ספריה טכנית בחינם

התנהגות ארגונית. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. נושא ושיטות מחקר של התנהגות ארגונית
2. השפעת האישיות על OP
3. טבעם של ארגונים
4. הגישות העיקריות של ה-OP
5. מערכת OP
6. עקרונות בניית מערכת EP
7. התנהגות כקטגוריה
8. בית הספר לניהול מדעי (1885-1920)
9. בית ספר למנהלי (1920-1950)
10. בית הספר ליחסי אנוש (1930-1950)
11. תיאוריית הלמידה החברתית של ד.רוטר
12. תורת הצרכים של א.מאסלו
13. מבנה אישיות
14. צרכים ומניעים של הפרט
15. תכונות נפשיות של אישיות
16. תכונות פיזיולוגיות של האישיות
17. יסודות התנהגות האישיות. תפיסה
18. תכונות של תפיסה אנושית
19. הגדרות אישיות
20. התנהגות תפקיד בארגון
21. שיטות ללימוד אישיותו של עובד
22. הרעיון של קבוצה
23. המאפיינים העיקריים של הקבוצה
24. גורמי התנהגות קבוצתיים
25. מאפיינים ייחודיים של קבוצות קטנות
26. גיבוש קבוצה מגובשת
27. שלבי פיתוח צוות
28. המהות של שיטות מנהיגות ארגוניות וניהוליות
29. כללים לפקודות יעילות
30. מבנה ארגוני ותפקודי של ניהול ארגון
31. תוכן המבנה הארגוני של ההנהלה
32. מבנה חטיבה של ניהול ארגון
33. סיווג סגנונות מנהיגות
34. גיבוש סגנון מנהיגות אינדיבידואלי
35. סמכותו של המנהיג
36. סוגי תקשורת ותרבות
37. מנגנון שיתוף העובדים בניהול
38. מהות הקונפליקט
39. סוגי קונפליקטים
40. מצב סכסוך והסלמה שלו לקונפליקט
41. גורמים לקונפליקטים
42. דרכים לפתרון קונפליקטים
43. תפיסת מנהיגות
44. סוגי מנהיגות
45. מנהיגות וכוח בארגון
46. מנהיגות יעילה
47. בניית צוות ניהול
48. חלוקת תפקידים של צוות ההנהלה
49. צוותים בניהול עצמי
50. מחזור החיים של הארגון
51. סוגי ניהול ארגון
52. תרבות ארגונית וסוגיה
53. החשיבות של שינוי ארגוני
54. התנגדות לשינוי ארגוני וסוגיו
55. סיבות להתנגדות לשינוי מצד צוות הארגון
56. שיטות להתגברות על התנגדות
57. תפקיד המנהל בביצוע שינוי בארגון
58. המהות של אסטרטגיית שינוי

1. נושא ושיטות חקירה של התנהגות ארגונית

התנהגות ארגונית (להלן - OP) היא דיסציפלינה מדעית החוקרת את התנהגותם של אנשים עובדים וכיצד הם מבצעים פעילויות בתוך מבנים ארגוניים מסוימים.

מחקרי EP מאפשרים לנו לקבוע דרכים לשיפור היעילות של פעילות העבודה האנושית. EP הוא דיסציפלינה מדעית שבה התוצאות של מחקרים חדשים והתפתחויות מושגיות מתווספות כל הזמן לגוף הידע הראשי. OP הוא מדע יישומי, שבזכותו מופץ הניסיון של חברות מצליחות ולא מוצלחות בארגונים אחרים.

מדע ה-EP מאפשר למנהלים לנתח את התנהגותו של אדם בארגון, תורם להבנת הבעיות של יחסים בין אישיים כאשר שני אנשים מקיימים אינטראקציה (קולגות או בוס וכפוף), כאשר בוחנים את הדינמיקה של יחסים בתוך קבוצות קטנות (שניהם פורמלי ובלתי פורמלי), בין קבוצות כאשר בוחנים יחסים תוך ארגוניים - כאשר הארגון נתפס ומנוהל כמערכת שלמה (לדוגמה, בריתות אסטרטגיות ומיזמים משותפים).

מטרות הדיסציפלינה: תיאור שיטתי של התנהגות אנשים במצבים שונים המתעוררים בארגון; הסבר על הסיבות לפעולות של יחידים בתנאים מסוימים; חיזוי של התנהגות עובדים בעתיד. המטרה הסופית של לימוד ה-EP היא לשלוט במיומנויות של ניהול התנהגות של אנשים בתהליך העבודה ושיפורם.

EP הוא לא רק דיסציפלינה תיאורטית, אלא גם מדע יישומי מורכב של היבטים וגורמים פסיכולוגיים, סוציו-פסיכולוגיים, חברתיים וארגוניים-כלכליים המשפיעים וקובעים במידה רבה את ההתנהגות והאינטראקציה של נושאי הארגון - אנשים, קבוצות, צוות כמכלול אחד עם השני חבר ועם הסביבה החיצונית.

שיטות מחקר OP:

- סקרים (ראיונות, תשאול, בדיקות);

- איסוף מידע קבוע (לימוד מסמכים וכו');

- תצפיות וניסויים;

- שיטת התבוננות מובנית (לדוגמה, בעת התבוננות בסביבה הארגונית, מבחינים בין המרכיבים הבאים: מתחמים, ריהוט וציוד, עיצוב, תאורה וצבע, מראה חברי הארגון).

המחקר מבוסס על ניסויים מעבדתיים וטבעיים.

2. השפעת האדם על האופציה

ה-OP מבוסס על מספר רעיונות בסיסיים לגבי טבע האדם והארגונים.

מושגי יסוד המאפיינים כל אדם.

מאפיינים אישיים. כל אדם הוא ייחודי, ולמושג המאפיינים האישיים שלו יש ראיות מדעיות קפדניות (הבדלים בפרמטרים של DNA, טביעות אצבע וכו'). נוכחותם של מאפיינים אינדיבידואליים מעידה על כך שהמוטיבציה היעילה ביותר של העובדים היא הגישה הספציפית של המנהל לכל אחד מהם. הטענה שכל אדם הוא ייחודי מכונה בדרך כלל חוק האינדיבידואליות.

תפיסה. יחסו של האדם למציאות האובייקטיבית תלוי בתפיסתו האינדיבידואלית, שהיא ייחודית לכל אדם, המתגבשת על בסיס ניסיון מצטבר, דרך ראייה, שיטתיות ופירוש דברים ואירועים.

על מנהלים לנתח את המוזרויות של תפיסת העובדים, לקחת בחשבון את מידת הרגשיות שלהם ולמצוא גישה אינדיבידואלית לכל עובד.

יושרה אישית. חברות צריכות להתמודד עם אישיות שלמה, ולא עם התכונות האינדיבידואליות שלה - כישורים, יכולת ניתוח וכו'. לא ניתן להפריד לחלוטין את חייו האישיים של אדם מתהליך העבודה, תנאים מוסריים אינם ניתנים להפרדה מהפיזיים.

יישום ה-EP מצביע על כך שהניהול של הארגון זקוק לא רק לעובדים מוסמכים, אלא לאישיות מפותחת. על מנהלים לקחת בחשבון את השפעת העבודה על האישיות כולה.

מוטיבציה התנהגותית. התנהגות אנושית נורמלית נוצרת בהשפעת גורמים מסוימים העשויים להיות קשורים לצרכיו של הפרט ו(או) לתוצאות מעשיו. למנהלים יש הזדמנות להשתמש בשתי דרכים עיקריות להנעת עובדים: 1) הדגמה שפעולות מסוימות יגבירו את מידת שביעות הרצון של הצרכים של הכפוף; 2) איום בירידה ברמת סיפוק הצרכים במקרים בהם הפרט מבצע פעולות לא נכונות, מבחינת ההנהלה.

הרצון לשותפות. כל עובד היה רוצה להרגיש בנוח הן במובן החומרי והן במובן הרוחני; ורצון זה בא לידי ביטוי ברצון למסוגלות עצמית, או בביטחון שהוא יתמודד עם העבודה שהוקצתה, יעמוד בציפיות התפקיד, יתרום תרומה משמעותית להשגת הצלחה כוללת. עובדים רבים שואפים באופן אקטיבי לתרום להצלחת הארגון, לחלוק את הניסיון שלהם עם עמיתים. ארגונים צריכים לספק את ההזדמנויות הטובות ביותר לעובדים כאלה.

ערכו של הפרט. כל עובד בארגון היה רוצה יחס קשוב ומכבד כלפי עצמו מההנהלה.

3. טבעם של ארגונים

הבסיס לתפיסה הארגונית נוצר על ידי שלוש "אבנים" עיקריות: ארגונים הם מערכות חברתיות (1), אשר נוצרות על בסיס אינטרסים משותפים (2), והקשר בין ההנהלה לעובדים מבוסס על עקרונות אתיים מסוימים ( 3).

1. מערכות חברתיות. ארגונים הם מערכות חברתיות שפעילותן נשלטת הן על ידי חוקי החברה והן על ידי חוקים פסיכולוגיים. תפקידים ומעמד חברתיים הם אותה תכונה של האישיות האנושית כמו צרכים פסיכולוגיים. התנהגותם של אנשים מעוצבת על ידי הרצונות האישיים שלהם, כמו גם על ידי הקבוצות שבהן הם חברים. למעשה, קיימות שתי מערכות חברתיות בארגון: פורמלית (רשמית) ובלתי פורמלית.

המערכת החברתית מניחה שסביבת הארגון נתונה לשינויים דינמיים, כל מרכיביה תלויים זה בזה וכל אחד מהם נתון להשפעה של כל מרכיב אחר.

2. קהילת אינטרסים. לכל ארגון מטרות חברתיות מסוימות, נוצר ופועל על בסיס משותף מסוים של אינטרסים של חבריו. בהיעדרו, גם אין בסיס משותף שעליו נוצר משהו בעל ערך לחברה. קהילת האינטרסים קובעת את המשימה החשובה ביותר של הארגון, אשר נפתרת רק על ידי מאמצים משולבים של עובדים ומעסיקים.

3. עקרונות אתיים. על מנת למשוך ולשמר עובדים יקרי ערך (שהביקוש להם גדל כל הזמן), ארגונים שואפים לעמוד בעקרונות האתיים במהלך פעילותם. יותר ויותר חברות מכירות בצורך זה ומפתחות תוכניות שונות כדי להבטיח סטנדרטים מוסריים גבוהים הן למנהלים והן לעובדים. מנהלים מבינים שמכיוון ש-OP תמיד משפיע על אנשים, הפילוסופיה האתית היא בהכרח הבסיס לכל מה שהם עושים.

האתיקה של המטרות והפעולות של הארגון היא התנאי המקדים העיקרי להופעתה של המערכת פרס משולש, כלומר השגת המטרות של יחידים, ארגונים וחברה. שיתוף פעולה ועבודת צוות מגבירים את מידת שביעות הרצון של אנשים מאופי העבודה, שכן הם מקבלים הזדמנות ללמוד וצמיחה אישית, מרגישים שהם תורמים תרומה חשובה להשגת מטרות משותפות. בתורו, היעילות של הארגון בכללותו עולה: איכות המוצר משתפרת, השירות משתפר, העלויות מצטמצמות.

4. גישות עיקריות של האופציה

הגישות התיאורטיות העיקריות עליהן מתבסס ה-EP הן ההתמקדות במשאבי אנוש, במצב, בתוצאות ובגישה השיטתית.

מוכווני משאבי אנוש הגישה כוללת ניתוח של צמיחה והתפתחות אישית של אנשים, השגת רמות גבוהות יותר מתמיד של מיומנות, פעילות יצירתית וחריצות. ההנחה היא שמשימת ההנהלה היא לספק הזדמנויות לשיפור כישורי העובדים, הגברת תחושת האחריות שלהם, יצירת אווירה המתאימה להגברת תרומתם להשגת יעדי הארגון. לפיכך, פיתוח היכולות של העובדים ומתן הזדמנויות למימוש עצמי מוביל ישירות לעלייה בתפוקה ובמידת שביעות הרצון שלהם בעבודה.

גישה מצבית ל-EP - השגת יעילות במצבים שונים - כרוכה בשימוש בדפוסי התנהגות ספציפיים.

ניתוח יסודי של המצב שנוצר מאפשר לנו לזהות את הגורמים המשמעותיים שלו ולקבוע את השיטות היעילות ביותר של EP בנסיבות הנתונות. היתרון של הגישה המצבית: היא מעודדת ניתוח של התנאים השוררים בארגון, שמסקנותיהם הופכות לבסיס להחלטות. תפיסה זו מעודדת את ההנהלה לזנוח את ההנחות לגבי האפשרות להתנהגות אוניברסלית של עובדים. השימוש בגישה מצבית מרמז על פנייה למגוון רחב של דיסציפלינות מדעיות, גישה שיטתית והתמקדות במחקר.

המטרה הדומיננטית עבור רבים היא לבצע את תפקידם, כלומר הבסיס להתנהגות ארגונית הוא אוריינטציה לתוצאות. הביצועים, בפשטותם, הם היחס בין התפוקה למה שמוכנס (בדרך כלל לפי איזה תקן שנקבע מראש).

גישה שיטתית של הארגון מצביע על כך שהוא נתפס כמכלול של אלמנטים המקיימים אינטראקציה. אירוע שנראה כי משפיע על עובד או מחלקה אחד יכול למלא תפקיד חשוב עבור תת-מערכות אחרות או הארגון בכללותו. לכן, בעת קבלת החלטות, מנהלים מחויבים להעריך את ההשלכות ארוכות הטווח שלהם על מרכיבים אחרים בארגון, על תתי המערכות ועל המערכת כולה.

גישת המערכת מניחה שלמנהלים יש ראייה הוליסטית של נושא הניהול. OP הוליסטי (הוליסטי) מפרש את הקשר "יחידים - ארגון" ברמת הפרט בכללותו, הקבוצה בכללותה, הארגון בכללותו והמערכת החברתית בכללותה.

5. מערכת OP

השגת היעדים שהוצבו לארגון כרוכה ביצירה והטמעה של מערכת ניהול ה-EP. מערכות כאלה קיימות בכל ארגון, אך בצורות שונות. המערכות היעילות ביותר נוצרות באופן מודע ומנוטרות ומשופרות באופן קבוע.

בסיסי האתגר מערכות EP - זיהוי הגורמים האנושיים והארגוניים החשובים ביותר המשפיעים על השגת יעדי הארגון, ויצירת תנאים לניהולם האפקטיבי.

קרן מערכות ה-EP של הארגון יוצרות את האמונות והכוונות הבסיסיות של האנשים המאגדים כוחות ליצירתו (למשל, בעלי החברה), וכן המנהלים המנהלים כיום את פעילותה.

פילוסופיה (מודל תיאורטי) ניהול ארגוני EP כולל מערך הנחות ואמונות של מנהיגיו ומנהליה לגבי מצב העניינים האמיתי של החברה, משימות פעילות הייצור שלה ומערכת אידיאלית אפשרית. מבוסס על הנחות יסוד עובדתיות וערכיות. רקע בפועל - ראייה תיאורית של ההוויה, המבוססת על מחקר במדעי ההתנהגות, על הניסיון האישי שלנו (נקודות מהותיות, שבתוקפן אנו בטוחים). ערך הנחות - הרצויות של מטרות ופעילויות מסוימות. הנחות ערך הן אמונות משתנות, מה שאומר שהן לגמרי בשליטתנו: אנחנו יכולים לבחור אותן, לשנות אותן, לנטוש אותן. ארגונים רבים מחפשים הזדמנויות לזהות ולבסס את הערכים שלהם.

מערכת ה-EP כוללת גם חזונות, משימות ומטרות. חזון מהווה חזון של עתיד אפשרי (ורצוי) לארגון ולחבריו.

הארגון צריך גם להתגבש משימה קביעת כיוון פעילותה, פלחי השוק והנישות שהיא מבקשת לכבוש, סוגי הלקוחות איתם היא רוצה לשמור על קשרים בר-קיימא. הצהרת המשימה כוללת רשימה תמציתית של היתרונות או החוזקות התחרותיות של הארגון. בניגוד לחזון, הצהרת משימה היא יותר תיאורית וצופה פני עתיד. המשך קונקרטיזציה של משימות הארגון כרוך בהצבת מטרותיו על בסיס הייעוד המוצהר.

מטרות - אלו מדדים ספציפיים שהארגון שואף אליהם בפרק זמן מסוים (למשל במהלך השנה, בחמש השנים הבאות). הצבת יעדים היא תהליך מורכב, ויש לקשור את מטרות ההנהלה הבכירה למטרות העובדים. לכן, יצירת מערכת חברתית יעילה כרוכה באינטגרציה אמיתית של מטרות אישיות, קבוצתיות וארגוניות.

6. עקרונות בניית מערכת ה-OP

1. עקרון האופטימליות של היחס בין פונקציות פנים ואינפרא של ה-OP: קובע את הפרופורציות בין הפונקציות שמטרתן לארגן את מערכת ה-EP (תפקודים) לבין פונקציות ה-EP (תת-פונקציות), כלומר הכיוון של המערכת למשימה או אנשים.

2. העיקרון של חיקויים פוטנציאליים: עזיבה זמנית של עובדים בודדים אינה צריכה להפריע לתהליך של מימוש תפקידי ניהול כלשהם. לשם כך, על כל עובד במערכת להיות מסוגל לחקות פונקציות של עובד בכיר, כפוף ועובד אחד או שניים ברמתו.

3. עקרון כלכלה: הארגון היעיל והחסכוני ביותר של מערכת ה-EP, הפחתת חלק העלויות של מערכת הניהול בסך העלויות ליחידת תפוקה, הגדלת יעילות הייצור.

4. עקרון פרוגרסיבי: תאימות של מערכת ה-EP עם אנלוגים זרים ומקומיים מתקדמים.

5. עקרון פרספקטיבה: בעת יצירת מערכת ה-EP, יש לקחת בחשבון את הסיכויים לפיתוח הארגון.

6. עקרון המורכבות: בעת יצירת המערכת, יש צורך לקחת בחשבון את כל הגורמים המשפיעים על מערכת הניהול של הארגון.

7. עקרון היעילות: קבלת החלטות בזמן על ניתוח ושיפור מערכת ה-EP, מניעה או ביטול אקטיבי של סטיות.

8. עקרון הפשטות: ככל שהמערכת פשוטה יותר, כך היא פועלת טוב יותר. כמובן שזה לא כולל את פישוט המערכת לרעת הייצור.

9. עקרון ההיררכיה: בכל חלקים אנכיים של מערכת ה-EP, יש להבטיח אינטראקציה היררכית בין קישורי הבקרה.

10. עקרון האוטונומיה: בכל חלק אופקי ואנכי של המערכת, יש להבטיח אוטונומיה רציונלית של יחידות מבניות או מנהלים בודדים.

11. עקרון העקביות.

12. עקרון קיימות: כדי להבטיח תפקוד בר קיימא של מערכת ה-EP, יש צורך לדאוג ל"רגולטורים מקומיים" מיוחדים שבמקרה של חריגה מהיעד שנקבע בארגון, יעמידו עובד או מחלקה זה או אחר בנחיתות ויעודדו אותם להסדיר המערכת.

13. עקרון המערכת.

14. עקרון השקיפות.

15. עקרון הנוחות: המערכת צריכה לספק נוחות מרבית לתהליכים היצירתיים של ביסוס, פיתוח, אימוץ ויישום החלטות על ידי אדם.

7. התנהגות כקטגוריה

התנהגות - מכלול פעולות המבוצעות על פני תקופה ארוכה יחסית בתנאים קבועים או משתנים. התנהגות מכסה את כל הפעולות כמכלול ומאפשרת להן לתת הערכה מוסרית, ללא קשר לאינדיקטורים מקומיים כגון כוונות, מניעים וכו', כלומר, התנהגות מספקת יותר בסיס להערכה המוסרית של אדם מאשר מעשה, מניע, אמצעי, מטרה, מכיוון שהיא מערכת, היא תופעה יציבה יחסית.

מווסתים של התנהגות של יחידים וקבוצות הם הנורמות והגזירות המשפטיות של המדינה (רגולטורים פוליטיים), תקנות ייצור ומנהליות, אמנות והוראות ארגוניות (רגולטורים ארגוניים), מנהגים, מסורות, דעת קהל (רגולטורים ציבוריים), מוסר (מערכת של נורמות מוסריות).

התנהגות ארגון להסדיר מרכיבים מאקרו-כלכליים, פוליטיים, מדעיים וטכניים (אובייקטיבי ביחס לארגון), כמו גם את המצב בשוק שבו הארגון פועל, את מאפייני מצבו הנוכחי, סיכויי הפיתוח, התרבות שלו (מסורות, מנהגים, מנהיגות סגנון, יחסים אנכיים ואופקיים וכו') ופוטנציאל המנהיגות שלו (התוצאה והניסיון של פעילויות קודמות, ביטוי רמת הכשירות והמוסר).

בארגונים המבינים את ערכו של אדם, הסדרת התנהגותו מתבצעת על בסיס כיוונים מעוררים התואמים את מניעי ההתנהגות של העובד וצרכיו, האינטרסים, האוריינטציות הערכיות העומדות בבסיסו, המאפשרים לספק הולם. השפעה חיצונית, כלומר גירוי.

אישיות כמרכיב של המערכת יש להתייחס ל"ארגון" כמערכת עצמאית עם מבנה פנימי משלה.

הקבוצה יכולה להיחשב כמערכת עצמאית, שמרכיביה הם נושאי הפעילות המקצועית. אופי הקשרים ביניהם קובע את המבנה הפנימי של הקבוצה ואת מידת חוסר החופש של הפרט.

כל אדם, הנכנס מרצונו לקבוצה העוסקת בפעילות מקצועית, מסכים להגבלות מסוימות. בתורה, הקבוצה מבטיחה לאדם מעמד מסוים.

התנהגות חברתית ניתן להבין כתהליך של פעילות תכליתית בהתאם לתחומי העניין והצרכים המשמעותיים של האדם.

מגוון התנהגות חברתית היא פעילות עבודה והתנהגות עבודה.

פעילות עבודה - זוהי סדרה רציונלית של פעולות ופונקציות, קבועות בקשיחות בזמן ובמרחב, המבוצעות על ידי אנשים המאוחדים בארגון.

8. בית ספר לניהול מדעי (1885-1920)

בית הספר לניהול מדעי קשור באופן הדוק ביותר לשמותיהם של F. W. Taylor, F. Gilbreth ו-G. Gantt.

הצעד הגדול הראשון לקראת התייחסות לניהול כמדע נעשה פ טיילור (1856-1915), שהוביל את תנועת הניהול המדעי. משנתו של טיילור מבוססת על הבנה מכניסטית של האדם, מקומו בארגון ומהות פעילותו. הוא התעניין ביעילות הפעילות של לא אדם, אלא ארגון, שסימנה את תחילת הפיתוח של בית הספר לניהול מדעי.

הכשרון העיקרי של פ' טיילור הוא פיתוח של מספר שיטות לארגון מדעי של העבודה, המבוססות על חקר תנועות העובד בעזרת שמירת זמן, סטנדרטיזציה של שיטות וכלי עבודה.

הניהול המדעי קשור בקשר הדוק לעבודה פ. גילברת', שביצע מחקר בתחום תנועות העבודה, שיפר טכניקות תזמון, פיתח עקרונות מדעיים לארגון מקום העבודה.

הניהול המדעי לא הזניח הגורם האנושי. הכשרון של בית הספר הזה היה השיטתי שימוש בתמריצים על מנת ליצור עניין של העובדים בהגדלת פריון העבודה והגדלת נפח הייצור. נציגי כיוון זה הכירו בחשיבות בחירת האנשים שחייבים להתאים פיזית ואינטלקטואלית לעבודה שהם מבצעים, וכן הדגישו את החשיבות הרבה של הכשרה. היה זה פ. טיילור שהכניס הלכה למעשה גישות מדעיות לבחירה, מיקום וגירוי של עבודתם של עובדים.

הרעיון של ניהול מדעי היה נקודת מפנה מרכזית, שבזכותה הפך הניהול להכרה אוניברסלית כתחום עצמאי של מחקר מדעי. לראשונה, מתרגלים ומדענים ראו שניתן להשתמש ביעילות בשיטות ובגישות המיושמות במדע ובטכנולוגיה כדי להשיג את מטרות הארגון.

9. בית ספר למנהלי (1920-1950)

עם כניסתו של בית הספר למנהל החלה תשומת לב לשיפור ניהול הארגון בכללותו.

מייסדי בית הספר המנהלי (הידוע יותר בשם בית הספר הקלאסי לניהול), במיוחד, לא.פייול (1841-1925), היה ניסיון כמנהלים בכירים בעסקים גדולים. נושא המחקרים המדעיים של א.פייול היו נושאי ניהול ברמת המינהל הגבוה.

א.פייול קבעה כי כל ארגון עסקי מאופיין בנוכחות של סוגים מסוימים של פעילויות, או פונקציות בסיסיות, המשמשים עד היום בניהול הארגון: תכנון, ארגון, מיון והשמה של כוח אדם, מנהיגות (מוטיבציה) ובקרה.

המטרה בית הספר המנהלי היה יצירת עקרונות אוניברסליים של ניהול, אשר השפיעו על שני היבטים עיקריים: פיתוח מערכת רציונלית לניהול ארגון ובניית מבנה ארגון וניהול עובדים.

א.פייול פיתח את הדברים הבאים 14 עקרונות ניהול, שאותם פעל בפועל ובהם, לדעתו, תלויה הצלחת הניהול: 1) חלוקת עבודה (משפרת את הכישורים ואת רמת הביצועים בעבודה); 2) כוח (הזכות לתת פקודות ולהיות אחראי לתוצאות); 3) משמעת; 4) אחדות הניהול (סדר ממנהיג אחד בלבד ואחריות למנהיג אחד בלבד); 5) אחדות של מנהיגות; 6) כפיפה של אינטרסים בודדים לאינטרסים משותפים; 7) תגמול העובדים (התשלום צריך לשקף את מצב הארגון ולעודד עובדים לעבוד במסירות מלאה); 8) ריכוזיות (רמת הריכוזיות והביזור צריכה להיות תלויה במצב ולהיבחר באופן שייתן את התוצאות הטובות ביותר); 9) שרשראות אינטראקציה (בנייה ברורה של שרשראות של פקודות הבאות מההנהלה לכפופים); 10) סדר (כל אחד צריך לדעת את מקומו בארגון); 11) שוויון (יש להתייחס לעובדים בצורה הוגנת ואדיב); 12) יציבות הצוות; 13) יוזמה (מנהלים צריכים לעודד את הכפופים להעלות רעיונות); 14) רוח תאגידית (יש צורך ליצור רוח של אחדות ופעולה משותפת, לפתח צורת עבודה צוותית).

היו גם נציגים מצטיינים של בית הספר המנהלי מ' בלומפילד (המושג "ניהול כוח אדם", או ניהול כוח אדם (1917)) ו מ. וובר, שהציע את המושג "ביורוקרטיה רציונלית" (1921), אפיין את סוגי השליטה האידיאליים והציג את העמדה לפיה הבירוקרטיה - הסדר שנקבע על ידי הכללים - היא הצורה היעילה ביותר של ארגון אנושי.

בתפיסת הארגון שהציג מ' ובר, לא הייתה אישיות ככזו. נהלים וכללים קבעו את כל הפעילויות העיקריות, הקריירה של העובדים, החלטות ספציפיות ופעילויות ההנהלה.

לאחר שלמד בצורה מושלמת את הצד הטכני של תהליך הייצור, בית הספר המנהלי מיצה במידה רבה את האפשרויות שלו.

10. בית ספר ליחסי אנוש (1930-1950)

מייסד בית הספר ליחסי אנוש נחשב לפרופסור בבית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד. אי מאיו (1880-1949). הוא גילה שקבוצת עובדים היא מערכת חברתית, שיש לה מערכות בקרה משלה, ובאמצעות השפעה על מערכת כזו בצורה מסוימת, ניתן לשפר את תוצאות העבודה.

כתוצאה מהמחקר התברר כי להיבט האנושי יש השפעה רבה יותר על פריון העבודה מאשר שינויים בתנאים הטכניים והפיזיים. מחקר זה הראה את חשיבותם של גורמים התנהגותיים.

כתוצאה מכך, בית הספר ליחסי אנוש הפך למאזן נגד לכל התנועה המדעית, כאשר הדגש עבר לאנשים ולא לדאגה לייצור, כמו בבית הספר לניהול מדעי. הרעיון היה שלפשוט תשומת לב לאנשים יש השפעה מאוד גדולה על הפריון, כלומר מדובר בהגברת היעילות של הארגון על ידי הגברת יעילות השימוש במשאבי האנוש שלו.

העברת מרכז הכובד בניהול לאדם הולידה התפתחותן של תיאוריות התנהגותיות שונות של ניהול.

ביהביוריזם (מאנגלית behaviour - behaviour; ביהביוריזם ניתן לתרגם כפסיכולוגיה התנהגותית) - זה אחד הכיוונים בפסיכולוגיה האמריקאית שצמחו בתחילת המאה ה-XNUMX. המייסד שלה הוא ג'יי ווטסון (1878-1958), שטען שנושא הפסיכולוגיה, בניגוד לתיאוריות אחרות, הוא התנהגות, ולא תודעה או חשיבה.

מנקודת המבט של הביהביוריזם, אישיותו של אדם היא קבוצה של תגובות התנהגותיות הטבועות באדם נתון, כלומר מיומנויות, אינסטינקטים מווסתים חברתית, רגשות חברתיים, בתוספת היכולת להיות פלסטי כדי ליצור מיומנויות חדשות, כמו גם יכולת לשמר ולשמור מיומנויות. לפיכך, האישיות היא מאורגנת ויציבה יחסית מערכת מיומנות. מיומנויות מהוות בסיס להתנהגות יציבה יחסית, הסתגלות למצבי חיים. שינוי המצב מוביל להיווצרות מיומנויות חדשות. על ידי שינוי תמריצים וחיזוקים, ניתן לתכנת אדם להתנהגות הרצויה.

חוץ מזה ד רוטר и א.מאסלו מנציגים אחרים של בית הספר ליחסי אנוש, אפשר לציין את תיאורטיקן הניהול הידוע מ.פ. פולט (1868-1933), שניתח סגנונות מנהיגות ופיתח את תורת המנהיגות. היא הייתה הראשונה שהגדירה ניהול כ"לבצע דברים בעזרת אחרים". הפרשנות שלה לניהול כ"אמנות השגת תוצאות באמצעות פעולות של אחרים" שמה בראש ובראשונה גמישות והרמוניה ביחסים בין מנהלים ועובדים.

11. תורת הלמידה החברתית של ד' רוטר

בשנות ה-70. הביהביוריזם של המאה העשרים הציג את מושגיו באור חדש - בתורת הלמידה החברתית. על פי תורת הלמידה החברתית ד רוטר לכל אדם יש סט מסוים של פעולות, תגובות התנהגותיות שנוצרו במהלך החיים – פוטנציאל התנהגותי.

פוטנציאל התנהגותי, לפי ד' רוטר, כולל חמישה בלוקים עיקריים של תגובות התנהגותיות, "טכניקת קיום":

1) תגובות התנהגותיות שמטרתן השגת הצלחה, תוצאות - משמשות בסיס להכרה חברתית;

2) תגובות התנהגותיות של הסתגלות, הסתגלות - זוהי טכניקה לתיאום עם הדרישות של אנשים אחרים, נורמות חברתיות וכו';

3) תגובות התנהגותיות הגנה - משמשות במצבים שדרישותיהם חורגות מיכולותיו של אדם כרגע (אלה תגובות כמו הכחשה, דיכוי רצונות, פחת, ערפול וכו');

4) טכניקת הימנעות - תגובות התנהגותיות שמטרתן "יציאה משדה המתח", עזיבה, בריחה, מנוחה וכו';

5) תגובות התנהגותיות תוקפניות - זו יכולה להיות תוקפנות פיזית אמיתית, וצורות סמליות של תוקפנות: אירוניה, ביקורת על הזולת, לעג, תככים וכו'.

12. תורת הצרכים A. MASLOW

התפתחות בית הספר ליחסי אנוש בשנות ה-40-60. המאה ה -XNUMX תרם לפיתוח של כמה תיאוריות של מוטיבציה על ידי מדעני התנהגות. אחד מהם הוא היררכי תורת הצרכים של א' מאסלו (1908-1970) - "פירמידת הצרכים".

לפי תיאוריה זו, לאדם יש תסביך מִבְנֶה מבין הדברים הבאים צרכים היררכיים, לפיו הניהול צריך להתבצע:

1) פִיסִיוֹלוֹגִי - צרכים נמוכים יותר - מזון, מים, אוויר, מחסה וצרכים נוספים שאדם צריך לספק כדי לשרוד. לאנשים שעובדים בעיקר בשל הצורך לספק צרכים אלו יש עניין מועט בתוכן העבודה, ריכוז תשומת הלב שלהם בשכר, תנאי עבודה, נוחות מקום העבודה וכו'. כדי לנהל אנשים כאלה, יש צורך בשכר מינימום מבטיח את הישרדותם ותנאי עבודתם לא הכבידו יותר מדי על קיומם;

2) בטחון קיומו של האדם - הרצון והרצון של אנשים להיות במצב יציב ובטוח, בהגנה מפני פחד, מחלות וסבל אחר. הם מעריכים את עבודתם בעיקר במונחים של הבטחת קיומם היציב בעתיד (ביטחון תעסוקתי, פנסיה, טיפול רפואי). על מנת לנהל אנשים כאלה יש ליצור מערכת ביטוח סוציאלית ברורה ומהימנה, ליישם כללים פשוטים והוגנים להסדרת פעילותם, שכר מעל רמת הקיום, אין להיות מעורבים בהחלטות ופעולות מסוכנות הקשורות לסיכון ו שינוי;

3) חברתית (השתייכות לצוות, תקשורת, תשומת לב לעצמו, דאגה לזולת וכו'). ביחס לעובדים כאלה, ההנהלה צריכה להיות בצורה של שותפות ידידותית, עבורם יש צורך ליצור תנאים המתאימים לתקשורת בעבודה;

4) צורך בהכרה ובכבוד. קבוצת צרכים זו משקפת את הרצון של אנשים להיות מוכשרים, חזקים, מסוגלים, בטוחים בעצמם, לחוות הכרה וכבוד מאחרים. בעת ניהול אנשים אלה, יש צורך להשתמש בצורות שונות של הכרה ביתרונותיהם;

5) ביטוי עצמי, מימוש עצמי, ניצול מלא של היכולות שלהם. זוהי הקבוצה הגבוהה ביותר של צרכים אנושיים, שבמידה הרבה יותר גדולה מהצרכים של קבוצות אחרות, הם אינדיבידואליים בטבעם. הם מממשים את הרצון של האדם ליצירתיות במובן הרחב של המילה. כאשר מנהלים אנשים כאלה, יש צורך לתת להם משימות מקוריות, להעניק חופש גדול יותר בבחירת האמצעים לפתרון בעיות, ולשלבם בעבודה הדורשת כושר המצאה ויצירתיות.

13. מבנה אישיות

האינדיבידואליות של האדם נקבעת על פי ניסיון חייו, נשברת דרך תכונות אישיות ובאה לידי ביטוי דרך יחסו לתופעות הסובבות ולייחוד תפקודיו הנפשיים הפנימיים.

אישיות - איכות מערכתית הנרכשת על ידי הפרט בפעילויות ותקשורת ספציפית, המאפיינת אותו מהצד של המעורבות ביחסים חברתיים.

אדם אינו נולד כאדם, אלא הופך לכזה כאשר הוא נכנס באופן פעיל לחיי החברה, שולט בניסיון החברתי המצטבר. היווצרות האישיות מתרחשת בתהליך של כל חייו של אדם. היווצרות האישיות בצוות מתרחשת הן על ידי חיקוי בלתי רצוני של נורמות קבוצתיות מקובלות, והן על ידי הטמעה מודעת של דרישות הצוות.

כל פרט הוא נושא המשותף, המאפיין את החברה כולה, ויחד עם זאת מיוחד, אופייני לקבוצה מסוימת. אבל לאישיות יש מאפיינים אינדיבידואליים, שנקבעים על ידי מאפיינים תורשתיים, נטיות טבעיות וכו'.

באופן קונבנציונלי, ניתן לדבר על המבנה הפנימי, החברתי-פסיכולוגי של האישיות ועל המבנה החיצוני שלה כשייכים לקבוצות חברתיות.

המבנה הפנימי של האישיות כולל מספר תשתיות:

א) הסביבה הפסיכולוגית שהתפתחה במוחו של הפרט: מערכת הצרכים, האינטרסים, הטענות, האוריינטציות הערכיות, האידיאלים, האמונות, השקפת העולם;

ב) תכונות נפשיות: אופי, שכל, רגשות, רצון, חשיבה, זיכרון, דמיון וכו'.

ג) תכונות פסיכולוגיות, אפשרות מימוש (יכולות) של הפרט: ניסיון, כישורים, יכולות;

ד) תכונות פיזיולוגיות, תורשתיות: טמפרמנט וכו'.

מבנה חברתי חיצוני של האישיות מאופיין בהשתייכות לקבוצות חברתיות שונות. קבוצות כאלה יכולות להיות, למשל, סוציו-דמוגרפיות (גברים ונשים, עובדים צעירים וקשישים, משפחה ולא משפחתית), מקצועיות והסמכות (השתייכות למקצועות שונים, הבדלי כישורים, מצב עבודה וכו') וכו'. ).

אנשים יכולים גם להשתייך לקבוצות אחרות השונות בפסיכולוגיית ההתנהגות שלהם - מפלגות, לאומיות, טריטוריאליות, דתיות, אסוציאציות פורמליות ובלתי פורמליות שונות.

מנהיג המתחשב בתכונותיו האישיות של הכפוף יכול למצוא גישה אינדיבידואלית לכל עובד, כלומר הוא יכול להפעיל עתודות פנימיות להפעלת פעילותו.

14. צרכים ומניעים של האדם

צריך יכול להיות מוגדר כצורך של אדם במשהו, מה שמניע אותו לפעול כדי לממש צורך זה. הצורך תמיד קשור לפעילות וקובע את פעילות הפרט.

מהצד האובייקטיבי הצורך מאופיין בגורמים הבאים:

א) פריט צורך מסוים (צורך);

ב) סביבה אובייקטיבית - מצב של סיפוק הצורך, המתאים לסיפוק הצורך;

ג) אמצעים אובייקטיביים לסיפוק צורך;

ד) הערך האובייקטיבי של סיפוק צורך והמאמץ הנדרש לסיפוקו.

מהצד הסובייקטיבי הצורך מאופיין בגורמים הבאים:

א) דימוי מושא הצורך (הצורך) במוחו של הפרט;

ב) סביבה סובייקטיבית: המערכת הפנימית של צרכי האדם, רמת התפתחותה והמצב הנוכחי;

ג) אמצעים סובייקטיביים: יכולתו (יכולתו) של הפרט לספק את הצורך;

ד) הערך הסובייקטיבי של סיפוק צורך.

הצרכים שנקבעו על ידי הייצור, בתורם, משפיעים באופן פעיל על התפתחותו.

הצרכים של אנשים מתממשים באמצעות היכולות שלהם. על מנת לספק צורך כלשהו, ​​יש צורך ליישם את היכולת ליצור ערכים חומריים ורוחניים. הצרכים מתפתחים יחד עם התפתחות החברה, אף פעם לא מגיעים לגבול.

שכפול מתמיד של צורך בלתי מסופק שכזה, עקב הגידול המתמיד בצרכים, הוא המשמש תמריץ חשוב לפעילות האדם ולפיתוח הייצור.

במנגנון הפסיכולוגי של התנהגות האישיות, תפקיד חשוב הוא אוריינטציות ערכיות, כלומר, יחסים יציבים יחסית, מותנים חברתית של הפרט לסחורות חומריות ורוחניות, שהן עבורה המטרה או האמצעי לספק את צרכיה.

קשור קשר הדוק לאוריינטציות ערכיות עמדות חברתיות אנשים - יחסם לתופעות מסוימות. עמדות חברתיות משפיעות על התגובה הרגשית, היחס של אנשים, למשל, לשינויים שונים בעבודה, דורש הכנה פסיכולוגית לחידושים.

בהכרת הציפיות של הפרט, המנהיג יכול למצוא את צורות הוויסות המתאימות ביותר של התנהגותה.

15. מאפיינים נפשיים של האדם

תכונות נפשיות של אישיות זה אופי, אינטלקט, רגשות, חשיבה, זיכרון, דמיון וכו'.

אופי - מחסן פרטני של אישיותו של אדם, המתבטא במוזרויות התנהגותו ויחסו לאנשים ולפעילויות הסובבות אותו, בפרט כלפי העבודה, חובותיו וחובתו.

אופי אינו ניתן לאדם מלידה, אלא נוצר בתהליך של פעילות פעילה חברתית שימושית.

היכולת להעריך את עצמך באופן אובייקטיבי עוזרת לפתח תכונות אופי כמו צניעות ויושרה. התנשאות מוגברת, יהירות הן תכונות אופי שליליות הגורמות למצבי קונפליקט.

היחס לאנשים מאופיין בתכונות אופי חיוביות כמו נימוס, חברותיות, רצון טוב, או להיפך, שליליות - בידוד, גסות רוח, חוסר טאקט וכו'.

חריצותו של אדם, מצפונותו, דיוק, חריצות מאפיינים את יחסו של אדם לחובת הציבור, לעבודתו; מתנגדים להם פסיביות, עצלות, רשלנות וכו'.

בין שלל התכונות של אישיות המרכיבות את האינדיבידואליות שלה, התכונות אינטליגנציה: סקרנות, עומק נפש, גמישות וניידות הנפש, היגיון וכו'.

וויל מייצג את הצד המווסת של התודעה, המתבטא ביכולתו של אדם לבצע פעולות ומעשים מכוונים הדורשים התגברות על קשיים. רמת ההתפתחות של הרצון באה לידי ביטוי בתכונות הרצויות הבסיסיות הבאות של הפרט: תכליתיות, נחישות, התמדה, סיבולת, עצמאות.

בפסיכולוגיה, רגשות מוסריים, אינטלקטואליים ואסתטיים של הפרט מובחנים.

חוש מוסרי נקרא היחס הרגשי של הפרט להתנהגות של אנשים ושלו; רגשות אינטלקטואליים - אלו חוויות המתעוררות בתהליך הפעילות הנפשית; רגשות אסתטיים להתעורר ולהתפתח כאשר אדם תופס ויוצר יופי.

התנאים ליישום סוג מסוים של פעילות הם יכולות אנושיות, נקבע על ידי נתונים טבעיים, כמו גם ניסיון, כישורים, יכולות. ניתן לפתח יכולות בתהליך של הכשרה וחינוך, פעילות חברתית פעילה.

השימוש המיומן ביכולות האנושיות תלוי במידה רבה במנהיג.

16. מאפיינים פיזיולוגיים של האדם

התנהגות האדם תלויה לא רק בתנאים החברתיים, אלא גם בתנאים שלו תכונות טבעיות.

תכונות כאלה נקבעות על ידי טמפרמנט, הקובע את אופי זרימת הרגשות והחשיבה, הפעולה הרצונית של הפרט.

בהתאם טֶמפֶּרָמֶנט אשר ניתן לאדם מטבעו, ישנם כולריים, סנגוויניים, פלגמטיים ומלנכוליים.

כולרים הם נבדלים ביכולת עבודה רבה, אנרגטיים, פעילים. הם יכולים לעבוד בהתלהבות, הם יודעים להתגבר על קשיים. אבל גל של התרוממות רוח יכול לפנות במהירות את מקומו לתקופת שפל. Choleric מתרגש בקלות, מהיר מזג, מדבר במהירות, האינטונציה משתנה. Choleric נותן את עצמו בהתלהבות לעבודה האהובה עליו, מטעין אנשים אחרים באנרגיה שלו, אבל בעבודה הוא מאופיין במחזוריות. קשה לו לרסן את ביטוי רגשותיו, הוא לרוב ישר וקשוח שלא לצורך.

אַדְמוֹנִי עליז, מתכנס בקלות עם אנשים, עובר במהירות מסוג עבודה אחד לאחר, לא אוהב עבודה מונוטונית. הרגשות כפופים לו, הוא שולט בעצמו היטב, שולט במהירות בסביבה חדשה, אופטימי. מדבר בקול רם, ברור, עם מחוות אקספרסיביות. אדם חריף קולט בקלות דברים חדשים, גמיש בתקשורת עם אנשים סביבו.

אדם פלגמטי מאופיין בתגובה איטית: עובר לאט מעבודה אחת לאחרת, אינו פעיל, מסתגל לסביבה חדשה לאורך זמן. כדי לגרום לו לפעולה, הוא צריך דחף מסוים, דחיפה. הוא מאופק, סביר, איטי ועמיד בפני מתחים. אבל הוא לא מסתגל היטב לסביבה המשתנה, הוא מאופיין בעוני של רגשות, ולכן הוא כמעט ולא מתכנס עם אנשים.

בַּעַל מָרָה שְׁחוֹרָה מושפע, פגיע בקלות, רגשי, לעתים קרובות יש לו מצב רוח של פאניקה, דכדוך, מלנכוליה, סובל מכאבים בכישלונות, לא החלטי, זהיר. לרוב מדובר באדם ביישן שמתקשה למצוא קשר עם אנשים אחרים. כדי להשיג עבודה אפקטיבית ממלנכולי, יש צורך בלחץ אנרגטי מתמיד ושליטה מהמנהיג.

אנשים עם סוג מסוים של טמפרמנט בולט הם נדירים, עם זאת, כל אדם נמשך לכיוון כזה או אחר של טמפרמנט.

17. בסיס ההתנהגות של האדם. תפיסה

שלושת העקרונות הבסיסיים של ההתנהגות האנושית הם תפיסה, בסיס קריטריונים ומוטיבציה.

תפיסה, כלומר, תהליך קבלת מידע מהסביבה ועיבודו, הוא מקור חשוב להסבר התנהגות. על ידי שינוי תפיסת מצב החיים בו אדם נמצא, ניתן לשנות את התנהגותו.

כשלעצמו, תהליך זה של השגת מידע זהה לכולם: בקלט - קבלת מידע מהסביבה החיצונית, עיבודו והצבתו בסדר מסוים, ובפלט - מידע שיטתי המכיל את הרעיון של האדם לגבי הסביבה ומהווה את הבסיס למעשיו, כלומר מידע שהוא חומר המקור להתנהגות אנושית.

עם זאת, אנשים באותו מצב עשויים לתפוס זאת אחרת. יתרה מכך, התפיסה עלולה להיות מעוותת. גורמי תפיסה כוללים חפץ и נושא התבוננות בהקשר של המצב בו מתרחשת התפיסה.

הניסיון של הפרט (הסובייקט) לפרש את מה שהוא רואה מושפע במידה רבה מתפיסה אישית.

לנפוץ ביותר תכונות אישיות (מה שנקרא בסיס קריטריונים) המשפיעים על התפיסה כוללים:

- מקום. זוהי פרשנות שונה של אותו מצב - בעיקר בשל מיקומים שונים ביחס לכל אובייקט, תופעה וכו';

- מניעים. צרכים או מניעים לא מסופקים מעוררים אנשים ויכולים להיות בעלי השפעה חזקה על תפיסתם;

- תחומי עניין. מאחר שהאינטרסים האישיים של אנשים שונים במידה רבה, תפיסתם את אותם מצבים אינה זהה;

- חוויה, כמו אינטרסים אישיים, מצמצם את מוקד התפיסה. אנשים תופסים את הדברים שאיתם משהו מחבר אותם. עם זאת, במקרים רבים הניסיון יכול לבטל עניין בחפץ;

- ציפיות יכול לעוות את התפיסה של אדם, שכן לעתים קרובות הוא רואה את מה שהוא מצפה לראות.

התפיסה מושפעת גם מהמאפיינים האישיים של האדם.

תנועה, צלילים, גודל אובייקט ותכונות אחרות משפיעים אף הם על התפיסה.

18. תכונות של תפיסה אנושית

התפיסה שלנו לגבי אנשים שונה מהתפיסה שלנו לגבי עצמים דוממים: בהתבוננות באנשים, אנחנו מנסים להסביר מדוע הם מתנהגים כך ולא אחרת, כלומר להעריך את מצבם הפנימי.

הסבר התנהגות של אנשים בהתאם מהמאפיינים שלהם - מהות התיאוריה של אותו השם. לפי תיאוריה זו, על ידי התבוננות בהתנהגות של אדם, אנו מנסים לקבוע אם היא נגרמת מסיבות פנימיות או חיצוניות. זה, בתורו, תלוי במידה רבה בגורמים מסוימים - ספציפיות, עקביות, עקביות.

הרגולטורים הפנימיים של התנהגות נמצאים בשליטה אישית של הפרט. מווסתים חיצוניים של התנהגות מתבצעים בהשפעת סיבות חיצוניות, בקשר למצב מסוים. לכן, אם אחד העובדים איחר לעבודה, אז הסיבה לעיכוב זה יכולה להיחשב כפנימית (שנת יתר) וכחיצונית (נתקעה בפקק).

ספֵּצִיפִיוּת קובע באיזו מידה אופיינית התנהגות זו או אחרת של אדם במצבים שונים, עד כמה התנהגות זו יוצאת דופן. אם זה מקרה בודד, אז, ככל הנראה, התנהגות זו נובעת מסיבות חיצוניות; אם התנהגות זו חוזרת על עצמה, אז ניתן להעריך אותה כביטוי פנימי.

אם כל אחד במצב דומה יתנהג בצורה דומה, נוכל לדבר על עֲקֵבִיוּת התנהגות.

לבסוף, אנו מעריכים עֲקֵבִיוּת מעשיו של האדם. כיצד יתנהג האדם הבא?

האדם מקבל מידע באופן סלקטיבי, כלומר, הוא עובר דרך סוג של פילטר פסיכולוגי. כל מאפיין שגורם לאדם, חפץ או אירוע להתבלט מגדיל את הסבירות שהוא ייתפס.

הַקרָנָה. זוהי נטייה של אדם לייחס לאנשים אחרים את רגשותיו, מצבי הרוח, החוויות, הפחדים ומניעי הפעילות שלו.

סטריאוטיפים. אלו צורות קיום יציבות וסגורות מהשפעת התנסות חדשה. במבנה של סטריאוטיפ, את התפקיד העיקרי ממלא המטען הרגשי שלו, המעיד בבירור מה מקובל ומה לא מקובל, מה "טוב" או "רע" ביחס לכל אובייקט.

אפקט גאלו. זה מתרחש כאשר רושם של אדם נוצר על בסיס מאפיינים בודדים - אינטליגנציה, חברותיות או מראה.

דעה של אחרים יכול ליצור יחס כלפי בן/בת הזוג, שלא יאפשר הערכה מספיק ביקורתית של התנהגות בן הזוג.

פישוט קרוב לאפקט ההילה, אך מעט שונה ממנו. המהות של הפשטות היא היווצרות של רעיון "שלם" למדי של בן זוג המבוסס על מידע מקוטע מאוד שהושג על בסיס רושם ראשוני, שחלק מהאנשים מייחסים לו חשיבות רבה מדי.

חוסר יכולת תקשורת: רמה נמוכה של תרבות, חוסר יכולת להקשיב ולהבין כראוי את בן/בת הזוג, חוסר יכולת להביע את מחשבותיך בצורה מוכשרת ולא פחות חשובה.

19. אישיות

התקנות - אלו תחושות, רגשות ואמונות, שקובעות במידה רבה את תפיסת הסביבה החיצונית על ידי העובדים, מה שמניע אותם לתכנן פעולות ומעשים מסוימים.

ליחסי העובדים יש חשיבות רבה לארגון. עמדות שליליות הן סימפטום לבעיות שנוצרו ובו בזמן הגורם לקשיים עתידיים. ההשלכות של עמדות כאלה הן שביתות פתאומיות, ירידה באינטנסיביות בעבודה, היעדרות ותחלופת עובדים גבוהה ועוד. ליחס חיובי של עובדים, להיפך, יש השפעה חיובית על תוצאות הארגון.

מושג "מסגרת חברתית" משמש לציון קשר פסיכולוגי חד-כיווני של אדם - עם אנשים, כל אובייקט ותופעות חי ודומם. בפסיכולוגיה חברתית, ההגדרה שניתנה על ידי G. Allport משמשת לעתים קרובות יותר: "יחס חברתי - זהו מצב המוכנות הפסיכולוגית של אדם להתנהג בצורה מסוימת ביחס לאובייקט, שנקבע על פי ניסיון העבר שלה.

הגישה כתופעה הוליסטית נוצרת על בסיס לא רק על בסיס הניסיון של האדם עצמו, אלא גם על בסיס הניסיון המתקבל מאנשים אחרים, לכן הצורה העיקרית של העברת עמדות היא מילולית (מילולי).

מיצבים מסוג זה, כאשר מניסיונו האישי אדם עוסק בחפץ נפרד ויחיד, נקראים פְּרָטִי (חלקי). הגדרות כלליות, כלומר, עמדות כלפי קבוצה של אובייקטים הומוגניים חייבים את מקורם לתקשורת בין אישית והמונים. הם משמשים גורם לחיזוק עמדות הפרט, שכן הקשבה לדעות התואמות את השקפותיו של הפרט מחזקת אותו בנכונות עמדותיו שלו ומעודדת אותו לפנות לאותו מקור לקבלת מידע.

העיקרי מאפייני התקנה - יציבות או תנודתיות. אם פרט בכל המצבים מיישם דרך התנהגות רגילה וטבעית ביחס לאובייקט, אז זה מעיד על יציבות הגישה שלו. גורם אחד בשינוי עמדות הוא ההשפעה של תקשורת ההמונים. הגישה מבטאת את השפעתה על התנהגות ופעילות כקובעה מעשית של דברים ותופעות שאליהם מכוונים האינטרסים החיוניים של האדם ואשר אינם רצויים, לא נעימים עבורו. לְהַבחִין סוגי התקנות בהתאם לאופן שלהם: 1) חיובי ("עבור" האובייקט); 2) שלילי ("נגד" האובייקט); 3) ניטראלי.

פונקציית התקנה ראשית - ויסות ההתנהגות החברתית של הפרט. מערכת העמדות האינדיבידואלית נותנת אפשרות להתמצאות שלו במציאות החברתית.

"פרדוקס לה פייר": אי התאמה שיטתית בין העמדות המוצהרות כלפי האובייקט לבין ההתנהגות המוכתבת על ידי המצב.

תפקוד מגן של גישה חברתית מושגת על ידי חתירה לאחידות עמדות בסביבה החברתית הקרובה, למשל, בין בני אותה משפחה או קולקטיב עבודה. א-חברתי הגישה מגינה על ההערכה העצמית של הנבדק בקבוצה אם הוא פועל בצורה מסוימת ונמנע מהתנהגות אחרת, לא מורשית.

20. התנהגות תפקידים בארגון

כל עובד מבצע תפקיד מסוים, ועד כמה הוא מבצע אותו בהצלחה ועד כמה הוא מרוצה מהאופי, התכנים והתוצאות של פעילותו בארגון ומהאינטראקציה שלו עם הסביבה הארגונית, יהיו תלויים במידת הסבירות לסתירות קונפליקט. לשבש את האינטראקציה בין אדם לארגון.

נחוץ תנאים התנהגות תפקיד מוצלחת הם בהירות וקבלה של התפקיד.

בנסיבות מסוימות, ביצוע תפקיד מסוים יכול להיות מופרע על ידי סתירות שנוצרות על ידי התפקיד עצמו.

יחד עם זאת, במצבים מסוימים, אי הוודאות בתפקידים יכולה להיחשב כמאפיין חיובי של יחסים בארגון, שכן היא תורמת לפיתוח עצמאות, הכשרת עובדים, מרחיבה את היקף קבלת ההחלטות ומפתחת תחושה. של אחריות ומחויבות ביחס לארגון בקרב חברי הארגון.

הסיבות העיקריות המובילות לסכסוכים הן:

- ביצוע של מספר תפקידים על ידי העובד, המוציאים הדדית ברגעים מסוימים;

- נוכחות של פקודה סותרת או משימה סותרת;

- סתירות בין ערכי הפרט לבין אופי התפקיד המבוצע על ידו;

- שינוי בתוכן התפקיד, מלווה באי התאמה בתגמול;

- עומס יתר בתפקיד, כאשר משימות העובד חורגות מהיקף התפקיד.

ניתן לבטל סתירות וקונפליקטים המתעוררים בביצוע תפקידים על ידי:

1) שינויים בעבודה (תוכן ושיטת ביצוע התפקיד);

2) התפתחות אנושית (אימונים וכו');

3) חילופי תפקידים של עובדים.

הבחנה בין סטטוס תפקיד פורמלי לבלתי פורמלי.

רִשְׁמִי הסטטוס משקף את מיקום התפקיד במבנה ההיררכי של הארגון, מראה אילו זכויות כוח יש למבצע שלו, מה מיקומו בהיררכיית ההפצה הפורמלית, השפעה על פעילות הארגון.

לא רשמי מעמדו של התפקיד נקבע על ידי האנשים הסובבים ונקבע על ידי המאפיינים האישיים של המבצע שלו, או על ידי המשמעויות וההשפעה הבלתי פורמלית של התפקיד בארגון.

בלימוד התנהגות תפקיד, בבניית אינטראקציה בין אדם לארגון, ניתן לקבוע את כל מכלול הפעולות המתבצעות על ידי הארגון בתהליך תפקודו.

21. שיטות לימוד אישיות העובד

על מנת לשתף פעולה בהצלחה עם עובד בהשגת מטרות משותפות, המנהל חייב לדעת:

1) הכשרה מקצועית העובד, יכולתו לבצע סוג מסוים של עבודה, "כוח" התמריצים לפעילות מסוימת זו;

2) תכונות סוציו-פסיכולוגיות, בפרט, היכולת של אדם ליצור אינטראקציה עם אנשים אחרים בתהליך של עבודה משותפת;

3) תכונות עסקיות, כלומר, היכולת, ללא התעסקות ומאמץ נוסף, להגיע לתוצאות מעשיות מסוימות תוך זמן קצר;

4) יכולות אינטלקטואליות ופסיכולוגיות: גמישות אינטלקט וכוח רצון, יצירתיות ויכולת נטילת סיכונים, יוזמה וחישוב מפוכח;

5) התנאים שבהם באות לידי ביטוי תכונות אישיות, והגבולות שמעבר להם הן מתחילות לקרטע. יש צורך להיות מסוגל לפעול עם הידע הזה על מנת לקבל תחזית אמינה על ההתנהגות העסקית (ולפעמים היומיומית) של העובד.

שיטת תצפית. יש לקבוע את מושא התצפית ואת המטרה שלשמה היא נערכת, יש לבחור את אופן (סדר, אלגוריתם) של התצפית.

התבוננות יעילה מהרגע שבו סימני האפקטיביות של עבודתו של אדם וסימני המאפיינים של תהליך פעילותו מוגדרים בבירור, מוצגים בצורה של מערכת אחת וניתן להקליט אותם בצורה סטנדרטית.

שיטת משחק עסקי. משחקים אלו מציגים למעשה את כל עיקרי הפעילות הניהולית, ולכן רבים מהם יכולים לשמש כאמצעי לבדיקת יכולות ניהוליות.

שיטת העברת ניסיון: אדם נבדק בתנאים טבעיים או מאורגנים במיוחד על ידי מינויו לתפקיד שלא מילא אותו קודם לכן. דוגמה קלאסית היא החלפת ראש ראשון למשך החופשה באחד מסגניו. שיטת ההעברה תהיה יעילה אם הזמן למילוי התפקיד ארוך מספיק כדי שהמבוקר יקבל החלטות עצמאיות.

שיטה לפתרון בעיות ניהול חינוכי. במקום משימות אמיתיות, אפשר להציע מערכת של משימות הדרכה שהן נאותות או דומות למשימות האמיתיות מבחינת מבני הפתרון ורמת המורכבות. שיטה זו מאפשרת, על ידי שינוי תוכן המשימות, לקבוע בצורה מדויקת יותר משיטות אחרות האם לאדם יש יכולת לפתור לא רק את הבעיות האמיתיות של היום, אלא גם את בעיות העתיד.

22. קונספט קבוצתי

במערכת של דיסציפלינות מדעיות שונות, המושג "קְבוּצָה" לפרש אחרת. אז, G.M. Andreeva נותן את ההגדרה מותנה קבוצות: אלו אסוציאציות של אנשים לפי תכונה משותפת כלשהי הנחוצה במערכת ניתוח נתונה למטרות חשבונאות סטטיסטית ומחקר מדעי.

אמיתי קבוצות הן התאגדויות של אנשים שיש בהן אחדות של פעילות, תנאים, נסיבות, סימנים. קבוצות גדולות וקטנות (מגע), בהן ישנה אפשרות ליצירת קשר ישיר של כל אחת עם כל אחת.

קבוצות קטנות - אלו שני אנשים או יותר המקיימים אינטראקציה זה עם זה באופן שכל אדם משפיע על האחרים ובו בזמן מושפע מאנשים אחרים.

הקבוצות מחולקות לפורמליות ולא פורמליות.

קבוצות פורמליות בעלי מעמד חוקי ונוצרים על ידי ההנהלה כדי לגבש את חלוקת העבודה ולשפר את ארגונו; תפקידן ומקומן של קבוצות אלו בתהליך העבודה הכולל מוגדרים במסמך הרגולטורי "תקנות המשנה". בין הקבוצות הפורמליות, יש צוותים - קבוצות כפופות של ראש ועובדיו, עובד קבוצות (יעד) שנוצרו למטרה ולמשך משימה מסוימת, ועדות - קבוצות מיוחדות וקבועות שהואצלו להן סמכויות מסוימות לניהול, תיאום פעילויות וכדומה (דירקטוריון הבנק, דירקטוריון).

על בסיס ביצוע של עבודה בעלת משמעות חברתית על ידי קבוצה פורמלית, המושג מובחן "קולקטיב עבודה" - קבוצת עבודה שהגיעה לרמה גבוהה של לכידות, הפועלת כמערכת חדשה, קהילה אחת המשלבת את היתרונות של קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות.

קבוצות לא רשמיות נוצרים באופן ספונטני כדי לענות על הצרכים האישיים של עובדים שמסיבה זו או אחרת (מנהיגות לא כשירה, שיטות מנהיגות אוטוריטריות וכו') אינם מסופקים במסגרת קבוצה פורמלית. התנהגותם של חברי קבוצות בלתי פורמליות בראשות מנהיג בלתי פורמלי יכולה לסייע או לעכב את השגת מטרות הארגון.

23. מאפיינים עיקריים של הקבוצה

המאפיינים העיקריים של הקבוצה כוללים:

- חברי קבוצה - תלוי בסוגו וניתן לייעד אותו על ידי קבוצה של מאפיינים מסוימים, פרמטרים;

- מבנה הקבוצה בהתאם למטרות המחקר ולתנאים המוגדרים כחיוניים, ניתן לייעדו מנקודת מבט של יישום היחסים "כוח - כפיפות", העדפות, יחסים בין אישיים, חלוקת עבודה, תקשורת, זרימות חומר ותיעוד ב- קבוצה בתהליך עבודה משותפת וכו';

- תהליכים קבוצתיים - אלו הם תהליכי תקשורת, אינטראקציה (סטטוס, תפקיד, עמדת חברי הקבוצה ושינוייהם), תפיסות (תפיסה של חברי הקבוצה של חברים אחרים וקבוצות אחרות), משיכה (אטרקטיביות, משיכה), וכן תהליכים ארגוניים: גיבוש קבוצה, גיבוש, עלייה בלכידות, לחץ בקבוצה, מנהיגות, ארגון פעילויות משותפות, קבלת החלטות;

- נורמות קבוצתיות - אלו מרכיבים של תרבות קבוצתית, כללי התנהגות נאותה מנקודת מבט של הקבוצה לכל רמת סטטוס, ולעיתים קרובות לכל אחד מחברי הקבוצה. הקבוצה מצפה ליישום נאות של הסטנדרטים וכללי ההתנהגות שנקבעו על ידה ובהתנהגות הולמת חלה סנקציות, מכוון להסתגלות (עידוד וענישה).

הרכב הקבוצה, התהליכים המתרחשים בה והנורמות הקבוצתיות קובעים פוטנציאל קבוצתי. זיהוי הפוטנציאל של הקבוצה ומידת השימוש בה, כמו גם קביעה ויצירת תנאים בהם הכיוון החיובי של הפוטנציאל מנוצל בצורה יעילה יותר, והשלילי מפסיק להתבטא, מהווה בעיה רצינית עבור ראש החברה. הארגון, מנהיג הקבוצה וחבריה.

24. גורמים של התנהגות קבוצתית

מחקרים הראו ששיעור הביצועים בקבוצה יכול לעלות פי כמה אם הביצועים של כל אחד משפיעים על הצלחת האחרים ותלויים בהצלחתם הכוללת.

יש את העיקריות הבאות גורמי התנהגות קבוצתיים:

1) הרמוניה מקצועית של הקבוצה, המתהווה כתוצאה מעבודה משותפת בצוות ומתבטא בנורמות של החלפה, השלמה, אחריות הדדית וכו';

2) לכידות מוסרית ופסיכולוגית: הנוכחות של נורמות של עזרה הדדית ותמיכה הדדית המבוססות על הרעיונות הנפוצים לגבי עצמם:

3) התאמה בין אישית: מוכנות פסיכולוגית של עובדים לשתף פעולה זה עם זה;

4) תכליתיות ודמוקרטיה - בעיקרון, הגורמים הללו נקבעים על ידי המנהיג ותלויים בתפקידו ביחס לקבוצה. לדוגמה, קביעת יעד יכולה להיות כופה על ידי ההנהלה או לפתח במשותף על ידי כל העובדים;

5) פרודוקטיביות ושביעות רצון בעבודה. גורם זה מהווה אינדיקטור למאמצי הקבוצה המקצועית, המראה עד כמה הפוטנציאל האנושי של הקבוצה התגלם במעשים קונקרטיים, עד כמה מוכרים מאמצי העבודה של הקבוצה המקצועית, אם תגמול עובדיה נצבר על פי תוצאות סופיות.

העבודה המוצלחת של קבוצה מקצועית תלויה גם בגורמים אחרים, שניתן לקרוא להם משתנים:

- רמת הטענות הקבוצתית, כלומר, מצב הרוח של העובדים להשגת תוצאות;

- פוטנציאל הסמכה;

- דרישות לתוצאה הסופית, הקובעת את איכות העבודה הקבוצתית;

- מידת האינטראקציה עם קבוצות מקצועיות אחרות;

- הרכב המין והגיל של הקבוצה;

- תקשורת בינאישית תוך קבוצתית, שהפרתה יכולה להוריד את קצב העבודה, את קצב העבודה ולהפחית את האיכות;

- תפקידים שיכולים להיות אינדיבידואליים או משתנים, כאשר אחד העובדים מתברר כמנהיג במצבים מסוימים;

- קביעות הקבוצה המקצועית או זמני עבודתה.

שיעור הביצועים בקבוצה הוא הגורם המשתנה החשוב ביותר בעבודת הקבוצה, הציר של כל היחסים הפנים-קבוצתיים.

25. תכונות שונות של קבוצות קטנות

בקולקטיב עבודה קטן (ראשוני) תהליכי השגת יעדי ייצור וחינוכיים קונקרטיים, הקשר בין אינטרסים אישיים, קבוצתיים (קולקטיביים) וממלכתיים בא לידי ביטוי באופן ישיר, נוצרים הקשרים הבין אישיים התכופים והיציבים ביותר, נוצרים יחסים קולקטיביסטיים. .

קולקטיב העבודה הראשוני מאופיין במבנים מתאימים ומבצע פונקציות מסוימות. התפתחותו מתרחשת בהתאם לסוציו-פסיכולוגי תהליכי דינמיקה קבוצתית, העיקריים שבהם הם:

- תקשורת של עובדים;

- לכידות קבוצתית;

- סכסוכי עבודה;

- ניהול ומנהיגות וכו'.

חברי קולקטיב העבודה הראשוני עובדים במגע ישיר ובאינטראקציה, קשר ישיר עם כל אחד מהכפופים ועם ראש צוות זה.

בקולקטיב העבודה הראשוני נוצרים המאפיינים הסוציו-פסיכולוגיים של קולקטיב זה: אוריינטציות ערכיות, נורמות, עמדות, מצבי רוח, מסורות, אקלים מוסרי ופסיכולוגי.

אוריינטציה ערכית קבוצות - אוריינטציה מותנית חברתית של התודעה וההתנהגות של קבוצה, שיש לה משמעות חברתית וקבוצתית, המתבטאת בהעדפת יחסים לאובייקטים מסוימים.

גישה חברתית - מוכנות הצוות להערכה מסוימת של המצב ודרך העבודה בו, נטייה לאירועים מסוימים, אנשים, חפצים.

מסורת - דרך ליישם יחסים חברתיים ברי קיימא הנתמכים בכוחה של דעת הקהל, הרגלים ואמונות קולקטיביות.

אקלים מוסרי ופסיכולוגי - מצב רוח רגשי יציב יחסית השורר בצוות, הכולל את מצבי הרוח של האנשים, חוויותיהם הרגשיות ואי השקט שלהם, יחס זה לזה, אירועים מסביב.

26. הקמת קבוצה סגורה

הִתלַכְּדוּת - אחת התכונות החשובות ביותר הקובעות את האפקטיביות של פעילות קבוצתית. הגורמים הקובעים ללכידות הם:

1) זמן קבוצה: תקופה קצרה מדי אינה מאפשרת השגת רמה גבוהה של לכידות, וארוכה מדי עלולה להוביל לירידה ברמה המושגת;

2) גודל קבוצה: גידול במספר חברי הקבוצה (יותר מתשעה אנשים) עלול להביא לירידה בלכידות;

3) גיל חברי הקבוצה: קולקטיבים נחשבים למלוכדים יותר, שחבריהם הם עמיתים;

4) איום חיצוני: המנהיג לעתים קרובות אינו לוקח בחשבון כי היעלמותו של איום חיצוני מובילה לעתים קרובות להפרה של הלכידות;

5) הצלחה קודמת: גאווה בהישגים משותפים מגבירה את הלכידות, בעוד שהכישלון, להיפך, מפחית אותה. גישות משותפות ואוריינטציות ערכיות (למשל דת ואתיקה) תורמות אף הן ללכידות הקבוצתית.

אפקטיביות פעילויות משותפות קשורות ל:

- עם הקרבה הרגשית של המשתתפים בפעילויות משותפות;

- בשיתוף חברי הקבוצה בקביעת מטרות הפעילות המשותפת;

- עם תלות הדדית, הכרוכה בסיוע הדדי, פיצוי הדדי על חסרונות;

- עם פתרון בזמן ומיומן של הסכסוך;

- עם הסירוב להסתיר קונפליקטים, החיפוש אחר פתרונות של הסכמה אמיתית;

- עם המאפיינים של מנהיגות קבוצתית;

- לכידות קבוצתית.

דרישות גבוהות להצטרפות לקבוצה, טקסים מורכבים ויוקרה של הקבוצה הופכים אותה למגובשת יותר. בידוד מאנשים אחרים מגביר את האינטראקציה והתלות ההדדית של חברי הקבוצה. צמיחת הלכידות מתאפשרת על ידי האופי הדמוקרטי של הנהלים, השתתפות חברי הקבוצה בקבלת החלטות.

כל צוות מפתח את הנורמות, העמדות, הערכים, המסורות שלו, ולכן ניהול צוות הוא משימה מיוחדת וקשה יותר מניהול כל כפוף בנפרד.

אחד התחומים החשובים ביותר לשיפור היעילות של ארגון הוא הבחירה הנכונה של הרכבו: ככל שהכישורים, ההשכלה, התרבות המקצועית של חברי הצוות גבוהים יותר, ככל שהצרכים החברתיים, הפעילות, רמת הפיתוח של הצוות ככלל גבוהים יותר, כך הרצון של כל אחד מחברי הארגון להשפיע באופן אקטיבי על העניינים מפותח יותר. של הצוות שלו.

הלכידות והתאימות של אנשים בצוות, האקלים המוסרי והפסיכולוגי נקבעים גם על ידי הגישה הנכונה להקמת צוות, תוך התחשבות גורמים סוציו-פסיכולוגיים: מספר, גיל, מין, רמת השכלה, סוג מזג וכו'.

27. שלבי התפתחות הצוות

כאשר צוותים מתפתחים, הם בדרך כלל עוברים מסוימות שלבים:

1) "לְחִיכָה". במבט ראשון, הצוות החדש נראה ענייני ומאורגן, אבל למעשה אנשים מסתכלים זה על זה ומנסים לקבוע את מידת העניין שלהם ביצירתו.

לעתים קרובות מסתתרים רגשות אמיתיים, אדם אחד מעלה את סמכותו, והאינטראקציה מתרחשת בצורות מוכרות. אין כמעט דיון על מטרות ושיטות עבודה. אנשים לרוב אינם מתעניינים בעמיתים וכמעט לא מקשיבים זה לזה, למעשה, מבלי לעסוק בעבודת צוות יצירתית ומלאת השראה;

2) "קרב צמוד". קולקטיבים רבים עוברים תקופה של תהפוכות, כאשר תרומתו של המנהיג מוערכת, נוצרות חמולות, נוצרות פלגים וההבדלים באים לידי ביטוי בצורה גלויה יותר. ליחסים אישיים יש חשיבות רבה, החוזקות והחולשות של יחידים באים לידי ביטוי. הצוות מתחיל לדון כיצד להגיע להסכמה, מנסה לשפר מערכות יחסים. לפעמים יש מאבק כוחות על מנהיגות;

3) "ניסוי". הפוטנציאל של הקולקטיב גדל, והוא מתחיל להחליט כיצד להשתמש ביכולות ובמשאבים הזמינים כעת. לעתים קרובות הצוות עובד בשטויות, אבל יש לו אנרגיה ורצון להבין איך זה יכול לעבוד טוב יותר. שיטות העבודה נבדקות, יש רצון להתנסות, ננקטים צעדים להגברת התפוקה;

4) "יעילות". הצוות צובר ניסיון בפתרון בעיות מוצלח ושימוש במשאבים. ניתן דגש על שימוש נכון במשאבים, זמן ובירור משימות. העובדים מתגאים בהשתייכותם ל"צוות המנצח", הם מציאותיים לגבי בעיות ופותרים אותן בצורה יצירתית. פונקציות ניהול מועברות בצורה חלקה מעובד אחד למשנהו בהתאם למשימה הספציפית;

5) "בַּגרוּת". בצוות מפותח יש קשרים חזקים בין חבריו. אנשים נשפטים לפי היתרונות שלהם, לא לפי הטענות שלהם. מערכות יחסים אינן פורמליות אך מספקות. הבדלים אישיים נפתרים במהירות. הצוות הופך לתא משגשג בחברה - צוות וזוכה להערצה על ידי זרים. הוא מסוגל לספק תוצאות מעולות ומציב סטנדרטים גבוהים של הישגים.

על מנהיג הצוות להיות מסוגל לצפות את תחילתו של השלב הבא בהתפתחות הקבוצה ולהוביל את הקבוצה קדימה. עם שיפור איכות עבודת הצוות, מתרחבות האפשרויות להחדרת חידושים בתהליך הניהול. האצלת הסמכויות מתרחבת, ויותר אנשים מעורבים בתכנון וקבלת החלטות. המנהיג עוזר לצוות לעבור את כל שלבי הפיתוח ולמצות את מלוא הפוטנציאל שלו, תוך שימוש הן בדוגמה אישית והן בסמכות לכך.

28. מהות שיטות ניהול ארגוניות וניהוליות

בכל הנוגע לדרכים שבהן מערכת הבקרה משפיעה על מושאי השליטה או בדרכים שבהן חלק מהקישורים של מערכת הבקרה משפיעים על אחרים, אנו עוסקים ב שיטות ניהול. כאשר מדובר בשיטות ההשפעה של המנהיג עצמו, אנו מתכוונים שיטות מנהיגות.

שיטות ניהול ושיטות ניהול קשורות זו בזו, הן מממשות יעדים ויעדים הקשורים זה בזה, אך יחד עם זאת יש להן מטרות ותכונות ספציפיות.

שיטות ניהול הן, מצד אחד, יסודיות יותר משיטות ניהול; מצד שני, השימוש בשיטות ניהול מתבצע במידה רבה באמצעות פעילויות ספציפיות של המנהיג, כלומר באמצעות שיטות ניהול.

שיטות מנהיגות מגוונים, ביניהם: שיטות השפעה ארגונית - להסתמך בעיקר על כוח, זכות השליטה, הסמכות הרשמית של המנהיג, וכן כַּלְכָּלִי и סוציו-פסיכולוגי - על השימוש באינטרסים החומריים והרוחניים של העובדים, המאפיינים הפסיכולוגיים שלהם.

לְאַרגֵן זה אומר לקרב אנשים לעבוד יחד. למילה "ארגון" יש משמעות כפולה: ראשית, כתפקידו של מנהיג לארגן אנשים; שנית, כמערכת המאחדת אנשים ומשאבים.

ארגון כפונקציה של מנהיגות מכיל רכיבים:

א) יש תוכנית ברורה;

ב) יכולת הארגון להשיג ולמלא את דרישות התוכנית;

ג) הזמינות של אנשים, כסף, חומרים, משאבים אחרים להשלמת המשימה;

ד) נוכחותם של מנהיגים מוכשרים שיוכלו לגרום לארגון להשיג את מטרותיו ולגבש את מה שהושג.

שבע עיקריות מרכיבים של הארגון (P.M. Kerzhentsev):

1) תכלית (מהי מטרת העבודה?);

2) סוג הארגון (איזו צורת ארגון המתאימה ביותר לעבודה המיועדת?);

3) שיטות (אילו שיטות ארגוניות ניתן יהיה להשיג את המטרה המיועדת?);

4) אנשים (בעזרת אילו אנשים וכמה מהם תתבצע העבודה?);

5) משאבים חומריים;

6) זמן;

7) שליטה (כיצד לשמור תיעוד של עבודה ולארגן שליטה אמיתית על יישומה?).

עבודתו של המנהיג קשורה קשר הדוק לתפקוד הארגוני. מנהיגות היא שרשרת של פעולות ארגוניות. אתה יכול לנהל את כל מהלך החיים של הצוות, ואתה יכול לארגן ביצוע של משימה ספציפית על ידי אנשים ספציפיים. תפקיד הארגון הוא אחד התפקידים החשובים ביותר של מנהיג.

29. כללים לבקשות אפקטיביות

הכללים העיקריים, שבעקבותיהם המנהיג יכול לקוות לביצוע יעיל של פקודותיו:

1) כל משימה חייבת להיות נחוצה מבחינה אובייקטיבית;

2) אין לתת הוראות אם אין ודאות שהיא אמיתית וניתנת לביצוע;

3) לפני מתן פקודה יש ​​להתייעץ עם כפוף;

4) לספק לכפוף את התנאים הדרושים לביצוע העבודה;

5) בעת מתן הוראות, קחו בחשבון את המאפיינים האישיים של הכפופים;

6) מטלות צריכות לחנך ולפתח עצמאות ויוזמה בקרב הכפופים;

7) עדיף לתת הנחיות בצורה של בקשה, לא צו;

8) לתת הוראות בנימה רגועה, ידידותית, תקיפה ובטוחה;

9) בכל מקרה, זכור את הצורך להיות מנומס ולשמור על ההערכה העצמית של הכפוף;

10) ללמד יותר מאשר פיקוד;

11) לעניין את הכפוף במשמעות החברתית של המשימה, בתועלתה המעשית הישירה עבור הצוות ועבורו באופן אישי;

12) לארגן אווירה של תחרות, לעורר בעובד רצון להצטיין, להראות את יכולותיו, להדגיש את תפקידו המיוחד, את חשיבות מאמציו;

13) אין להפקיד על הקבלן מספר משימות במקביל;

14) לוודא שהכפוף מבין בבירור את מהות המשימה ואת משימותיו;

15) לציין את התאריך המדויק של סיום העבודה ואת צורת הגשתה;

16) לדרוש מהכפוף לבצע את העבודה שהופקדה בידו;

17) אל תאפשר לכפוף להעביר את משימתו אליך;

18) לא לאפשר הקצאות בלתי מורשות;

19) בעת מתן אחריות כפופה לביצוע המשימה, זכרו שהאחריות האישית שלכם כמנהיג אינה יורדת.

30. מבנה ארגוני ותפקודי של ניהול הארגון

מטרת הפעילות הארגונית היא יצירת מבנה ניהול ארגוני ופונקציונלי טוב ובחירה נכונה של מבצעים.

לתפעול יעיל של הארגון, חשוב להגדיר בצורה ברורה וברורה את האחריות והסמכויות התפקודיות של הצוות, כמו גם את הקשר ביניהם בתהליך העבודה.

חובות וסמכויות העובדים נקבעות על ידי:

- המלצות על המבנה הארגוני של המיזם (ספרי עיון או הוראות; מכילים רשימת תפקידים עם תיאורם המפורט);

- תיאורי תפקידים (להגדיר את היקף הסמכויות ואמצעי האחריות של אדם הנושא בתפקיד מסוים);

- ארגוני ופונקציונלי תרשימים ארגוניים (מציג את האינטראקציות (היחסים) בין הקישורים הבודדים במערכת הבקרה).

תוכן החובות נקבע על ידי:

1) עקרון החלוקה לקבוצות בגודל שווה;

2) תכונה פונקציונלית - יצירת מחלקות לייצור, שיווק, כוח אדם, סוגיות פיננסיות וכו';

3) תכונה טריטוריאלית - אם המיזם פועל בשטחים מרוחקים זה מזה;

4) סוג המוצרים המיוצרים;

5) האינטרסים של הצרכנים - זה נכון במיוחד עבור מחלקת השירות.

בנוסף ליצירת מבנה ארגוני ובחירת מבצעים, התפקיד הארגוני כולל אספקת חומרים, כלים וחדרי עבודה.

הראש, שמתחיל לפתח וליישם את ערכת המבנה הארגוני, חייב לספק את הדברים הבאים תנאים ועקרונות הכרחיים:

1. בחירה נכונה של מבצעים, הכשרתם.

2. העובד מתחייב למלא אחר כל הנחיות סבירות של הממונים עליו, והמפעל מתחייב לשלם עבור שירותיו; כל מי שאינו מרוצה מעבודתו זכאי להתפטר.

3. יש לחלק את העבודה לחלקים כך שכל עובד יוכל להשתלט במהירות ובקלות על תחום העבודה שלו.

4. יש ליצור תיאורי תפקיד ברורים.

5. לכל עובד צריך להיות רק ממונה ישיר אחד.

6. יצירת תנאים לביצוע מחלקות ועובדי משימותיהם ותפקידיהם.

אין קונסטרוקציות סטנדרטיות של המבנה הארגוני, שכן לכל חברה יש מאפיינים משלה.

התכנית צריכה לשקף את המבנה האמיתי של החברה ולא להיות מודל תיאורטי. אם יש קשיים בשרטוט התרשים הארגוני והתפקודי של המיזם, ייתכן שהארגון עצמו פגום.

31. תוכן מבנה הניהול הארגוני

מבני ניהול ארגוניים יכולים להיות שונים במורכבות ובפירוט, אך כל אחד מהם מכיל שלושה בלוקים:

- ליניארי;

- פונקציונלי;

- מתן.

בלוק קו מספק את פונקציות הייצור העיקריות של המיזם (במפעל אלו בתי מלאכה, בצבא - יחידות קרביות, באתר הבנייה - מחלקות, חטיבות וכו'). ככל שנפח הייצור ומורכבותו גדלים, מחלקות צריכות יותר ויותר לספק תנאים לביצוע תפקידיהן.

בלוק פונקציה המבנה הארגוני מספק סיוע בהמלצותיו לשירותי קו ותמיכה.

שירותים פונקציונליים יכולים לקבל החלטות גם בנושאים תפקודיים - על עבודה ושכר, ייצור, פיתוח טכנולוגי וכו'.

מתן בלוק, כלומר, שירות התמיכה נועד לשחרר את הקישורים הליניאריים מפונקציות שאינן ייצור. מחלקת הנהלת החשבונות, מחלקת כוח אדם, מחלקת התכנון ומחלקות נוספות, מבצעות בנוסף לתפקידי התמיכה גם תפקידי ייעוץ בראשות.

ניתן למזער את הבעיות של הבטחת אינטראקציה ברורה בין שירותים קו, פונקציונליים ותומכים באמצעות אינטראקציה ברורה של שירותים אלו.

32. מבנה ניהול חטיבתי של הארגון

אחד מהמגוון של מבני ניהול ארגוניים הוא מבנה חטיבה. הפיתוחים הראשונים של הקונספט שלו מתוארכים לשנות ה-20, ושיא השימוש התעשייתי בו - לשנות ה-60-70. המאה ה -XNUMX

דמויות המפתח בניהול ארגונים בעלי מבנה חטיבתי אינם ראשי יחידות פונקציונליות, אלא מנהלים (מנהלים) בראש מחלקות ייצור.

הַבנָיָה ארגונים לפי מחלקות נעשים בדרך כלל לפי אחד משלושת הקריטריונים: לפי מוצרים או שירותים שסופקו (התמחות במוצר); לפי אוריינטציה צרכנית (התמחות צרכנית); שטחי שירות (התמחות אזורית).

עסקים מסוימים מייצרים מגוון רחב של מוצרים או שירותים העונים על הצרכים של מספר קבוצות צרכנים או שווקים גדולים. לכל קבוצה או שוק יש צרכים מוגדרים היטב. אם שניים או יותר מהצרכים הללו הופכים חשובים במיוחד לארגון, הוא עשוי להשתמש במבנה ארגוני הפונה ללקוח.

דוגמה לשימוש פעיל במבנה ארגוני מכוון צרכן היא בנקים מסחריים; הקבוצות העיקריות של צרכנים המשתמשות בשירותיהם הן לקוחות בודדים (פרטיים), קרנות פנסיה, חברות נאמנות, ארגונים פיננסיים בינלאומיים.

פְּגָם. מבני ניהול חטיבתיים הובילו להגדלת ההיררכיה, כלומר הוורטיקל של הניהול, דרשו יצירת דרגות ביניים של ניהול לתיאום עבודת המחלקות, הקבוצות וכו'. כפילות פונקציות הניהול ברמות השונות תרמה בסופו של דבר להגדלת עלות אחזקת המנגנון האדמיניסטרטיבי.

היבטים חיוביים - ריכוז פונקציות ניהול במנהל ייצור אחד בלבד; איחוד ברור יותר של סמכות ואחריות לתוצאות מפתח; מערכת בקרה יעילה יותר; חופש ההתנהגות של הפרט. לסוגים שונים של מבנה חטיבתי יש אותה מטרה - להבטיח מענה יעיל יותר של המיזם לגורם סביבתי מסוים.

ראשי מחלקות הייצור, במסגרת המוצר או הטריטוריה שהוקצה להם, מתאמים פעילויות לא רק "לאורך הקו", אלא גם "לפי פונקציות", ובכך מפתחים את התכונות הנדרשות של מנהיגות כללית בעצמם. זה יוצר מאגר כשרונות טוב לרמה האסטרטגית של הארגון. חלוקת ההחלטות לרמות מזרזת את קבלתן ומשפרת את איכותן.

33. סיווג סגנונות ניהול

סגנון מנהיגות הוא אוסף של טכניקות ושיטות ניהול הגלומות בסוג מסוים של מנהיג.

מאפיינים השוואתיים של סגנונות מנהיגות מסורתיים ו"מודרניים".

ראש מסורתי: מחיל ביקורת

אפילו המנהיג המתקדם ביותר חייב לשלוט הן בשיטות העדכניות ביותר להשפעה על הכפופים והן בשיטות המסורתיות כדי להיות מסוגל לפעול בהתאם לאופי הכפוף ולמצב הנוכחי.

בהתאם למידת הביטוי של קולגיאליות ואחדות הפיקוד, ניתן להבחין בשלושה סגנונות מנהיגות עיקריים: סמכותי (אוטוקרטי), דמוקרטי וליברל, אשר נדיר למצוא אותם ב"צורתם הטהורה".

סגנון אוטוריטרי - זהו שימוש בפקודות, הוראות, פקודות שאינן כרוכות בהתנגדויות של כפיפים. המנהיג עצמו קובע מי, מה, מתי, איך לעשות זאת, נותן פקודות ודורש דיווחים על ביצוען. הוא משמש במצבי חירום - במצב צבאי, במקרה של אסונות טבע או מעשה ידי אדם מסוגים שונים.

שלילי תכונותיו של אוטוקרטי מתבטאות במיוחד כאשר למנהיג חסר כישורים ארגוניים, תרבות כללית והכשרה מקצועית. בנסיבות אלה, מנהיג כזה יכול להפוך לרודן קטן. יתרונות: תגובה מהירה בזק, נמרצות, החלטיות, מהירות קבלת החלטות, התמדה.

סגנון דמוקרטי ניהול מרמז על ייעוץ מיטיב, הנחיות בצורה של בקשות, השתתפות פעילה של הכפופים בפיתוח החלטות ניהוליות. זהו סגנון המנהיגות היעיל ביותר, משום שהוא משרה יוזמה בכפופים, יחס יצירתי לעבודה, תחושת אחריות ובעלות.

סגנון ליברלי מנהיגות היא אי התערבות של המנהיג בעבודתם של הכפופים, לפחות עד שהכפופים עצמם יבקשו עצה מהמנהיג. סגנון זה מקובל רק באותם מקרים מוגבלים כאשר הכפופים גבוהים או שווים למנהיג מבחינת כישוריהם ובמקביל הם יודעים את משימות ההפקה העיקריות של הצוות לא גרועות ממנו.

34. גיבוש סגנון מנהיגות אישי

סגנון מנהיגות אישי, המבוסס על סגנון דמוקרטי, ההופך לסמכותי במצבים חריפים, ולליברלי ביחס לאנשים יצירתיים בעלי כישורים גבוהים, יכול להיחשב כסגנון המנהיגות האופטימלי.

בהערכת סגנון המנהיגות הפרטני מיוחסת חשיבות מיוחדת ליכולתו של המנהיג להגיע להבנה הדדית עם עובדים בגילאים שונים, מגדר, מקצועות שונים, השכלה שונה, מצב משפחתי, מזג, כישורים שונים. מוערכת גם היכולת של מנהיג לשכנע אנשים, לתת להם השראה לבצע משימות שאפילו לא נעימות עבורם, לעזור להם להחליף את דרך הפעולה הרגילה שלהם בדרך חדשה, רציונלית יותר, יעילה יותר.

מנהיגות אפקטיבית היא לא להגביל את עצמך למסגרת הנוקשה של כל סגנון אחד: כל הסגנונות משתלבים במסגרת התיאוריה הכללית של הניהול, כולם יכולים להיות שימושיים ואף הכרחיים במצב כזה או אחר.

גיבוש הימין סגנון אינדיבידואלי יקדם את ההקפדה על העקרונות הבאים.

מָשׁוֹב. הכפופים, ככלל, מבקשים לדעת את הערכת עבודתם ישירות מהממונה עליהם. המנהיג חייב להיות מסוגל להעריך בזמן ומדויק את עבודתם של הכפופים.

קביעת חופש הפעולה של כפוף. מתוך ידיעת אופי הכפופים לו, על המנהל להחליט בכל מקרה לגופו כיצד לייעל את עבודתו של העובד.

שקול את היחס של הכפוף לעבודה. המנהיג עוזר לפקודיו לפתח את האוריינטציה הפסיכולוגית הנכונה, לבסס סולם ערכי חיים ולהגדיר בבירור את מקום העבודה בחייהם.

הכוונה לתוצאות הסופיות של העבודה.

קידום. על המנהיג לעורר השראה בכפופים לכך שהדרך הטובה ביותר לעשות קריירה היא לבצע את חובותיהם היומיומיות היטב, ולהשלים זאת ברמזים לרצוי קידום.

התנהגות אישית של מנהיג. המנהיג לא יכול להרשות לעצמו להביע אהבות אישיות ולא אוהבות.

חזור וחזור. מנהיג לא צריך לצפות מאנשים שיבינו את הפקודות שלו בפעם הראשונה.

אל תהיו קודרים ורציניים מדי. המנהל חייב להבין שההומור עוזר לרכך את המצבים המלחיצים ביותר.

35. סמכות המנהיג

נָכוֹן סמכותו של המנהיג מייצג כבוד ראוי לו ומבוסס על מרכיבים כמו ידע, ניסיון, נפשו של המנהיג, האמון שלו בכפופים והקפדנות כלפיהם, דאגה אליהם, תכונות אישיות גבוהות.

הכפופים ממלאים הוראות והוראות של מנהיג סמכותי יותר ברצון, מהר יותר ובזהירות רבה יותר.

סגנון מנהיגות אינדיבידואלי מעוצב בצורה לא נכונה תורם להופעתו של מנהל סמכות כוזבת, מה שמפחית את האפקטיביות של מנהיגות; הכפופים לעתים קרובות מחמיאים למנהיג, למעשה, מבלי לכבד אותו.

הסמכות הגבוהה של מנהל בקבוצה או ארגון כפופים היא הבסיס לשיא שלו תדמית, שהוא מושג רחב יותר מסמכותו של המנהיג. המוניטין החיובי של המנהל מעורר אמון וכבוד של הצוות, מגביר את ההערכה העצמית שלו.

אם סמכותו של מנהל נקבעת על פי הערכתו על ידי חברי קבוצה או ארגון, אזי נוצר מוניטין מתקשורת ואינטראקציה בכל תחומי האינטראקציה שלו עם החברה – בארגון, במשפחה, בפוליטיקה, באזור, בחיי היום יום.

בצורה כללית מרכיבים היווצרות מוניטין חיובי מנהל יכול להיות כשירותו המקצועית, תכונות המנהיגות והסמכות האישית שלו בארגון, סגנון מנהיגות, תדמית, ביצועים ואורח חיים בריא, הערכתו על ידי החברה בתחומים ובמצבים שונים.

המוכנות הפסיכולוגית של מנהיג היא קודם כל תרבות ניהול, נימוסים טובים, יכולת ניהול רגשות ורגשות, תחושת אחריות וקולקטיביזם.

חשיבות רבה למנהיג היא יכולתו לדבר פשוט, ברור, אקספרסיבי, רגשי, ברור ותמציתי.

הטון השקט והרגוע של המנהיג נותן משקל ואופי עסקי לדבריו.

המנהיג לא צריך לגלות היכרות.

על המנהיג להיות מסוגל לא רק לדבר, אלא, לא פחות חשוב, להקשיב, וגם לזמן את הכפוף לשיחה כדי להבין אותו.

גם להופעתו של המנהיג וגם ליכולתו להתנהג בחברה יש השפעה פסיכולוגית על הכפוף.

36. סוגי ותרבות תקשורת

תקשורת היא סוג של פעילות אנושית המבטיחה את הופעתו של מגע פסיכולוגי, המתבטא בהחלפת מידע, השפעה הדדית, התנסות הדדית והבנה הדדית.

תקשורת יכולה להיות בכתב, בעל פה, טלפונית, דואר אלקטרוני וכו'. לכל סוג תקשורת יש את הטכניקות והשיטות שלו.

סוגי תקשורת:

- "מגע מסכות" - תקשורת רשמית, שבה אין רצון להבין ולקחת בחשבון את אישיותו של בן השיח, נעשה שימוש במסכות הרגילות (נימוס, חומרה, אדישות וכו'), כלומר, קבוצה של מחוות, ביטויים סטנדרטיים המאפשרים לך להסתיר רגשות אמיתיים, יחס כלפי בן השיח. במצבים מסוימים יש צורך ב"מגע מסכה";

- תקשורת פרימיטיבית, כאשר אדם מוערך כאובייקט הכרחי או מפריע: במקרה הראשון, הם יוצרים קשר באופן פעיל, בשני, הם משתמשים בהערות אגרסיביות וגסות. לאחר שקיבלו את מבוקשם מבן השיח, הם מאבדים בו עניין, מבלי להסתיר זאת;

- תקשורת פורמלית-תפקידית, שבה מוסדרים גם התוכן וגם אמצעי התקשורת, ובמקום להכיר את אישיותו של בן השיח, מוותרים על ידיעת תפקידו החברתי;

- תקשורת עסקית, כאשר נלקחים בחשבון מאפייני האישיות, האופי, הגיל, מצב הרוח של בן השיח, אך האינטרסים של המקרה משמעותיים יותר מהבדלים אישיים אפשריים;

 אחווה רוחנית של חברים, כאשר אתה יכול לגעת בכל נושא בלי להזדקק למילים, חבר יבין אותך לפי הבעות פנים, מחוות ואינטונציה. תקשורת כזו אפשרית כאשר כל משתתף יכול לצפות את תגובותיו של בן השיח, יודע את תחומי העניין שלו, אמונותיו וכו';

- תקשורת מניפולטיבית, שמטרתה להפיק תועלות מבן השיח באמצעות טכניקות שונות (חנופה, הפחדה, הונאה, הפגנת חסד וכדומה), בהתאם למאפייניו של בן השיח;

- תקשורת חילונית, שבו אנשים אומרים לא מה שהם חושבים, אלא מה אמור להיאמר במקרים כאלה; תקשורת זו סגורה, כי נקודות המבט של אנשים בנושא מסוים אינן חשובות ואינן קובעות את אופי תקשורת מסוג זה.

הבסיס תרבות תקשורת מהווים את הנורמות המוסריות שלו: יש לקיים חוזים, אדם הוא הערך העליון, הצורך לדמיין את עצמו במקום אחר.

איכות עבודתו, מצב הרוח הרגשי של העובדים, יציבות הצוות, האקלים הפסיכולוגי-חברתי בארגון, הימצאות או היעדר מצבי קונפליקט, פיתוח קשרים עסקיים המשפיעים על המצב הכלכלי בארגון תלויים אומנות התקשורת העסקית של המנהל.

37. מנגנון שיתוף הצוות בניהול

העצמת עובדים הוא כל תהליך המספק לעובדים אוטונומיה רבה יותר על ידי הגדלת הגישה שלהם למידע ומתן שליטה על הגורמים הקובעים את ביצוע משימות העבודה. מתן כוח מסייע להעלמת תחושת חוסר האונים בקרב העובדים, מחזק את תחושת הערך העצמי. רָאשִׁי דרכים להעניק לעובדים כוח:

1) לעזור לעובדים להשיג רמה גבוהה של ידע ומיומנויות עבודה:

2) הרחבת הפונקציות של בקרת עובדים (מתן חופש פעולה גדול יותר בתהליך העבודה, מלווה באחריות מוגברת לתוצאות);

3) הכרת עובדים עם דוגמאות למודלים מוצלחים לחיקוי (התבוננות בפעולות של עובדים אפקטיביים ביותר);

4) תרגול של עידוד ושכנוע חברתי;

5) תמיכה רגשית.

נעשה שימוש בשיטות שונות להעצמת העובדים. כלים התנהגותיים (קביעת יעדים משותפת, משוב ביצועים, מודלים, מערכות תגמול שונות), אך העיקריות שבהן הן תוכניות השתתפות שונות בניהול. יישום תכניות מסוג זה תורם לגיבוש תחושת בעלות בקרב העובדים, להשתתפותם בתהליכי קבלת החלטות ולתחושת האפשרות לבחור סביבת עבודה.

השתתפות בניהול מרמזת שכדי להשיג את מטרות הארגון, העובדים מקבלים הזדמנות לממש את יכולותיהם, לקחת יוזמה ולהיות יצירתיים. בהתאם לשיטת ניהול "נתיב - מטרה", השתתפות בתהליך קבלת ההחלטות קשורה בתחושת אחריות גבוהה של העובדים, עלייה במידת המוטיבציה שלהם להשגת יעדים.

ההשתתפות בניהול גורמת לשינוי במוטיבציה של עובדים שמקבלים הזדמנות להשפיע על המצב, לעלייה בהערכה העצמית, למידת שביעות הרצון בעבודה ולשיפור באינטראקציות עם מנהלים. בנוסף, הסבירות לקונפליקט ולסטרס פוחתת, מוגברת רגישות העובדים לשינויים, תחלופת עובדים והיעדרויות מצטמצמת, והתקשורת משתפרת.

מרכיב קריטי באפקטיביות של כל תוכנית ניהול משתפת הוא המידה שבה העובדים המעורבים לוקחים אחריות על ההזדמנויות שניתנו להם.

38. מהות הקונפליקטים

סְתִירָה - זו סתירה שמתעוררת בין אנשים בתהליך של פתרון בעיות מסוימות.

אחד הצדדים לסכסוך דורש שינוי בהתנהגות הצד השני. עם זאת, לא כל סתירה יכולה להיקרא קונפליקט: העובדה שלאנשים יש דעות שונות, שיפוטים לגבי כל בעיה אינה מפריעה לעבודתם המתואמת היטב. הופעתו של סכסוך מתאפשרת על ידי סתירות המשפיעות על האינטרסים, המעמד, הכבוד המוסרי של אדם או קבוצה. קונפליקטים יוצרים יחסים מתוחים בצוות, מעבירים את תשומת הלב של העובדים מעבודה ישירה ל"הבהרת הקשר", ומשפיעים קשות על מצבם הנוירו-פסיכולוגי.

הקונפליקט הוא תהליך רב מימדי, דינמי, מתפתח, שיש לו לא רק צורות ביטוי, אלא גם את הדברים הבאים שלבי פיתוח:

1) מצב קונפליקט;

2) הסכסוך בפועל (אירוע);

3) יישוב סכסוכים.

תפקיד גדול ביצירת קונפליקטים ממלא על ידי מכוון, תככים מכוונים, שמטרתו להכריח אנשים לפעול לפי התרחיש המתוכנן. אתה יכול להפחית את האפשרות להתפתחות תככים על ידי:

- יצירת רעיונות אישיים יציבים לגבי תופעות ותהליכים;

- יצירת שקיפות מידע קבילה בכל רמות הפעילות;

- גיבוש התרבות הארגונית של הצוות והחברה;

- יצירת צוותי תכלית מגובשים.

39. סוגי קונפליקטים

קונפליקטים מחולקים לטבעיים ומלאכותיים. טִבעִי - להתעורר באופן ספונטני כאשר יש סתירה גדולה בין הרעיון של מישהו לגבי אדם, ארגון או פעילות לבין הרעיון של האדם עצמו לגבי עצמו, ארגון או פעילות. מלאכותי קונפליקטים נוצרים על ידי אנשים כדי להשיג מטרות מסוימות, כולל כדי להקל על מתח מצטבר.

зависимости В על מידת המעורבות של העובדים בהם קונפליקטים הם:

- על אופקי (מעורבים עובדים שאינם כפופים זה לזה);

- אנכי (הם מערבים עובדים כפופים);

- מעורב (מעורבים עובדים, גם כאלה שאינם כפופים זה לזה, וגם כאלה הכפופים).

רִגשִׁי קונפליקטים: המקור שלהם הוא חוסר אמון, חשדנות, המבוססים לא על סיבות אובייקטיביות, אלא על סיבות סובייקטיביות.

הטיפולוגיה החברתית-פסיכולוגית של קונפליקטים מבוססת על מערכת היחסים של אנשים בתוך מערכות היחסים שלהם בצוות.

קונפליקטים מוטיבציוניים. המניעים הבולטים ביותר הם ביטחון, השתייכות לקהילה מסוימת, יוקרה, הערכה עצמית, מימוש עצמי.

קונפליקטים בתקשורת. יש קונפליקט תקשורתי כשאף אחד לא מעז ליצור משוב עם המנהיג, כלומר, אף אחד לא שם לב לטעויות שלו. מצב דומה הוא כאשר עובד אינו שומע דברי הכרה, כתוצאה מכך הוא מאבד את הביטחון העצמי.

עימותי כוח ואנרכיה: כאשר למנהיג מתנגדת האופוזיציה, אליה מצטרפים רוב העובדים.

קונפליקט תוך אישי. אחת הצורות הנפוצות ביותר שלו היא משחק תפקידים קונפליקט, כאשר לאדם מוצגות דרישות סותרות מה צריכה להיות התוצאה של עבודתו.

קונפליקט בין אישי הנפוץ ביותר. לרוב, זהו המאבק של מנהלים על משאבים מוגבלים, הון, עבודה, זמן שימוש בציוד או אישור פרויקט.

קונפליקט כזה מתבטא גם כהתנגשות בין אישים: אנשים בעלי תכונות אופי, עמדות וערכים שונים לפעמים אינם מסוגלים להסתדר זה עם זה.

עימות בין הפרט לקבוצה. אם הציפיות של הקבוצה מתנגשות עם הציפיות של הפרט, עלול להיווצר קונפליקט.

סכסוך בין קבוצות. סכסוכים בין קבוצות יכולים להיווצר בין האיגוד המקצועי למינהל, בין קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות.

40. מצב קונפליקט וצמיחתו לכדי קונפליקט

המושג הבסיסי של קונפליקט הוא מצב קונפליקט, מה שמרמז על נוכחותם של שני מרכיבים עיקריים - המשתתפים בסכסוך (המתנגדים) ונושא הסכסוך.

משתתפים בסכסוך בשל מורכבות המבנים שלהם, הם אינם זהים בינם לבין עצמם "בכוח", כלומר, בדרגה. אם משתתף בסכסוך פועל בו רק מטעמו ורודף רק את האינטרסים והמטרות האישיות שלו, אזי הוא מכונה יריב בדרגה הראשונה. אם קבוצה של פרטים החותרת למטרה קבוצתית משותפת נכנסת לקונפליקט, אז אנחנו מדברים על יריב מהדרג השני. יריב של הדרגה השלישית הוא מבנה המורכב מקבוצות פשוטות של הדרגה השנייה באינטראקציה ישירה ביניהן. יריב בדרגה אפסית הוא אדם שבניגוד לעצמו, מפתח עמדה משלו.

הסיבה השורשית, שהיא הבסיס למצב הסכסוך - נושא הסכסוך. הגדרתו היא המשימה הקשה ביותר, אך העיקרית, אשר נפתרת בו-זמנית עם זיהוי הגורמים לסכסוך.

כדי שייווצר סכסוך נדרשות בנוסף למשתתפים (המתנגדים) ולנושא הסכסוך פעולות מסוימות מצד המתנגדים, הנקראות תַקרִית.

כך, הסכסוך - מדובר במצב סכסוך בתוספת אירוע (פעולות של המשתתפים בסכסוך). מצב קונפליקט יכול להתקיים הרבה לפני התנגשות ישירה של יריבים, הוא יכול לעבור למתנגדים חדשים גם כאשר הסיבות לסכסוך כבר נעלמו. תַקרִית יכול להתעורר הן ביוזמת יריבים (או אחד מהם), והן מסיבות אובייקטיביות (למשל, כישלון של משימה חשובה או טעות של מנהל).

מצב הסכסוך והאירוע אינם תלויים יחסית זה בזה. לפיכך, מצב קונפליקט עשוי להתבסס על נסיבות אובייקטיביות, ואירוע עלול להתרחש באופן בלתי צפוי. מצד שני, מצב קונפליקט (כמו אירוע) יכול להיווצר בכוונה על ידי היריב על מנת להשיג מטרות מסוימות. המצב יכול להיווצר על ידו גם ללא מטרה או אפילו לרעתו מסיבות בעלות אופי פסיכולוגי.

41. סיבות לקונפליקטים

במונחים סוציו-פסיכולוגיים, מצב קונפליקט הוא סתירה חדה בין הפעולות הצפויות והספציפיות של העובדים שנוצרה בתחום התקשורת.

התרחשות הסכסוך היא תוצאה של אינטראקציה שלושת המרכיבים הבאים:

- מצב (מערכת של תנאים מוקדמים אובייקטיביים המעוררים את הופעתו של סכסוך);

- זהות המשתתף בסכסוך (מודעות שלו למצב הכניסה לסכסוך);

- יחס הפרט לסיטואציה (נוכחות מניעיה לכניסה לסכסוך).

במצב סכסוך, חשוב מאוד למנהיג לקבוע את הסיבה האמיתית לסכסוך בזמן, שכן הדבר העיקרי לביטול קונפליקטים הוא לבטל את התנאים המוקדמים שלהם.

סיבות מתרחשים קונפליקטים:

1. חוסר יכולת לנסח נכון את המטרה והצבת מטרה שגויה על ידי המנהיג.

2. חוסר יכולת לקחת בחשבון את המאפיינים האישיים של אנשים.

3. שינויים חדשניים במבנה הארגון - החלפת מנהיגים, הופעת קבוצות מקצועיות חדשות, קידום, קיצוץ בשכר וכו'.

4. גירוי לא תקין של הכפופים עם פרסים ועונשים.

5. יחס שגוי לביקורת.

6. חוסר טקט, ולפעמים גסות רוח מצד המנהיג.

מקום מיוחד תפוס על ידי מה שנקרא תגובה תוקפנות, כאשר אנשים מתחילים לחפש את האשם בכל הצרות והאסונות במעגל הקרוב שלהם, בסביבתם.

התנאי העיקרי לכך שהקונפליקט יתפתח למריבה ולמריבה הוא חוסר שביעות הרצון של חברי הצוות זה מזה, היחס הרגשי הסובייקטיבי של צד מתנגש אחד לאחר. רגשות שליליים הם הגורם העיקרי לסכסוך, בעוד שחילוקי דעות עסקיים במקרה זה הם רק תירוץ להביע יחס עוין כלפי אדם.

הגורם לסכסוך יכול להיות גם צירוף מקרים של נסיבות – מעין "כוח עליון". קשה לחזות סכסוך כזה, ובמקרה זה על המנהיג לפעול במהירות על פי התוצאות, ולא למנוע את הסכסוך.

42. דרכים לפתור קונפליקטים

המנהיג מחויב להתערב בסכסוך, תוך תיחום ברור של זכויותיו המשפטיות והמוסריות.

כדי לפתור את הסכסוך המנהיג חייב:

1) להעריך באופן אובייקטיבי את המצב ולהכיר בקיומו של סכסוך, שיסיר נקודות שליליות רבות (מחדלים, פעולות "מאחורי הקלעים" וכו') ויקרב את פתרונו;

2) להבחין בין סיבת הסכסוך לנושא שלו - הסיבה המיידית, שלעתים קרובות מוסווה;

3) לקבוע את סוג הסכסוך, שלבו, נושא הסכסוך, מטרות המשתתפים העיקריים (המתנגדים) לסכסוך;

4) לברר את המניעים לכניסה לעימות של כל יריב, שיכול להיות חיובי ושלילי כאחד;

5) לפני שמתחילים בפעולות, הציגו ונתחו פתרונות אפשריים.

דרכים לצאת מקונפליקט מבוסס על פעולות ישירות של המנהיג:

1) משא ומתן עם מתנגדים - כאשר מושגת פשרה, בסיס הסכסוך עלול להיעלם;

2) לשנות את נושא הסכסוך, ולכן, לשנות את היחס לסכסוך;

3) להפריד את המחלוקות בין הצדדים המסוכסכים מהבעיה שיש לפתור, לנתח מספר דרכים אפשריות לפתרון הבעיה ולבחור את הטוב ביותר, המקובל הדדית על כל הצדדים לסכסוך;

4) לשאוף ליצור מקומות עבודה אידיאליים;

5) השתמש בגישה משולבת למזעור מצבי קונפליקט, הכוללת:

- מניעת מצבי קונפליקט על ידי הגברת האמינות של מערכת ניהול כוח האדם;

- פיתוח אלגוריתמים לפתרון קונפליקטים על בסיס מדעי ותכנית ברורה של פעולות של הממשל במצבים ספציפיים;

- יצירת מערכת נאותה של ויסות עצמי נפשי ויציבות רגשית גבוהה של הצוות; השימוש בפסיכוטכנולוגיות להשפעה חיובית על הצוות;

- הליכים נטולי קונפליקטים לתנועה (חלוקה מחדש), העסקה חלקית ופיטורי כוח אדם (צמצום).

אם הסכסוך מבוסס על תנאים אובייקטיביים, הרי שההפסקה הפשוטה שלו ללא נקיטת אמצעים יעילים להתגברות על הסיבות יכולה ליצור מצב חריף עוד יותר, שכן לאחר הפסקת הסכסוך, מצב הסכסוך נמשך.

43. מושג מנהיגות

לכל קבוצה יש מנהיג. הוא עשוי להתמנות באופן רשמי, או לא לכבוש שום תפקיד רשמי, אלא להוביל את הצוות למעשה מתוקף יכולותיו הארגוניות. הראש מתמנה באופן רשמי, מבחוץ, והמנהיג מוצב "מלמטה". תהליך ההשפעה על אנשים מתפקיד עמדת מנהיגות בארגון נקרא מנהיגות פורמלית. עם זאת, אדם בתפקיד גבוה אינו יכול להפוך אוטומטית למנהיג בארגון, שכן מנהיגות היא ברובה לא פורמלית.

מנהיג בלתי פורמלי - חבר בקולקטיב, אוסף מספר גדול יחסית של קולות בכל מצב בחירה. פונקציות מנהיגים בלתי פורמליים מצטמצמים לשניים עיקריים:

- מבסס נדיבות, אחריות, הבנה הדדית או להיפך, תורם להופעת תוקפנות ובידוד של הקבוצה, רכשנות וכו'.

- לאחר שקבע את הנורמות, המטרות, המנהגים והמסורות של הקבוצה, המנהיג הבלתי פורמלי מניע את ההתנהגות של כל אחד מחבריה, ומאלץ אותו לפעול לפי הסטנדרטים של התנהגות הקבוצה. המנהיג מבצע מוטיבציה על ידי הערכת פעולותיו של חבר קבוצה במבט, מחווה או מילה; רוב חברי הקבוצה מצטרפים להערכה זו מרצון ולא תמיד במודע.

הפסיכולוגיה החברתית מבדילה, אך אינה מתנגדת, למושגים של ניהול ומנהיגות. מדריך - זהו תהליך ניהול פעילות העבודה של הצוות, המתבצע על ידי המנהיג - מתווך של שליטה וכוח חברתיים על בסיס סמכויות מנהליות ומשפטיות ונורמות חברתיות. מנהיגות - תהליך ארגון עצמי סוציו-פסיכולוגי פנימי וניהול עצמי של מערכות היחסים והפעילויות של חברי הצוות בשל היוזמה האישית של המשתתפים.

תופעת המנהיגות מתעוררת במצבים בעייתיים. עם זאת, מבחינת מטרות הקבוצה, מנהיגות יכולה להיות חיובית ושלילי.

תכונות פסיכולוגיות של מנהיג:

- ביטחון עצמי;

- מוח חד וגמיש;

- מיומנות כידע מעמיק של העסק של האדם;

- רצון עז;

- היכולת להבין את המוזרויות של הפסיכולוגיה האנושית;

- יכולות ארגוניות.

לפעמים מנהיג הופך לאדם שאין לו את התכונות המפורטות; מצד שני, אדם עשוי להיות בעל תכונות אלו, אך לא להיות מנהיג. לפי תיאוריית מנהיגות מצבית המנהיג הופך לאדם שכאשר נוצר מצב בקבוצה, יש לו את התכונות, התכונות, היכולות, הניסיון הנחוצים לפתרון האופטימלי של מצב זה עבור קבוצה זו.

44. סוגי מנהיגות

ישנם שני סוגים קוטביים של מנהיגות - אינסטרומנטלית ורגשית.

מוֹעִיל (עֵסֶק) מנהיג הוא חבר בקבוצה הנוטל יוזמה בפתרון מצב בעיה בהתאם למטרות הקבוצה ובעל הידע, המידע, המיומנויות והשיטות המתאימים.

מנהיג רגשי - זהו חבר בקבוצה שלוקח על עצמו את הפונקציה של ויסות מצב הרוח הקבוצתי (תפקודים אקספרסיביים) במצבים בעייתיים. לפעמים העמדה של מנהיג רגשי נקראת מוקד המגעים הרגשיים.

פונקציות עיקריות, מבוצע על ידי המנהיג:

- חלוקת תפקידים, חובות, משימות;

- שליטה בהתנהגות של כל אחד מחברי הקבוצה;

- תכנון פעולות ואמצעים שבאמצעותם הקבוצה משיגה את מטרותיה;

- ייצוג אינטרסים קולקטיביים, רצון, רצונות;

- תפקידו של הבורר;

- פונקציה סטנדרטית;

- פונקציית סמל קבוצה;

- תפקידו של נושא האחריות;

- הפונקציה של "האב" (מנהיג אמיתי הוא המוקד של כל הרגשות החיוביים של חברי הקבוצה, מושא ההזדהות האידיאלי ותחושות ההתמסרות);

- תפקידו של נושא האשמה הקבוצתית.

כוח וכפייה במנהיגות מוחלפים לרוב במוטיבציה והשראה. ההשפעה מבוססת על קבלת האנשים את דרישות המנהיג, שאינו משתמש בביטוי מפורש או ישיר של כוח.

מחקרים מראים כי הידע והיכולות של מנהיג מוערכים גבוה יותר מהתכונות המקבילות של שאר חברי הקבוצה.

45. מנהיגות וכוח בארגון

מנקודת מבט של יעילות הצוות, כדאי ביותר אם המנהיג הוא בו זמנית המנהיג שלו.

אולם, לא משנה כמה אדם שואף להפוך למנהיג, הוא לעולם לא יהפוך לאחד אם אחרים לא יתפסו אותו כמנהיג.

המנהיג מתמנה לעתים קרובות לתפקידו, ללא קשר לשאלה אם הכפופים לו סבורים שהוא מתאים לתפקיד זה. במילים אחרות, מנהיגות היא תופעה חברתית במהותה, ומנהיגות היא תופעה פסיכולוגית.

מנהיגות היא לא ניהול. ההנהלה מתמקדת בלהביא אנשים לעשות את הדבר הנכון, בעוד שמנהיגות מתמקדת בקבלת אנשים לעשות את הדבר הנכון. מנהל אפקטיבי אינו בהכרח מנהיג יעיל, ולהיפך.

מנהל - אדם המנהל את עבודתם של אחרים ואחראי אישית לתוצאותיה. מנהל טוב קובע את סדר ורצף העבודה שיש לבצע. הוא בונה את האינטראקציה שלו עם הכפופים יותר על עובדות ובמסגרת יעדים שנקבעו. Лидер מעורר אנשים ומעורר התלהבות בעובדים, מעביר להם את חזון העתיד שלו ועוזר להם להסתגל לחדש, לעבור את שלב השינוי.

מנהלים לרוב, מתוך כורח, הם מודרכים על ידי מישהו שקבע יעדים. מנהיגים הם מציבים את המטרות שלהם ומשתמשים בהם כדי לשנות את עמדותיהם של אנשים למטרה.

מנהלים נוטים לפתח את פעולותיהם בפירוט ובזמן. מנהיגים להשיג את האפקטיביות של הארגון על ידי פיתוח חזון לעתיד ודרכים להשגתו, מבלי להתעמק בפרטים התפעוליים ובשגרה.

תוך שימוש במקצועיותם, ביכולותיהם ובכישוריהם השונים, מנהלים לרכז את מאמציהם בקבלת החלטות. הם מנסים לצמצם את מערך הדרכים לפתור בעיה. החלטות מתקבלות לרוב על סמך ניסיון העבר. מנהיגים, להיפך, הם מנסים כל הזמן לפתח פתרונות חדשים ומעורפלים לבעיה. והכי חשוב, ברגע שהם פותרים בעיה, מנהיגים לוקחים על עצמם את הסיכון והנטל של זיהוי בעיות חדשות, במיוחד כאשר יש הזדמנויות משמעותיות לקבל תגמולים מתאימים.

ברור שבפועל אין שמירה אידיאלית על שני סוגי היחסים הללו בניהול.

46. ​​מנהיגות אפקטיבית

בתנאים מודרניים, מנהיגות אפקטיבית אינה "ברזל" או "יד איתנה", אלא רגישות גבוהה לצרכי העוקבים אחריה, המתבטאת בפיתוח העובדים, בשילובם בעבודה קבוצתית, בסיוע להם להגיע להישגים אישיים. מטרות.

מנהיג יעיל העומד בפילוסופיית הניהול החדשה הוא אדם שמבין שסמכותו תלויה ישירות בכבוד הכפופים לו, ולא במעמדו הפורמלי.

מנהיג אפקטיבי:

- זמין לכל עובד, וכאשר דנים בבעיות כלשהן, הוא תמיד ידידותי;

- מעורב עמוקות בתהליך ניהול כוח אדם, שם לב כל הזמן למערכות תמריצים, מכיר באופן אישי עובדים רבים;

- אינו סובל סגנון משרדי, מעדיף להופיע בתדירות גבוהה יותר בקרב עובדים רגילים ולדון בבעיות בשטח, יודע להקשיב ולשמוע, נחרץ ומתמיד, אינו נחשב ערמומי;

- סובלני להבעת אי הסכמה גלויה, מאציל סמכויות למבצעים, בונה מערכות יחסים על אמון;

- ברגעים קשים אינו מחפש למצוא את מי להאשים, מעדיף מידע מילולי ולא כתוב;

- כשהוא מקודם לתפקידים אחראיים, ככלל, הוא ממליץ על עובדי הארגון שלו - אנשים שיש להם ערכים ניהוליים קרובים אליו, ורק במקרים מיוחדים מזמין מומחים מבחוץ.

תכונות של התנהגות המנהיג:

1) הוראות וצווים מפנים מקום לשכנוע, בקרה קפדנית - לסמוך; מעבר ליחסי שיתוף פעולה;

2) מנהיגים-מנהיגים שואפים לפתח צורות עבודה קולקטיביות כצוות אחד, מה שמגביר באופן דרמטי את חילופי המידע ההדדיים בין חברי קבוצות עבודה;

3) מנהיגים-מנהיגים תמיד פתוחים לרעיונות חדשים המגיעים מעמיתים, כפיפים, לקוחות. עבור מנהיגים כאלה, הביטוי החופשי של רעיונות וחילופי דעות הופכים לצורה טבעית של יחסים;

4) המנהיג שואף ליצור ולשמור על אקלים פסיכולוגי טוב בצוות, לא לפגוע באינטרסים של חלק מהעובדים על חשבון אחרים, ומכיר בקלות ובפומבי בכשירות העובדים.

היום אנחנו צריכים מנהיגים שיכולים להוציא את הארגון ממצבי משבר.

מאפיינים אופייניים של פעילות "מנהיג משבר":

- הרצון להפוך למנהיג במצבים קשים ולמצוא הנאה בביצוע תפקיד זה;

- הרצון לתחרות בכל דבר ותמיד;

- יכולת הסתגלות גבוהה;

- נטייה לחדשנות;

- אין חשש מכשלים, שימוש בהם כנקודות מוצא חדשות לפיתוח.

47. הקמת צוות מנהלים

במובן הכללי שלו צוות הוא שלם אחד, צוות של אנשים בעלי דעות דומות המאוחדים במטרה משותפת. המשותף של המטרות הוא התנאי העיקרי לגיבוש צוות. לצוות יש פוטנציאל להשיג הרבה יותר מסך ההישגים של עובדים בודדים.

צוות יכול להשיג את מטרותיו בצורה יעילה פחות או יותר בהתאם לגודל והרכב הצוות, נורמות הקבוצה, לכידות, קונפליקט, מעמד, תפקיד תפקודי של חבריו ועבודת המנהל בניהול הצוות שלו.

מספר. הקבוצה האידיאלית צריכה להיות מורכבת מ-3-9 אנשים. ככל שגודל הקבוצה גדל, התקשורת בין חבריה נעשית קשה יותר וקשה יותר להגיע להסכמה.

מבנה (מידת הדמיון של אישים, נקודות מבטם וגישותיהם בפתרון בעיות). מומלץ שהקבוצה תהיה מורכבת מאנשים בעלי נקודות מבט שונות.

נורמות קבוצתיות (לנורמות המאומצות בקבוצות) יש השפעה חזקה על התנהגותו של כל פרט ועל הכיוון אליו תפעל הקבוצה, בין אם כדי להשיג את מטרות הארגון או להתנגד להן.

הִתלַכְּדוּת - מידה של משיכה של חברי הקבוצה זה לזה ולקבוצה. בקבוצות מגובשות מאוד, בדרך כלל יש פחות בעיות תקשורת. תוצאה שלילית אפשרית של רמה גבוהה של לכידות היא דמיון קבוצתי.

קונצנזוס קבוצתי. זוהי הנטייה של הפרט להדחיק את דעותיו על תופעה כלשהי כדי לא להפריע ללכידות הקבוצה. כתוצאה מכך, ההחלטות שמקבל צוות כזה לא תמיד אפקטיביות: הצוות מנסה לקבל החלטה ממוצעת שלא תזיק לאף אחד.

סְתִירָה. הבדלי דעות מגדילים את הסבירות לקונפליקט. בעוד שחילופי דעות אקטיביים מועילים, הם עלולים להוביל לסכסוכים תוך קבוצתיים ולביטויים אחרים של סכסוך גלוי, שתמיד מזיק.

זוהי אחריות אישית של כל חברי הצוות הטוב ליצור סביבה בה הפוטנציאל של הצוות יכול לפרוח.

שלבי גיבוש קבוצה (B. Bass)

1) קבלה על ידי חברי הקבוצה זה את זה;

2) פיתוח תקשורת ופיתוח מנגנון לקבלת החלטות קבוצתיות;

3) גיבוש סולידריות קבוצתית;

4) הרצון למקסם את ההצלחה הקבוצתית באמצעות שימוש רציונלי ביכולות, הזדמנויות וסיוע הדדי.

48. חלוקת תפקידי צוות המנהלים

גורם קריטי בקביעת האפקטיביות של צוות המנהל הוא חלוקת התפקידים בין חבריו, כלומר חלוקת התפקידים בצוות. יַעַד תפקידים - לימוד ומילוי משימות הצוות העיקריות. הפעילויות של אנשים הממלאים תפקידי יעד מכוונות ישירות להשגת מטרות הקבוצה. תומך תפקידים תורמים לתחזוקה והחייאה של החיים והפעילויות של הצוות.

תפקידי יעד

יו"ר הוא התפקיד הראשי. אדם זה מבצע תפקיד פונקציונלי מאוד ספציפי.

רכזת מממש ושולט בתהליך הפעילות ובמטרות הצוות, שם לב לכולם, לוקח בחשבון את הרגשות, האינטרסים והמניעים של האנשים בצוות, מסכם הצעות נכנסות. המשימה העיקרית היא ליצור תנאים המתאימים להבטיח שכל אחד מחברי הצוות יתרום לתפקיד שיועד לו.

מחולל רעיון מפתחת רעיונות, פתרונות, גישות חדשות.

מודיע. המשימה שלו היא למצוא ולספק לקבוצה את כל המידע הדרוש.

מומחה מביע דעות או אמונות לגבי הצעה.

מפתח מסביר, נותן דוגמאות, מפתח את הרעיון, חוזה את גורלה העתידי של ההצעה, אם היא תתקבל.

סיום מכליל, מסכם את כל ההצעות, מסכם, מגבש את ההחלטה הסופית.

כל תפקיד מטרה נושא עומס תפקודי עצום, ולכן לא רצוי שאדם אחד יבצע מספר תפקידים בו זמנית. בהתחשב בפרטי הייצור, תפקידי היעד עשויים להשתנות, הרשימה שלהם עשויה להיות מתווספת עם חדשים או, להיפך, לצמצם.

נוכחותם של שחקנים הממלאים תפקידים תומכים אינה הכרחית - ניתן לשלב את ביצוע התפקידים הללו עם ביצוע פונקציות אחרות.

תפקידי תמיכה מרכזיים

מְקַדֵם. המשימה שלו היא להיות ידידותי, לשבח אחרים על רעיונותיהם, להסכים איתם ולהעריך באופן חיובי את תרומתם לפתרון הבעיה; לפתור קונפליקטים בין חברי הצוות.

נותן צורה. אדם זה אינו שולט או מתאם את התהליך, אלא עוקב אחר הדינמיקה שלו ותומך בו. זה יוצר סביבה שבה כל אחד מחברי הצוות מנסה לעבוד בצורה היעילה ביותר.

Исполнитель צריך לעקוב אחר החלטות הצוות, לחשוב מהורהר על הרעיונות של אנשים אחרים.

קביעת קריטריונים מחויב לקבוע את הקריטריונים שלפיהם יש להנחות את הקבוצה בבחירת נקודות מהותיות (או פרוצדורליות) (או הערכת החלטת הצוות).

אחראי על קשרים חיצוניים. המשימה שלו היא לחבר את הצוות עם העולם החיצון.

אנשים רבים משלבים תפקידים שונים. בשילוב תפקידים מאוזנים התפקודים והיכולות של האנשים הנכללים בצוות המנהל.

49. צוותים בשליטה עצמית

צוותים בניהול עצמי מדובר בקבוצות עבודה שקיבלו אוטונומיה מהותית. צוותים כאלה אחראים באופן מלא להתנהגות החברים שלהם ולתוצאות של פעילויות הייצור. חברי צוות בניהול עצמי עשויים להיות בעלי מספר מקצועות, כלומר הם רב מקצועיים. זה מאפשר להם לעבור ממשימה אחת לאחרת בהתאם לצרכי הקבוצה.

ישיבות צוות גוזלות פרק זמן משמעותי כאשר חברי הצוות לוקחים על עצמם בהדרגה יותר ויותר אחריות ניהולית. ככל שמתגלה יותר ניסיון, צוותים בניהול עצמי מסוגלים להציע שינויים בארגון התשלום או הייצור.

אין בעיות בהסתגלות של עולה חדש לצוות, שכן ה"ותיקים" תמיד מוכנים להעניק לו את כל הסיוע האפשרי ולהעביר לו ידע על התנהגות ותרבות ארגונית.

К יתרונות פקודות בניהול עצמי כוללות:

- הגברת הגמישות ופיתוח פוטנציאל ההון האנושי בגבולות היכולות האנושיות;

- הגדלת הפרודוקטיביות והפחתת הצורך במומחים צרים;

- הופעת אפקט סינרגטי רב עוצמה;

- הפחתת שיעורי ההיעדרות והאיחורים;

- נאמנות גבוהה לצוות, הגברת רמת שביעות הרצון בעבודה.

צוותים בניהול עצמי הם דוגמה מבריקה ליישום של התנהגות ארגונית ושיטות ניהול השתתפותיות. הפופולריות הגוברת שלהם נובעת בעיקר מהעובדה שכקבוצות פורמליות הן נהנות מתמיכת הארגון, מאפשרות להן לכסות חלק ניכר מעובדי החברה ומפתחות מודלים של התנהגות ארגונית.

50. מחזור חיים של ארגון

הקונספט נפוץ מעגל החיים ארגון - השינויים שלו עם רצף מסוים של מצבים בעת אינטראקציה עם הסביבה. ישנם שלבים מסוימים שעוברים ארגונים, ומעברים משלב אחד לאחר הם צפויים, לא אקראיים.

ישנם ארבעה עיקריים שלבים מחזור החיים של הארגון: 1) המשרד מרחיב את פעילותו וצובר משאבים; הארגון בנוי על עיקרון פונקציונלי, מנהיגות היא אוטוקרטית; 2) משאבים רציונליים, צמיחה נוספת הופכת סלקטיבית ככל שהצורך ביעילות עולה; 3) מתחילה התרחבות לשווקים חדשים על מנת לייעל את השימוש במשאבים; 4) מבנים חדשים נוצרים כדי לייעל את העבודה ואת התכנון הרציונלי; בשלב זה של האבולוציה מתרחש ביזור של החברה.

חלוקת מחזור החיים של הארגון לפרקי זמן מתאימות מספקת את השלבים הבאים.

1. שלב יזמות. הארגון נמצא בחיתוליו, מחזור החיים של המוצרים מתגבש. מטרות הארגון עדיין לא ברורות, המעבר לשלב הבא דורש אספקה ​​יציבה של משאבים.

2. שלב קולקטיבי. תהליכים חדשניים של השלב הקודם מתפתחים, המשימה של הארגון מתגבשת. התקשורת והמבנה בתוך הארגון נשארים לא פורמליים. חברי הארגון מבלים זמן רב בפיתוח קשרים ומפגינים מחויבות גבוהה.

3. שלב הפורמליזציה והניהול. מבנה הארגון מתייצב, מכניסים כללים, מגדירים נהלים. הדגש הוא על יעילות ויציבות חדשנות. תפקיד ההנהלה העליונה של הארגון הולך וגדל, תהליך קבלת ההחלטות הופך להיות מאוזן ושמרני יותר.

4. שלב פיתוח המבנה. הארגון מגדיל את התפוקה ומרחיב את שוק מתן השירותים. מנהיגים מזהים הזדמנויות פיתוח חדשות. המבנה הארגוני הופך מורכב ובוגר יותר. מנגנון קבלת ההחלטות מבוזר.

5. שלב הירידה. כתוצאה מתחרות, שוק מתכווץ, הביקוש למוצרים או שירותים של הארגון פוחת. מנהיגים מחפשים דרכים להחזיק שווקים ולנצל הזדמנויות חדשות. הצורך בעובדים, במיוחד המקצועות היקרים ביותר, הולך וגדל. מספר הקונפליקטים נמצא לעתים קרובות בעלייה. אנשים חדשים מגיעים להנהגה בניסיון לבלום את מגמת הירידה. מנגנון הפיתוח וקבלת ההחלטות מרוכז.

51. סוגי ניהול הארגון

בהתייחס ליצירת תנאים לצמיחה כלכלית, סחורות ושירותים באיכות גבוהה, על הארגון לבחור את סוג הניהול התואם את המאפיינים והיעדים של שלב זה, בהנחיית מטרותיו.

בחירת התנהגות ארגונית

מאפייני הארגון: מטרה עיקרית

הקריטריון המרכזי בבחירת סוג הניהול של הארגון צריך להיות יישום פעילויות אפקטיביות תוך תכנון לעתיד. בגרות ארגון מתבטא בכך שעיקר תשומת הלב מוקדשת לאפקטיביות של חדשנות ויציבות, תפוקת המוצרים עולה והשוק למתן שירותים מתרחב, מנהלים מזהים הזדמנויות חדשות לפיתוח ארגוני. כל זאת במטרה להבטיח את הכדאיות האסטרטגית של הארגון, לשמור ולחזק את מעמדו בר-קיימא בשוק. בשלב הבשלות, חשוב במיוחד להתאים מעת לעת ובזמן את מבנה הניהול של הארגון, לבטל גופים שסיימו את תפקידם, להכניס חטיבות חדשות למבנה במועד, ליצור יחידות מבניות מטרה זמניות לפתרון בעיות מסוימות. , להקצות מומחים לניתוח מצב העניינים ולפתח סיכויי פיתוח וכו'. P.

52. תרבות ארגונית וסוגיה

לתוך הקונספט "תרבות ארגונית" כולל רעיונות, אמונות, מסורות וערכים הבאים לידי ביטוי בסגנון הניהול הדומיננטי, בשיטות הנעת עובדים, תדמית הארגון וכו'.

מאפייני התרבות הארגונית:

- מגבש רעיונות של עובדים לגבי ערכים ארגוניים ודרכים לפעול לפי ערכים אלה;

- משותף: ידע, ערכים, עמדות, מנהגים משמשים את הקבוצה כדי לענות על הצרכים של חבריה;

- המרכיבים העיקריים של תרבות הארגון אינם דורשים הוכחה - הם מובנים מאליהם;

- היררכיה ועדיפות: כל תרבות כרוכה בדירוג הערכים; לעתים קרובות ערכים אבסולוטיים מונחים בחזית, שהעדיפות שלהם היא ללא תנאי;

- עקביות: תרבות ארגונית היא מערכת מורכבת המשלבת אלמנטים בודדים למכלול אחד.

בין הפונקציות של תרבות ארגונית הם:

1. המשותף פונקציות מחולקות לפונקציות רגולציה ורבייה. פונקציות הרגולציה מספקות משימות אדפטיביות (חיצוניות) ואינטגרטיביות (פנימיות) של פעילות הארגון.

2. ק ספֵּצִיפִי כולל את הפונקציות הבאות:

- ביטחון: התרבות משמשת מעין מחסום להופעת נטיות לא רצויות וערכים שליליים האופייניים לסביבה החיצונית;

- שילוב: על ידי הקניית מערכת ערכים מסוימת המסנתזת את האינטרסים של כל רמות הארגון, התרבות הארגונית יוצרת תחושה של זהות האינטרסים של יחידים וקבוצות בודדות;

- רגולטורי: תרבות ארגונית כוללת כללים בלתי כתובים, לא כתובים, המציינים כיצד אנשים צריכים להתנהג בתהליך העבודה;

- החלפה או תפקיד של תחליף ליחסים פורמליים;

- חינוכי ומפתח;

- פונקציית ניהול איכות;

- תפקיד התאמת ארגון כלכלי לצרכי החברה;

- הפונקציה של הלגיטימציה לפעילות ארגונית.

ארגונים עם תרבות חזקה בעלי מערכת מוסכמת של ערכים ונורמות הקושרות את חבריהם באופן הדוק זה לזה ומקדמים את מעורבותם בתהליך של השגת יעדים ארגוניים. תרבות חלשה נותן עצות מעורפלות כיצד עובדים צריכים להתנהג. בארגונים עם תרבות חלשה, ערכים ונורמות אינם מיושמים בעיקר לתיאום התנהגות ארגונית, אלא נעשה שימוש במבנה ארגוני פורמלי.

53. משמעות השינויים הארגוניים

שינויים ארגוניים - זהו פיתוח של רעיונות או התנהגויות חדשות על ידי החברה. פעילות הארגון היא מענה מתמיד לצורך בשינויים המגיעים הן מהסביבה הפנימית והן מהסביבה החיצונית. ניהול השינוי מצריך פיתוח מכוון וארוך טווח הן של המנהיגים והן של הארגון. שינוי הוא לא מטרה בפני עצמה, הוא כן תהליך מתמשך.

המניעים לשינוי ארגוני קיימים בתוך הארגון ומחוצה לו. כוחות מבחוץ נוצרים בכל מגזרי הסביבה החיצונית (צרכנים, מתחרים, טכנולוגיות, כלכלה לאומית, תחום בינלאומי). מקומי מניעי השינוי נובעים מפעילות הארגון עצמו ומהחלטות ההנהלה המתקבלות בו (אסטרטגיית צמיחה, דרישות מעובדים, איגודי עובדים, ביצועים נמוכים).

בעת קבלת החלטות לגבי כיוון מחדש של הפעילות הפנימית של הארגון, ההנהלה חייבת להיות פרואקטיבית ותגובתית, כלומר להיות פעילה בעצמה או להגיב לדרישות המצב. להיות יזום - פירושו לצפות אירועים, ליזום שינויים, לשאוף לשלוט על עצם גורלו של הארגון. התנהגות תְגוּבָתִי אופי הוא תגובה לאירועים עכשוויים, הסתגלות לשינויים, הפחתה של השלכותיהם.

שינויים עשויים להתייחס לכל היבט או גורם פעילות חברות הכוללות:

- מבנה בסיסי. אופי ורמת הפעילות העסקית, המבנה המשפטי, הבעלות, מקורות המימון, אופי הפעילות הבינלאומית משתנים, נוצרים מיזוגים, חלוקות, מיזמים משותפים או פרויקטים;

- מטרות ויעדים של הפעילות. שינוי היעד הכרחי אפילו עבור הארגונים המצליחים ביותר, ולו רק בגלל שהמטרות הנוכחיות כבר הושגו;

- טכנולוגיה יישומית. ציוד, חומרים ואנרגיה, תהליכים טכנולוגיים ומידע משתנים;

- תהליכים ומבנים ניהוליים. המבנה הפנימי של הארגון, התוכן של תהליכי העבודה, תהליכי קבלת ההחלטות ומערכות המידע משתנים. שינוי מבני הוא אחת מצורות השינוי הנפוצות והגלויות ביותר בארגון. זהו צורך אמיתי כאשר יש שינויים משמעותיים ביעדים או באסטרטגיה;

- תרבות ארגונית. ערכים, מסורות, מערכות יחסים לא פורמליות, מניעים ותהליכים, סגנון מנהיגות משתנים. הכלי הנפוץ והיעיל ביותר לשינוי תרבות הארגון הוא הדרכה;

- גורם אנושי. ההנהלה והכפופים משתנים, רמת הכשירות, המוטיבציה, ההתנהגות ויעילות העבודה שלהם;

- האפקטיביות של הארגון. ההיבטים הפיננסיים, הכלכליים והחברתיים של פעילותה משתנים, יוקרתה העסקית משתנה בעיני הציבור והמעגל העסקי.

54. התנגדות לשינויים ארגוניים וסוגיו

התנגדות לשינוי הן כל פעולות של עובדים שמטרתן להכפיש, לעכב או להתנגד לביצוע שינויים בתהליך העבודה.

לעתים קרובות עובדים מתנגדים לשינוי ללא סיבה נראית לעין. ניהול שינויים אפקטיבי מחייב את ההנהלה לזהות גורמי התנגדות ולהיות מסוגלים ליישם שיטות לערב עובדים בתהליך השינוי.

תגובת העובדים לשינויים בתהליך העבודה מורכבת ומונעת מהם הסתגלות ישירה לשינויים. קודם כל, שינויים משפיעים על עמדותיו של כל עובד וגורמים לתגובות מסוימות הקשורות לגישה לשינוי. אחד מסוגי מנגנוני ההגנה הפסיכולוגיים הם סטריאוטיפים, מעכב את התפיסה הנכונה של חידושים.

לעתים קרובות, במאמץ לשמור על איזון, הקבוצה עושה ניסיון, ללא קשר לשינויים המתרחשים, בכל אמצעי לשמור על עמדות והערכות על כנו. לכן, כל השפעה חיצונית גורמת לתגובה בתוך הקבוצה. לפיכך, כל קבוצה היא מנגנון מתקן את עצמו שתפקידו להחזיר את האיזון באיום הקטן ביותר של שינוי. מאפיין זה של ארגונים נקרא הומאוסטזיס.

יש שלושה עיקריים סוג ההתנגדות לשינוי השפעה על היווצרות גישה שלילית של עובדים לשינוי.

התנגדות לוגית - פירושו אי הסכמה של עובדים עם עובדות, טיעונים רציונליים, היגיון. נוצר על בסיס זמן ומאמץ אמיתיים הנדרשים להסתגלות לשינויים, לרבות פיתוח אחריות עבודה חדשה. אלו העלויות האמיתיות שהעובדים נושאים בהן, למרות שבטווח הארוך מדברים על שינויים נוחים עבורם, מה שאומר שההנהלה צריכה לפצות אותם בצורה כזו או אחרת.

התנגדות פסיכולוגית - מבוסס על רגשות, רגשות ועמדות; מבחינה פנימית "הגיונית" מבחינת עמדות ורגשות העובד לגבי שינוי. עובדים עשויים לפחד מהלא נודע, לחוסר אמון במנהלים, להרגיש מאוימים בשל ביטחונם. גם אם המנהל רואה ברגשות כאלה לא מוצדקות, עליו לקחת אותן בחשבון.

התנגדות סוציולוגית - התוצאה של האתגר ששינויים זורקים לאינטרסים, נורמות, ערכים קבוצתיים. מאחר ואינטרסים ציבוריים (קואליציות פוליטיות, ערכי איגודים מקצועיים וקהילות שונות) הם גורם משמעותי ביותר בסביבה החיצונית, על ההנהלה לשקול היטב את יחסן של קואליציות וקבוצות שונות לשינוי. ברמת הקבוצה הקטנה, השינוי מסכן את ערך החברות ואת מעמד חברי הצוות.

55. סיבות להתנגדות לשינוי מצד צוות הארגון

סיבות להתנגדות לשינוי:

- תחושת אי נוחות של העובדים הנגרמת מעצם השינוי, כאשר העובדים מגלים אי ודאות לגבי נכונות ההחלטות הטכניות שהתקבלו, תופסים לרעה את אי הוודאות שהגיעה;

- פחד מהלא נודע, איום על בטיחות עבודתם;

- דרכי ביצוע שינויים, כאשר העובדים אינם מרוצים מהגבלת המידע, אינם מקבלים גישה אוטוריטרית שאינה כרוכה בהשתתפותם בביצוע שינויים;

- תחושת אי צדק של העובדים כתוצאה מכך שמישהו אחר מרוויח מהשינויים שהם עושים;

- תחושה ששינוי יוביל לאובדן אישי;

האמונה ששינוי אינו הכרחי ואינו רצוי עבור הארגון.

הניסיון מלמד כי לרוב התנגדות העובדים לחדשנות מתרחשת במקרים בהם:

- לא מסבירים לאנשים את מטרת השינוי;

- העובדים עצמם לא לקחו חלק בתכנון שינויים אלה;

- מתעלמים מהמסורות של הצוות והסגנון המוכר לו, אופן הפעולה. קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות יתנגדו בעקשנות לחידושים המאיימים על מערכות היחסים המוכרות שלהן;

- נדמה לכפיפים שנפלה טעות בהכנת הרפורמות; במיוחד אם אנשים חושדים שיש איום של קיצוץ בשכר, הורדה בדרגה או אובדן של טובת המנהיג;

- ארגון מחדש מאיים על הכפופים בעלייה חדה בכמות העבודה. איום דומה מתעורר אם המנהיג לא טרח לתכנן את השינוי מספיק זמן מראש;

- אנשים חושבים שבכל מקרה הכל בסדר;

- יוזם הרפורמות אינו מכובד, אין לו סמכות;

- כאשר מתכננים רפורמות, הצוות אינו רואה את התוצאה הסופית;

- העובד אינו יודע מה תהיה התועלת האישית שלו;

- הכפוף אינו מרגיש ביטחון, הרשעה של המנהיג;

- רפורמות מוצעות ומיושמות באופן קטגורי, תוך שימוש בשיטות מנהליות;

- חדשנות עשויה להוביל לצמצום עובדים;

- הצוות לא יודע מה זה יעלה (עלויות, מאמצים);

- הרפורמה אינה מביאה לתוצאות מהירות;

- רפורמות יביאו הטבות למעגל מצומצם של אנשים;

- התקדמות הרפורמה כמעט ואינה נידונה בצוות;

- אין אווירה סומכת בצוות וכו'.

56. שיטות להתגברות על התנגדות

שיטות שבאמצעותן אתה יכול להפחית או לבטל לחלוטין את ההתנגדות:

- העברת מידע - דיון פתוח ברעיונות ובפעילויות יסייע לעובדים להשתכנע מראש בצורך בשינוי;

- מעורבות הכפופים בקבלת החלטות. זה מאפשר לעובדים שעשויים להיות עמידים להביע בחופשיות את יחסם לחידושים אלה, לבעיות פוטנציאליות ולשינויים;

- הקלה ותמיכה - האמצעים שבאמצעותם עובדים משתלבים ביתר קלות בסביבה החדשה. לדוגמה, מנהל יכול לספק תמיכה רגשית, כלומר, להקשיב היטב לעובדים או לתת להם קצת זמן להירגע לאחר תקופה לחוצה. ייתכן שיהיה צורך בהכשרה נוספת לשיפור כישורי הצוות;

- משא ומתן כדי להבטיח אישור של חידושים. מובן שהסכמת המתנגדים מתקבלת בעזרת תמריצים חומריים. לדוגמה, ההנהלה עשויה להציע לאיגוד שכר גבוה יותר או התחייבות לא לפטר עובדים; או שמוצעת למנהל עבודה מעניינת יותר אם הוא מכיר בצורך בשינוי;

- שיתוף פעולה - לתת לאדם שיכול או מתנגד לשינוי תפקיד מוביל בקבלת החלטות לגבי הכנסת חידושים וביישומה. למשל, עובד או קבוצת עובדים הספקנים לגבי חידושים עתידיים עשויים להיכלל בהרכב העמלה, המנתחת את הטכנולוגיה שבה נעשה שימוש וקובעת אילו מכונות יש לרכוש;

- תמרון על מנת להפחית את ההתנגדות לשינוי - שימוש סלקטיבי במידע או עריכת לוח זמנים ברור של פעילויות ואירועים על מנת להשפיע על הכפופים;

- כּוֹרַח - שימוש בכוח פורמלי על ידי ההנהלה במטרה לקבל שינויים על ידי כוח אדם, כאשר מתנגדי השינוי עומדים בפני בחירה בין טרנספורמציות למניעת חלק מהשכר או העבודה. יש לנקוט בכפייה במצבים קריטיים, כאשר עצם גורלו של הארגון תלוי בהשגת התוצאה;

- תמיכת ההנהלה הבכירה - מעיד כי לתמורות חשיבות רבה עבור הארגון. תמיכה כזו נחוצה במיוחד כאשר שינויים משפיעים על מספר מחלקות או כאשר יישומם כרוך בהקצאה מחדש של תזרימי משאבים.

57. תפקידו של המנהל ביישום השינוי בארגון

מנהיגים ממלאים תפקיד קריטי ביוזמת ויישום השינוי, שכן הם אחראים לפיתוח אסטרטגיה לשינוי ולתכנון פעילויות ליישומו.

תפקיד ענק בתהליך יישום השינויים שייך למנהיגים-רובוטריקים, כלומר למנהלים היוזמים שינויים אסטרטגיים שמטרתם חיזוק ופיתוח מעמדו של הארגון. הם אלה שמגבשים את החזון ו"מראים את פני המוצר", עוזרים לעובדים לראות את התמונה הכוללת, שואפים ליצור ארגון ועובדים לומד רציף, מכינים אותם לפתרון בעיות מורכבות.

תכונות של מנהיג-שנאי

1. חזון יצירתי. מנהיגים טרנספורמטיביים יוצרים ומקדמים את החזון שלהם לגבי הארגון, כלומר תדמית ארוכת טווח של החברה, המתבטאת בצורה כלשהי, או רעיון של מה החברה יכולה וצריכה להפוך. החזון גורם לעובדים להסיח את דעתם מבעיות רגעיות, לקחת חלק פעיל יותר בפעילות הארגון, לגבש אמונות וערכים משותפים, שהם הבסיס לשינוי התרבות הארגונית.

2. נוכחות של כריזמה תקשורתית. מנהיג הטרנספורמציה צריך לשכנע את העובדים שהחזון המוצע לגבי עתיד החברה בר השגה ריאלי ולהניע אותם להפוך את העתיד להווה. כַּרִיזמָה - אחד המאפיינים של מנהיגות, היכולת של מנהיג להשפיע על העובדים, לגרום להם לנקוט בפעולות מתמדות הרצויות על ידי המנהיג. מנהיגים כריזמטיים לוקחים את הסיכון בשינוי על ידי הפגנת רמה גבוהה של יכולת וביטחון עצמי סביר. עובדים מתייחסים למנהיגים כאלה בכבוד ובאמון רב, ונוטים להביע מחויבות רגשית לחזון שלהם. אבל מנהיגים כריזמטיים (כמו כל המנהלים) צריכים להיות מודעים לפגיעות הרגשית של העובדים במהלך השינוי ולפעול להפחתת הפחדים של העובדים תוך עידודם ליישם שינוי.

3. יכולת מתן הכשרה מעוררת. המשימה החשובה ביותר של טרנספורמציות (ומנהיגים) היא לפתח את היכולות הפוטנציאליות של העובדים לתפיסה יצירתית, למידה מחוויית השינוי. לולאת למידה כפולה: המידע המתקבל במהלך יישום השינוי (המחזור הראשון) מאפשר לך לנהל בצורה יעילה יותר טרנספורמציות עתידיות (המחזור השני). הכשרה כזו מפתחת את כישורי החיזוי של העובדים, תוך התגברות על הפרדיגמות שלהם. זה ההבדל מ לולאת למידה אחת, כאשר עובדים פותרים בעיות עכשוויות, מסתגלים לשינויים שנכפים עליהם מלמעלה.

58. מהות אסטרטגיית השינוי

שקול מודל של תהליך מוצלח של ניהול שינויים ארגוניים, המורכב מכמה שלבים ופותח על ידי L. Greiner.

1. לחץ ודחף. ההנהלה חייבת להכיר בצורך בשינוי.

2. גישור והפניית תשומת לב. למרות שההנהלה עשויה להרגיש צורך בשינוי, ייתכן שהיא לא תוכל לבצע ניתוח מדויק של הבעיות. ייתכן שתזדקק לשירותיו של יועץ חיצוני שיכול להעריך באופן אובייקטיבי את המצב. אתה יכול לערב גם את העובדים שלך כמתווכים, אך בתנאי שהם יכולים להיחשב חסרי פניות ולהביע דעה שספק אם תמצא חן בעיני ההנהלה הבכירה. כדי שהגישור יהיה אפקטיבי, עליו להביא לשינוי אוריינטציה, והדבר מרמז על קבלת נקודות מבט חדשות.

3. אבחון ומודעות. ההנהלה אוספת מידע רלוונטי, קובעת את הסיבות האמיתיות לבעיות הדורשות שינוי במצב הקיים.

4. מציאת פתרון חדש וחובות למילויו. לאחר זיהוי קיומה של בעיה, ההנהלה מחפשת דרך לתקן את המצב.

5. ניסוי וגילוי. ארגון רק לעתים רחוקות לוקח את הסיכון לבצע שינויים גדולים במכה אחת. סביר יותר להתחיל לבדוק שינויים מתוכננים, לזהות קשיים נסתרים, לפני חידושים בקנה מידה גדול.

6. חיזוק והסכמה. השלב האחרון הוא להניע אנשים לקבל את השינוי על ידי שכנועם שהשינוי מועיל הן לארגון והן להם באופן אישי. דרכים אפשריות לחזק הסכמה לחדשנות הן שבחים, קידום, שכר גבוה יותר עבור ביצועים גבוהים יותר, אישור להשתתף בדיונים על תהליך החדשנות, בעיות, תיקונים שצריך לבצע וכו'.

השתתפות בפיתוח ארגוני, כלומר השתתפות של ארגון, חטיבה או קבוצת ייצור בפעילויות מתוכננות שונות במהלך יישום תוכנית פיתוח ארגוני, כרוכה בשיפור תפקוד הארגון, המאפשר לחבריו לנהל בצורה יעילה יותר את תרבות הארגון. קבוצה וארגון.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ דידקטיקה. הערות הרצאה

▪ פֵּדָגוֹגִיָה. הערות הרצאה

▪ היסטוריה של דתות העולם. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

התמצקות של חומרים בתפזורת 30.04.2024

יש לא מעט תעלומות בעולם המדע, ואחת מהן היא ההתנהגות המוזרה של חומרים בתפזורת. הם עשויים להתנהג כמו מוצק אבל פתאום הופכים לנוזל זורם. תופעה זו משכה את תשומת לבם של חוקרים רבים, ואולי סוף סוף נתקרב לפתרון התעלומה הזו. דמיינו חול בשעון חול. בדרך כלל הוא זורם בחופשיות, אך במקרים מסוימים החלקיקים שלו מתחילים להיתקע, והופכים מנוזל למוצק. למעבר הזה יש השלכות חשובות על תחומים רבים, מייצור תרופות ועד בנייה. חוקרים מארה"ב ניסו לתאר תופעה זו ולהתקרב להבנתה. במחקר ערכו המדענים סימולציות במעבדה באמצעות נתונים משקיות של חרוזי פוליסטירן. הם גילו שלרעידות בתוך קבוצות אלה יש תדרים ספציפיים, כלומר רק סוגים מסוימים של רעידות יכלו לעבור דרך החומר. קיבלו ... >>

ממריץ מוח מושתל 30.04.2024

בשנים האחרונות התקדם המחקר המדעי בתחום הנוירוטכנולוגיה ופותח אופקים חדשים לטיפול בהפרעות פסיכיאטריות ונוירולוגיות שונות. אחד ההישגים המשמעותיים היה יצירת ממריץ המוח המושתל הקטן ביותר, שהוצג על ידי מעבדה באוניברסיטת רייס. מכשיר חדשני זה, הנקרא Digitally Programmable Over-brain Therapeutic (DOT), מבטיח לחולל מהפכה בטיפולים על ידי מתן יותר אוטונומיה ונגישות למטופלים. השתל, שפותח בשיתוף מוטיב נוירוטק ורופאים, מציג גישה חדשנית לגירוי מוחי. הוא מופעל באמצעות משדר חיצוני באמצעות העברת כוח מגנו-אלקטרי, ומבטל את הצורך בחוטים ובסוללות גדולות האופייניות לטכנולוגיות קיימות. זה הופך את ההליך לפחות פולשני ומספק יותר הזדמנויות לשיפור איכות החיים של המטופלים. בנוסף לשימוש בטיפול, להתנגד ... >>

תפיסת הזמן תלויה במה מסתכלים 29.04.2024

המחקר בתחום הפסיכולוגיה של הזמן ממשיך להפתיע אותנו בתוצאותיו. התגליות האחרונות של מדענים מאוניברסיטת ג'ורג' מייסון (ארה"ב) התבררו כמדהימות למדי: הם גילו שמה שאנו מסתכלים עליו יכול להשפיע רבות על תחושת הזמן שלנו. במהלך הניסוי, 52 משתתפים עברו סדרה של מבחנים, העריכו את משך הצפייה בתמונות שונות. התוצאות היו מפתיעות: לגודל ולפרטי התמונות הייתה השפעה משמעותית על תפיסת הזמן. סצנות גדולות יותר ופחות עמוסות יצרו אשליה של זמן מאט, בעוד שתמונות קטנות ועמוסות יותר נתנו תחושה שהזמן מואץ. חוקרים מציעים שעומס חזותי או עומס יתר על הפרטים עלולים להקשות על תפיסת העולם סביבנו, מה שבתורו יכול להוביל לתפיסה מהירה יותר של זמן. לפיכך, הוכח שתפיסת הזמן שלנו קשורה קשר הדוק למה שאנו מסתכלים עליו. יותר ויותר קטן ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון Transcend USB 3.0 Flash Drives 128GB ו-256GB 25.05.2015 Transcend הכריזה רשמית על שחרור של "כונני הבזק" חדשים עם ממשק USB 3.0, שיכולים להציע למשתמשים שטח נוסף של 128 או 256 GB לאחסון והעברת מידע. מערך ה-JetFlash 780 הוסיף כונן מהיר של 256 ג'יגה-בייט שיכול לאחסן יותר מ-120 תמונות, 64 שירי MP3 או 64 שעות של וידאו ברזולוציית 1080p. קצב העברת הנתונים של JetFlash 780 מגיע ל-210 MB/s, מה שמאפשר להעתיק מידע במהירות האפשרית. סדרת JetFlash 810 של Transcend של כונני הבזק מסוג USB מאובטחים זמינה כעת בדגם בקיבולת 128 GB, הזמין בחמש אפשרויות צבע שונות. נזכיר כי סדרה זו עומדת בדרישות התקן הצבאי האמריקאי MIL-STD-810G, "כונני הבזק" מיועדים למעשה לשימוש בתנאים קשים. נכון לעכשיו, סדרת JetFlash 780 מציעה דגמים עם קיבולות מ-8 עד 256 ג'יגה-בייט, סדרות JetFlash 810 ו-JetFlash 790K/790W מציעות ללקוחות קיבולות אחסון מ-8 עד 128 ג'יגה-בייט, ו-JetFlash 700/730 - מ-4 עד 128 ג'יגה-בייט.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר התקנות צבע ומוזיקה. בחירת מאמרים

▪ מאמר חירות, שוויון ואחווה. ביטוי פופולרי

▪ מאמר איך חילזון בונה את השריון שלו? תשובה מפורטת

▪ מאמר קשר שאקל. עצות לטיול

▪ מאמר מורנט שחור לנחושת. מתכונים וטיפים פשוטים

▪ כתבה לגעת לכבות את המלחם. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024