הפונקציונלית במסגרת האסטרטגיה הכוללת. כדי להצליח, אסטרטגיות בכל הרמות חייבות להיות מיושרות וליצור אינטראקציה הדוקה זו עם זו. 22. אסטרטגיות עיקריות לפיתוח עסקי אסטרטגיות פיתוח עסקי נקראות אסטרטגיות בסיסיות או התייחסות. הם משקפים ארבע גישות שונות לצמיחה ארגונית. כל מגוון האסטרטגיות בהן משתמשים ארגונים הם שינויים שונים של כמה בסיסים, שכל אחד מהם יעיל בתנאים מסוימים ובמצב הסביבה. לְהַקְצוֹת ארבע אסטרטגיות בסיסיות: 1. צמיחה מוגבלת. זה נבחר על ידי רוב הארגונים בתעשיות מבוססות עם טכנולוגיה יציבה. יעדי הפיתוח נקבעים מתוך "מושג" ומותאמים ככל שהתנאים משתנים. זוהי דרך הפעולה הקלה, הנוחה והפחות מסוכנת. 2. צמיחה. אסטרטגיה זו מיושמת לרוב בתעשיות דינמיות עם טכנולוגיה המשתנה תדיר. הוא מאופיין בהקמה מדי שנה של עודף משמעותי ברמת הפיתוח על פני רמת השנה הקודמת. הבדיל בין אסטרטגיות צמיחה מרוכזות ביחס לשוק או למוצר הבסיסי ולצמיחה משולבת, הקשורים להתרחבות הארגון על ידי הוספת מבנים חדשים: 1) אסטרטגיה לחיזוק העמדה בשוק באמצעות קידום אקטיבי של המוצר, משיכת משתמשים חדשים במוצר וכדומה; 2) אסטרטגיית פיתוח שוק, הכוללת מציאת שווקים חדשים למוצר שכבר מיוצר; 3) אסטרטגיית פיתוח מוצר שמטרתה להגדיל את המכירות על ידי ארגון ייצור ומכירת מוצר חדש בשוק כבר מפותח. 3. הפחתה (אסטרטגיית מוצא אחרון). האסטרטגיה הזו נבחרה על ידי הארגון פחות מכל. הוא מאופיין בהצבת יעדים מתחת לרמה שהושגה בתקופה הקודמת. אסטרטגיית ההפחתה ננקטת במקרים בהם ביצועי המיזם מקבלים נטייה להידרדרות ואין אמצעים יעילים לשינוי מצב זה. בולט שלושה סוגים של אסטרטגיות הפחתה ממוקדות: 1) אסטרטגיית פירוק - מבוצעת אם המיזם אינו יכול לנהל עסקים נוספים; 2) האסטרטגיה של "קטיף" מתמקדת בהשגת הכנסה מקסימלית בטווח הקצר. אסטרטגיה זו מיושמת על עסק לא מבטיח שלא ניתן למכור ברווח, אך יכול לייצר הכנסה במהלך ה"קציר" – מכירת סחורה קיימת תוך מזעור כל סוגי העלויות; 3) אסטרטגיית צמצום - היא שהחברה סוגרת או מוכרת את אחת החטיבות או העסקים שלה על מנת לבצע שינוי ארוך טווח בגבולות העסקים. 4. אסטרטגיה משולבת. מייצג כל שילוב של חלופות אסטרטגיות נחשבות. אסטרטגיה זו מלווה, ככלל, על ידי מפעלים גדולים הפועלים במספר ענפים. 23. קביעת האסטרטגיה של המיזם תהליך בחירת האסטרטגיה כולל את השלבים העיקריים הבאים: הבהרת האסטרטגיה הנוכחית; גיבוש חלופות אסטרטגיות; בחירת האסטרטגיה הארגונית והערכתה. 1. הבנת האסטרטגיה הנוכחית. ישנן תוכניות שונות להבהרת האסטרטגיה הנוכחית. אחת הגישות האפשריות הוצעה על ידי א' תומפסון וא' סטריקלנד. המחברים מזהים את הגורמים החיצוניים והפנימיים הבאים המעצבים את האסטרטגיה הנוכחית. גורמים חיצוניים: גודל המיזם ומידת הגיוון של המוצרים; האופי הכללי ואופי הרכישות והמכירות האחרונות של הישות של חלק מנכסיה; מבנה וכיווני פעילות המיזם לתקופה האחרונה וכו'. גורמים פנימיים: מטרות הארגון; קריטריונים להקצאת משאבים; יחס לסיכון פיננסי הן מצד ההנהלה והן בהתאם לפרקטיקה בפועל ולמדיניות פיננסית שוטפת; רמת ומידת ריכוז המאמצים בתחום המו"פ וכד'. 2. גיבוש חלופות אסטרטגיות. בשלב זה נוצרות אסטרטגיות להשגת המטרות. ג' מינצברג מזהה שלושה דרכי פעולה עיקריות בעת גיבוש אסטרטגיה, הנקבעים על ידי האישיות ומערכת הערכים של ההנהלה הבכירה: יזמות (ההתמקדות העיקרית היא בהזדמנויות הצמיחה של המיזם, בעיות עכשוויות יוצאות מהצד), אדפטיבית. (מתאפיין במידה רבה יותר בפתרון מהיר של בעיות קיימות, מאשר בחיפוש אחר הזדמנויות חדשות) ומתוכנן (מתבצע גם חיפוש אקטיבי אחר הזדמנויות חדשות וגם פתרון מהיר של בעיות קיימות). 3. בחירה והערכה של האסטרטגיה הארגונית. הוכח כי בחירת האסטרטגיה מושפעת מגורמים רבים. החשובים שבהם הם: סוג העסק ומאפייני הענף בו פועל המיזם; מהות המטרות שהמפעל מציב לעצמו; הערכים המנחים את קבלת ההחלטות על ידי מנהלים בכירים; משאבים כספיים וחובות של המיזם על החלטות שכבר התקבלו; מידת התלות בסביבה; גורם זמן. אסטרטגיות מתגבשות מוערכות על פי מידת ההתאמה להשגת המטרות העיקריות של המיזם ותאימותן לדרישות הסביבה, כמו גם האפשרויות לפיתוח הארגון. 24. יצירת יתרונות תחרותיים ברמת העסקים הרעיון וסוגי התחרות. יתרון תחרותי - אלו הם המאפיינים והמאפיינים של מוצר או מותג, כמו גם צורות ספציפיות של ארגון עסקי המספקות לחברה עליונות מסוימת על פני מתחרותיה. היתרון התחרותי הוא תמיד יחסי בהשוואה לחברה שיש לה את המיקום הטוב ביותר בשוק הסחורות או השירותים. היתרון היחסי של מתחרה נקבע על ידי גורמים שונים. תלוי בהטבות שנוצרו גורמי התחרותיות מחולקים לשתי קבוצות: חיצוני; פְּנִימִי. יתרון תחרותי הוא "חיצוני", אם היא מבוססת על האיכויות הייחודיות של המוצר, המהוות ערך עבור הקונה מבחינת רמת איכות, עיצוב, מאפיינים מיוחדים וכו'. האסטרטגיה הנובעת מיתרון תחרותי חיצוני היא אסטרטגיית בידול מוצר. היא מבוססת על ידע בתחום השיווק, המצוינות של המיזם בזיהוי ועמידה בציפיות של לקוחות שאינם מרוצים מהמוצרים הקיימים. פְּנִימִי היתרון התחרותי מבוסס על עליונות (מנהיגות) של המיזם בעלויות הייצור והניהול. היתרון הפנימי מספק רווחיות רבה יותר, יציבות המיזם להוזלת מחיר הסחורה ולכן הוא בעל ערך ליצרן. אסטרטגיה המבוססת על יתרון תחרותי פנימי היא אסטרטגיה דומיננטית בעלויות. הוא מבוסס בעיקר על ידע בייצור וניהול. אסטרטגיות תחרותיות בסיסיות. יתרונות תחרותיים, ככלל, מתממשים ברמת היחידות העסקיות האסטרטגיות ומהווים את הבסיס לאסטרטגיה העסקית (התחרותית) של המיזם. תַחַת אסטרטגיה עסקית (אסטרטגיה עסקית) הכוונה לאסטרטגיית הפיתוח של יחידה עסקית, או האסטרטגיה של מיזם בשוק מוצר מסוים. בית המטרה של אסטרטגיה זו - יצירה ושמירה על יתרונות תחרותיים של המיזם. מערך האסטרטגיות העסקיות הוא הבסיס אסטרטגיית תיק (תאגיד). ארגון. יש כמה כיוונים להשגת יתרונות תחרותיים, או אסטרטגיות עסקיות, אבל הנפוצות ביותר הן: מנהיגות עלויות; בידול מוצרים; מיקוד (ריכוז); כניסה מוקדמת לשוק (אסטרטגיית מוביל ראשון). M. Porter קורא לשלושת הכיוונים הראשונים אסטרטגיות בסיסיות, כלומר ישימותן האוניברסלית. יחד עם זאת, מאפיינים עסקיים כמו חדשנות או גלובליזציה יכולים להיות גם הבסיס לאסטרטגיה עסקית. בחירת אסטרטגיית תחרות ספציפית מתבצעת תוך התחשבות במספר גורמים, שעיקרם: תנאי מפתח (גורמי) הצלחה לשוק הסחורות הנדון; נקודות החוזק והחולשה של המיזם ומתחריו העיקריים ביחס לגורמי הצלחה מרכזיים; הפוטנציאל האסטרטגי של המיזם והאפשרות להרחיב משאבים. 25. אסטרטגיית מנהיגות עלות אסטרטגיית הובלת העלות שואפת השגת יתרונות תחרותיים עקב עלויות נמוכות עבור רכיבים בודדים של סחורה או שירותים ובהתאם, עלות נמוכה יותר בהשוואה למתחרים. אסטרטגיה כזו דורשת מהארגון להיות בעל גודל ייצור אופטימלי, רשת מכירות מפותחת, לכבוש נתח שוק מסוים, שימוש בטכנולוגיות חוסכות משאבים, ושליטה קפדנית בכל סוגי ההוצאות. הייצור ממלא תפקיד דומיננטי באסטרטגיה זו. אפשר לומר זאת מנהיגות עלויות היא אסטרטגיה אגרסיבית שמטרתה להשיג יעילות ייצור. יישום של יתרונות תחרותיים המבוססים על עלויות נמוכות אפשרי עם הדברים הבאים תנאים: הביקוש הוא גמיש מחיר; אין הזדמנות לבידול מוצרים; מוצרי התעשייה הם סטנדרטיים, הקונה יכול לרכוש אותו ממוכרים שונים; למפעל יש גישה למקורות של חומרי גלם זולים, כוח עבודה או מקורות אחרים להפחתת עלויות. עם זאת, ניסיונות להשיג מנהיגות בעלויות יכולים להיות קשורים לסיכון ואף לאובדן יתרונות. לדוגמה, התמקדות בהפחתת עלויות יכולה למנוע מעסק לראות רגישות פוחתת למחיר או שינוי באופן השימוש במוצר. הסיכונים העיקריים הקשורים בהובלת עלויות כוללים: הופעת חידושים טכנולוגיים השוללים את יתרונות העלות; חוסר יכולת לתפוס את הצורך לשנות מוצרים או שווקים כתוצאה מהתמקדות מוגזמת בהפחתת עלויות; צמיחה אינפלציונית של עלויות, הפוגעת ביכולתו של המיזם להפחית עלויות; הופעתם של מוצרים חדשים ומתקדמים יותר; שינוי העדפות הצרכנים, רגישותם למחירים לטובת איכות הסחורה, השירותים ומאפיינים נוספים. לפיכך, המיזם עלול להיכשל אם התחרות תוביל לאסטרטגיות שאינן מחיר. מוביל העלות זוכה להגנה יעילה מפני חמשת כוחות התחרות: המיזם המוביל מסוגל לעמוד בפני מתחריו הישירים במקרה של מלחמת מחירים ולהרוויח במחיר מינימלי מקובל על המתחרים; קונים גדולים אינם יכולים לבקש הפחתת מחירים מתחת לרמה המקובלת על היצרנים החזקים (השניים הראשונים מבחינת עלות) בענף; עלויות ייצור נמוכות מספקות הגנה מפני ספקים חזקים, שכן הן מעניקות לארגון גמישות רבה יותר במקרה של עלייה בעלויות התשומות; מנהיגות עלויות יוצרת מחסום כניסה נוסף למתחרים חדשים ובמקביל יכולה להגן על השוק מפני מוצרים תחליפיים. לפיכך, היכולת של המיזם המוביל לקבוע רף למחירי התעשייה מגנה על מעמדו בשוק. בתחרות המחירים, ארגונים פחות יעילים מפסידים. 26. אסטרטגיה של בידול מטרת הבידול - מתן מאפיינים ייחודיים למוצר (בהשוואה לתוצר של המתחרים העיקריים) החשובים לקונה. באמצעות בידול, המיזם מבקש ליצור מצב של תחרות מונופוליסטית שבה יש לו, בזכות מוצריו המיוחדים, כוח שוק משמעותי. בידול, או במילים אחרות, בידוד של מוצר בשוק משמעו יכולתו של מיזם לספק מוצר ייחודי ובעל ערך גבוה יותר (בהשוואה למתחרים) עבור הקונה מבחינת רמת האיכות, נוכחות המאפיינים המיוחדים שלו, שיווק שיטות, שירות לאחר המכירה. בידול יכול לקחת מגוון טפסים: מצוינות טכנולוגית מוכרת, עיצוב המוצר הטוב ביותר (בידול מוצר); תדמית חברה, מותג (בידול תדמיתי); שירות מיוחד (בידול שירות). בידול מוצרים - האם ההצעה של מוצרים עם מאפיינים ו(או) עיצוב טובה יותר מאלה של המתחרים. הבסיס של בידול המוצרים הוא טווח המוצרים של הארגון, המובן כקבוצה של מוצרים דומים או קשורים זה לזה. בידול תמונה - זוהי יצירת תדמית של ארגון ו(או) מוצרים המבדילים אותם מהמתחרים מהצד הטוב ביותר. כאשר משתמשים בבידול תדמיתי, ארגון יכול לייצר מוצרים תחת מותגים שונים לפלחי שוק שונים. בידול שירות - מדובר בהצעה ברמת שירותים מגוונת וגבוהה יותר (בהשוואה למתחרים) הקשורות לסחורה הנמכרת (דחיפות ואמינות משלוחים, התקנת ציוד, שירות לאחר מכירה, הדרכה וייעוץ ללקוח). לְהַחבִּיא מספר תנאים הכרחיים ליישום מוצלח של אסטרטגיות בידול. העיקריים שבהם כוללים את הדברים הבאים: ישנם מאפיינים בולטים רבים של מוצרים המובחנים ומוערכים על ידי הצרכנים; תחרות המחירים שוררת; אי אפשר לחקות סימני בידול מבלי להיות כרוכים בעלויות משמעותיות; הביקוש למוצרים מגוון במבנה. יחד עם זאת, אסטרטגיית הבידול מאופיינת בדברים הבאים סיכונים ספציפיים: 1) הפער במחירים ביחס למתחרים עלול להיות כה גדול עד שאי אפשר לשמור על מחויבות למותג מובחן; 2) הצורך במוצרים מובחנים יורד ככל שמוצרים אלה הופכים מוכרים יותר; 3) תפיסת הבידול מצטמצמת במקרה של חיקוי (העתקה) של המאפיינים הייחודיים של המוצר. 27. אסטרטגיית פוקוס אסטרטגיית מיקוד, או התמחות צרה, כרוכה בבחירה בהיקף מצומצם של פעילות כלכלית עם מעגל צרכנים מוגדר בחדות. אסטרטגיה זו כרוכה בריכוז פעילות החברה בקבוצת יעד קטנה יחסית של צרכנים, חלק ממגוון המוצרים, כל היבט של הפעילות. זה שונה בתכלית מאסטרטגיות קודמות מכיוון שהוא מבוסס על בחירה של תחום תחרות צר בתעשייה (נישת שוק). ניתן להגדיר נישת שוק במונחים של ייחוד גיאוגרפי, דרישות מיוחדות לשימוש במוצר או מאפיינים מסוימים של מוצר שחשובים למשתתפי הנישה. הסיבה לבחירה באסטרטגיה כזו היא מחסור או מחסור במשאבים, חיזוק חסמי הכניסה לאזור או לשוק. לכן, אסטרטגיית ההתמקדות טבועה, ככלל, בארגונים קטנים. לאסטרטגיית המיקוד יש את תנאי היישום והסיכונים הבאים. תנאי שוק הכרחיים: 1) הבחירה בנישת שוק שבה לרכז את פעילות המיזם; 2) גודל נישת השוק מבטיח רווחיות, לנישה יש פוטנציאל לצמיחה; 3) המתחרים אינם רואים בנישת שוק כגורם מפתח להצלחה; 4) משאבי הארגון מאפשרים לשרת באופן איכותי את צרכני נישת השוק. מיקוד סיכונים באסטרטגיה: 1) אסטרטגיית השוק הופכת כל כך אטרקטיבית שהיא מציפה את המתחרים; 2) ניתן לצמצם את ההבדלים בין הצרכים של פלח שוק היעד לבין השוק כולו; 3) מתחרים יכולים לחדור לשוק היעד הנבחר ולהגיע לרמת התמחות גבוהה יותר. 28. אסטרטגיות ייצור אסטרטגיית ייצור הינה תוכנית ארוכת טווח של פעולות ספציפיות ליצירה ומכירה של מוצרי החברה. החלטות אסטרטגיות בתחום הייצור מתקבלות בתחומים הבאים: מיקוד יכולות ייצור; שימוש באנשי ייצור; פיתוח ארגון הייצור; ניהול איכות המוצר; פיתוח תשתית ייצור; ארגון קשרים עם ספקים ושותפי שיתוף פעולה אחרים; בקרת ייצור. אסטרטגיית ייצור בסיסית. המהות של אסטרטגיה זו היא לאזן בין כושר הייצור של כוח העבודה לבין נפח התפוקה. בעת גיבוש האסטרטגיה הבסיסית, נלקחים בחשבון: הרמה הטכנית של תהליך הייצור והאפשרות לשדרג ציוד; פוטנציאל ההסמכה ורמת האספקה של תהליך הייצור עם משאבי עבודה; אפשרות של החלפה מהירה של ציוד ופעולות נחוצות אחרות הקשורות לשינויים סבירים במבנה, בנפח ובעיתוי הזמנות הייצור. לְהַקְצוֹת שלוש חלופות לאסטרטגיית הייצור הבסיסית: 1. סיפוק ביקוש מלא – החברה מייצרת מוצרים רבים ככל הנדרש בשוק. מלאי המוצרים הוא מינימלי, ועלויות הייצור עלולות להיות גבוהות בשל השינוי המתמיד בתפוקה. 2. ייצור מוצרים לפי רמת הביקוש הממוצעת - עם צבירת מלאי מוצרים עם ירידה בביקוש וסיפוק הביקוש המוגבר בשוק עקב הצטברויות אלו. 3. ייצור ברמת הביקוש הנמוכה ביותר (אסטרטגיית פסימיסטית) - סחורות חסרות בשוק מיוצרות על ידי מתחרים או מפעלים שותפים. אסטרטגיית מיקום ייצור. אסטרטגיה זו פותחה עבור ארגונים גדולים בעלי התמחות ושיתוף פעולה פנים-ארגוני מפותחים, והיא קשורה לבחירת מקום לייצור רכיבים והרכבת מוצרים מוגמרים. בעת פיתוח אסטרטגיית השמה יש לקחת בחשבון גורמים כלכליים, סוציו-פוליטיים וגיאוגרפיים, שעיקרם: ריחוק הסניף ועלויות ההובלה הנלוות; זמינות כוח עבודה מוסמך; זמינות מקורות חומרי גלם ושווקים; יתרונות כלכליים שמציעה ההנהגה האזורית. אסטרטגיית ארגון ייצור. מאפיין ייחודי של הגישה המודרנית לפיתוח אסטרטגיה לארגון הייצור הוא ההכרה בצורך ב"התמצאות בלקוח". אסטרטגיית הפיתוח לארגון הייצור תוך התמקדות בצרכן נקבעת כדלקמן: נפח התפוקה, המבחר, האיכות וזמן האספקה של המוצרים נקבעים על סמך תחזיות הצרכים של המשתמשים העתידיים של מוצרים אלה, המשלוחים הם נעשה בכמות הנדרשת ובזמן שנקבע. 29. אסטרטגיית מו"פ סוגי החלטות אסטרטגיות במו"פ. אסטרטגיית מו"פ היא תוכנית ארוכת טווח של פעולות ספציפיות הקשורות ליצירת מוצר חדש וטכנולוגיית ייצור. יש את הדברים הבאים מרכיבי הפעילות האסטרטגית בכיוון הזה: 1. חיזוי ותכנון טכנולוגי. תחזית טכנולוגית היא חלק מניתוח הסביבה החיצונית; הוא מספק מידע על מגמות טכנולוגיות צפויות, תגליות חדשות ואופקי זמן לפריצות דרך חדשניות. תוכנית פיתוח המדע והטכנולוגיה מתמקדת בהקצאת משאבים במחקר, פיתוח ופיתוח טכנולוגי. 2. מבנה מו"פ. בעת בניית אסטרטגיית מו"פ פונקציונלית, מומלץ לייחד את התחומים הבאים של עבודה חדשנית: א) זיהוי המתאם היעיל ביותר בין ביצוע מו"פ משלהם במלואו לבין השתתפות המיזם בשיתוף פעולה בין-חברתי, רכישת פטנטים, רישיונות, ידע ליישום מדיניות טכנית חדשה; ב) קביעת היקף עבודת המחקר והפיתוח הנדרש; ג) סיווג מו"פ לפי מידת ההשפעה על השוק (מו"פ לייצור קיים וכניסה לשווקים חדשים). 3. ניהול מו"פ. יישום כל אסטרטגיה מחייב יצירת מערכת ניהול נאותה. הספציפיות של מו"פ מרמזת על מיוחד דרישות למערכת ניהול תהליכי חדשנות: שימוש יעיל בפוטנציאל ההסמכה; אפשרות של ארגון מחדש מהיר, נוכחות של בקרה קפדנית על העיתוי ויעילות העבודה. אסטרטגיות מו"פ בסיסיות. אסטרטגיית מו"פ התקפית מכוון לפיתוח פתרונות טכנולוגיים חדשים ליישום האסטרטגיה של צמיחה אינטנסיבית וגיוון. אסטרטגיה התקפית בתעשיות מתקדמות יכולה להיחשב הגנתית, שכן רק החלפה מהירה ובזמן של מוצרים מאפשרת לך לשמור על מיקומך בשוק. אסטרטגיית המו"פ המגוננת מכוונת לשמירה על העמדה התחרותית של הארגון. הוא כולל פתרונות טכנולוגיים לשיפור התנהלות התחרות המוצלחת בטווח הקצר והבינוני. אסטרטגיית רישוי או רכישה מבוססת על רכישת ההזדמנות לשפר את העמדה התחרותית שלו באמצעות שימוש בתוצאות המדעיות והטכניות הטובות ביותר שהושגו על ידי מפעלים אחרים במהלך מו"פ. אסטרטגיית Rogue מבוססת על יכולות הליבה של המיזם בתחום המו"פ ומאפשרת לך להשיג רווחים גבוהים בשלב מוקדם של יישום. בטווח הארוך, האסטרטגיה הזו מצליחה אם היא הופכת להתקפה. 30. תפקיד והטבות הרעיון והיתרונות של גיוון. גִוּוּן (מלטינית diversificatio - שינוי, גיוון) - זוהי הרחבת הפעילות הכלכלית לתחומים חדשים (הרחבת מגוון המוצרים המיוצרים, סוגי השירותים הניתנים, היקף גיאוגרפי וכו'). במובן צר גיוון מתייחס לחדירת מפעלים לענפים שאין להם קשר תעשייתי ישיר או תלות תפקודית בפעילותם העיקרית. כתוצאה מהגיוון, ארגונים הופכים למתחמים מגוונים מורכבים. היתרון העיקרי של גיוון היא ההזדמנות עבור ארגונים גדולים להשיג יתרונות נוספים מגיוון. לב השפעה זו נעוצה בעובדה שייצור של סוגים רבים של מוצרים במסגרת מפעל גדול אחד משתלם יותר מייצור של אותם סוגי סחורות במפעלים מתמחים קטנים. המקורות העיקריים לאפקט הגיוון הם: שיתוף רב תכליתי של מתקני ייצור; ריכוז רשת ההפצה (סחורות ושירותים נמכרים באמצעות רשת אחת, לאו דווקא משותפת); אפשרות העברת מידע, ידע, ניסיון טכני וניהולי מענף אחד למשנהו; הכשרה רב צדדית של עובדים ומגוון המידע שהם מקבלים. יחד עם זאת, הגיוון מחייב את ההנהלה הבכירה להתמקד בתחומי פעילות רבים ומחליש את השליטה על המצב בשוק מסוים, מה שעלול להוביל להיחלשות מעמדה התחרותי של החברה. עלות הכניסה לתעשייה חדשה יכולה להיות גדולה מספיק כדי להפחית את הרווח הצפוי. לכן, יש צורך לדבר על האופי הרציונלי של גיוון. כדאיות הגיוון. גיוון לא צריך להפוך לעדיפות אסטרטגית עד שהמיזם מיצה את כל הזדמנויות הצמיחה בתחום הפעילות שלו. עם מעמד חזק בתחרות ושיעורי צמיחה גבוהים בשוק, מומלץ להתרכז בסוג עסק בודד. היחלשות מעמדו של המיזם באותם תנאי שוק מובילה לצורך לשנות את האסטרטגיה התחרותית, להתמזג עם מפעלים אחרים כדי לחזק יתרונות תחרותיים או לגוון. כך, החברה יכולה לבחור גישות שונות להרחבת היקף הפעילויות. הצורך בבידול מתעורר כאשר מוצו האפשרויות להמשך פיתוח של מיזם בענף שלו, אך יש לו את הפוטנציאל הדרוש לצמיחה. 31. אסטרטגיות גיוון להבחין קשור и גיוון לא קשור (קונגלומרט). בתורו, הגיוון הקשור יכול להיות אנכי או אופקי. הקריטריון העיקרי לקביעת סוג הגיוון - עקרון ההיתוך. במיזוג פונקציונלי משולבים מפעלים הקשורים בתהליך הייצור. במיזוג השקעות, המיזוג מתרחש ללא קהילת ייצור של מפעלים. אינטגרציה אנכית - זהו תהליך רכישה או שילוב במפעל של תעשיות חדשות המהוות חלק משרשרת הייצור הטכנולוגית של המוצר העיקרי בשלבים שלפני או לאחר תהליך הייצור. סוגי אינטגרציה אנכית: שילוב מלא של פעילויות הייצור; אינטגרציה חלקית, במקרה זה, חלק מהרכיבים הדרושים נרכשים ממפעלים אחרים; מעין אינטגרציה - יצירת בריתות אסטרטגיות של מפעלים המעוניינים באינטגרציה ללא העברת בעלות. בהתאם לכיוון האינטגרציה ומיקומו של המיזם בשרשרת הייצור, שתי צורות של גיוון קשור: אינטגרציה קדימה, או אינטגרציה ישירה (המורכבת ברכישה או חיזוק של שליטה על המבנים הממוקמים בין המיזם לצרכן הסופי, דהיינו מערכת ההפצה והמכירה של סחורות); אינטגרציה "חזרה", או אינטגרציה הפוכה (הארגון מוסיף פונקציות שבוצעו בעבר על ידי ספקים, כלומר, הוא מבסס שליטה על מקורות חומרי הגלם וייצור הרכיבים). אינטגרציה אופקית. גיוון רוחבי קשור, או אינטגרציה רוחבית, הוא איגוד עסקים הפועלים ומתחרים באותו תחום פעילות. המטרה העיקרית של אינטגרציה רוחבית - חיזוק מעמדה של החברה בענף באמצעות קליטת מתחרים מסוימים או ביסוס שליטה בהם. אינטגרציה אופקית מאפשרת להשיג יתרונות לגודל, להרחיב את מגוון המוצרים והשירותים ובכך להשיג יתרון תחרותי נוסף. לעתים קרובות הסיבה העיקרית לגיוון רוחבי היא ההתרחבות הגיאוגרפית של השווקים. במקרה זה, חברות המייצרות את אותו סוג של מוצרים, אך פועלות בשווקים אזוריים שונים, מאוחדות. גיוון לא קשור. גיוון מסוג זה מכסה תחומי פעילות כאלה שאין להם קשר ישיר עם עיקר הפעילות של המיזם. הגיוון מוצדק אם הזדמנויות הצמיחה של המיזם בתוך שרשרת הייצור מוגבלות, מעמד המתחרים חזק מאוד והשוק למוצרים בסיסיים נמצא בירידה. עם גיוון לא קשור, ייתכן שלא יהיו שווקים, משאבים, טכנולוגיות משותפים, והאפקט מושג באמצעות החלפה או הפרדה של נכסים/תחומי פעילות. 32. ניתוח אסטרטגי של חברה מגוונת: מושג ומטרות הניתוח האסטרטגי של חברה מגוונת נקרא ניתוח תיקים. תיק ארגוני, או תיק ארגוני, הינה קבוצה של יחידות עסקיות עצמאיות יחסית (יחידות עסקיות אסטרטגיות) בבעלות בעלים אחד. ניתוח תיק עבודות - זהו כלי שבאמצעותו הנהלת המיזם מזהה ומעריכה את פעילותו הכלכלית על מנת להשקיע בתחומים הרווחיים או המבטיחים ביותר ולהפחית / להפסיק השקעות בפרויקטים לא יעילים. במקביל, נבחנת האטרקטיביות היחסית של השווקים והתחרותיות של המיזם בכל אחד מהשווקים הללו. ההנחה היא כי תיק ההשקעות של החברה חייב להיות מאוזן, כלומר יש להבטיח שילוב נכון של מוצרים הזקוקים להון להמשך פיתוח עם יחידות עסקיות שיש להן הון עודף מסוים. מטרת ניתוח תיק עבודות - תיאום אסטרטגיות עסקיות וחלוקת משאבים פיננסיים בין יחידות עסקיות של החברה. תהליך הניתוח הרגיל כולל ארבעה שלבים ומתבצע לפי הסכמה הבאה: 1. כל הפעילויות של הארגון (מגוון המוצרים) מחולקות ליחידות עסקיות אסטרטגיות. 2. התחרותיות היחסית של יחידות עסקיות בודדות וסיכויי הפיתוח של השווקים המתאימים נקבעים. 3. פותחת אסטרטגיה לכל יחידה עסקית, ויחידות עסקיות עם אסטרטגיות דומות משולבות לקבוצות הומוגניות. 4. ההנהלה מעריכה את האסטרטגיות של כל החטיבות במונחים של התאמתן לאסטרטגיה הארגונית, תוך התאמת הרווח והמשאבים הנדרשים על ידי כל חטיבה, תוך שימוש במטריצות ניתוח תיקים. יחד עם זאת, חשוב להדגיש כי מטריצות ניתוח תיקים עסקיים אינן כשלעצמן כלי לקבלת החלטות. הם מציגים רק את מצב תיק העסקים, שאותו יש לקחת בחשבון על ידי ההנהלה בעת קבלת החלטה. 33. ניתוח אסטרטגי של חברה מגוונת: מטריצת פורטפוליו מטריצת הפורטפוליו של קבוצת הייעוץ של בוסטון, או מטריצת BCG, מבוססת על מודל מחזור חיים של המוצר, לפיו מוצר עובר ארבעה שלבים בפיתוחו: כניסה לשוק (מוצר - "בעיה"), צמיחה (מוצר - "כוכב"), בגרות (מוצר - "פרה מזומן") וירידה (מוצר - "כלב"). מטריצת BCG מבוססת על שתי הנחות: 1. עסק בעל נתח שוק משמעותי זוכה ליתרון עלות תחרותי כתוצאה מהשפעת הניסיון. מכאן נובע שלמתחרה הגדול ביותר יש את הרווחיות הגבוהה ביותר בעת מכירה במחירי שוק ומבחינתו את התזרים הפיננסי המקסימלי. 2. נוכחות בשוק צומח פירושה צורך מוגבר במשאבים פיננסיים לפיתוחו, כלומר חידוש והרחבת ייצור, פרסום אינטנסיבי וכו'. אם קצב הצמיחה בשוק נמוך, למשל, שוק בוגר, אזי המוצר אינו זקוק למשמעותית. מְמַמֵן. במקרה שבו שתי ההשערות מתגשמות, אנו יכולים להבחין ארבע קבוצות של שווקי מוצרים, המתאימים ליעדים אסטרטגיים עדיפות וצרכים פיננסיים שונים: "בעיות" (צמיחה מהירה/נתח קטן): מוצרים בקבוצה זו יכולים להיות מבטיחים מאוד ככל שהשוק מתרחב, אך דורשים כספים משמעותיים כדי לשמור על הצמיחה. לגבי קבוצת מוצרים זו יש להחליט האם להגדיל את נתח השוק של מוצרים אלו או להפסיק לממן אותם. "כוכבים" (צמיחה מהירה/נתח גבוה) הם מובילי שוק. הם מייצרים רווחים משמעותיים בשל התחרותיות שלהם, אבל גם זקוקים למימון כדי לשמור על נתח גבוה של שוק דינמי. "פרות מזומן" (צמיחה איטית/נתח גבוה) - מוצרים שיכולים לייצר יותר רווח מהנדרש כדי לתמוך בצמיחתם. הם מקור המימון העיקרי לגיוון ולמחקר. המטרה האסטרטגית העדיפה היא "קציר". "כלבים" (צמיחה איטית/נתח קטן) הם מוצרים בעלי חסרון עלות ואין להם הזדמנויות צמיחה. שימור סחורות כאלה קשור בעלויות כספיות משמעותיות עם סיכוי נמוך לשיפור. אסטרטגיית העדיפות היא ביטול השקעות וקיום צנוע. באופן אידיאלי, תיק מינוח מאוזן של מיזם צריך לכלול 2-3 סחורות - "פרות", 1-2 - "כוכבים", מספר "בעיות" כרזרבה לעתיד, ואולי, מספר קטן של סחורות - "כלבים". ". עודף של סחורה מזדקנת ("כלבים") מעיד על סכנת מיתון, גם אם הביצועים הנוכחיים של המיזם טובים יחסית. עודף של מוצרים חדשים עלול להוביל למצוקה כלכלית. 34. MC KINCEY MATRIX ה-Mc Kincey Matrix פותחה על ידי קבוצת הייעוץ Mc Kincey בשיתוף עם חברת ג'נרל אלקטריק ונקראת "מסך העסקים". היא כולל תשעה ריבועים ומתבססת על הערכה של האטרקטיביות ארוכת הטווח של הענף ושל התחרותיות של היחידה העסקית האסטרטגית. הגורמים הקובעים את האטרקטיביות של הענף ואת מיקומו של העסק בשווקים בודדים שונים. אז, הקריטריונים העיקריים של האטרקטיביות יכולים להיות גודל השוק, שיעורי צמיחה, רמת התחרות, רגישות השוק למחיר. ניתן להעריך את התחרותיות של עסק באמצעות קריטריונים כגון נתח השוק הנשלט על ידי הפירמה; האפקטיביות של מערכת השיווק, רמת העלויות, הפוטנציאל וכדומה. לכן, כאשר מנתחים כל שוק, יש צורך לייחד את הגורמים המאפיינים אותו ולהעריך את רמתם (נמוכה, בינונית או גבוהה). המלצות מטריקס מק קינסי הם: 1) להשקיע על מנת לשמור על עמדה ולעקוב אחר התפתחות השוק; 2) להשקיע על מנת לשפר את מיקומם, במעבר לאורך המטריצה ימינה, לכיוון של הגברת התחרותיות; 3) להשקיע כדי להחזיר את הקרקע האבודה. אסטרטגיה כזו קשה ליישום אם האטרקטיביות של השוק חלשה או בינונית; 4) להפחית את רמת ההשקעה מתוך כוונה "לקצור", למשל על ידי מכירת העסק; 5) לא להשקיע ולהשאיר את השוק (או פלח השוק) עם אטרקטיביות נמוכה, כאשר החברה לא יכולה להשיג יתרון תחרותי משמעותי. למטריצת מק קינסי יש משותף חסרונות שיטות ניתוח תיק עבודות. ביניהם: קשיים בהתחשבות בגבולות והיקף השוק, מספר רב של קריטריונים; סובייקטיביות של הערכות; האופי הסטטי של המודל; המלצות כלליות מדי. יחד עם זאת, המטריצה הזו מושלמת יותר, מכיוון שהיא לוקחת בחשבון מספר גדול יותר של גורמים. לכן, זה לא מוביל למסקנות פשטניות כמו הבוסטון מטריקס. 35. שלבים עיקריים ביישום האסטרטגיה בתהליך יישום האסטרטגיה, כל דרג בניהול פותרת את המשימות הספציפיות שלה ומבצעת את התפקידים המוטלים עליה. התפקיד המכריע שייך להנהלה הבכירה. ניתן לייצג את פעילותה בשלב יישום האסטרטגיה בחמישה שלבים רצופים. במה ראשונה - לימוד מעמיק של מצב הסביבה, מטרות ואסטרטגיות מפותחות. בשלב זה נפתרות המשימות העיקריות הבאות: 1. הבנת מהות המטרות שהוצגו, שפותחו על ידי האסטרטגיה, נכונותן והתאמתן זו לזו, כמו גם מצב הסביבה. 2. הבאת רעיונות התכנית האסטרטגית ומשמעות המטרות לעובדי המיזם על מנת להכין את התנאים למעורבותם בתהליך יישום האסטרטגיות. השלב השני - פיתוח מערך פתרונות לשימוש יעיל במשאבים העומדים לרשות הארגון. בשלב זה, משאבים מוערכים, מוקצים ומתואמים לאסטרטגיות המיושמות. לשם כך נרקמות תכניות מיוחדות שיישמן אמור לתרום לפיתוח משאבים. למשל, זה יכול להיות תוכניות לפיתוח עובדים. בשלב השלישי ההנהלה הבכירה מקבלת החלטות לגבי שינויים במבנה הארגוני הנוכחי. שלב רביעי מורכב מביצוע אותם שינויים נחוצים בארגון, שבלעדיהם אי אפשר להתחיל ליישם את האסטרטגיה. לשם כך, נערך תרחיש של התנגדות אפשרית לשינוי, מפתחים אמצעים לביטול או צמצום ההתנגדות האמיתית למינימום ולאיחוד השינויים שנעשו. שלב חמישי - התאמת התכנית האסטרטגית במקרה שהדבר נדרש בדחיפות עקב נסיבות שנוצרו לאחרונה. 36. שינויים אסטרטגיים: תוכן וסוגים יישום האסטרטגיה מכוון לפתרון שלוש בעיות. קוֹדֶם כֹּל, זהו תעדוף של משימות אדמיניסטרטיביות כך שחשיבותן היחסית תואמת את האסטרטגיה שהארגון יישם. שנית, זוהי הערכה של תאימות האסטרטגיה שנבחרה ותהליכים פנים ארגוניים במטרה לכוון את פעילות המיזם ליישום ההחלטות האסטרטגיות שאומצו. יש להשיג ציות בהתאם למאפיינים של הארגון כמו המבנה שלו, מערכת המוטיבציה שלו, נורמות וכללי התנהגות, כישורי עובדים וכו'. שלישית, זוהי הבחירה וההתאמה לאסטרטגיה המתמשכת של סגנון המנהיגות והגישה לניהול המיזם. ביצוע השינויים הדרושים תורם לעובדה שהמיזם יוצר את התנאים הדרושים ליישום האסטרטגיה שנבחרה. שינוי אינו מטרה בפני עצמה. הצורך והיקף השינוי תלויים עד כמה הארגון מוכן ליישום יעיל של האסטרטגיה. ניתן להבחין ארבעה יציב מספיק ומאופיין בשלמות מסוימת סוג של שינוי אסטרטגי. אחד. ארגון מחדש של הארגון כרוך בשינויים מהותיים המשפיעים על הייעוד והתרבות הארגונית של הארגון. שינוי מסוג זה אופייני למצב בו מיזם משנה את הענף שלו ובהתאם לכך את המוצר והמקום בשוק. במקרה של שינוי מבנה ארגוני, מתעוררים הקשיים הגדולים ביותר ביישום האסטרטגיה, שכן הם מתרחשים הן בתחום הטכנולוגי והן בתחום משאבי אנוש. 2. טרנספורמציה רדיקלית של המיזם מתבצעת בשלב יישום האסטרטגיה במקרה שהארגון לא משנה את הענף, אך במקביל מתרחשים בו שינויים, הנגרמים למשל ממיזוגו עם ארגון דומה . במקרה זה, מיזוג תרבויות שונות, הופעת מוצרים חדשים והתרחבות לשווקים חדשים מחייבים שינויים פנים-ארגוניים חזקים לגבי המבנה הארגוני. 3. טרנספורמציה מתונה מתרחשת כאשר ארגון נכנס לשוק עם מוצר חדש ומבקש לזכות בלקוחות עבורו. במקרה זה, השינויים משפיעים על תהליך הייצור והשיווק. 4. השינויים הרגילים קשורים ליישום טרנספורמציות בתחום השיווק על מנת לשמור על עניין במוצר הארגון. שינויים אלו אינם משמעותיים, וליישום שלהם השפעה מועטה על פעילות המיזם בכללותו. שינויים אסטרטגיים הם מערכתיים. בגלל זה, הם משפיעים על כל ההיבטים של הארגון. עם זאת, אפשר לייחד שתי פרוסות של הארגון, שהם חיוניים לשינוי אסטרטגי. חתיכה ראשונה הוא מבנה ארגוני שני - תרבות ארגונית. 37. בקרה אסטרטגית השלב האחרון של הניהול האסטרטגי הוא מעקב אחר יישום התוכנית האסטרטגית. שליטה נחוצה עבור זיהוי ומניעת איומים הקשורים ליישום האסטרטגיה. תהליך בקרה אסטרטגי הוא קבוצה של עבודות הקשורות זו בזו המבוצעות ברצף הבא: 1. הגדרת הפרמטרים שיש להעריך או היקף הבקרה. 2. פיתוח תקנים או הגדרה מדויקת של יעדים שיש להשיג בפרק זמן מוגדר. הסטנדרטים המשמשים להערכת התקדמות יישום האסטרטגיה הם פירוט היעדים האסטרטגיים. במערכת הבקרה מפותחים סטנדרטים כדי להעריך לא רק תוצאות סופיות, אלא גם תוצאות ביניים. בשלב זה נקבע גם ערך החריגה שהושגה מהתקן. 3. הערכת תוצאות התפקוד לתקופה המיועדת. 4. השוואה של תוצאות בפועל של תפקוד עם הסטנדרטים שנקבעו. בשלב זה מוכרעת גם השאלה: האם הסטיות שזוהו מהסטנדרטים המקובלים מקובלות. 5. פיתוח פעולות מתקנות במקרה חריגות הן יותר ממותר, כלומר זיהוי הגורמים לחריגות ודרכים לסילוקן. שימו לב שמערכת הבקרה עשויה להצביע על צורך בתיקון התכניות והתקנים עצמם (למשל, המטרות שנקבעו עשויות להתברר כאופטימיות מדי). בניהול עסקים, יש שלושה סוגי בקרה: אסטרטגי (תוצאות מבצע במשך יותר משנה), טַקטִי (6-12 חודשים), הפעלה (עד 6 חודשים), כלומר, יחד עם ההיררכיה של האסטרטגיות, יש גם היררכיית שליטה. הרמה הארגונית מאופיינת בעיקר בבקרה אסטרטגית, בה עיקר תשומת הלב מתמקדת בשמירה על איזון בין סוגי עסקים שונים. ברמת המחלקות שוררת בקרה טקטית הממקדת את תשומת הלב של המנהלים בשיפור העמדה התחרותית של המיזם. בתהליך הבקרה הטקטית, ככלל, מנוטרים רמת העלויות ונתח השוק. הרמה התפקודית מאופיינת בעיקר בבקרה מבצעית וטקטית, במסגרתה מנוטרים מדי יום או שבוע מדדי ביצוע כמו מספר פקודות שהושלמו, מספר תלונות וכדומה.
▪ טראומטולוגיה ואורתופדיה. הערות הרצאה ▪ ספרות זרה של המאה העשרים בקצרה. חלק 1. גיליון רמאות
עור מלאכותי לחיקוי מגע
15.04.2024 פסולת חתולים של Petgugu Global
15.04.2024 האטרקטיביות של גברים אכפתיים
14.04.2024
▪ מאמר ההרכב הפונקציונלי של טלוויזיות REINFORD. מַדרִיך ▪ מאמר איך שזורים תחרה? תשובה מפורטת ▪ מאמר מדידה לפי ערכים זוויתיים של עצמים. טיפים לתיירים ▪ מאמר מנורות פלורסנט קומפקטיות. עמידה מול יצרנים שונים. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל ▪ מאמר משחק מעופף. סוד התמקדות
בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר
www.diagram.com.ua |
אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף 
ראה מאמרים אחרים סעיף 
חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:
כל השפות של דף זה