ספריה טכנית בחינם

הַנהָלָה. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. מושג הניהול
2. מאפיינים אופייניים של ניהול מודרני
3. מטרות ויעדים של הניהול. אובייקט ונושא ניהול
4. עקרונות ניהול
5. הרעיון והסיווג של פונקציות בקרה
6. שיטות ניהול בסיסיות
7. בתי ספר לניהול
8. מגוון מבני ניהול ארגוניים
9. עיצוב מבנה ניהול ארגון
10. אינטגרציה בניהול
11. ניהול בתחום החברתי
12. אתיקה ניהולית
13. יעילות ואפקטיביות ניהולית
14. שיווק במערכת הניהול
15. סגנון ניהול אסייתי
16. סגנון ניהול מערבי
17. מנהל, תכונותיו וכישוריו האישיים
18. ניהול עצמי
19. הרעיון והסיווג של סגנונות מנהיגות
20. רשת ניהול בלייק-מוטון
21. מושג הקריירה, מהותה והדגמים האופייניים
22. מושג הסמכות והאחריות, מאפייניהם
23. אֲצִילַת סַמְכוּיוֹת. ריכוזיות וביזור כוח
24. מנהיגות במערכת הניהול
25. מושגי מנהיגות
26. בחירת שותף זר
27. ניהול פרוייקט
28. תכנון בניהול
29. תכנון עסקי
30. מהות הארגון, תכונותיו העיקריות
31. ייעוד ומטרות הארגון
32. סביבה פנימית וחיצונית של הארגון
33. חוקים ועקרונות תפקוד ארגונים
34. מחזור חיים וסוגי ארגונים
35. בקרת איכות
36. ניהול סיכונים
37. ניהול אסטרטגי של הארגון
38. יישום האסטרטגיה
39. אסטרטגיית הפעילות הבינלאומית של החברה
40. דרכים לגיוס משאבים ארגוניים
41. מושג המוטיבציה, מהותו. האבולוציה של המוטיבציה
42. תיאוריות מודרניות של מוטיבציה
43. דרכים לשיפור המוטיבציה לעבודה
44. תורת המוטיבציה לעבודה במערב
45. תיאוריית מוטיבציית העבודה של ד' מקללנד
46. תורת המוטיבציה לעבודה פ. הרצברג
47. תיאוריית מוטיבציית העבודה של א.מאסלו
48. תקשורת בניהול
49. תהליך תקשורת, סוגי תקשורת
50. בקרה בניהול
51. שיחה עסקית
52. מהות וסיווג החלטות ניהול
53. אלגוריתם לפיתוח, אימוץ ויישום החלטות ניהול
54. איכות החלטות ההנהלה
55. מהות ומאפיינים של משאבי אנוש
56. מערכת לניהול משאבי אנוש
57. הערכת יעילות משאבי אנוש
58. דרישות הכשרה לכוח אדם
59. הרעיון של כוח העבודה. שלבי התפתחות
60. קונפורמיזם, מהותו ותפקידו בניהול צוות
61. גורמים הקובעים את מיקומו של אדם בארגון
62. מהות ועקרונות של ניהול פיננסי
63. כלים לניהול פיננסי
64. תפקידם של הבנקים המרכזיים בניהול מוניטרי
65. הרעיון והתפקיד של קונפליקט
66. גורמים לסכסוך
67. ניהול סיכסוך
68. הרעיון ומהות הלחץ
69. מהות ניהול חדשנות
70. צורות ארגוניות ותמיכה במשאבים למערכות פיתוח חדשניות
71. מהות ותפקודי התרבות הארגונית
72. ניתוח מקיף של הסביבה התרבותית
73. המהות של ניהול בינלאומי
74. מבנה הניתוח של קריטריונים חיצוניים
75. סיווג השקעות
76. בחירת תחום פעילות בשוק הזר
77. אסטרטגיות לכניסה לשוק זר
78. חברות רב לאומיות (MNCs). מבנה ארגוני של MNCs
79. הכשרה ובחירת כוח אדם
80. הערכת שווי נכס
81. תכונות של ניהול יפני
82. פסיכולוגיה של ניהול
83. בעיות של ניהול חברתי
84. טכנולוגיה וטקטיקה של הכוונת כפיפים
85. תפקיד הניתוח הכלכלי בניהול הארגון
86. ניהול סביבתי
87. גלובליזציה ובינלאומיזציה של ניהול מודרני
88. יחסי ציבור (יח"צ) כחלק מניהול תקשורת

משמעות המילה "ניהול" בתרגום מאנגלית היא "ניהול". בתקופה האחרונה, מונח זה סימן את היכולת לשלוט בסוסים. כרגע, אנחנו מדברים על ניהול אנשים, היכולת להשיג מטרות באמצעות עבודתם ומניעי התנהגות. עם זאת, אין לפרש את המילה "ניהול" באופן חד משמעי. ניתן לחלץ את המשמעויות הבאות ממילון אוקספורד הבסיסי:

1) סוג מיוחד של מיומנות;

2) כוחו ואומנות הפרשנות;

3) דרך, אופן תקשורת עם אנשים;

4) יחידה מנהלית.

לפיכך, ניתן לראות את המונח הזה מזוויות שונות. ראשית, ניהול הוא ענף ידע שבעזרת אמנות הניהול משיג הצלחה בתחומים כמו כלכלה, סוציולוגיה, פסיכולוגיה, משפטים ועוד. שנית, ניהול הוא פעילות מקצועית שמטרתה גיבוש והבטחת מטרות הארגון באמצעות שימוש רציונלי במשאבים.

המטרה העיקרית של ההנהלה היא להבטיח הרמוניה בהתפתחות הארגון, כלומר תפקוד מתואם ואפקטיבי של כל המרכיבים החיצוניים והפנימיים של הארגון.

קטגוריית הניהול היא המושג הכללי והיסודי ביותר המשקף את המאפיינים החיוניים והיחסים היציבים בתהליכי הניהול של הארגון.

כדי לקבוע את תוכן הניהול, יש צורך להדגיש: 1) הפונקציות העיקריות;

2) סוגים;

3) שיטות;

4) עקרונות.

ניתן להבחין בין שלוש קבוצות של פונקציות:

1. כללי;

2) סוציו-פסיכולוגי;

3) טכנולוגי.

כל פונקציות הניהול קשורות קשר הדוק. האינטראקציה ביניהם היא מבנה ברור.

סוגי ניהול - תחומי מציאות ניהול מסוימים הקשורים לפתרון משימות ניהול מסוימות.

שיטות ניהול הן מערכת כללים ונהלים שונים, הפותרים בעיות ניהול שונות על מנת להבטיח התפתחות יעילה של הארגון.

ישנן שלוש קבוצות של שיטות מחקר:

1) שיטות ניהול תתי המערכות הפונקציונליות של הארגון;

2) שיטות ניהול פונקציות ניהול;

3) דרכי הכנה וקבלת החלטות ניהוליות.

עקרונות הניהול הם כל סדירות, דרישות יציבות, בכפוף להן מובטח פיתוח אפקטיבי של הארגון. תשומת לב רבה בשלב הנוכחי מוקדשת לגורם האנושי בניהול. בהקשר זה, הופיעו יצירות רבות הקשורות לפרטי אישיותו של אדם, לפיתוח תכונות המנהיגות שלו ויכולותיו, יצירות המוקדשות לניהול הן של אדם אחד והן בקבוצת אנשים. תשומת לב מיוחדת מוקדשת למוטיבציה של הצוות.

2. מאפיינים אופייניים של ניהול מודרני

היעילות של הארגון כולו תלויה במידה רבה ביכולת של בעליו ומנהליו לקבל החלטות בזמן ומושכלות.

מנהלים רבים מול תחרות המתפתחת במהירות, התקדמות מדעית וטכנולוגית, כמו גם סביבה כלכלית ופוליטית לא יציבה, מסתגלים למצב.

התאמת הארגון לסביבה היא חלק בלתי נפרד מקיומו בשל העובדה כי מהסביבה החיצונית הוא מקבל את המשאבים הדרושים לתפקודו, כגון חומרי גלם, עבודה והון.

שום ארגון לא יכול להיות עצמאי, שכן משאבים הם חלק מהטבע, העובדים הם חלק מהחברה, וההון הוא תוצאה של האינטראקציה של הראשון והשני.

במקרה שבו הקשר של מיזם עם הסביבה החיצונית נשבר מסיבה כלשהי, כלומר בתנאי שוק הוא מפסיק להתמקד בשוק ובצרכנים, הוא מפסיק להתקיים במהרה. המיזם צריך לפתח יכולת הסתגלות לשינויים סביבתיים, להעצים את עבודת שירות השיווק.

מיזם שמטרתו היא, לפחות, לשמור על מעמדו בשוק, חייב לפתח תוכניות ארוכות טווח (אסטרטגיות) לפיתוח מקיף של פעילותו.

תכניות אלו צריכות לכלול את הנקודות העיקריות לגבי האינטראקציה של הארגון עם הסביבה, הדרכים שבהן המיזם צריך להתפתח. הם מהווים בסיס להחלטה טקטית.

בהתאם לאופן שבו נבנית האינטראקציה של הארגון עם הסביבה החיצונית, מבדילים בין ארגון עם סוג ניהול מכני וארגון עם סוג ניהול אורגני.

המאפיינים האופייניים של הסוג המכני של הבקרה הם כדלקמן:

1) יעדים מוגדרים היטב, סטנדרטיים וברי קיימא;

2) מבנה שמרני, לא גמיש;

3) סוג פקודה של תקשורת העוברת מלמעלה למטה;

4) כוח נובע מרמות היררכיות ומתפקיד בארגון;

5) מערכת בקרה היררכית;

6) התנגדות לשינוי;

7) תוכן התקשורת: הזמנות, הוראות וכו'.

המאפיינים האופייניים לסוג הניהול האורגני הם כדלקמן:

1) שליטה עצמית ושליטה של ​​עמיתים;

2) משימות דינמיות, לא מוגדרות בצורה נוקשה;

3) מוכנות לסוגים שונים של שינויים;

4) כוח מבוסס על ידע וניסיון;

5) מבנה גמיש;

6) תקשורת רב כיוונית.

3. מטרות ויעדים של הניהול. אובייקט ונושא הניהול

המשימה של ניהול כמדע היא לפתח את תורת הניהול. לפרקטיקה של ניהול יש קשר עם השימוש בהוראות תיאורטיות בעבודה ספציפית על ניהול ארגוני והכללה של פרקטיקה זו לפיתוח תיאוריה.

בניהול מבחינים בין מטרות כלליות וספציפיות.

כללי (יעדים אסטרטגיים) קובעים את תפיסת הפיתוח של הארגון בכללותו. הם מכוונים לטווח ארוך (חיזוי, תכנון פעילות המיזם).

מטרות ספציפיות מפותחות במסגרת יעדים כלליים לפעילויות העיקריות של המיזם.

ניהול הוא מדע סינתטי.

הוא משתמש בתוצאות של מחקרים מדעיים רבים, בעיקר תיאוריה כלכלית.

המטרה העיקרית של הניהול היא ניהול, ממוקד בפעילויות מוצלחות, הטבועות בכל ארגון ופרט. מטרת הניהול היא הישרדות הארגון, שמירה על מקומו בשוק לאורך זמן. אם אנו מחשיבים את הניהול כמדע, אז המשימות שלו כוללות: פיתוח, אימות ניסיוני ויישום מעשי של גישות, עקרונות ושיטות מדעיות המבטיחות עבודה בת קיימא, אמינה, מבטיחה ויעילה של הצוות או הפרט על ידי ייצור מוצר תחרותי.

המשימות העיקריות של הניהול הן:

1) ארגון הייצור של סחורות ושירותים, תוך התחשבות בדרישת הצרכנים;

2) שימוש בעובדים בעלי כישורים גבוהים;

3) גירוי עובדי הארגון על ידי יצירת תנאי עבודה נוחים עבורם ומערכת תשלום שלו;

4) קביעת המשאבים הדרושים ומקורות אספקתם;

5) פיתוח אסטרטגיית פיתוח ארגון ויישום;

6) קביעת יעדי הפיתוח של הארגון;

7) פיתוח מערכת אמצעים להשגת המטרות המיועדות;

8) מעקב אחר יעילות הארגון, יישום המשימות.

נושא הניהול הוא אדם או קבוצת אנשים המבצעים פעולות ניהול בתוך הארגון ולהשגת מטרותיו ויעדיו.

מושא הניהול הוא כל מה שאליו מופנות ההשפעות הניהוליות של נושא הניהול במסגרת הארגון ולמימוש מטרותיו ויעדיו.

אובייקטי ניהול:

1) משאבי אנוש של הארגון;

2) ספקי משאבים לארגון;

3) מתחרים של הארגון (אמיתיים ופוטנציאליים);

4) תמיכה במידע;

5) כספי הארגון (כלומר, כספים ותזרימי מזומנים ישירות) וניהולם.

4. עקרונות ניהול

ניתן להבחין בין עקרונות הניהול הבאים, שבאמצעותם מתבצעות פעולות ניהול:

1) השילוב של מדע ויצירתיות טמון בעובדה שפעילותו של המנהיג מבוססת על ידע ומיומנויות מקצועיות. אך במקרים מסוימים, בשל חוסר האפשרות להשתמש בהם, קבלת החלטה ניהולית מבוססת על אינטואיציה או אלתור;

2) תכליתיות מרמזת שפעילויות ניהול צריכות להיות מכוונות להשגת מטרה מסוימת, פתרון בעיות שהתעוררו;

3) השילוב של התמחות ואוניברסליות מספק את הצורך בגישה אינדיבידואלית לפתרון הבעיה. עם זאת, פתרון בעיות הוא מרכיב בפעילות הארגון ומתבסס על העקרונות הכלליים של תפקודו;

4) הרצף מבוסס על רצף מוגדר בקפדנות של פעולות המבוצעות בזמן ובמרחב, שהפרתו עלולה להוביל לבלבול בעבודה וכתוצאה מכך לעכב את ביצוע המשימות.

חלק מהעבודות הן מחזוריות, כלומר הן חוזרות על עצמן מעת לעת;

5) המשכיות מרמזת שכל סוג פעילות הוא הבסיס לסוג הבא;

6) השילוב של מנהיגות ריכוזית וממשל עצמי מתבטא בקבלת החלטות בשטח בהתאם לפקודות והנחיות המנהל;

7) התמקדות במאפיינים האישיים של העובדים, כמו גם ביכולת האינטראקציה שלהם בצוות, מתמקדת ביצירת אווירה פסיכולוגית חיובית, תרבות ארגונית מסוימת, שבעזרתה מקל על תהליך קבלת ההחלטות. , יעילות העבודה עולה;

8) הבטחת שלמות הזכויות והאחריות בכל רמת עבודה מתבטאת באי-קבילות של עודף זכויות על אחריות, שכן מצב כזה קשור לשרירותיות של מנהלים, אך עודף האחריות על הזכויות מדכא את יוזמת העבודה ו פעילות עובדים, שכן היוזמה ניתנת לעונש;

9) התחרותיות של משתתפי ההנהלה מאפשרת לעניין את העובדים באופן אישי על בסיס תמריצים חומריים, מוסריים וארגוניים לעובד שהשיג את התוצאות הגבוהות ביותר;

10) המעורבות הרחבה ביותר האפשרית של העובדים בתהליך קבלת החלטות ניהוליות מבוססת על העובדה שבשיתוף מנהלים (עובדים) מדרגים שונים בתהליך זה, ההחלטה המתקבלת מתבצעת בקלות ובקלות יותר מאשר מתן צו. מלמעלה על ידי ההנהלה.

5. קונספט וסיווג של פונקציות בקרה

פונקציית הניהול היא סוג של פעילות ניהולית.

ללימוד פונקציות הניהול יש חשיבות רבה. הם קובעים במידה רבה את המבנה של הגופים המנהלים.

סיווג נפוץ מבחין בין קבוצות הפונקציות הבאות.

1. פונקציות ניהול כלליות הן חובה לכל ארגון. אלה כוללים: תכנון, ארגון, מוטיבציה ובקרה. פונקציות אלו נבחרו על ידי המתרגל והמדען הצרפתי An-ri Fayol בעבודתו "ניהול כללי ותעשייתי" (1916).

רצף הביצוע של פונקציות אלה מספק שליטה על כל אובייקט.

פונקציית התכנון כוללת את התהליכים הבאים:

1) בהתבסס על ניתוח הסביבה החיצונית והאינטרסים של קבוצות, נוצרת המשימה של הארגון;

2) היעדים נקבעים על סמך ניתוח דרישות השוק;

3) בהתבסס על המטרות שנקבעו של הארגון ומצב הסביבה החיצונית והפנימית, מתווה אסטרטגיה חלופית;

4) מדיניות ונהלים מפותחים ליישום האסטרטגיה;

5) העבודה מתבצעת במחלקות על בסיס תוכניות תפעוליות.

2. פונקציות קונקרטיות, או ספציפיות, נקבעות על ידי אובייקט הבקרה.

תהליך הטמעת הפיצ'ר עונה על השאלה מהו הרצף ההגיוני של השלבים כדי שהפיצ'ר יפעל בצורה חלקה.

המבנה של פונקציה עונה על השאלה איך או באיזה אופן כל הפעולות קשורות. כאן מחלקת התכנון (שירות) ממלאת תפקיד מוביל.

מבוסס על תוכן, תהליך ומבנה! פונקציות, מתבצע ניתוח, שתוצאותיו משמשות בסיס לפיתוח פונקציה מסוימת. פעילות זו מאפשרת לך להדגיש פונקציות חדשות או להסיר פונקציות כמיותרות.

תהליך ניהול העסק מורכב מביצוע פונקציות כלליות וספציפיות. בפרקטיקה הניהולית, התפקודים מחולקים באופן לא שווה בין גופי הניהול: לפעמים הם מפוזרים או משוכפלים.

הפונקציות של ארגון מודרני כוללות את הפונקציות הבאות:

1) תכנון (משאב - זמן);

2) שיווק (משאב - צרכן);

3) יזמות (משאב - עסקים);

4) כספים (משאב - כסף);

5) משאב ארגון - אנשים);

6) ייצור (משאב - טכנולוגיות);

7) חדשנות (משאב - רעיונות);

8) מידע (משאב - נתונים);

9) התפתחות חברתית (משאב - תרבות).

6. טכניקות ניהול בסיסיות

שיטות ניהול הן דרכים להשפיע על אובייקט הניהול להשגת מטרותיו. אך יחד עם זאת, ניתן להשיג את אותה מטרה בשיטות שונות, או להשיג מספר מטרות בכל שיטה אחת. הם גם מאפשרים לנהל את פעילויות הייצור והשיווק, לבנות אותה בהתאם לדרישות השוק.

המטרה העיקרית של הארגון היא להרוויח. העבודה צריכה להיות מובנית ואין להסדיר אותה ע"י עקרונות הפעילות הניהולית, לפיהם מפותחות שיטות להשגת יעדים.

שיטות הניהול מתחלקות למינהל, ארגוני ומשפטי, כלכלי וסוציו-פסיכולוגי.

1. שיטת ניהול אדמיניסטרטיבית. שיטה זו מבוססת על כך שכל פעילות הארגון מתבצעת בכפיפות קפדנית של העובדים ועל יישום הוראות ללא עוררין.

שיטה זו משמשת אם משקלן של מסורות גדול, לפיה ניתן לקבל רק החלטה חד משמעית.

כתוצאה מיישום השיטה האדמיניסטרטיבית מושגת התוצאה שנקבעה, אך לא ניתנת אפשרות לפיתוחה. מאפיין נוסף של שיטה זו הוא עידוד של חריצות, לא יוזמה. האפקטיביות של שיטה זו מוגבלת משמעותית, שכן היא אינה לוקחת בחשבון ואינה משתמשת בכל האפשרויות של הארגון.

2. שיטה ארגונית ומשפטית. היא קובעת את הצורה הארגונית והמשפטית של החברה, את תנאי התפעול, את מבנה הארגון, מסדירה את הזכויות והחובות של כוח האדם וכו'. שיטה זו היא מעין מסגרת שבתוכה פועל המיזם.

3. שיטה כלכלית. השיטה מבוססת על העניין החומרי של העובדים ומאפשרת להעצים את פעילותם. החברה מקבלת רווח נוסף על ידי הפחתת עלויות, שממנו משולמים בונוסים לעובדים. עבור עניין גדול יותר של העובדים, תשלומים במזומן (שכר, בונוסים) קשורים לרווחים או לתוצאות שהושגו.

4. שיטות סוציו-פסיכולוגיות.

הם מחולקים לסוגי השפעה:

1) יצירת אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בצוות ויחסי אמון בין המנהיג והכפופים;

2) מתן הזדמנות לפיתוח ומימוש היכולות האישיות של העובדים, שיביאו להגברת שביעות הרצון והיעילות של עבודתם של העובדים ושל המפעל בכללותו.

כל השיטות הללו אינן מתנגדות, שכן הפירמה יכולה להשיג את התוצאה הגדולה ביותר רק כאשר הן מקיימות אינטראקציה.

7. בתי ספר לניהול

רק במאה העשרים הניהול הוכר כתחום ידע עצמאי שיש ללמוד ולהתייחס אליו.

שקול את בתי הספר הבסיסיים לניהול.

בית הספר המדעי לניהול (1885-1920).

בית הספר קשור בשמו של פרדריק ווינסלו טיילור. נציגי בית ספר זה הוכיחו את הצורך בבחירת עובדים ספציפיים לביצוע עבודה מסוימת, להכשיר עובדים, להכשירם ולהכשירם מחדש הן בתוך הארגון והן בארגונים של צד שלישי, כמו גם להגדיר את העבודה ואת המוטיבציה שלה.

הודות לבית ספר זה, פותחו 12 עקרונות ניהול, אשר לא איבדו את משמעותם כיום:

1) מטרות מוגדרות בבירור - נקודת ההתחלה של השליטה;

2) שכל ישר, הכרוך בזיהוי טעויות וחיפוש אחר הגורמים להן;

3) התייעצות מוסמכת של אנשי מקצוע ושיפור תהליכי הניהול על סמך המלצותיהם;

4) משמעת, המובטחת על ידי רגולציה ברורה של פעילות האנשים, שליטה על יישומו;

5) יחס הוגן לצוות;

6) הוראות סטנדרטיות כתובות;

7) נורמות ולוחות זמנים המקלים על חיפוש ויישום מילואים;

8) נורמליזציה של תנאי העבודה;

9) נורמליזציה של פעולות; ^תגמול ביצועים.

בית ספר קלאסי, או מנהלתי (1920-1950).

כיוון זה קשור בשמו של אנרי פאיו-לה. מומחים בתחום חקרו את האפקטיביות של הארגון כולו. התוצאה של עבודות ומחקרים רבים שבוצעו על ידי א.פאיו-לה היא יצירת עקרונות לניהול הארגון כולו:

1) הפונקציה המקורית היא חלוקת העבודה;

2) סמכויות ואחריות. סמכות היא הזכות לתת פקודות, והאחריות היא ההפך ממנה;

3) משמעת ככבוד הדדי שהושג בהסכמה;

4) אחדות פיקוד וסדר;

5) אחדות כיוון, כלומר, כל קבוצה פועלת במסגרת מסוימת כדי להשיג מטרות מסוימות;

6) כפיפות אינטרסים אישיים לאלו משותפים;

7) שרשרת סקלרית היא סדרה של אנשים העומדים על פירמידת ניהול;

8) יציבות מקום העבודה.

בית הספר ליחסי אנוש (מתחילת שנות ה-1950 ועד היום).

המטרה העיקרית של בית ספר זה היא להגביר את היעילות של הארגון באמצעות שימוש טוב יותר במשאבי אנוש. נציגי בית ספר זה ערכו מחקרים וניסויים על מוטיבציה של אנשים, אופי הכוח, מנהיגות, איכות חיי העבודה וכו'. כתוצאה מכך, הגיע למסקנה שמערכת יחסי האנוש משפיעה על הביצועים

8. מגוון מבני ניהול ארגוניים

המבנה הארגוני של ההנהלה הוא קבוצה מסודרת של אלמנטים הקשורים זה בזה באופן יציב המבטיחים את התפקוד והפיתוח של הארגון בכללותו.

סוגי קשרים בתוך הארגון מחולקים ל:

1) יחסים ליניאריים הם יחסים בין מנהיג לכפופים;

2) יחסים פונקציונליים - קשרים של מומחה עם חברים אחרים בארגון;

3) יחסי המנגנון המנהלי המתקיימים במקרה של הצגת זכויותיו וסמכויותיו של פלוני. אחריות העבודה במקביל מורכבת במתן המלצות, ייעוץ.

קיימים יחסי תלות הדדיים בין כל מרכיבי המבנה הארגוני של ההנהלה: שינויים בכל אחד מהם גורמים לצורך לשנות את כל האחרים.

גידול במספר המרכיבים והרמות במבנה הארגוני של הניהול מוביל בהכרח לעלייה מרובה במספר ומורכבות הקשרים המתעוררים בתהליך קבלת החלטות ניהוליות; התוצאה של זה היא לרוב האטה בתהליך הניהול.

היחסים בין מרכיבי מבנה הבקרה הם:

1) אנכי, כאשר יש אינטראקציה בין המנהיג והכפוף;

2) אופקי, כאשר יש אינטראקציה של אלמנטים שווים.

המערכות העיקריות לניהול ארגונים: ליניארית, פונקציונלית, מעורבת (לינארית-פונקציונלית), מטריצה, מטריצה-צוות.

מערכת בקרה ליניארית - תכנית של כפיפות ישירה בכל הנושאים של יחידות נמוכות יותר לגבוהות יותר. מערכת כזו היא די פשוטה ויעילה למדי.

מערכת ניהול פונקציונלית - המערכת היא תכנית להכפפת יחידה ברמה נמוכה יותר למספר יחידות פונקציונליות הפותרות בעיות ניהול פרטניות - טכניות, תכנוניות, פיננסיות וכו'.

מערכת לינארית-פונקציונלית. החלטות שהוכנו על ידי יחידות תפקודיות נבדקות ומאושרות על ידי מנהל הקו, המעביר אותן ליחידות הכפופות.

מערכת ניהול המטריצה ​​היא רשת של חיבורים אופקיים, שמספר רב של צמתים עם חיבורים אנכיים נוצרים כתוצאה מאינטראקציה של מנהלי פרויקטים.

מערכת ניהול מטריקס-סגל – המערכת משקפת את כל סוגי המנהיגות ומעניקה תיאום פעילויות מקיף ביניהם, תוך שמירה על אחדות הפיקוד והשליטה ברמה הגבוהה ביותר.

9. עיצוב מבנה הניהול של הארגון

העקרונות של עיצוב מבנה ארגוני כוללים:

1) מבנה ארגוני של ההנהלה, המשקף את מטרות ויעדי הארגון, כפיפות לייצור וצרכיו;

2) הצורך לספק חלוקת עבודה מיטבית בין גופי ניהול לעובדים בודדים;

3) גיבוש מבנה ניהולי על ידי הגדרת הסמכויות והאחריות של כל עובד וגוף ניהולי תוך הקמת מערכת קשרים אנכיים ואופקיים ביניהם;

4) התאמה בין תפקידים, חובות, סמכויות, אחריות;

5) התאמת המבנה הארגוני של הניהול לסביבה החברתית-תרבותית של הארגון, השפעה על החלטות לגבי רמת הריכוזיות, חלוקת הסמכויות והאחריות. גודל הארגון הוא גורם הקובע את קווי המתאר והפרמטרים האפשריים של מבנה הניהול.

מבנה הניהול של מפעלים גדולים מורכב יותר: כל פונקציות הניהול מרוכזות לפעמים בידיים של כמה חברים בארגון.

עם צמיחת הארגון והיקף העבודה הניהולית, מתפתחת חלוקת הסמכויות ונוצרות יחידות ייעודיות. מכאן עולה הצורך בתיאום ובקרה על עבודתם של קישורים אלו. יש צורך גם לבנות מבנה ממשל רשמי.

לשינויים בצורות הארגוניות של המיזם יש השפעה על היווצרות מבנה הניהול. כאשר חברה הופכת לחלק מאגודה גדולה יותר, תפקידי הניהול מחולקים מחדש, ובקשר לכך משתנה גם מבנה הניהול של החברה.

רמת הפיתוח במפעל של טכנולוגיית המידע היא אחד הגורמים החשובים ביצירת מבני ניהול.

דרישות ליצירת מבני ניהול יעילים:

1) צמצום גודל היחידות וגיוס כוח אדם מוסמך יותר בהן;

2) צמצום מספר דרגות הניהול;

3) ארגון העבודה כבסיס למבנה ניהולי חדש;

4) הכוונה של העבודה הנוכחית לצרכי הצרכנים;

5) יצירת תנאים לאריזת מוצר גמישה;

6) מזעור מלאי;

7) נוכחות של תגובה מהירה לשינויים;

8) הקמת ציוד הניתן להגדרה מחדש באופן גמיש;

9) יצירת תנאים לפריון גבוה ועלויות נמוכות;

10) ייצור מוצרים איכותיים והתמקדות בקשרים חזקים עם הצרכן.

10. אינטגרציה בניהול

אינטגרציה – תהליך של שילוב מאמצים של תת-מערכות שונות להשגת מטרות הארגון. אינטגרציה טבועה בכל מערכת, כולל אדם.

התנאי החשוב ביותר להבטחת אפקטיביות הארגון מחדש הוא אחדות המטרה הן בתהליך התכנון והן בתהליך הארגון.

על מנת לשלב בצורה יעילה את הארגון, על המנהלים לזכור כל העת את המטרות הכוללות של הארגון ובאותה מידה להזכיר כל הזמן לכל העובדים את הצורך לרכז את מאמציהם בדיוק ביעדים משותפים.

ישנן מספר שיטות לשילוב יעיל. בחירת שיטת האינטגרציה המתאימה תלויה בסביבה בה על הארגון לפעול. אחד מהם הוא לפתח כללים ונהלים מתאימים.

השיטה יעילה רק בתנאים של סביבה חיצונית יציבה וצפויה יחסית.

הבחנה בין אינטגרציה פנימית וחיצונית. האינטגרציה הפנימית מתבצעת עם המשאבים הפרטיים של ארגון או חברה ומשפיעה רק על החטיבות המבניות שלו.

אינטגרציה חיצונית מתבצעת על ידי שילוב מאמצים של מספר ארגונים או ארגונים.

הבחנה בין אינטגרציה אופקית ואנכית.

אינטגרציה אופקית היא איחוד של חטיבות מבניות של מפעל אחד או יותר מאותו פרופיל פעילות, המאפשר לך לאסוף משאבים ולהשיג מטרות משותפות באמצעות מאמצים משותפים.

אינטגרציה אנכית מתבצעת על ידי הרחבת היקף הארגון על מנת להפחית עלויות ולהגביר את השליטה על תזרימי ערך מוסף. חברות בתעשיות מסוימות משולבות בצורה מאוד אנכית.

הצורות העיקריות של אינטגרציה ארגונית שפותחו בתנאים מודרניים:

1) תאגיד - ארגון שנוצר כדי להגן על האינטרסים והזכויות של משתתפיו ויוצר ישות משפטית עצמאית;

2) החזקה - ארגון המחזיק במניות שליטה בחברות אחרות לצורך הפעלת תפקידי בקרה וניהול עליהן;

3) קונסורציום - אחת מצורות ההתאגדות שנוצרו על בסיס הסכם בין מספר בנקים, מפעלים, חברות, פירמות, מרכזי מחקר, מדינות לביצוע משותף של עסקאות פיננסיות גדולות לצורך הצבת הלוואות, מניות או ביצוע של פרויקטים עתירי מדע והון, כולל פרויקטים בינלאומיים.

ניהול מודרני מציג מגוון צורות של אינטגרציה שארגון יכול להשתמש בהן כדי להשיג את מטרותיו.

11. ניהול בתחום החברתי

התחום החברתי הוא סוג של פעילות שהנושא שלה הוא אדם וצרכיו. התחום החברתי הוא תחום הרבייה האנושית, משפחה, קולקטיבים בעבודה וקבוצות חברתיות אחרות, הכולל את תנאי העבודה והמנוחה של אנשים, חייהם ופנאי, רמת הרווחה החומרית, השכלה, חינוך ושירותי בריאות.

מטרות הפעילות החברתית הן הגנה על חייהם ובריאותם של אנשים; הבטחה ושמירה על תנאי חייהם ברמה הגונה; מתן הזדמנויות חינוך ותעסוקה; הבטחת תנאי שכר הוגנים; הבטחת זקנה משגשגת וכו'. יש לדעת כי היווצרותו של התחום החברתי נובעת ישירות מהתפתחות תנאי הכלכלה, החומרים והייצור, כמו גם השווקים הפיננסיים והסחורות.

ארגון הוא התאגדות של אנשים המממשים במשותף מטרה משותפת ופועלים על בסיס כללים מסוימים. לניהול אפקטיבי יותר של מיזם, חשוב שמנהל יכיר את אחת התכונות של ארגון, הנובעת מהקניין של מערכות חברתיות להסתגל, להתארגן ולהסדיר את עצמו בארגון ניהולי. המושגים שונים:

1) ארגון פורמלי - מערכת חוקית של נורמות, כללים, עקרונות פעילות;

2) ארגון בלתי פורמלי - מערכת של תפקידים חברתיים לא קבועים, מוסדות וסנקציות בלתי פורמליות.

מאפיין של ניהול בתחום החברתי הוא מבנה ההכשרה של העובדים המועסקים בו. חלקם של העובדים בעלי השכלה גבוהה ותיכונית הוא יותר משליש מכלל השכירים, הגבוה פי כמה מאותו מדד בענפים אחרים.

מושאי המחקר של התחום החברתי במובן הצר הם אדם כצרכן שירותים וסחורות, בריאותו הפיזית, יכולותיו הנפשיות ואחרות וכן מידע על פעילותו.

ניתן לחלק את הפעילויות בתחום החברתי לפי ייעודן לקבוצות, כגון:

1) פיתוח משאבי אנוש;

2) שירות ציבורי;

3) הגנה על האוכלוסייה.

ההנהלה בתחום החברתי מקדישה תשומת לב מיוחדת לעבודתם של ארגונים חברתיים, אספקת קבוצות חברתיות עם השירותים הרלוונטיים הדרושים לשמירה על חייהם של אנשים והתפתחותם. פעילות זו מבוססת על מחקר סוציו-אקונומי, שבמהלכו נשקלת הנושאים הבאים:

1) שינויים בהרכב האוכלוסייה, דרכים להגדלת גודלה;

2) תפוצה טריטוריאלית ואקלימית טבעית של אנשים;

3) אפשרות תנועה חופשית בתוך הארץ ומחוצה לה, בחירת מגורים ועבודה;

4) יצירת תנאים כלכליים וכו'.

12. אתיקה של ניהול

האתיקה היא אחת מהדיסציפלינות העתיקות ביותר, שמושא המחקר שלה הוא המוסר. הבסיס לנושא זה הונח על ידי אריסטו, שהציג את המונח הזה.

האתיקה היא קבוצה של כללים ונורמות לא קבועים ואופציונליים, יחד עם זאת, אי ציות שלהם יכול להוביל לדחיית הפרט על ידי החברה.

התפקיד המקצועי של כל עובד בארגון קשור קשר בל יינתק עם יישום סטנדרטים אתיים, כללי התנהגות ויחסים עם סביבתו החיצונית. עמידה באתיקה של קשרים עסקיים היא אחד הקריטריונים העיקריים להערכת המקצועיות.

אתיקה עסקית היא הכלי שבאמצעותו מנהל מקבל את החלטותיו. ברוסיה, אתיקה עסקית היא כיום רק קבוצה של עקרונות מוסריים.

עבור כל סוג של ארגון, יש צורך לפתח אסטרטגיית התנהגות ספציפית. ישנן מספר הנחות שיש לפעול לפיהן ביחס לכל ארגון:

1) לגלות כבוד לחברה, ללא קשר אם היא מתחרה או לא;

2) איסור על אנטי פרסום של פעילות חברה זו;

3) פיתוח שותפויות. מנהלים אמריקאים מאמינים שהסיבות להרחבת שיטות עסקיות לא אתיות הן כדלקמן:

1) תחרות שדוחקת שיקולים אתיים הצידה;

2) הרצון הגובר לציין את רמת הרווחיות בדוחות רבעוניים;

3) ירידה בחשיבות האתיקה בחברה, המצדיקה בהדרגה התנהגות לא אתית במקום העבודה;

4) לחץ של מנהלים על עובדים רגילים כדי למצוא פשרה בין הערכים האישיים שלהם לבין ערכי המנהלים. מנהלים רוסים מציינים את הסיבות הבאות לשיטות עסקיות לא אתיות:

1) שחיתות;

2) השפעת הפשע המאורגן;

3) כישורים נמוכים וחוסר מקצועיות של ההנהלה.

האתיקה מתרחשת בכמה רמות. רמה עולמית. המנהל מבצע את תפקידי עבודתו על בסיס ערכים אנושיים אוניברסליים. רמת מאקרו. יישום עקרונות מוסריים בהתאם לענף או לקוד לאומי, אתיקה עסקית – כיבוד רכוש פרטי ותחרות חופשית, מתן מידע מהימן ואי אפליה בשוק העבודה. ברמת המיקרו. יישום אמות מידה מוסריות בתוך מפעל בודד, שותפיו ומתחריו.

בארגון, פיתוח וטיפוח של סטנדרטים אתיים הם הכרחיים באופן מעשי. אם קיימת מערכת אתיקה ביחסים בין ארגוניים, ניתן להבטיח שהצוות יהיה מרוצה מפעילותם. הארגון יעוצב בצורה חיובית בעיני הציבור.

13. יעילות וביצועי הניהול

יעילות הניהול היא היכולת של מערכת הניהול להבטיח, בהתאם ליעד שנקבע, השגת תוצאות סופיות המספקות צרכים מסוימים ויוצרות תנאים לפיתוח בר-קיימא של המערכת הכלכלית-חברתית.

ישנם תנאים שבהם הניהול יעיל:

1) רמה גבוהה של השגת המטרה, כלומר המערכת הכלכלית-חברתית השיגה תוצאות שבהן המטרה הכוללת מתממשת במידה רבה;

2) רמת סיפוק הצורך, שבה התוצאות הסופיות תואמות את הצורך;

3) רמת ההרחבה האפשרית של הייצור, כאשר מזוהה צורך פוטנציאלי, המהווה בסיס לגיבוש יעד חדש ויצירת תנאים לפיתוח בר קיימא;

4) השגת תוצאות חיוביות עבור כל סוג של ניהול תפקודי.

הערכת האפקטיביות של פעילות הניהול מאפשרת לזהות הזדמנויות וכיוונים לפיתוח הארגון.

תפקידה העיקרי של יעילות הוא השגת מטרה באמצעות השפעה ואינטראקציה ניהולית.

המשמעות הכלכלית של יעילות הניהול היא להבטיח את ההשפעה הכלכלית במשק הלאומי עם משאבים (עלויות) נתונים לניהול.

המשמעות החברתית היא להבטיח את ההשפעה החברתית הגדולה ביותר עם משאבים (עלויות) נתונים לניהול.

יעילות הניהול מוערכת בתשעה תחומים, ביניהם:

1) קביעה והצדקה של מטרת השומה;

2) בחירת קריטריונים לבחירת מדדי הערכה;

3) השוואה בין המטרה לתוצאה הסופית;

4) השוואה בין התוצאה הסופית והצרכים;

5) קביעת יעילות הניהול;

6) קביעת זמינות המשאבים של היעד;

7) חיסכון במשאבים;

8) היחס בין ההשפעה הכלכלית לערך של כל סוג משאבים בשימוש;

9) היחס בין ההשפעה הכלכלית לכמות עלויות הניהול וכו'.

תורת הניהול מגדירה את הסוגים הבאים של יעילות ניהול:

1) באמצעות השפעה ואינטראקציה: יעילות מטרה, מוטיבציה, אסטרטגית, טקטית, משאבים וכו';

2) לפי תוכן האפקט: כלכלי, ארגוני, חברתי, סביבתי;

3) לפי גורם הזמן: פרספקטיבה, נוכחית, מבצעית;

4) לפי שלבי הפיתוח של מערכות הניהול: יעילות בגיבוש, גיבוש, שיפור, מתוך רפורמה, כתוצאה מהתוכנית נגד משבר;

5) לפי סוגי פעילויות ניהול: שיווק, חדשנות, השקעה, ייצור, פיננסי, מסחרי;

6) לפי שיטת השגת התייעלות: מערכת ניהול, פעילות ניהול, תהליך ניהול, חדשנות ניהולית, פעילות מנהל ועובד.

14. שיווק במערך הניהולי

פ.קוטלר נחשב לחוקר ידוע בתחום השיווק. השיווק במערכת הניהול נתפס פעמים רבות כפעילות מכירה, אך בהתאם להגדרתו של פ.קוטלר, מטרותיו ויעדיו רחבים הרבה יותר, והמכירות הן רק אחד מתחומיה.

פעילות השיווק מתבצעת בשבעה תחומים עיקריים:

1) בקביעת נתח שוק ותחרותיות;

2) בפיתוח מבחר מגוון ואיכותי של סחורות;

3) בסטטיסטיקה דמוגרפית בשוק;

4) במחקר ופיתוח שוק;

5) בשירות לקוחות לפני המכירה ואחרי המכירה;

6) מכירה אפקטיבית, פרסום וקידום סחורות;

7) ברווח.

נתח שוק ותחרותיות. נתח השוק שתופס על ידי המיזם בתכולתו הכוללת מהווה אינדיקטור משמעותי לאפקטיביות החברה. כמות הרווח לא תמיד קשורה ישירות לגודל פלח השוק, שכן מספר קטן של לקוחות יכול להביא רווחים אדירים.

מגוון ואיכות מגוון המוצרים. במסגרת פעילות מחלקת השיווק נקבעת מידת הצורך בגיוון הייצור בהתאם לצרכי השוק ויכולות המיזם. בהקשר זה, ההנהלה הבכירה, המציבה יעדים ארוכי טווח, חייבת לבדוק את מגוון המוצרים ואיכותם.

סטטיסטיקה דמוגרפית של שוק.

המאפיינים הדמוגרפיים של פלח השוק מאפשרים לחברה לזהות את הקבוצות המשמעותיות ביותר של קונים פוטנציאליים עבורו, שאליהן יש למקד.

מחקר ופיתוח שוק. פיתוח מוצר חדש הוא אחת הבעיות הדוחקות ביותר, שכן הביקוש אליהם הולך ופוחת בהדרגה עקב רוויה בשוק. פעילות שירותי השיווק בהקשר זה מכוונת לחקר הצרכים הפוטנציאליים של הקונים.

שירות טרום מכירה ואחרי מכירה. שירות לקוחות הוא אחת מנקודות התורפה בפעילות החברה, בעיקר ברוסיה. לאיכות שירות הלקוחות יש לרוב השפעה גדולה. יש לקחת בחשבון שככל שרמת השירות גבוהה יותר, כך יותר לקוחות יחזרו למוצר חדש. רמת שירות גבוהה מאפשרת לחברה לקבוע מחירים גבוהים לסחורה.

מכירה אפקטיבית, פרסום וקידום מוצרים. הצלחתו של מיזם תלויה במידה רבה בפעילות השיווק בתחום זה. תיאום מכירות, פרסום וקידום הוא תפקיד ניהולי חיוני.

הגיע. רווח הוא אחד ממדדי הביצועים העיקריים ותלוי ישירות באיכות הסחורה ובמאמצים המכוונים ליישומו. מעקב רציף אחר הרווחים ממכירת סחורות (שירותים) שונים הוא המדד העיקרי בניתוח פונקציות השיווק.

15. סגנון ניהול אסייתי

הופעתו של מודל הניהול האסייתי נובעת מהפרטים של מדינות אסיה, החדורות לפילוסופיה בודהיסטית ותפיסת עולם ייחודית.

במדינות אסיה, השימוש במודל המערבי היה בלתי אפשרי, ולכן היה צורך ליצור מודל ניהול ספציפי משלהן. דגם זה נקרא אסייתי.

מאפיינים אופייניים של הסגנון:

1) נוכחות של יחסים בין ארגוניים המבוססים על אמון והבנה הדדית של מנהיגי החברה;

2) רמה גבוהה של השכלת צוות, יש הכשרה מתמדת, השתלמויות;

3) אמון של שותפים זה לזה;

4) אמון בהצלחת התוכניות ארוכות הטווח של החברה;

5) הבנת התרומה המשותפת לפיתוח החברה.

ניהול אסיה מבוסס על יצירת צוותים ידידותיים תוך שימוש בשילוב של גורמי ארגון עובדים רשמיים עם גורמים לא פורמליים. ההבדל מסגנון הניהול האמריקאי הוא באופן שבו אנשי עסקים יפנים מנהלים משא ומתן, הדנים בכל הנושאים, ומתקרבים בהדרגה לעצם מהות הנושא. המטרה היא להגיע להבנה ואמון הדדיים, ורק אז לעבור לפתרון בעיות עסקיות.

ביפן ובדרום קוריאה, חברות גם מספקות הכנסה לאנשים, נותנות להם הזדמנות להתפתחות עצמית ולביטוי עצמי.

הניהול היפני כולל תכונות כגון:

1) תרגילי בוקר לעובדי החברה;

2) שעות עבודה במדים;

3) שימוש בשיטת הקונצנזוס בישיבות מנהיגים, המסתיימות בקבלת החלטות;

4) תגמול חובה להצלחה בעבודה;

5) תפקוד "מעגלי איכות", הכוללים עובדים, מנהלים וראשי חברות;

6) נוכחות של חדר אוכל משותף למנהלים ולעובדים כאחד;

7) החשיבות הרבה של משך שירותו של עובד בחברה לקביעת שכר וקידום;

8) תעסוקה לכל החיים;

9) תרגול משלוחים בדיוק בזמן, המאפשר להיפטר ממתקני אחסון מגושמים ומאפשר להגיע לרמת משמעת גבוהה של אנשי החברה;

10) מזעור הפרעות בעבודה;

11) מתן הטבות פנסיה לכל בני משפחתו של העובד לאחר פרישתו.

תכונות של ארגון ייצור ומכירה של מוצרים ביפן. בתי מסחר, כמו סוגו שושה, ממלאים תפקיד חשוב. עד אמצע שנות ה-1990. הם היוו יותר מ-40% מהיצוא היפני, והיבוא - כ-70%.

בשנות ה-1990 החברה הגרמנית "פורשה", בהיותה על סף חורבן, פנתה לעמיתים יפנים לעזרה. במשך 3 שנים, כתוצאה מחידושים, נעלמו כמה חדרי שירות, שטח המפעל הצטמצם ב-30%.

16. ניהול בסגנון מערבי

המאפיינים העיקריים של סגנון הניהול המערבי הם:

1) אחריות אישית;

2) טענה עצמית של ראשי מחלקות בודדות במפעל.

היווצרות מודל הניהול המערבי התרחשה בתנאים ספציפיים, שקבעו את יעילותו.

במדינות המערב עלה יותר ויותר הצורך בניהול אפקטיבי, והוא הפך למקור לגיבוש ניהולי.

המשתתפים במודל הממשל האנגלו-אמריקאי כוללים בעלים; בעלי מניות; מנהלים; ארגונים ממשלתיים; חילופים; חברות ייעוץ.

מאפיינים ייחודיים של סגנון הניהול המערבי:

1) לעובדים אין תחושת מסירות לעבודתם;

2) ההחלטה מתקבלת על ידי מנהל אחד, הכפופים רק עוזרים לו לבחור פתרון המבוסס על ניתוח עלויות ייצור ושיווק;

3) קשרים עסקיים לעולם אינם משולבים עם קשרים אישיים.

המאפיינים של הניהול האמריקאי הם שאנשי עסקים:

1) לפעול בקו ישר;

2) לפנות לצו בתהליך ההסכמה על החלטה במשא ומתן;

3) אל תעשה סטיות ארוכות, אלא ניגש מיד לעצם מהות הנושא.

המטרה העיקרית היא הסכם. אחד התנאים החשובים ביותר הוא עמידה בכל החוקים, התקנות, התקנות, ולא ההטבה וההסכמה בין שותפים. משלחת המשא ומתן האמריקאית חייבת לכלול נציג מוסמך בעל זכות לקבל החלטות ועורך דין.

היתרונות של סגנון הניהול האנגלי כוללים:

1) תשומת לב מוגברת לעלויות הייצור (הרצון להפחית אותן כל הזמן);

2) פיתוח מוצרים חדשים עתירי מדע, מו"פ יסודי;

3) גמישות בשימוש בתהליכים טכנולוגיים, כלומר מודרניזציה ויישום של תהליכים חדשים היא די מהירה. המאפיינים הייחודיים של הניהול הגרמני הם:

1) ראיית הנולד;

2) משמעת גבוהה;

3) תהליך ארוך יותר של חדשנות, מודרניזציה של הייצור.

הפרטים של מודל הניהול הגרמני:

1) ניהול החברה מתבצע על ידי שני מבנים: הדירקטוריון והדירקטוריון המפקח. הפונקציות שלהם מופרדות, ואף אחד לא יכול לשלב את העמדות של שני המבנים. חברי הדירקטוריון הם רק עובדי החברה, הדירקטוריון המפקח עשוי להיווצר בחלקו על ידי עובדים (בהתאם לגודל החברה);

2) גודל הדירקטוריון המפקח נקבע בחוק ואינו ניתן לשינוי על ידי בעלי המניות;

3) מימון בנקאי של פעילות חברות עדיף על הון עצמי;

4) לבנקים יש זכות הצבעה באסיפות.

17. מנהל, תכונותיו האישיות וכישוריו

מנהל הוא מנהיג בעל תפקיד קבוע ובעל סמכות לקבל החלטות על פעילויות ספציפיות של החברה.

מנהלים הם אנשים המשיגים את מטרות הארגון על חשבון אנשים אחרים.

המנהל הוא:

1) מארגן כל עבודה במסגרת יחידות בודדות או קבוצות יעד של תכנית;

2) מנהיג ביחס לכפופים;

3) מנהל מכל רמת הנהלה המארגן עבודה בהתאם לשיטות מודרניות.

על פי הדרישות למנהיג, המנהל:

1) חייב להיות בטוח בהחלטותיו, להיות הוגן;

2) צריך להתייחס לעובדיו כאל בני משפחה.

בפועל, עיקרון זה נמצא בשימוש הנפוץ ביותר בניהול יפני, שם

השתייכות לחברה כמשפחה גדלה מילדות.

כדי לעבוד ביעילות, למנהל חייב להיות סמכות שתאפשר לו להשפיע על הכפופים לו.

הסמכות מבוססת על מעמדו הפורמלי של המנהל ועל כבודו שזכה לו.

כבוד לפרט הוא חלק בלתי נפרד מהסמכות.

במסגרת פעילותו על המנהל לעבוד עם שותפים ומתחרים, ולמרות שהתנהגותם יכולה להיות מאיימת ומתריסה, עליו להיות מסוגל לתקשר איתם בצורה נכונה, לנהל משא ומתן ולהתמקח.

התכונות העיקריות של מנהל מצליח מודרני הן: מקצועיות גבוהה; היכולת לתמוך בחדשנות ושיפור, לעודד את הצוות להיות כנה ולנהל דיונים קבוצתיים יעילים; היכולת לעודד עובדים לעבודה טובה ולבקר כשצריך באמת, להעניק סיוע לכפופים כשהם צריכים זאת; היכולת לדבוק בקו העקרוני וכו'.

בסוף שנות ה-1960 התיאורטיקן ג' מינצברג ציין שלושה תפקידים של מנהל, כגון:

1) תפקיד תקשורת (תיאום). במסגרתו מארגן המנהל את האינטראקציה של עובדיו;

2) תפקיד מידע. המנהל עוסק בקבלה, שידור ועיבוד של מידע הדרוש להפעלת המיזם;

3) תפקיד מנהיגותי. המנהל מקבל החלטות שהופכות לבסיס העבודה של המיזם.

18. ניהול עצמי

ניהול עצמי הוא ארגון על ידי ראש המיזם של פעילותו שלו. תהליך הניהול העצמי כרוך בתכנון ברור של העבודה והזמן הפנוי שלך.

עבור מנהל, המצוות צריכות להפוך לחובה:

1) להשיג תוצאות במקום מילוי חובה;

2) לייעל את השימוש במשאבים במקום להפחית עלויות;

3) הגדלת הרווחים;

4) לעשות את הדבר הנכון במקום לעשות את הדבר הנכון;

5) ליצור חלופות במקום לפתור את הבעיה.

במקום העבודה על המנהל לתכנן בצורה ברורה את יום עבודתו בהתאם לתפקידים שעליו לבצע. עליך להקצות בבירור זמן ליישום שלהם עם מרווח קטן כדי לפתור בעיות לא מתוכננות. הנקודה הבאה המאפשרת למנהל לחסוך מזמנו היא עריכת לוח זמנים לביצוע תפקידיו הרשמיים, בו נרשמים כל התיקים שהושלמו והמתקיימים.

עם כל האמור לעיל, יש לציין שתפקידו של מנהל טמון בעיקר ביכולת שלו לתקשר עם אנשים ולהוביל אותם. כדי שמנהל יהיה יעיל יותר, יש צורך לשמור כל הזמן על סמכותו.

תמונה היא אוסף של מאפיינים של מראה והתנהגות, זוהי אמנות ניהול הרושם. יש צורך לעקוב כל הזמן איך אתה לבוש, איך אתה נראה. חשוב להיות תמיד בריא. יש צורך לפתח כל הזמן זיכרון. בנוסף למילים, עליך להשתמש בשיטות תקשורת לא מילוליות (שפת הסימנים).

לוח שנה עסקי הכרחי לכל מנהיג, הוא פילוסופיה של סדר מידע, כלי להשגת יעדים יעילה בפעילות רשמית ובחיים האישיים (זה יזכיר לך שאתה צריך להשלים משימה חשובה, לארגן טיול וכו'. ). זמנו של המנהיג לא יתבזבז.

המנהיג חייב להיות מסוגל להירגע. היכולת להירגע בקלות ולאסוף את המחשבות במהירות מאפשרת למנהל לא לצבור עייפות, מה שמוביל לרוב לעצבנות, לירידה בתשומת הלב וכתוצאה מכך לירידה בתפוקה של עצמו ושל המיזם כולו. בכיוון זה פותחו מספר גדול למדי של שיטות הרפיה, כמו האזנה למוזיקה מרגיעה, התקנת אקווריום במשרד, מדיטציה וכו'.

ניהול עצמי (יכולת המנהל לארגן את עבודתו בעצמו) חשוב לא פחות להצלחת המיזם מגורמים אחרים בסביבה החיצונית והפנימית.

19. קונספט וסיווג סגנונות ניהול

סגנון מנהיגות הוא התנהגות רגילה של מנהל כלפי עובדיו במטרה להשפיע עליהם או להניע אותם לפעולה. ישנם שלושה סגנונות מנהיגות: סמכותי, דמוקרטי וליברל. במקורות שונים, הם עשויים להיקרא אחרת, אך המשמעות שלהם תמיד זהה.

סגנון הניהול האוטוריטרי מורכב מכך שכל הכוח נמצא בראש. כל ההחלטות מתקבלות על ידו בלבד, מבלי לקחת בחשבון את האינטרסים של הכפופים. סגנון ניהול אוטוריטרי הכרחי במצב משבר, כאשר החלטות חייבות להתקבל מהר יותר מאי פעם ולהיות מתואמות בצורה ברורה.

כתוצאה מכך, שביעות הרצון של העובדים מפעילותם פוחתת והתלות שלהם במנהל גוברת.

היבטים חיוביים של הסגנון האוטוריטרי:

1) אינו דורש עלויות חומר מיוחדות;

2) מאפשר לך ליצור במהירות אינטראקציה בין עובדים ומחלקות.

היבטים שליליים של הסגנון האוטוריטרי:

1) מדכא את היוזמה;

2) דורש מערכת מסורבלת לפיקוח על עבודת כוח אדם;

3) מגביר את מידת הבירוקרטיה.

הסגנון הדמוקרטי כולל האצלת חלק מסמכותו לכפופים על ידי ראש וקבלת החלטות על בסיס קולגיאלי. סגנון זה רלוונטי לתפעול היציב של הארגון ולרצונו להציג חידושים.

סגנון מנהיגות זה מעורר יצירתיות, מפחית את חוסר שביעות רצון העובדים מההחלטות שהתקבלו, שכן הן מתקבלות במשותף, מגביר את המוטיבציה לעבודה, משפר את האקלים הפסיכולוגי בארגון, ולכן, גורם לשביעות רצון מהעבודה שבוצעה.

אך מכיוון שאין בקרה מרוכזת קפדנית על עבודת כוח האדם, ניתן להעביר את האחריות לביצועה לאורך זמן, דבר המעכב את תהליך קבלת ההחלטות ויישומה.

הסגנון הליברלי הוא ניהול ללא השתתפות של מנהיג. סגנון ניהול זה משמש עם עובדים בעלי כישורים גבוהים ורמה נמוכה של הכשרה ניהולית.

למעשה, שיטה זו שימשה בארצנו במהלך היווצרותה של כלכלת שוק - מ-1985 ועד אמצע שנות ה-1990.

למרות השוני המשמעותי בסגנונות הניהול הללו, אי אפשר לייחד ביניהם יעיל או לא יעיל לחלוטין.

כתוצאה מכך, המנהל חייב להיות מסוגל ליישם את כל הסגנונות הללו.

20. רשת ניהול BLAKE-MOUTON

רשת הניהול של ר' בלייק וג'יי מוטון מאפשרת להעריך את אופי הניהול בארגון. המיקום ברשת קובע את מידת הפיתוח של שיטות ניהול ארגוניות.

ציר אחד משקף את האוריינטציה של המנהיג לצוות, והשני - אוריינטציה הייצור של פעילות צוות הניהול.

רשת סגנון מנהיגות בלייק-מוטון

חמישה סגנונות מנהיגות טיפוסיים נגזרים מרשת סגנון המנהיגות.

1-1 - סגנון מנהיגות שאינו מתמקד בהישגי עבודה גבוהים, בדאגה ליחסים בין אישיים. סגנון מזדהה יכול להוביל לאדישות ותסכול בקרב העובדים.

1-9 - סגנון מנהיגות שבו נוצרת אווירה חיובית ליחסים בין אישיים, אך תשומת לב מועטה מוקדשת להישגי העבודה. בקבוצות כאלה אין עימותים לאורך זמן, עד שהעובדים מופעלים בלחץ מצרכי ייצור או רשויות גבוהות יותר.

5-5 - סגנון מנהיגות המכוון להישגי עבודה ממוצעים ושביעות רצון עובדים ממוצעת. סגנון שמרני של הישגים, תוצאות העבודה הן ממוצעות.

9-1 - סגנון מנהיגות המתמקד בתפוקה גבוהה וחוסר דאגה ליחסים בין אישיים. מקביל למנהיגות אוטוריטרית.

9-9 - סגנון מנהיגות המכוון להישגי עבודה גבוהים ושביעות רצון גבוהה של העובדים.

הסריג בלייק-מוטון נקרא הסריג הניהולי.

רוב המנהלים מוצאים שסגנון 9-9 הוא המתאים ביותר לשימוש. אבל ליישם סגנון זה בפועל קשה.

החיסרון של תיאוריה זו הוא חוסר האפשרות לקבוע במדויק את מיקומו של המנהיג ברשת זו, מכיוון שהמידע שניתן לקבל הן מהמנהיג והן מהכפופים לא סביר שיהיה שלם ואמין.

21. מושג הקריירה, מהותה והמודלים האופייניים

קריירה היא קידום של אדם בכל תחום פעילות, שינוי במיומנויות, יכולות, כישורים ותגמול הקשורים לפעילות, התקדמות במסלול פעילות שנבחר פעם, השגת תהילה, תהילה, העשרה.

מומחי ניהול משלבים את מגוון אפשרויות הקריירה לארבעה מודלים: "קרש קפיצה", "סולם", "נחש" ו"צומת דרכים".

"קרש קפיצה" מופץ באופן נרחב בקרב מנהלים ואנשי מקצוע. זה טמון בעובדה שמסלול העבודה של עובד מורכב רק מטיפוס במעלה סולם הקריירה.

לאורך כל עבודתו מתבצעת צמיחת הפוטנציאל, הידע והכישורים שלו. התפקידים שהוא תופס משתנים כל הזמן לתפקידים גבוהים יותר ומשתלמים יותר.

ה"סולם" מורכב מכך שכל אחד משלביו הוא תפקיד ספציפי שהעובד תופס לזמן קבוע מראש (לעתים קרובות יותר מ-5 שנים).

המונח די מספיק לאדם להיכנס לתפקיד זה, לממש את כל יכולותיו, לשפר את הכישורים והפוטנציאל היצירתי שלו. לאחר מכן, העובד עובר לתפקיד חדש.

לאחר שעבד בתפקיד זה זמן מה, הוא יורד בהדרגה בסולם הדרגות, עובד בעבודה קלה ובטוחה יותר. אך יחד עם זאת, תרומתו של עובד זה לפיתוח המיזם היא משמעותית ביותר, ובהתאם

איתו הוא יכול לקבל פרס חומרי מסוים.

"נָחָשׁ". מודל זה מאפשר מעבר של עובד מתפקיד אחד למשנהו לפי מינוי. הכהונה בכל תפקיד היא 1-2 שנים, לא יותר ולא פחות.

על מנת לתפוס את התפקיד הגבוה ביותר, עובד עובר על כל התפקידים ולומד באופן מקיף את הארגון, צובר ניסיון ומשפר את כישוריו, כתוצאה מכך הוא הופך להיות מסוגל להסתכל על המצב בנפח ולחשב סיכונים והזדמנויות אפשריים.

"צומת דרכים" מבוססת על הערכת העובד לאחר תקופה מסוימת. בהתאם לנתוני ההסמכה, ניתן לקבל החלטות לגבי:

1) קידום עובד אם הידע והכישורים המקצועיים שלו תואמים למשרה גבוהה יותר. חשוב שהמנהיג יוכל לשמור על יחסים נטולי קונפליקטים בצוות;

2) תנועה לינארית, אם הפוטנציאל של המנהיג הוא ממוצע;

3) הורדה בדרגה, אם למנהיג יש כישורים נמוכים, אין לו סמכות של הכפופים, ולעתים קרובות מתעוררים קונפליקטים בצוות.

22. מושג הסמכויות והאחריות, המאפיינים שלהן

רוב הארגונים כיום גדולים למדי. מנהיגי ארגונים כאלה אינם מסוגלים לפתור לבד את כל בעיות הניהול המתעוררות.

לביצוע תפקידיו בארגון, על כל מנהיג, פונקציונלי או קו, להיות בעל סמכויות מסוימות, כלומר זכויות וחובות רשמיות המעניקות לו את הזכות לקבל החלטות ניהוליות, לתת פקודות ולבצע פעולות במסגרת יעדי הארגון. אִרגוּן.

עם כמות המידע ההולכת וגדלה בעולם והמהירות האדירה של התהליך הזה, ראש הארגון לפעמים לא מסוגל לבצע את כל הפונקציות ללא עזרה של מישהו. לשם כך הוא צריך לחלק את סמכויותיו בין הכפופים ולתת להם אחריות מסוימת על העבודה שהם מבצעים. הודות לכך, המנהל מפנה את זמנו לעבודה חשובה ואחראית יותר.

אחריות - החובה לבצע מטלות קיימות ולהיות אחראי לפתרון משביע רצון.

האחריות הניתנת לתפקיד מסוים עוזרת למנוע שרירותיות במקום העבודה. ישנם שני סוגי אחריות:

1) אחריות משותפת היא ליצור תנאים לביצוע העבודה;

2) אחריות תפקודית קשורה למילוי המשימות שהוקצו. הסמכות והאחריות המוקנות לתפקיד צריכות להתאים למשימות שמבצע מנהל זה. אם יש חוסר פרופורציה כלפי הגדלת סמכויות בלתי סבירה, הפקיד מתחיל לעשות בהן שימוש לרעה.

אם האחריות להחלטות המתקבלות גבוהה מדי, אזי יוזמת העובד מדוכאת. יצוין כי לתפקיד נתונה סמכות, ולא מי שמחזיק בה.

היקף הסמכות הנתונה לראש נקבע בהתאם:

1) אופי הבעיות הנפתרות - ככל שחשיבותן וגיווןן גבוהים יותר, כך הסמכויות של רמה זו צריכות להיות משמעותיות יותר;

2) פיתוח מערכת התקשורת -

ככל שקל יותר ליצור מערכת יחסים עם המנהיג, כך נדרשת פחות סמכות מהכפופים;

3) מאפיינים אישיים של המבצעים -

ככל שההשכלה, הניסיון, האחריות גבוהים יותר, כך ניתן לתת יותר סמכות לעובד;

4) האקלים המוסרי והפסיכולוגי של הארגון - ככל שהיקף הסמכות גדול יותר, האקלים המוסרי והפסיכולוגי נוח יותר, שכן במקרה זה פחות סביר שהעובדים יעשו בהם שימוש לרעה.

23. האצלת סמכויות. ריכוזיות וצנטרליזציה של כוח

האצלת סמכויות היא העברת הזכות לכפופים לקבל החלטות ניהוליות ולבצע פעולות מסוימות. האצלת סמכויות מאפשרת למנהל לנצל את זמנו בצורה יעילה יותר. ניתן לחלק את כל העבודה שהוקצתה לכפופים לקבוצות, כגון:

1) עבודת הכנה, שבה נאסף מידע;

2) עבודה שגרתית שאינה דורשת כישורים מיוחדים, אך שלוקחת זמן רב. ביצוע עבודה כזו, המבצע אינו מקבל החלטות רציניות;

3) עבודה מיוחדת הדורשת כישורים מיוחדים. כל הסמכויות הקשורות לביצוע עבודה כאמור מואצלות, שכן אדם אחד אינו מסוגל לבצע היטב סוגים רבים של פעילויות מסוג זה (תמיכה משפטית בתפעול המיזם, מחקר שיווקי וחשבונאות).

הכוח יכול להיות מרוכז ביד אחת, או שהוא יכול להתפזר לכיוונים שונים.

ריכוזיות הכוח היא ריכוז זכויות קבלת ההחלטות, ריכוז הכוח בדרג העליון של הנהלת הארגון.

ביזור סמכויות - העברת או האצלת אחריות למספר החלטות מרכזיות והעברת הזכויות המתאימות לאחריות זו לדרגי הניהול הנמוכים בארגון.

מידת הריכוזיות והביזור בארגונים נקבעת באמצעות משתנים. אלו כוללים:

1) מספר ההחלטות שהתקבלו בכל דרג בניהול;

2) חשיבות ההחלטה עבור הארגון בכללותו;

3) מידת השליטה על ביצוע ההחלטה.

ארגונים מתפתחים עם בחירה מתמדת בין ריכוזיות לביזור.

בעת עיצוב ארגון, הגורמים הבאים יכולים להשפיע על הבחירה:

1) עוצמת ההון של ההחלטות שהתקבלו. מפעלים רבים מתעדים סכום מסוים שבתוכו יכול המנהל לקבל החלטות מסוימות;

2) אחידות המדיניות;

3) גודל המיזם. יש גבול שלריכוזיות יש השפעה מסוימת, לאחר חריגה מהגבול הזה, נושא הביזור רלוונטי;

4) תרבות ארגונית של המערכת. יש צורך לקחת בחשבון את האוריינטציות הערכיות, הנורמות ודפוסי ההתנהגות שלה;

5) פילוסופיית ניהול;

6) הרצון של חלקים לעצמאות. הפרדה של חלק מהארגון כולו מלווה ברצון של חלק זה להפוך למכלול חדש;

7) זמינות כוח אדם מתאים וכו'.

24. מנהיגות במערך הניהולי

מנהיגות היא העמדה המובילה של יחיד או קבוצה חברתית, מעמד, מפלגה, היכולת של אדם להשפיע או להשפיע על אנשים אחרים להשגת מטרות מסוימות. לעתים קרובות קורה שהמונחים "מנהיג", "מנהל" ו"מנהל" משמשים כמילים נרדפות, אבל זה שגוי, כי הם שונים.

ההבדל הראשון הוא במקור. מנהיגות נוצרת באופן טבעי, היא תוצאה של תהליכים תוך קבוצתיים בקבוצה קטנה הקובעים את המבנה שלה.

ההבדל השני נוגע לדרכים שבהן מופעלות פונקציות מנהיגות ומנהיגות. תפקידי מנהיגות הם לרוב לא פורמליים. הם לא רשומים בשום מקום, פקודות המנהיג לא נכתבות לפקודות על ידי אף אחד. המנהל מחויב לתת את פקודותיו, שכן הוא אחראי לראש. השפעתו של המנהיג גדולה. הוא יכול לתת פקודות בעל פה ובכתב.

ההבדל השלישי קשור לתחומי ההשפעה של המנהיג, המנהל והמנהיג. אם אדם אינו מחשיב את עצמו כחבר בקבוצה קטנה כלשהי, אז השפעתו של מנהיגה אינה משתרעת עליו. ייתכן שהכפוף לא רואה עצמו נאמן ליחידה זו מבחינה פנימית, אך אין בכך כדי לפטור אותו בשום אופן מחובתו לבצע את פקודות המנהל.

כדי להפוך למנהיג, בנוסף לכישרון, אתה חייב להיות בעל התמדה ועבודה קשה.

כדאי להקדיש זמן רב לפיתוח, מקצועי ואישי כאחד.

כמובן שמנהיגות היא כישרון, אך ללא התפתחות היא מתפוגגת, כמו כל שאר היכולות.

מומחי ניהול מבחינים בין שתי קבוצות של מנהיגים: "שחקנים" ו"פתוחים". האטרקטיביות של הראשונים מבוססת רק על הרושם החיצוני שהם עושים, שמאחוריו אין כלום.

"שחקנים" משתמשים ביכולתם להבין אנשים ולשלוט באחרים אך ורק למטרותיהם. מאחורי האצילות החיצונית שלהם מסתתר חישוב קר באינטרסים אישיים.

"שחקנים" הם קרייריסטים שלא יעצרו כלום כדי להשיג מיקום גבוה.

מנהיגים "פתוחים" חיים לפי האינטרסים של הצוות, לפי רעיון משותף.

בעבודתם, מנהיגים כאלה מונחים על ידי הנסיבות, אחרת הם ההיפך הגמור מה"שחקנים".

אנשים אלו הם מנהיגים אמיתיים, שמערכות היחסים שלהם עם אנשים, כולל העוקבים שלהם, מבוססות על יחסים כנים.

25. מושגי מנהיגות

חקר תכונות המנהיגות נחקר בעולם מזה זמן רב, וכתוצאה מכך נוצרו שלוש גישות לחקר המנהיגות: מושגים מסורתיים, מושגי מצב ותיאוריות מנהיגות חדשות.

מושגים מסורתיים קודמים מבחינה היסטורית.

הם מבוססים על תפיסת איכויות מנהיגות ותפיסת התנהגות מנהיגותית. הדמיון בין מושגים אלו טמון בכך שהם מבוססים על התחשבות במנהיג כאדם הניחן בתכונות ייחודיות. כל תיאוריה מנסה לזהות היבטים כלליים של התנהגות מנהיגים.

החסידים והחוקרים המפורסמים ביותר של מושג איכויות המנהיגות הם ראלף סטוגדיל, וורן בניס ואדווין ג'יזלי. תיאוריה זו שימשה תנאי מוקדם להופעתם ולהתפתחותם של מושגי מנהיגות אחרים, בפרט למושג התנהגות מנהיגותית.

המושג תכונות מנהיגות רואה במנהיגים אנשים מיוחדים עם מכלול של תכונות אופי מסוימות הייחודיות להם. הרעיון המרכזי של התיאוריה הוא שמנהיגים לא נוצרים - הם נולדים.

המושג התנהגות מנהיגותי מרמז על האפשרות להכשיר מנהיגים על פי תכניות מיוחדות על ידי טיפוח תכונות מתאימות בהם. תפיסה זו שימשה בסיס לפיתוח תכניות הכשרת מנהיגות. למרות מחקרים רבים, לא זוהה הקשר בין תכונות אופי של מנהיג מחד גיסא, לבין יעילות ייצור ושביעות רצון בעבודה מאידך גיסא. אין סוג אוניברסלי של מנהיג, ששימש תנאי מוקדם לפיתוח גישות אחרות לתורת המנהיגות.

בהתבסס על הגישה המסורתית, הופיע המושג המצבי של מנהיגות, שהוצע על ידי פרנק פידלר. הוא הניח שהמנהיג חושף את תכונותיו הייחודיות בתנאים מסוימים, ובנסיבות שונות בכל מקרה הוא מביא אותן לידי ביטוי בדרכו שלו. בתפיסות מצביות של מנהיגות ניתנת תשומת לב מיוחדת להשפעה של גורמים חיצוניים בעלי השפעה משמעותית על יכולתו של אדם להוביל צוות.

המשותף לתפיסות המנהיגות המסורתיות והמצביות היא ההנחה שתוצאת הפעילות הניהולית קשורה זו בזו עם תכונות המנהיגות של המנהיג, כלומר ניתן לשנות את שתיהן.

כתוצאה מכך נוצרו מושגים חדשים של מנהיגות. המפורסמים שבהם הם המושגים של מנהיגות ייחוס (אנליטיקאית), מנהיגות כריזמטית ומנהיגות טרנספורמטיבית (רפורמר).

לכולם יש זכות קיום, אבל אף אחד מהם לא משקף במלואו את תופעת המנהיגות, שעד היום נותרה בגדר תעלומה.

26. בחירת שותף זר

מכל השותפים הפוטנציאליים הזמינים, יש לנסות לבחור את אלו שיכולים להבין בצורה הטובה ביותר את האסטרטגיה העסקית, להסכים על פרויקטי ייצור ושיווק וליצור קשרים עם חברות מקומיות, למשל, תחבורה.

ואז מגיע השלב שבו מתקיים משא ומתן על שיתוף פעולה. לשותפים מוגדרים יעדים לשיתוף פעולה, מעוררים אמון במציאות המשימות שנקבעו, דרישות כאלה צריכות להיות ברורות ומובנות. מידע על שותף פוטנציאלי נערך בסדר מסוים ומכיל מידע על:

1) התמחות לשעבר;

2) חברות (כתובת, טלפון, מידע על תחום הפעילות וכו');

3) מידת התחרותיות (יכולת שוק, נתח שוק וכו');

4) משאבי החברה (אינדיקטורים פיננסיים מרכזיים, טכנולוגיות בשימוש, משאבי אנוש וכו'). הסניף הזר חייב להיות עדיף על החברה המקומית מבחינה טכנולוגית.

על מנת למנוע את הסיכון של נטישת חברת מסחר גדולה, יש לבחור במשרד עם התמחות מצומצמת יותר.

חברות אלו מעדיפות למכור אצוות קטנות של סחורות שונות או אצוות גדולות של מוצרים בטווח מצומצם, שכן לחברות אלו יש שוק מכירות משלהן ויש להן ידע וקשרים ספציפיים. הסיכון בעבודה עם מפעל כזה כולל את האפשרות לשנות את המוצר, שיהיו לו איכויות תחרותיות גדולות יותר, כמו גם היעדר כוח אדם מוסמך.

פעילות משותפת עם סוכנים מקומיים המייצגים מספר חברות בו-זמנית מסוכנת מכיוון שקיימת אפשרות של תחרות סמויה עם הסחורות והשירותים של חברות אחרות המשתמשות בשירותיו של סוכן זה.

בבחירת שותף זר להחלטה הסופית, יש לשים לב מי מהשותפים הפוטנציאליים זוכה ליותר תמיכה וכבוד מצד הרשויות המקומיות וחוגי הממשל.

יש לדעת מראש האם חברות במדינה המארחת יוכלו לאמץ את האסטרטגיה של חברת האם והאם הן מוכנות לפעול לפיה.

סביר יותר ליצור קשר עם בן זוג חברותי, אבל החברותיות משחקת רחוק מהתפקיד הראשי.

לפעמים לחברות מקומיות שמעדיפות סגנון תקשורת רשמי יש יותר הזדמנויות, קשרים ועבודה יעילה ומקצועית יותר.

27. ניהול פרויקטים

בקשר עם קריסת ברית המועצות ופתיחת "מסך הברזל" התעורר צורך ללמוד את הניסיון המערבי של ניהול.

ניהול מערבי הביא לרוסיה טרנדים חדשים רבים שנזנחו בעבר. אחד מהתחומים הללו הוא ניהול פרויקטים.

התפיסה של ניהול פרויקטים מבוססת על המושג "פרויקט", המתייחס לא רק למספר אובייקטי ניהול בעלי מאפיינים אינדיבידואליים, אלא מבוסס גם על ייחודיות המטרה, מוגבל בזמן ומשאבים נוספים.

ניהול פרויקטים הוא פעילות ניהולית המבוססת על פיתוח קפדני של מודל פעילויות ליישום משימות ספציפיות והשגת מטרה. סוג זה של ניהול חל על כל סוג של פעילות.

התנאי הראשוני הוא הגדרת המטרה. המטרה צריכה להכיל מידה מסוימת של חידוש הנובע מתנאים פנימיים או חיצוניים, ניתן לחלק אותה לחלקים, לפיהם נקבעים סוגי עבודה נוספים.

פרויקט הוא אוסף של משימות או התחייבויות הקשורות להשגת מטרה מתוכננת, אשר בדרך כלל יש לה אופי ייחודי ובלתי חוזר.

מנהלי פרויקטים אחראים לשלושה היבטים של יישום הפרויקט: תזמון, עלויות ואיכות התוצאה. ניהול זמן יעיל הוא המפתח.

שיטת נתיב קריטי. הנתיב הקריטי בפרויקט הוא שרשרת הפעולות האחרונה הארוכה ביותר. אורכו של הנתיב הקריטי הוא המשך הדרך בפרויקט. כל עיכוב בנתיב הקריטי מוביל להגדלת זמן ההשלמה. כדי לצמצם את משך הפרויקט, יש צורך לצמצם את אורך הנתיב הקריטי.

ה-slack או slack הוא ההבדל בין זמן ההשלמה המוקדם ביותר האפשרי לפעולות לבין זמן ההשלמה האחרון האפשרי.

שיטת נתיב קריטי זו כוללת ביצוע ארבעה שלבי ניתוח.

השלב הראשון קובע את מטרות ומגבלות הפרויקט הקשורות להיבטי ביצוע הפרויקט – משך, עלות ואיכות.

השלב השני קובע את משך הפעילות, עבודות הכלולות בפרויקט.

השלב השלישי כולל עריכת לוח זמנים לעבודה ברשת. במקביל, מתבצע ניתוח היחסים של סדר הפעולות.

בשלב הרביעי, נערכת לוח זמנים של רשת לוח שנה על סמך הערכות של משך הפעילות ורשת העבודה והאירועים הנובעת מכך.

דיאגרמת הרשת תיתן תמונה ברורה ומובנת של רצף העבודה על יישום הפרויקט. זה מראה את ההשלכות של עיכוב של כל פעולה מבחינת זמן הביצוע של הפרויקט כולו.

28. תכנון בניהול

התכנון קובע את סיכוי הפיתוח ואת המצב העתידי של מערכת הייצור (הן האובייקט והן נושא הניהול, ביחד). התכנון הוא תהליך ניהול אקטיבי של השפעה על המערכת, משפר את קצב התפתחות הייצור, תורם לגיוס רזרבות נוספות, מצריך שימוש בשיטות וצורות השפעה מתקדמות על כל תהליך הייצור.

רמת ואיכות התכנון נקבעות לפי התנאים:

1) כשירות הנהלת החברה בכל רמות הניהול;

2) כישורים של מומחים העובדים ביחידות תפקודיות;

3) הימצאות בסיס מידע ואספקת ציוד מחשוב.

במובן הרחב של המילה, תכנון הוא פעילות של פיתוח וקבלת החלטה ניהולית.

תכנון הוא המשימה להראות בתכנית מה צריך להשיג, באילו מנופים, בהתאם לזמן ולמרחב.

תכנון כולל מערך יעדים, הגדרת מדיניות, פיתוח פעילויות (אופן פעולה), שיטות להשגת יעדים, מתן בסיס לקבלת החלטות ארוכות טווח.

תכנון הוא השלב הראשון בניהול, שהוא תהליך הנמשך עד להשלמת מערך הפעולות המתוכנן.

התכנון כולל קביעה:

1) יעדי ביניים סופיים;

2) המשימות הדרושות להשגת המטרות;

3) אמצעים ושיטות פתרונם;

4) המשאבים הנדרשים, מקורותיהם ושיטת ההפצה שלהם.

יש צורך בתכנון כדי להשיג את המטרות:

1) הגדלת נתח השוק המפוקח;

2) ציפייה לדרישות הצרכנים;

3) הבטחת מועדי אספקה ​​מוסכמים;

4) קביעת רמת המחירים תוך התחשבות בתנאי התחרות.

ישנם שלושה סוגי תכנון:

1) אסטרטגי;

2) טווח בינוני;

3) טקטי.

תכונות של תכנון. תהליך פתרון בעיה לא מדויקת על סמך הערכות סובייקטיביות הוא הסבר לתופעות כלכליות רבות. אי אפשר לחשב את מכירות המוצרים לתקופה הבאה, בהסתמך רק על המנגנון המתמטי.

במקרה זה, אין קריטריון אובייקטיבי כדי להפוך את התחזית לאמינה.

אם יחד עם נתונים אובייקטיביים יש צורך להשתמש במידע סובייקטיבי, אזי יש צורך בתמיכה מתודולוגית מתאימה לעיבוד הנתונים שנאספו.

29. תכנון עסקי

על מנת להגדיל את הרווחים, כל משרד (ארגון) מפתח כל העת פרויקטים להשקעת משאבים כספיים ביצירת טכנולוגיות חדשות. כל פרויקט כזה מתבסס על תוכנית עסקית, המבוססת על קונספט מרעיון ועד לחישוב סכום רווח מסוים שיתקבל מביצועו.

תוכנית עסקית היא הגדרה תמציתית ומדויקת של העסק המוצע.

תכנון עסקי הוא סוג עצמאי של פעילות מתוכננת הקשורה ליזמות.

המטרה העיקרית של פיתוח תוכנית עסקית היא תכנון הפעילות העסקית של החברה לתקופות הקרובות והארוכות טווח בהתאם לצרכי השוק.

השלבים העיקריים בתהליך התכנון העסקי:

1) פיתוח תוכנית עסקית;

2) קידום התוכנית העסקית לשוק;

3) שלב יישום התוכנית העסקית. מבנה התוכנית העסקית כולל סעיפי חובה.

עמוד השער ותוכן העניינים צריכים להיות מורכבים מכותרת התכנית עצמה, ציון מי שהכין את התכנית העסקית, תאריך יצירתה, השם המלא וכתובתה של החברה והלקוח עבורו היא נועדה. מוּכָן. תוכן העניינים צריך לחשוף בבירור את המבנה העיקרי שלו, נקודות חיוניות.

בנוסף, הסיכום הוא אחד החלקים החשובים בתכנית. הוא ממוקם בהתחלה, אך נכתב לאחר סיומו. הסיכום כולל:

1. הקדמה. הוא משקף את עצם מטרת הפרויקט;

2) תיאור של חלקים חשובים בפרויקט;

3) מסקנה. חלק זה חושף את הפעילויות העיקריות של המיזם.

ההיסטוריה של עסק כלולה בתוכנית עסקית אם ארגון או חברה מסוימת נמצאים בשוק כבר זמן מה. חלק זה של התוכנית העסקית משקף את המידע העיקרי על פעילות החברה, מה שיכול ליצור רושם חיובי ממנה.

תיאור המוצר (או השירותים שהחברה מייצרת) הוא אחת הנקודות החשובות, שכן הוא יכול לקבוע מיד את מידת החידוש בשוק זה ואת האפשרויות המשוערות לקידומו. סעיף כזה כולל תיאור של המוצר (או השירות).

בנוסף, יש צורך בפיתוח תוכנית שיווקית ופיננסית. תכנית השיווק חושפת במידה מסוימת את המדיניות בתחום המסחר והשירות. בחירת אסטרטגיית שיווק היא חובה בכל שלבי העסק החל מהכנסת מוצרים לשוק ועד למכירתו לאחר מכן.

כדי לדון בפרויקט עם שותפים, נקבע על פי אילו עקרונות יופצו המוצרים, ונשקלים גם נושאים אחרים של מדיניות שיווקית. תשומת לב רבה מוקדשת לחקר נושאים של איכות המוצר.

30. מהות הארגון, המאפיינים העיקריים שלו

ארגון הוא ישות חברתית מתואמת במודע עם גבולות מוגדרים, המתפקדת על בסיס קבוע יחסית להשגת מטרה או מטרות משותפות. ארגון כמונח משמש במשמעויות הבאות:

1) התאגדות של אנשים המקיימים אינטראקציה זה עם זה כדי להשיג מטרות מסוימות בעזרת תנאים חומריים, משפטיים, כלכליים ואחרים;

2) תפקיד ניהולי שמטרתו יצירת עמותה או תיאום פעולות חבריה.

לכל ארגון יש מבנה - קבוצה של אלמנטים הקשורים זה בזה, הכוללת שלושה מרכיבים.

1. מרכיב טכני - קבוצה של מרכיבים מהותיים של ארגון (בניינים, מבנים, כל ציוד, תנאי עבודה מיוחדים, תכונות טכנולוגיות וכו'). שילוב כזה קובע את הרכב העובדים המקצועי והכישורי.

2. המרכיב החברתי כולל מערך משתתפים, קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות, הגדרת הקשרים ביניהם, נורמות התנהגות ותחומי השפעה.

3. המרכיב הסוציו-טכני כולל מערך משרות.

למערכת הארגון יש את המאפיינים הבאים:

1) שלמות, כלומר, היווצרות של מערכת ממספר רב של אלמנטים המקיימים אינטראקציה זה עם זה;

2) צורה ארגונית ברורה, כלומר, מערכת יחסים מסודרת של כל האלמנטים;

3) מטרה אחת הטבועה בכל המרכיבים הכלולים במערכת;

4) הופעה, כלומר תכונה חדשה איכותית של השלם, שאינה קיימת באף אלמנט בודד.

כדי ליישם מבנה כזה, ישנם סימנים המאפשרים לך לחלק את הארגון לאובייקטים המרכיבים אותו:

1) הומוגניות של פונקציות;

2) הומוגניות של מטרות;

3) קהילה טריטוריאלית של חפצים. הגדרת מבנה! הארגון מעניק לו יציבות ויכולת להתנגד ולהתפתח בסביבה פנימית וחיצונית משתנה.

התקופה שבה מיזם פועל בשוק יוצרת מחזור חיים המורכב משלבים כגון:

1) מוצא. הוא כולל את ההחלטה על הקמת החברה (הארגון) עצמו, פיתוח ואישור תיעוד רלוונטי, רישום החברה ויצירת תנאים לפעילותה;

2) צמיחת החברה - גידול בנתח מוצריה בשוק;

3) פיתוח - חיפוש כיוונים וצורות פעילות חדשות עם התפתחותם של הקיימים;

4) בשלות - קיומו של מיזם ללא הרחבת ושיפור פעילותו;

5) השלמת פעילויות. קשור להרס החברה או השגת מטרותיה.

31. המשימה והיעדים של הארגון

המשימה היא עצם הסיבה לקיומו של המיזם.

המשימה מוגדרת בתהליך של תכנון אסטרטגי.

אימוץ זה מאפשר לך לקבוע את מטרת הפעילות של מיזם או חברה נתונה, אינו נותן למנהלים את ההזדמנות להתמקד באינטרסים אישיים.

לדוגמה, הנרי פורד הגדיר את המשימה של החברה שלו לספק לאנשים רכבים זולים.

כדי לבחור משימה, יש צורך לקבוע באופן ברור וברור אילו אנשים יהיו לקוחות ספציפיים של החברה, אילו צרכים היא תספק.

בחירת המשימה מנרמלת את היציבות של כל פעילות, קובעת את העקרונות הבסיסיים של העבודה. על בסיס המשימה מצוינים מטרות הפעילות.

המצליח ביותר יכול להיקרא הגדרה כזו של המשימה של החברה, המבוססת על רעיון אידיאלי של מטרת החברה, "חלום בלתי אפשרי" הקובע את הכיוון להתפתחות הארגון ל-10-20 השנים הבאות .

מטרת הפעילות היא המצב הרצוי של אובייקט השליטה לאחר זמן מסוים. העבודה הכוללת של הצוות תלויה בניסוח הנכון של המטרה.

אבל לא משנה כמה טוב המטרות של המיזם מנוסחות, הן חייבות להיות מועברות לצוות, מה שלעיתים לא קורה במפעלים שלנו.

ניתן להגדיר יעדים על בסיס עקרונות כגון:

1) יכולת השגה ומציאות. המטרות צריכות להיות בקנה אחד עם היכולות של העובדים;

2) ספציפיות ומדידות;

3) זמינות מועדים;

4) גמישות המטרות, אפשרות התאמתן. עיקרון זה רלוונטי במיוחד בסביבה המשתנה כל הזמן שלנו. מטרות המיזם מחולקות לטווח קצר, בינוני וארוך.

1. יעדים לטווח קצר נקבעים ללא יותר מרבעון או שנה. זה עשוי להיות גידול במבחר במפעל מסחר, מכירת סחורות מיושנות בזמן מסוים וכו'.

2. יעדים לטווח בינוני. מותקן לתקופה של שנה עד 1 שנים. מדובר גם בהגדלת הקיבולת וגם בשיפור האיכות.

3. מטרות לטווח ארוך. יעדים כאלה נקבעים לתקופה של 3 עד 10 שנים. הם כוללים פיתוח של שווקים חדשים ואוניברסליזציה של הייצור.

הזמן להשגת היעדים נקבע על ידי כל מיזם בהתאם ליכולותיו.

רק אם למפעל יש משימה ומטרה, הוא יכול להמשיך לפעילויות נוספות.

32. סביבה פנימית וחיצונית של הארגון

כל הארגונים הם מערכות פתוחות. כמעט כולם מושפעים מהסביבה החיצונית. על המנהל להתמקד במשתנים הפנימיים של הארגון ולהעריך את מצב הסביבה החיצונית.

המשתנים הפנימיים העיקריים של הארגון כוללים יעדים, מבנה, משימות, טכנולוגיה ואנשים.

מטרה היא תוצאה שארגון (או אדם) מבקש להשיג. בתהליך הניהול, המנהל מפתח את מטרות הארגון ומתקשר אותן למבצעים. המטרה היא גורם רב עוצמה. לכל ארגון יש מספר רב של מטרות.

כיעדים למפעלי מסחר תיתכן עלייה בהיקף המסחר, עלייה בערוצי ההפצה של מוצרים, עלייה בנתח השוק וכו'.

מבנה הארגון הוא מערכת היחסים בין רמות הניהול לתחומי תפקוד המשיגים בצורה היעילה ביותר את מטרות הארגון. המבנה מבוסס על האצלת סמכויות. העבודה מוקצית לאותם עובדים שיכולים לבצע עבודה זו בצורה טובה יותר.

משימות הן סדרה של עבודה או חתיכת עבודה שיש להשלים באופן קבוע במסגרת זמן קבועה מראש. ישנה הנחה שאם כל משימות הארגון יבוצעו בצורה מסוימת בזמן, הרי שפעילות הארגון תצליח.

אנשים הם אנשי הארגון שיוצרים את המוצר שלו, יוצרים את תרבות הארגון, האקלים הפנימי שלו. הם מגדירים מהו הארגון במהותו. ארגונים מנסים תמיד לנצל את היכולות השונות של העובדים שלהם כשהם מחליטים איזה תפקיד ואיזו עבודה יבצע עובד מסוים. זהו השימוש ביתרונות ההתמחות.

כל מפעל מושפע גם מהסביבה החיצונית. ישנם גורמים של השפעה ישירה והשפעה עקיפה של הסביבה החיצונית.

גורמי השפעה ישירה כוללים:

1) חוק;

2) ספקים;

3) מתחרים;

4) צרכנים;

5) איגודים מקצועיים.

גורמים של השפעה עקיפה כוללים:

1) מצב המשק;

2) התקדמות מדעית וטכנולוגית;

3) פוליטיקה;

4) גורם חברתי-תרבותי;

5) גורם בינלאומי. ראש המיזם אינו מסוגל לשנות את הסביבה החיצונית. לכן עליו ללמוד אותו ולהסתגל אליו. עליו לדעת שלסביבה החיצונית יש את המאפיינים הבאים:

1) מורכבות, שכן היא מאופיינת במספר רב של גורמים אליהם הארגון חייב להגיב במידה מסוימת;

2) ניידות - המהירות שבה מתרחש שינוי בסביבה הסובבת את הארגון;

3) אי ודאות, כי אם יש מעט מידע או שיש ספקות לגבי דיוקו, הסביבה הופכת לא ודאית יותר.

33. חוקים ועקרונות תפקודם של ארגונים

פעילות הארגון כפופה לחוקים, ליחסי חקירה של תופעות, כלומר אם מתרחש אירוע אחד, אז זה תמיד כרוך באפקט מסוים.

ניתן לחלק חוקים לשני סוגים: טבעי ומלאכותי.

1. כל החיים על פני כדור הארץ כפופים לחוקי הטבע, כולל האדם כחלק מהטבע.

2. חוקים מלאכותיים נוצרים על ידי האדם עצמו ומסדירים את פעילותו כיצור חברתי.

עקרונות הארגון הם הכללים הכלליים להיווצרותן של מערכות בטבע ובחברה, המבטיחים את תקינותן ואת כדאיות תפקודן.

העקרונות הכלליים של הארגון כוללים:

1) עקרון התאימות. יישום עיקרון זה מבטיח את יצירת האחדות של האלמנטים המרכיבים את תהליך הייצור;

2) עקרון העדכון. כאן מזוהים כל הפונקציות האפשריות של המערכת והיחסים בין מרכיביה;

3) עקרון הניידות. תמיכה מודעת בפיתוח המערכת, הגברת הארגון;

4) עקרון הריכוז. הכפפת הפונקציות של כל אלמנט של המערכת לתפקידו העיקרי, העיקרי.

עקרונות פרטיים של ארגון:

1) עקרון ההתמחות - צמצום מגוון המוצרים ובהתאם לכך הגבלת מגוון התהליכים הטכנולוגיים המבוצעים;

2) עקרון המקבילות - ביצוע בו-זמנית של מספר פעולות טכנולוגיות. ביצוע אותה פעולה במספר מקומות עבודה;

3) עקרון הזרימה הישירה - הרציונליות של העברת המוצר ממכונה טכנולוגית אחת לאחרת;

4) עקרון המידתיות - שוויון כל המכונות הטכנולוגיות והתחבורתיות מבחינת הפריון, ואתרי ייצור ובתי מלאכה - מבחינת כושר הייצור;

5) עקרון ההמשכיות - ביטול מוחלט או צמצום למינימום של הפרעות בין פעולות ושלבים טכנולוגיים עוקבים;

6) עקרון הקצב - עבודת המפעל בקצב מתוכנן;

7) אחידות - שחרור של אותה כמות של מוצרים במרווחי זמן קבועים או ביצוע של אותה כמות עבודה;

8) אוטומטיות - ארגון הייצור, המבטיח עלויות עבודה מינימליות;

9) עקרון האמינות - הבטחת אינטראקציה חלקה של כל תהליכי הייצור.

34. מחזור חיים וסוגי ארגונים

שלבי חייו של ארגון הם כדלקמן: הוא נולד, ואז מתפתח, משיג הצלחות מסוימות, נחלש ומפסיק להתקיים. ארגונים חדשים צצים מדי יום, ובמקביל עם הופעתם של כמה ארגונים אחרים נעלמים לנצח.

כרגע קיימות שתי אפשרויות לחלוקת מחזור החיים של ארגון. האפשרות הראשונה כוללת:

1) שלב היזמות - שלב היווצרות הארגון. ברמה זו, מחזור החיים של המוצרים העתידיים שלו רק מתחיל להיווצר, המטרות אינן מוגדרות בבירור;

2) שלב הקולקטיביות - השלב בו מתפתחים התהליכים החדשניים שנוצרו בשלב הקודם, כאן נקבעת עצם הייעוד של הארגון. מבנה הארגון ותהליך התקשורת אינם מוגדרים בבירור;

3) שלב הפורמליזציה והניהול - השלב בו נבנה המבנה הברור ביותר של הארגון, נוצרת רשת של כללים שונים. יציבות התהליכים המתרחשים בתוך הארגון היא קבועה. גופים לפיתוח וקבלת החלטות הופכים להיות העיקריים שבהם;

4) שלב פיתוח המבנה - שלב המאופיין בעלייה בתפוקת המוצרים ובהרחבת שוק מתן השירותים. הזדמנויות פיתוח חדשות כבר מזוהות כאן. תהליכים בארגון הופכים מורכבים ובוגרים יותר. ההחלטות כבר מתקבלות בצורה מבוזרת; 5) שלב הירידה - שלב בו התחרות מתעצמת והביקוש למוצרים או שירותים של הארגון פוחת. ברמה זו עולה הצורך בעובדים בעלי ההתמחויות היקרות ביותר. מנהיגים חדשים מנסים לבלום את הירידה.

האפשרות השנייה להדגשת מחזור החיים של ארגון כוללת שלבים כגון:

1) לידה. בשלב זה יש צורך להתמקד באופן מלא בהשגת יעדים;

2) ילדות. המספר הגדול ביותר של כשלים מתרחש בשנים הראשונות לאחר הופעת הארגון. יש לשמור על שיעור גבוה של הצלחה גוברת;

3) גיל ההתבגרות. זוהי מה שנקרא תקופת המעבר של הצמיחה של הארגון. התיאום מתבצע מתחת לרמה האופטימלית;

4) פריחת כוחות. ארגון של צמיחה מאוזנת חשוב. מבנה, תיאום, יציבות ובקרה צריכים להיות חשובים כמו חדשנות, שיפור כל החלקים וביזור;

5) בגרות מלאה. ייתכן שהארגון יפעל בכוחות עצמו. הצמיחה הארגונית מואטת. חולשות ארגוניות עולות;

6) הזדקנות. שלב זה מתרחש אם הנהלת הארגון לא הבינה את הצורך בחידוש בשלבים הקודמים;

7) עדכון. שלב זה יכול להיות יזום על ידי צוות מנהיגות חדש.

35. ניהול איכות

על פי ISO 8402, "איכות היא מכלול המאפיינים של פריט המתייחס ליכולתו לעמוד בדרישות מוגדרות או משתמעות."

המונח "איכות" נותח לראשונה על ידי אריסטו עוד במאה ה-XNUMX. לִפנֵי הַסְפִירָה ה. לפי איכותו הוא הבין את ההבדל בין אובייקטים על בסיס "טוב - רע".

לאחרונה הפכה לאיכות המוצר חשיבות רבה בשל שילוב השוק, הקידמה המדעית והטכנולוגית והדרישות ההולכות וגוברות של הצרכנים.

יש הרבה מאוד פרמטרים שקובעים את איכות המוצר, ולכל אחד הם שונים. בהקשר זה, היה צורך במגמה כזו בניהול כמו ניהול איכות. זוהי הפעילות של ניהול כל שלבי מחזור חיי המוצר והאינטראקציה שלו עם הסביבה החיצונית.

בכל העולם החלו לפתח מערכות איכות מוצרים, מהן יש כבר כמה מאות כרגע.

המשימה המשותפת שלהם היא לייצר סחורה העומדת בדרישות הצרכנים מכל הבחינות.

האיכות כוללת רכיבים פנימיים וחיצוניים.

המרכיבים הפנימיים של איכות הם המאפיינים של המוצר המיוצר. אלה כוללים חיי שירות, היעדר פגמים, מפרטים, עיצוב וכו'.

מרכיבי האיכות החיצוניים הם התאמה של המוצר לצרכי הצרכן והתחרותיות.

בארצנו, פיתוח מערכות איכות החל רק באמצע המאה ה-XNUMX, אך כפי שהתברר מאוחר יותר, כולן התבררו כלא יעילות, שכן תשומת לב מועטה הוקדשה למוטיבציה של העובדים.

מאז 1997 פותחו מערכות איכות בהתאם לדרישות הארגון הבינלאומי לתקינה ISO.

ארגון זה החל את פעילותו ב-1946.

הכנסת מערכות איכות מוסמכות מעניקה לחברה יתרונות משמעותיים על פני השוק.

העיקרון הבסיסי של כל מערכת איכות הוא שיפור מתמיד של איכות המוצר, אחרת העלות של זה תהיה חסרת משמעות בגלל הדרישות ההולכות וגוברות של הלקוחות.

הנהלת מחלקת האיכות מתארת ​​בפירוט את המערכת לכל מרכיבי פעילות החברה כולה. הוא מכיל את הדיאגרמות המבניות והתפקודיות של מחלקת האיכות (שירות).

נכון לעכשיו, הנפוצות ביותר (הן בכל העולם והן ברוסיה) הן מערכות איכות כגון QMS (מערכת ניהול איכות) ו-TQM (ניהול איכות כוללת).

36. ניהול סיכונים

סיכון מלווה כל פעילות של ארגון או פירמה, שכן המצב משתנה כל הזמן, נוצרים תנאים של אי ודאות. לקבלת הדיוק הגדול ביותר בקביעת האפשרות של מקרה כזה, נאסף מידע אובייקטיבי על סמך שיטות ניתוח מתמטיות או סטטיסטיות.

מידע כזה משמש חברות ביטוח, אשר על בסיס נתונים סטטיסטיים מחשבות את גובה הפרמיות ודמי הביטוח עבור כל סוג ביטוח.

סיכון הוא ההסתברות לאובדן או אובדן של הכנסה כלשהי.

זהו האיום של אובדן משאבים או חלק מהמשאבים.

מטבע הדברים, בשלב מסוים נוצר מה שנקרא מצב הסיכון. סביבת השוק המודרנית בלתי אפשרית ללא סיכון.

מצב סיכון הוא מידה קבועה של הסתברות לגרסה כזו או אחרת של נסיבות או תנאים המקלים או מעכבים את ביצועה של פעולה נתונה.

התנאים להתפתחות מצב מסוכן הם:

1) נוכחות אי ודאות;

2) הצורך בחלופה;

3) היכולת להעריך את הסבירות ליישום החלופות שנבחרו.

שיטות ניהול סיכונים: 1) הימנעות מסיכון - סירוב לבצע פעילות שמסיבה זו או אחרת עשויה להיות קשורה בסיכון;

2) הפחתת מידת הסיכון - הפחתת הסבירות והיקף ההפסדים;

3) קבלת סיכון - השארת הסיכון כולו או חלקו ליזם.

אם לארגון מערכת תקשורת לא מפותחת מספיק, אזי רמת הסיכון של פעילות הארגון עולה. זה מוביל לאיסוף מידע לא מדויק, שעל בסיסו מפתחים ומיושמים החלטות ניהול. כדי להפחית את ההסתברות לאובדן ההחלטה הניהולית המתקבלת, יש צורך לאסוף את כל המידע הזמין (הן ראשוני והן משני).

משני כולל מידע שכבר נאסף בעבר. אתה יכול לקבל מידע כזה מארכיון המיזם, מאזנים, דוחות, הזמנות שונות וכו'.

מידע חיצוני כולל מידע המתקבל מהסביבה (אלה תערוכות שונות, ירידים), וכן מפרסום, פרסומים שונים. היתרונות של מידע משני הם מהירות ההשגה והנגישות שלו.

מידע ראשוני נאסף רק אם מידע ממקורות משניים אינו מספק תמונה אובייקטיבית של המצב. תהליך איסוף מידע כזה הוא תכליתי. השיטה יקרה. זה לוקח הרבה כסף וזמן. המידע שנאסף משמש כמידע משני.

37. ניהול אסטרטגי של הארגון

המונח "ניהול אסטרטגי" הופיע בשנות ה-1960 וה-1970. הצורך בהכנסת ניהול אסטרטגי מוסבר בכך שמנהלים צריכים להגיב כראוי ובזמן לשינויים המתרחשים בו.

אסטרטגיה היא מודל של פעולות הנחוצות להשגת יעדים מוגדרים על ידי תיאום והקצאת משאבי הארגון. אסטרטגיה היא תוכנית הפעולה הכללית של הארגון, הקובעת סדרי עדיפויות, משאבים ורצף של צעדים להשגת מטרה אסטרטגית.

האסטרטגיה, בתורה, היא מהסוגים הבאים.

1. אסטרטגיה בסיסית – מודל התנהגות של הארגון כולו.

2. אסטרטגיה פונקציונלית - מכלול אמצעים ותכניות לפיתוח אזורי תפקוד ומחלקות בודדות בארגון.

ניהול אסטרטגי או ניהול אסטרטגי הוא פעילות של ניהול אסטרטגי. פעילויות כאלה קשורות בקביעת מטרות ויעדים של הארגון, עם קיום יחסים בין הארגון לסביבה, המאפשרים להשיג את מטרותיהם.

משימת הניהול האסטרטגי היא להשיג את מטרות הארגון באמצעות ניצול מיטבי של העתודות הפנימיות שלו, תוך התחשבות בגורמים סביבתיים.

להבנה מלאה של מערכת ניהול האסטרטגיה, יש לשים לב לעקרונות ולפונקציות של ניהול אסטרטגי. העקרונות של ניהול אסטרטגי הם:

1) אופי מדעי;

2) אחדות כיוון;

3) כלכלה;

4) יעילות;

5) השגת אינטרסים אישיים בתקשורת;

6) הנעת הצוות;

7) חלוקת עבודה;

8) תפקוד תפקוד של ניהול אסטרטגי, בדומה לתפקידי הניהול הכלליים;

9) תכנון;

10) ארגון;

11) מוטיבציה;

12) שליטה.

ניתן להתייחס לניהול אסטרטגי כסדרה של תהליכי ניהול הנלווים באופן הגיוני זה לזה, ולכל תהליך יש השפעה על המערכת כולה.

ניתוח סביבתי הוא התהליך הראשוני של ניהול אסטרטגיה. בשלב זה מתבצע ניתוח הסביבה הפנימית של המיזם וסביבתו. המשימה היא המטרות והכוונות המובעות של הארגון, כלומר המשימה חושפת את משמעות קיומו של הארגון. לאחר הגדרת הייעוד והיעדים, מתחיל שלב ניתוח האסטרטגיה והבחירה, המהווה את מרכז מערכת ניהול האסטרטגיה. בעזרת טכניקות מיוחדות, ארגון יכול לקבוע כיצד הוא יכול להשיג את מטרותיו ולממש את ייעודו.

38. יישום האסטרטגיה

לפעילויות ניהול אסטרטגיות יש השפעה עצומה על מחזור החיים של ארגון. ביצוע אסטרטגיה אינו זהה לניהול. אם אסטרטגיית החברה מוגדרת, אז יש צורך להתחיל בעבודה על יישומו.

המשימות ליישום האסטרטגיה כוללות:

1) תעדוף בין המשימות הניהוליות כך שחשיבותן היחסית תואמת את האסטרטגיה שתיושם;

2) יצירת התאמה בין האסטרטגיה שנבחרה לתהליכים פנים ארגוניים על מנת לכוון את עיקר פעילות הארגון לקראת יישום האסטרטגיה הנבחרת;

3) בחירה והתאמה לאסטרטגיה המתמשכת של סגנון מנהיגות.

כל שלוש המשימות נפתרות באמצעות שינוי, מכיוון ששינוי הוא הליבה של ביצוע האסטרטגיה. שינוי כזה נקרא שינוי אסטרטגי.

שינויים כאלה בארגון מובילים לכך שהוא יכול ליצור את התנאים הדרושים ליישום האסטרטגיה הנבחרת. הגורמים העיקריים הקובעים שינוי בארגון הם כדלקמן:

1) מצב הענף;

2) מצב הארגון;

3) מצב השוק;

4) מצב המוצר.

נכון לעכשיו, ישנם מספר סוגים של יציבות המאופיינים בשלמות מסוימת של סוגי שינויים:

1) ארגון מחדש של הארגון כרוך בשינוי מהותי בארגון. כאשר מבוצע ארגון מחדש כזה, נצפים הקשיים הגדולים ביותר ביישום האסטרטגיה;

2) מבוצע שינוי רדיקלי ביישום האסטרטגיה, אם הארגון לא ישנה את הענף;

3) שינוי מתון מתבצע כאשר הארגון נכנס לשוק העולמי עם מוצר חדש. כאן השינויים נוגעים לתהליך הייצור וגם לשיווק;

4) השינויים הרגילים קשורים ליישום טרנספורמציות בשיווק ואינם משמעותיים;

5) התפקוד הבלתי משתנה של הארגון מתרחש כאשר הוא מיישם באופן עקבי את אותה אסטרטגיה. האסטרטגיה אינה צריכה לבצע שינויים. ארגון יכול להגיע לתוצאות טובות על סמך הניסיון המצטבר. ביצוע שינוי אסטרטגי בארגון הוא אחת המשימות הקשות ביותר. הקושי בפתרון בעיה זו נעוץ בראש ובראשונה בעובדה שכל שינוי נתקל בהתנגדות.

כדי לבצע שינויים, יש צורך לבצע את הפעולות הבאות: לנתח ולחזות באיזו התנגדות עשוי השינוי המתוכנן לפגוש; להפחית התנגדות זו ככל האפשר, ללא קשר אם היא פוטנציאלית או אמיתית; לקבוע את הסטטוס קוו של מדינה חדשה.

39. אסטרטגיה של הפעילות הבינלאומית של המשרד

הפעילות הבינלאומית של החברה הינה פעילות של ייצוא ויבוא סחורות, הון, טכנולוגיות ושירותים שונים. מדובר ביישום פרויקטים במשותף עם ארגונים ממדינות אחרות.

היעדים האסטרטגיים של היבואן כוללים:

1) מודרניזציה של בסיס הייצור של החברה;

2) השגת חיסכון בהחלפת ציוד, חומרי גלם, רכיבים;

3) גידול ברווחים על ידי כיבוש שווקים מקומיים חדשים;

4) הרחבת הטווח.

היעדים האסטרטגיים של היצואן הם:

1) הרחבת הייצור;

2) השגת יתרונות גודל בייצור;

3) הגדלת משאבי המט"ח של הפירמה. הנהלת כל פירמה חייבת להיות מודעת לאילו מאפיינים של מדינת האם קובעים את היכולת או חוסר היכולת של הפירמה ליצור ולשמור על יתרון ברמה הבינלאומית.

הסחר הבינלאומי מאפשר למדינה כולה להגדיל את הפריון של הייצור שלה. בזמננו יש גלובליזציה של היחסים הבינלאומיים. הפירמה תצליח בשוק אם תשתמש בגורמי היתרונות התחרותיים בצורה יעילה יותר.

למדיניות החוץ הכלכלית של המדינה יש השפעה ניכרת על האסטרטגיה של כל חברה.

ישנם ארבעה סוגים עיקריים של אסטרטגיה כלכלית זרה של המדינה:

1) אסטרטגיית הבידוד - האסטרטגיה של הדרת המדינה מהיחסים הכלכליים העולמיים, מתבצעת אך ורק מסיבות פוליטיות;

2) אסטרטגיית הפרוטקציוניזם - האסטרטגיה של הגנה על השוק המקומי מפני תחרות זרה. אסטרטגיה כזו ננקטת אם הייצור הלאומי אינו תחרותי;

3) אסטרטגיית סחר חופשי - אסטרטגיה למזעור הגבלות על סחר חוץ;

4) אסטרטגיית מילוי השוק הדל ("פרוטקציוניזם להיפך") - אסטרטגיה יעילה רק במקרים של שוק לאומי דל גדול, בו יש מקום לכולם. ישנם מה שנקרא מנופים המאפשרים למדינה להסדיר את יחסי סחר החוץ:

1) הגבלות מכס - שיעורי מכס גבוהים הן על יצוא והן על יבוא;

2) הגבלות שאינן תעריפים.

40. דרכים לגייס את משאבי המיזם

לא די בארגון ליצור את התנאים הדרושים להשגת יעדים אסטרטגיים. על מנת שהארגון יצליח לבצע את האסטרטגיה שפותחה, יש צורך בגיבוש וגיוס משאבי הארגון והפוטנציאל האנושי שלו.

כעת ישנם שני תחומים עיקריים בתחום זה:

1) המחויבות של אנשי הארגון. קשה מאוד ליצור זאת, הנהלת החברה חייבת לעשות הכל כדי שהעובדים יפתחו תפיסה יציבה של האסטרטגיה כהישג האישי שלהם;

2) נוכחות של תוצאות חיוביות ביישום האסטרטגיה.

המראה שלהם תלוי במה העובדים עושים כדי להשיג עבודה מוצלחת בעסק שלהם.

תהליך גיוס המשאבים עצמו מתחיל בכך שמנגנון ניצול פוטנציאל המשאבים של הארגון מובא בקנה אחד עם האסטרטגיה של הארגון.

כאן נפתרות סוגיות הקשורות לרשימת העבודות של החטיבות הפונקציונליות של הארגון.

זה הכרחי כדי להבטיח שלכל היחידות המבניות יש מיקוד, יישום האסטרטגיה. משמעות הדבר היא כי יש להביא את כל המשימות החדשות ליחידות הפונקציונליות.

ליישום האסטרטגיה, המשימה העיקרית מפותחת על ידי הנהלת הארגון. הוא מתייחס לשני נושאים עיקריים הקשורים לביצוע שינויים אסטרטגיים וגיוס היכולת של הארגון.

הכלי העיקרי להקצאת משאבים הוא התקציב. זה יכול להתייחס לא רק למזומן, אלא גם למלאי, קרנות הון, מכירות וכו'.

ביצוע ישיר הוא לרוב השלב הקשה ביותר בכל תהליך. יישום האסטרטגיה כולל ביצוע שינויים אסטרטגיים, גיוס יכולת הארגון ליישום האסטרטגיה.

שתי המשימות הללו דורשות ממנהיגי הארגון ראייה ברורה של התהליך והכיוון של הארגון.

יש צורך לגייס ככל האפשר את משאבי הארגון ולפזרם כך שהשימוש בהם ישפיע, לבצע שינויים, לבנות קשרים עם חברי הארגון.

פירמה שמתכננת לזכות בחלק מהשוק נכנסת למאבק תחרותי, שבו ניתן להבטיח את הישרדות המיזם בשתי דרכים:

1) התקפה על המנהיג. ניתן לעשות זאת אם לארגון יש יתרונות תחרותיים;

2) התקפה על מתחרה קטן יותר שאינו יכול לעמוד בפני המתקפה של הפירמה ומאבד גובה.

41. מושג המוטיבציה, מהותו. התפתחות של מוטיבציה

אחת המשימות העיקריות של המנהל היא תמיד הגדרת מטרות (תפקוד הארגון וחלוקה יעילה של העבודה המתוכננת). חלוקה אפקטיבית מאפשרת למנהל לשלוט ישירות על פעילות עובדיו. בעת יישום תהליך ניהול כזה, מנהלים יכולים להשתמש בעקרונות שונים של השפעה על עובד, הנקראים מוטיבציה.

מוטיבציה היא תהליך של גרימת אנשים לעסוק בפעילות עסקית על מנת להשיג מטרות אישיות כמו גם את מטרות הארגון.

מוטיבציה היא שילוב של כוחות מניע פנימיים וחיצוניים. כוחות כאלה גורמים לאדם לפעילות כלשהי, קובעים צורות מסוימות ונותנים לו אוריינטציה ממוקדת בהשגת מטרות מסוימות. מניעים מונעים תמיד על ידי צרכים.

המושגים המקוריים והפשוטים ביותר של מוטיבציה כוללים את מדיניות הגזר והמקלות, כמו גם ניסיונות להשתמש בשיטות הפסיכולוגיה בניהול.

לפני שהמונח "מוטיבציה" נכנס לשימוש, היה ידוע שניתן להשפיע באופן מכוון על אנשים להשגת מטרות הארגון. ישנן דוגמאות רבות בהיסטוריה שבהן מלכים החזיקו פרס מול עיניו של גיבור. עם זאת, הפרס לא הוצע לכולם, עצם העובדה שאנשים יהיו אסירי תודה על כל דבר שיאפשר להם לשרוד נחשבה כאן.

בשנת 1910, קמה האסכולה הראשונה לניהול מדעי, היא דגלה בהפרדה בין פונקציות ניהוליות ואחריות. מייסד בית הספר הזה הוא ג'י טיילור. הוא גילה ופיתח את מודל "האדם הכלכלי". המשמעות הייתה שאדם מבצע את עבודתו רק כדי להשיג רווח מסוים, כלומר תשלום עבור עבודתו.

ג'י טיילור ציין את העקרונות הבסיסיים הבאים של ניהול מדעי:

1) יצירת קרן מדעית - פירוש הדבר היה מחקר של כל סוג אינדיבידואלי של פעולת עבודה;

2) בחירת עובדים ומנהלים, הכשרתם והשכלתם על סמך קריטריונים מדעיים;

3) שיתוף פעולה יעיל בין מנהלים ועובדים בתחום הכנסת ארגון מדעי של עבודה;

4) האצלת סמכויות יעילה. כל אחד מהמשתתפים חייב לבצע את עבודתו במדויק ובזמן. ניסיונות להשתמש במניעים פסיכולוגיים בניהול החלו עם הופעת יצירותיו של אלטון מאיו (1880-1949). מדובר באדם בעל השכלה אקדמית של זמנו. ע' מאיו קבעה כי הפתרון לבעיית צמצום תחלופת העובדים טמון בשינוי תנאי העבודה, ולא בהגדלת התמורה עבורה. הוא המחבר של הרעיון של הגדלת הפסקות במהלך העבודה. התוצאות מיישום הרעיון הזה לא איחרו לבוא.

42. תיאוריות מודרניות של מוטיבציה

ניתן לחלק תיאוריות מודרניות של מוטיבציה לשתי קטגוריות: תוכן ותהליך.

התיאורטיקנים העיקריים של תורת התוכן של המוטיבציה הם דיוויד מקללנד, אברהם מאסלו ופרדריק הרצברג.

נציגי התיאוריה הזו היו בטוחים שלאדם יש גורמי מוטיבציה פנימיים הנקראים צרכים.

תיאוריות כאלה של מוטיבציה נחשבות משלימות ולא סותרות זו את זו.

על מנת להבין היטב את המשמעות של תיאוריות התוכן או התהליך של מוטיבציה, יש צורך להבין את המשמעות של מושגים כמו צורך ותגמול, שכן הם קישורים בסיסיים של מוטיבציה.

צורך הוא חוסר במשהו, רצון לקבל משהו שבלעדיו אדם מרגיש לא בנוח. כיום ישנם שני סוגי צרכים – ראשוני ומשניים.

צרכים ראשוניים הם הצרכים הבסיסיים ביותר שניתן לסווג אותם כפיזיולוגיים, שכן הם מופיעים באדם יחד עם לידתו.

צרכים משניים הם פסיכולוגיים באופיים. אלה כוללים את הצורך בהצלחה, מימוש עצמי יצירתי, כבוד, כוח וכו'.

כאן המושג "פרס" פירושו מובן רחב יותר מכסף או הנאה.

פרס הוא כל מה שאדם מחשיב כבעל ערך עבור עצמו. הבחנה בין תגמול פנימי וחיצוני.

תגמול פנימי מתרחש במהלך עצם תהליך העבודה, שכן תגמול פנימי יכול להיחשב לידידות ותקשורת שנוצרה בין אנשים במהלך כל פעילות.

הדרכים הפשוטות ביותר להבטיח תגמול מסוג זה הן יצירת תנאי עבודה הולמים וקביעת משימות מדויקת.

תגמולים חיצוניים, בניגוד לתגמולים פנימיים, אינם מתעוררים בתהליך העבודה. יש להתייחס לתגמול מסוג זה כגמול מהותי בדמות שכר עבודה, הטבות, הטבות, בונוסים, הכנסה וכו'.

דרושים תגמולים לא חומריים בצורה של קידום בקריירה, שבחים וכו'.

כדי להשתמש בתגמולים פנימיים וחיצוניים בצורה יעילה יותר כדי להניע, עליך לזהות במדויק את הצרכים האמיתיים של העובדים שלך.

בפועל, חברות ידועות רבות קיבלו שיטות הנעה נרחבות הקשורות לתמריצים מהותיים, ושיטות בהן עובדים משתתפים בחלוקת הרווחים.

43. דרכים לשיפור מוטיבציית העבודה

עד כה, ישנם חמישה תחומים עיקריים לשיפור המוטיבציה לעבודה:

1) תמריצים מהותיים;

2) שיפור איכות כוח העבודה;

3) שיפור ארגון העבודה;

4) מעורבות כוח אדם בתהליך הניהול;

5) תמריצים לא כספיים. תמריצים כספיים הם אחת הצורות היעילות והנפוצות ביותר של הנעת צוות.

זהו אחד מהמנופים כביכול של השפעה על עובד מסוים ביישום המוטיבציה.

גירוי כזה מתרחש באמצעות מערכת התגמול, הבונוסים, הקצבאות וכו'.

זה כולל גם את יכולת הצוות להשתתף בהון המיזם וחלוקת רווחים תוך השתתפות ישירה בניהול הארגון באמצעות רכישת מניות החברה על ידי העובד.

גירוי כזה משרה בטחון עצמי בעובד, גורם לו להיות מרוצה מעבודתו, הצוות.

בעת יישום שיטה זו, המנהל שואף למטרה שהעובד עצמו יגלה יוזמה, נחישות, משפר את איכות העבודה וראוי להערכה והכרת תודה.

שיפור איכות ארגון העבודה מורכב מהגדרת יעדים, הרחבת פונקציות העבודה, שימוש בלוחות זמנים גמישים לביצוע משימות ושיפור תנאי העבודה.

המטרה הנכונה יכולה לשמש גורם מניע עבור עובד המיזם.

עצם השימוש בשיטה זו של מוטיבציה היא צמצום שעות העבודה.

הצבת יעדים היא מניע לעובד של מיזם, זה הצורך של אדם לקבל הטבות מסוימות לאחר פרק זמן מסוים.

שיפור תנאי העבודה הוא נושא אקטואלי שכל ארגון חייב לטפל בו.

שיפור תנאי העבודה הוא לא רק צורך, אלא גם מניע המעודד עבודה עם תשואה מסוימת.

הרחבת פונקציות העבודה - פונקציה זו כוללת הכנסת מטלות ופעולות נוספות שונות שמבצע העובד.

אירוע כזה נועד להגדיל את מחזור העבודה ואת עוצמת העבודה.

44. תורת מוטיבציית העבודה במערב

במערב, יש מספר רב של תיאוריות של מוטיבציה לעבודה. אחת מהן היא התיאוריה של מקללנד.

הוא מדגיש צרכים כמו כוח והצלחה.

אדם שיש לו כוח מתנהג בצורה הכי אנרגטית, יש לו רצון להגן על נקודת המבט שלו, הוא לא מפחד מקונפליקטים ולא נמנע מהם.

אדם שמצליח במשהו אינו נוטה לקחת סיכונים, אלא מסוגל לקחת אחריות על עצמו.

יש לתת לאנשים כאלה עצמאות והזדמנות להביא את העניין לסיום.

מדען ידוע בתחום המנהיגות ד' מקגרגור מזהה שני עקרונות בסיסיים של השפעה על התנהגותם של אנשים.

הם הונחו ביסודות של שתי תיאוריות - תיאוריה X ותיאוריה Y.

תיאוריה X מבוססת על סוג שלטון אוטוריטרי הכולל רגולציה ישירה ובקרה הדוקה.

בהתאם לה, אנשים לא אוהבים לעבוד, ויש להכריח אותם לעבוד, במעקב מתמיד.

תיאוריה Y מבוססת על עקרונות דמוקרטיים של האצלת סמכויות, על שיפור מערכות יחסים, מתוך הכרה שמערכת מורכבת של צרכים וציפיות קובעת את המוטיבציה של אנשים.

מניחים כאן שעבודה היא מצבו הטבעי של האדם ואין לכפות עליה.

א.מאסלו שקל גורמי מוטיבציה חיצוניים: שכר, מערכות יחסים בצוות, התנהגות מנהלים וכו' אלו גורמים הגורמים לאסטרטגיה מסוימת של התנהגות עובדים.

לדעתו, גורמים חיצוניים לא תמיד תורמים למוטיבציה של העובדים, אלא רק ממזערים את הסבירות לתחושת חוסר שביעות רצון בעבודה.

א' מאסלו הציג פונקציה ניהולית, הנקראת "ניהול". המהות של פונקציה זו היא ליצור תנאים שבהם העובד, תוך מאמצים להשגת מטרותיו האישיות, משיג את מטרות הארגון.

אחד היתרונות העיקריים של תיאורטיקנים מערביים הוא ההוכחה ששכר גבוה לא תמיד מוביל לפריון עבודה גבוה.

גורמים חשובים לא פחות הם איכות היחסים בין אנשים העובדים באותו צוות, הצרכים שלהם, אותם ניתן לספק רק בעקיפין בעזרת כסף.

45. תורת מוטיבציית העבודה ד' מקללנד

דיוויד מקללנד האמין שיש שלושה צרכים ברמה העליונה. הם יכולים להניע עובדים. הוא התייחס אליהם:

1) הצורך להשיג את המטרה;

2) הצורך בחיבור;

3) הצורך בכוח.

בואו נסתכל מקרוב על הצרכים הללו.

1. הצורך בהישג, או הצורך בהצלחה, נמצא איפשהו בין הצורך בכבוד לבין הצורך בביטוי עצמי. על העובד להציב לעצמו מטרות מסוימות, שלצורך ביצוען הוא עושה מאמצים מסוימים.

מבחינתו התוצאה חשובה. ד' מקללנד מציין כי אינדיקטור חשוב להצלחה הוא זמינות הכסף באדם.

כדי להניע עובד שיש לו צורך בהצלחה, יש צורך להציב לו משימה ברורה ולעודד אותו באופן קבוע בהתאם לתוצאות עבודתו.

אם יש צורך להניע אנשים עם צורך להצלחה, אז קודם כל יש להציב להם משימה בדרגת קושי בינונית.

2. הצורך להצטרף, או הצורך להשתייך, חושפים את הצורך של האדם לעבוד עם הצוות.

לצורך להצטרף לפי מקללנד יש מאפיינים משותפים עם הצורך החברתי לפי א' מאסלו. כאן אדם מעריך את היחסים שיש לו עם אנשים אחרים.

אלה כוללים תקשורת בצוות, חברות, תמיכה וסיוע הדדי.

עבודה המבוצעת על ידי עובד בצוות המאוחד על ידי יעדים משותפים מסוימים היא היעילה ביותר.

לעובד שצריך להצטרף, הגורמים העיקריים יהיו נוכחות של אווירה ידידותית בצוות ואפשרות לתקשורת קלה.

3. הצורך בכוח מתבטא ברצון להוביל, להשפיע על אנשים אחרים בכל דרך שהיא. אנשים כאלה מתבטאים לרוב כאישיות כנה ואנרגטית.

אנשים עם צורך בכוח הם לא תמיד קרייריסטים.

בניתוח הדרכים לספק את הצורך בכוח, ציין מקללנד כי אנשים בעלי צורך בכוח חייבים להיות מוכנים מראש לכיבוש עמדות מנהיגות בכירות, שכן בתחום זה אדם יוכל לעבוד בצורה היעילה ביותר.

יש צורך לאפשר לעובדים עצמם לקבל החלטות אחראיות בעצמם ולהציב יעדים שיהיו רלוונטיים לכל הצוות.

46. ​​תורת מוטיבציית העבודה פ. הרצברג

פרדריק הרצברג במחצית השנייה של שנות החמישים בשיטת הראיונות החצי-מובנים הוא הצליח לזהות גורמים המשפיעים על שביעות הרצון בעבודה, כתוצאה מכך יצר מודל מוטיבציה המבוסס על הצרכים האנושיים.

פ. הרצברג הבחין בשתי קטגוריות גדולות של גורמים, וכינה אותן "גורמים היגייניים" ו"מוטיבציה".

פ. הרצברג התייחס לגורמים היגייניים כגון:

1) מדיניות וניהול החברה;

2) תנאי עבודה;

3) רווחים;

4) ערבות לעבודה כנוכחות או היעדר אמון בעתיד;

5) יחסים בין אישיים הן אופקית והן אנכית;

6) מידת השליטה הישירה על העבודה.

לדברי פ. הרצברג, המוטיבציה כללה:

1) הצלחה;

2) הישגים בעבודה, קידום, הזדמנויות לצמיחה יצירתית ועסקית;

3) אחריות כמידת השליטה בעבודתו וגילוי הכוח על עובדים אחרים;

4) הכרה ואישור של תוצאות העבודה. גורמים היגייניים קשורים קשר בל יינתק לסביבה שבה מתבצעת העבודה. מוטיבציה קשורה לעצם טבעה ומהות העבודה. לדברי פ' הרצברג, עם תואר לא מספיק או ללא גורמים היגייניים כלל, אדם הופך לא מרוצה מעבודתו.

גורמים אלו מתאימים לצרכים הפיזיולוגיים, לצרכי הבטיחות. עם זאת, A. Maslow התייחס לגורמים היגייניים כאסטרטגיה של התנהגות.

פ' הרצברג העלה את התיאוריה שתהליך השגת שביעות רצון ותהליך הגברת חוסר שביעות הרצון אינם תהליכים הפוכים, שכן כאשר יבוטלו הגורמים הגורמים לחוסר שביעות רצון, הסיפוק לא בהכרח יגיע. ולהיפך, אם גורם כלשהו תרם לצמיחת שביעות הרצון, אין זה אומר כלל שבהיעדר גורם זה, תתעורר חוסר שביעות רצון.

כתוצאה מכך, הגיע למסקנה כי הגורמים שגרמו לשביעות רצון בעבודה ואלו הגורמים לחוסר שביעות רצון בעבודה הם גורמים שונים לחלוטין, כלומר, מושג שביעות רצון ומושג חוסר שביעות רצון אינם מנוגדים זה לזה באופן ישיר.

לפיכך, היעדר שביעות רצון הוא ההפך מתחושת הסיפוק, והיעדר חוסר שביעות רצון הוא ההפך מתחושת חוסר הסיפוק.

47. תורת מוטיבציית העבודה א' מאסלאו

תרומה משמעותית לתורת המוטיבציה תרם אברהם מאסלו, שפיתח את ההיררכיה של הצרכים האנושיים, שבזכותה נודע על המבנה המורכב של הצרכים האנושיים והשפעתם הישירה על המוטיבציה. עבד על תיאוריית המוטיבציה שלו בשנות הארבעים, א' מאסלו קבע את רצף התרחשותם, כלומר את ההיררכיה.

הצרכים הפיזיולוגיים קודמים לכל. צרכים כאלה הכרחיים להישרדותו של הפרט. אלה כוללים את הצרכים של מזון, מים, מנוחה וכו'.

הצרכים לביטחון וביטחון בעתיד נמצאים במקום השני. אלה כוללים את הצורך בהגנה מפני סכנות פיזיות ופסיכולוגיות מהעולם החיצון, כמו גם אמון ביכולת לספק צרכים פיזיולוגיים בעתיד.

צרכים חברתיים תופסים את המקום השלישי.

הם כוללים תחושת שייכות למישהו (משהו).

צרכי ההערכה נמצאים במקום הרביעי. אלה כוללים את הצורך בהערכה עצמית, יכולת, כבוד מאחרים, הכרה וכו'.

הצרכים לביטוי עצמי נמצאים במקום החמישי. הכוונה היא למימוש הפוטנציאל והצמיחה שלהם כאדם.

הבחנה רחבה זו של צרכים נעשתה לאור תכונה חשובה אחת, והיא שאדם נותן עדיפות לסיפוק צרכים ראשוניים.

זה די טבעי שסיפוק צרכים משניים מתבצע רק לאחר סיפוק הצרכים הראשוניים.

עקרון זה של סיפוק צרכים נקרא עקרון ההיררכיה, או הדומיננטיות.

תיאוריה זו תרמה תרומה רבה להבנת מה עומד בבסיס הרצון של אנשים לבצע פעילות עבודה.

על מנת להניע נכון ומוצלח לעובד, על המנהל לספק לו את האפשרות לספק את הצורך החשוב ביותר שלו באופן שישיג את מטרות הארגון.

בעבודה מתוך ביטחון שהוא בטוח, מרגיש מוגן, אדם בהחלט ישאף לפעילות נמרצת ומגעים חברתיים, לכבוד מאחרים.

כשהוא מרגיש את הסיפוק הפנימי והכבוד של הזולת, אדם יקבל תמריץ להצמיח את יכולותיו בפרופורציה לצרכיו.

48. תקשורת בהנהלה

תקשורת (מהאנגלית communicate - "שדר, דווח") היא משהו שכל אחד מאיתנו משתתף בו מדי יום, אבל רק מעטים עושים זאת במקביל.

כמעט בלתי אפשרי להפריז בתפקיד התקשורת בניהול.

תקשורת מוגדרת גם כהעברת מידע מאדם אחד לאחר.

תקשורת היא תהליך ישיר של החלפת מידע, ניסיון, כל מידע.

תקשורת היא חלק בלתי נפרד מהתפקוד של כל מיזם.

המנהל מוציא על זה בין 50 ל-90% מזמן העבודה שלו.

תקשורת מאפשרת לשלוט בפעילויות הן בתוך הארגון והן בסביבה החיצונית.

התקשורת בארגון (או התקשורת הפנימית) מתחלקת לשני סוגים: אנכית ואופקית.

אנכי, בתורו, מחולקים לעולה ויורדת.

תקשורת אופקית היא תהליך של החלפת מידע בין עובדים באותה רמה.

תקשורת כזו מתבצעת על מנת להחליף תוצאות עבודה, ניסיון ומידע אישי.

תקשורת אנכית היא חילופי מידע בין עובדים בדרגות שונות, למשל, בין מנהל לכפוף.

תקשורת כלפי מעלה היא תהליך של העברת כל מידע מהמבצעים למנהל. סוג זה של העברת מידע מתבצע לרוב בצורה של דוחות כלשהם.

תקשורת כלפי מטה היא תהליך העברת מידע ממנהל לכפופים, למשל, שליחת הוראות לעובדים.

בתקשורת חיצונית – כאן מתבצעת חילופי המידע בין המיזם לסביבה החיצונית. הצלחת החברה תלויה ביעילות הארגון של תהליך זה. ככל שמבנה כזה מנופא באגים טוב יותר בארגון, כך הארגון הזה עובד פרודוקטיבי יותר. בנוסף לחלוקה פנימית וחיצונית, התקשורת מתחלקת למילולית ולא מילולית.

תקשורת לא מילולית היא תקשורת באמצעות הבעות פנים, מחוות ומבטים. שיטות תקשורת כאלה כשלעצמן משמשות לעתים רחוקות למדי, במיוחד כשמדובר במשא ומתן עסקי כלשהו.

אבל פסיכולוג טוב תמיד יוכל לקרוא את יחסו האמיתי של בן שיחו לנושא הנדון לפי הבעת פניו. לעתים קרובות מאוד, בתהליך התקשורת, ניתן להוסיף סמלים לא מילוליים על ידי סמלים מילוליים.

תקשורת מילולית היא תהליך התקשורת שאנחנו הכי מכירים. תהליך התקשורת באמצעות מילים, שיכולות להיות כתובות או דיבורות.

במהלך פעולת המיזם, הטופס הכתוב, מה שנקרא עשה-

49. תהליך תקשורת, סוגי תקשורת

תהליך התקשורת הוא חילופי מידע בין שני אנשים או יותר.

המטרות העיקריות של תהליך התקשורת הן להבטיח הבנה והעברת מידע שהוא נושא התקשורת.

אבל עצם חילופי המידע אינה מבטיחה את יעילות התקשורת בין אנשים המשתתפים בחילופי דברים כאלה. כמעט בלתי אפשרי להבין את תהליך חילופי המידע ואת התנאים ליעילותו מבלי להבין את המשתתפים, השלבים והמרכיבים בתהליך התקשורת.

נכון לעכשיו, ישנם ארבעה אלמנטים בסיסיים בתהליך חילופי המידע:

1) שולח - מי שאוסף מידע ומעביר אותו;

2) הודעה - המידע בפועל עצמו;

3) ערוץ - אמצעי להעברת מידע;

4) נמען - האדם שאליו מיועד המידע.

בתהליך חילופי המידע, השולח והנמען עוברים מספר שלבים הקשורים זה בזה:

1) הולדת רעיון;

2) קידוד ובחירת ערוצים;

3) העברה;

4) פענוח.

התקשורת מתבצעת באופן שווה בעת שליחת הודעה למישהו, ובעת קבלתה.

בעת שליחת הודעה, אנו מנסים להכניס משמעות מסוימת למילים. בעת קבלת הודעה, כל אחד מבין אותה בדרכו ובהתאם לכך אנו נותנים מענה הולם.

מאמינים שתקשורת בוצעה ביעילות אם בני השיח שדנו בנושא או במצב מסוים הגיעו להבנה והסיקו מסקנות משותפות.

עצם הולדתו של רעיון הוא השלב הראשוני של תהליך התקשורת. זה כאן ששולח המידע מחליט שרעיון או מסר כלשהו צריך להפוך לנושא להחלפה.

בשלב זה ניתנת חשיבות רבה לגיבוש וניסוח המסר.

התקשורת בארגון מתחלקת לשני סוגים: אנכית ואופקית, ואנכית, בתורה, לעולה ויורדת.

תקשורת אופקית היא תהליך של החלפת מידע בין עובדים באותה רמה, כמו מנהלי קו, שאינם מדווחים זה לזה.

תקשורת אופקית מתרחשת במטרה להחליף תוצאות עבודה, ניסיון ומידע אישי.

תקשורת כלפי מעלה היא תהליך העברת מידע מהמבצעים למנהל. תקשורת כלפי מטה היא תהליך העברת מידע ממנהל לכפופים.

תהליך התקשורת חשוב מאוד לתפקוד יעיל של כל ארגון, וכישורי תקשורת הם חלק בלתי נפרד ממנהל מקצועי.

50. שליטה בניהול

שליטה היא התפקיד העיקרי של הניהול, הנתפס ככפייה והגבלה. תפקיד השליטה שמנהל מבצע הוא לאכוף ציות למישהו או משהו.

בקרה מקדימה מתבצעת לפני תחילת העבודה המבוצעת (בדיקת איכות חומרי הגלם, מוכנות הציוד וכו'). זיהוי וביטול בשלב הראשוני של מסה משמעותית של מכשולים בעתיד עוזרים להפחית את מספר הפגמים בייצור. ישנם שלושה תחומים של בקרה ראשונית:

1) בעת גיוס עובדים, כאשר המעסיק מציג מספר דרישות מחמירות שעל המועמד לעמוד בהן. זה נוגע, קודם כל, כישורים מקצועיים (כישורים);

2) בעת פיתוח הבסיס החומרי והטכני, כאשר העבודה מבוססת על תקנים קיימים (GOSTs, OSTs, TUs וכו') לאיכות חומרי גלם, מוצרים ומאפיינים טכניים של ציוד;

3) בעת פתרון סוגיות פיננסיות, בעת עריכת תקציב המיזם, תוך ציון כל ההכנסות וההוצאות, וכן תוכנית עסקית המבוססת על הפעילות השוטפת של המיזם.

בקרה שוטפת מתבצעת במהלך ביצוע העבודה (בתהליך הייצור). בקרה כזו מתבצעת על מנת לזהות ליקויים בתהליך העבודה המבוצעת ומאפשרת לבטל ליקויים המתגלים והגורמים הגורמים להם.

החיסרון של בקרה מסוג זה הוא העלות הגבוהה שלה, שעלולה להוביל לעלייה במחיר המוצרים המוגמרים.

הבקרה הסופית מתבצעת בהתאם לתוצאות המיזם. מטרתו העיקרית היא לזהות מוצרים תת-תקניים בשלב הייצור הסופי שלהם על מנת למנוע כניסת מוצרים תת-תקניים לשוק.

כל סוגי הבקרה הנ"ל מבוצעים בשלושה שלבים.

1. קביעת מדדים מתוכננים. זהו שלב השליטה, בו נקבעות מטרות ומשימות מסוימות, אותן יש לפתור על מנת להשיג מטרה מסוימת.

2. השוואה בין תוצאות מתוכננות לאלו בפועל. בשלב זה מושווים המדדים המתוכננים לאלו שהושגו בפועל כתוצאה מסיום העבודה.

אם האינדיקטורים בהשוואה אינם תואמים, נקבעת רמת הסטיות מהפרמטרים שצוינו, שיכולה להיות שלילית וחיובית.

3. תהליך יישום פעולות מתקנות. זהו השלב האחרון של הבקרה, שבו מתבצעת עבודה על טעויות. ננקטות מספר פעולות לשיפור האינדיקטור הספציפי בעתיד.

51. תקשורת עסקית

תקשורת עסקית היא קודם כל תקשורת שמייצרת תהליך של אינטראקציה ישירה או עקיפה בין המשתתפים בתקשורת. מכאן נוכל להסיק שקודם כל נוצרת אינטראקציה, אחר כך יחסים חברתיים ופסיכולוגיים בין אנשים. לכן, יש צורך לבחור נכון באמצעי תקשורת ולהשתמש בהם, כמו גם להתגבר על מחסומי תקשורת של אי הבנה.

ישנן שלוש דרכים נפוצות למדי להכיר את בן השיח בתקשורת:

1) הזדהות - הזדהות, הכרוכה בהטמעה של עצמו בבן השיח וניסיון להסתכל על המצב כאילו דרך עיניו;

2) סימפטיה - אמפתיה, כלומר הבנת בן השיח על סמך רגשות;

3) השתקפות (פנייה לאחור) היא הידע וההבנה של בן השיח.

יש צורות של תקשורת עסקית.

1. שיחה עסקית - קשר מילולי בין בני שיח. התפקידים של שיחה עסקית כוללים פתרון בעיות, תקשורת בין עובדים מאותה סביבה עסקית, שמירה ופיתוח קשרים עסקיים.

2. התכתבות עסקית. הטופס העיקרי הוא מכתב עסקי, זה יכול להיות בצורת מסמך רשמי, בקשה, הצעה וכו'.

בעת עריכת מכתב עסקי, הדרישה העיקרית היא רלוונטיות. זה צריך להיות קצר, הגיוני, משכנע, בלי סולידריות מוגזמת.

3. פגישה עסקית היא דיון במטרה לפתור בעיות ארגוניות, כולל איסוף וניתוח מידע.

ישנם סוגים הבאים של פגישות עסקיות:

1) לפי צורת הארגון:

א) ישיבת דיון - חילופי מידע חופשיים;

ב) ועידה דיקטטורית;

ג) מאחורי הקלעים הוא המשך לפגישה נוספת;

2) לפי התקנת יעד:

א) יצירתי, המבוצע על מנת לחפש רעיונות חדשים;

ב) אינפורמטיבי - דיווח על פעילות שוטפת.

הגישה הפוזיציונית קשורה בקיומן של שתי חלופות לבני השיח: להיכנע ולא להיכנע.

גישה עקרונית כרוכה ברצון של המשתתפים להתפשר ותועלת הדדית.

דיבור בציבור הוא תקשורת עם קהל גדול על מנת לשכנע אותם בכל רעיון שמעלה הדובר.

דיבור בציבור מתחלק לשלושה סוגים:

1) מידע;

2) הסתה (למשל, עצרת);

3) משכנע - זה נאום חגיגי לכבוד משהו.

דיבור בציבור הוא אחת הצורות החשובות והיעילות ביותר של תקשורת עסקית. הדובר חייב לא רק להיות בעל דיבור בנוי היטב, אלא גם להיות פסיכולוג טוב, לעקוב בבירור אחר הבעות הפנים,

52. מהות וסיווג החלטות ההנהלה

אדם יכול להיקרא מנהל כאשר הוא מקבל החלטות ארגוניות או מיישם אותן באמצעות אנשים אחרים. קבלת החלטות היא חלק בלתי נפרד מכל תפקיד ניהולי.

החלטה ניהולית היא שלב מסוים (חלק מפעילות המנהל), שתוצאתו היא ביצוע פעולה להשגת מטרת המיזם. מושג זה נחשב כ:

1) מעשה ניהול קבוע, החלטה, צו וכו';

2) תהליך פיתוח ויישום פתרון לפתרון הבעיה;

3) בחירת חלופה בעת פתרון בעיה. מושא החלטות ההנהלה עשויות להיות בעיות הקשורות לפתרון כל נושא תיאורטי או מעשי.

קיימות דרישות החלות על החלטות הנהלה - תוקף כולל של החלטות; לֵגִיטִימִיוּת; עֲקֵבִיוּת; עמידה בזמנים; זמינות משאבים; בהירות ותמציתיות.

כמעט כל החלטות ההנהלה יכולות להיחשב לפי מספר קריטריונים עיקריים:

1) לפי קנה מידה:

א) גלובלי (החלטות מחייבות);

ב) מקומי (משפיע על חטיבות מבניות ספציפיות של המיזם);

2) לפי משך תקופת היישום:

א) לטווח קצר (תקופה פחות משנה אחת);

ב) לטווח בינוני (תקופה בין שנה ל-1 שנים);

ג) לטווח ארוך (תקופה של 5 שנים או יותר);

3) לפי כיוון הפגיעה:

א) חיצוני

ב) פנימי;

4) לפי מידת ההשפעה על עתיד הארגון:

א) אסטרטגי (להגדיר מטרות משותפות, פיתוח נוסף של הארגון);

ב) טקטית - פיתוח שיטות מסוימות להשגת מטרות ארוכות טווח;

5) לפי מטרה פונקציונלית:

א) רגולטורי (שיטה לביצוע פעולות מסוימות);

ב) רכזים מרכזים את מאמציהם סביב הבעיה;

ג) שליטה;

6) לפי החובה לקיים:

א) הנחיה (בכפוף לביצוע חובה ומתקבלת רק על ידי הנהלת החברה);

ב) מייעצים (אינן מחייבות, שכן הן מקובלות על ידי הגופים המייעצים של החברה);

7) לפי מידת התכנות:

א) מתוכנת (מתקבל על בסיס ניסיון קיים);

ב) לא מתוכנת (אין תבנית ספציפית בעת קבלת החלטה כזו);

8) לפי אזור יישום:

א) בתחום המחקר;

ב) בתחום הייצור;

ג) בתחום המסחר;

ד) במגזר השירותים;

ה) בתחום ניהול כוח אדם;

9) לפי שיטות הקבלה:

א) אינטואיטיבי;

ב) הסתגלותי;

53. אלגוריתם לפיתוח, אימוץ ויישום של החלטות ניהול

החלטה ניהולית היא פעילות המחייבת את המנהל להיות אחראי, בעל ידע ומיומנויות מקצועיות ומודע לטכנולוגיות חדשות. האפקטיביות של המיזם כולו תלויה בתוצאות ההחלטה שהתקבלה.

ההחלטות מבוססות על ניתוח הפעילות השוטפת של הארגון, תוך הדגשת תחומים הדורשים שינויים. בתהליך כזה נקבעת המהות והרלוונטיות של הבעיה שיש לפתור. כתוצאה מהניתוח, נוצרת בעיה עם רשימה של סיבות שגרמו לבעיה זו. רק לאחר מכן נקבעת מטרה הכרוכה בפתרון הבעיה שנוצרה. לאחר מכן, מפתחים מספר פתרונות אפשריים לבעיה. במקרה זה, העיקרון העיקרי הוא להשיג את התוצאה המקסימלית בעלות הנמוכה ביותר.

כל החלטה היא סוג של פשרה, כיוון ששינוי במצב לעולם לא יכול להיות חיובי מכל וכל. החסרונות של ההחלטות המתקבלות יכולים להיות אפילו משמעותיים ביותר, אך בהתחשב במצב הקיים ובתוצאה הסופית הם המתאימים ביותר ולכן המנהל חייב להיות מסוגל לבטלם.

קביעת הסיבה למצוקה היא כבר חצי מהפתרון. הקריטריונים מפותחים בהתאם למצב שנוצר, היכולות הפיננסיות של המיזם, מכשולים פוטנציאליים והשלכות שעולות לאחר קבלת ההחלטה. הפיתוח של קריטריונים כאלה, כביכול, מגן על הארגון מפני קבלת החלטות שאי אפשר יהיה ליישם.

לאחר ניתוח המצב, יש צורך לפתח את המספר הגדול ביותר של פתרונות אפשריים לבעיה דומה ולהרכיב מהם מעין מסד נתונים. תהליך כזה מאפשר לנו למצוא מוצא אופטימלי ואובייקטיבי מהמצב הקיים בזמן קצר יותר.

ישנן שיטות קבלת החלטות:

1) יחיד (ההחלטות מתקבלות רק על ידי האדם האחראי, כלומר הראש);

2) קולקטיבי (ההחלטות מתקבלות במהלך הפגישה).

הבחירה בכל חלופה צריכה להיות מוסכמת עם המבצעים והאנשים המעוניינים בתוצאה חיובית של המקרה. לאחר שהתקבלה והתקבלה החלטה, היא מיושמת. לשם כך יש לגבש תכנית מפורטת לביצוע החלטות, הקובעת את העיתוי, האמצעים והמקורות של כספים אלו. בקרה מאפשרת לך לעקוב אחר תהליך הביצוע ולבצע בו כל שינוי. כדי למקסם את האפקטיביות שלו, יש צורך במשוב ברור בין ההנהלה למבצעים.

54. איכות החלטות הניהול

החלטה ניהולית היא בדרך כלל תוצאה של פעילות המנהל. האפקטיביות של החלטת ניהול מוגדרת כיחס בין התוצאות לעלויות היישום שלה. וביצועי המנהל, בתורו, קובעים את האיכות. על איכות החלטות ההנהלה מעידים המאפיינים הממלאים תפקיד מסוים בתהליך הניהול.

בהתאם למהות ולמטרה, נבדלים מספר מאפייני איכות:

1) התוקף טמון ברמת הידע והשימוש בחוקים ובעקרונות הפועלים בפועל, על בסיסם מתפתח הארגון;

2) עמידה בזמנים מרמזת שככל שהצורך בהחלטה נתונה בעת קבלתה גדול יותר, כך מידת האפקטיביות שלה גבוהה יותר;

3) סמכות משפרת משמעותית את איכות החלטות ההנהלה;

4) רציונליות - מאפיין של איכות החלטות ההנהלה מבחינת מזעור ההשקעה בפיתוחה וביישומה;

5) קוצר ההצגה וההבנה עבור המבצע נעוצה בקצרה ובבהירות של ההחלטה;

6) העקביות של ההחלטות שהתקבלו עם ההחלטות הקיימות כבר ומסמכים רגולטוריים המסדירים את פעילות הארגון.

בתהליך פיתוח החלטות ניהול, יש לקחת בחשבון את הגורמים הבאים:

1) אפיון הבעיה מבחינת מורכבותה;

2) התפתחות הבעיה (נקבעת על פי זמינותן של שיטות, תוכניות ומיומנויות ליישום שלה);

3) מאפייני מידע;

4) משאבים מוגבלים: זמניים, עבודה, פיננסיים, לוגיסטיים וכו';

5) ארגון פיתוח פתרונות;

6) כשירות מנהלים;

7) גורמים סובייקטיביים! כמו יכולתם של חברי הצוות לעבוד יחד, הלכידות שלהם וכו';

8) טכנולוגיות מידע, בעזרתן מתבצע איסוף, ניתוח ועיבוד מידע.

האיכות הגבוהה של החלטות ניהוליות מובטחת במקרה של גישה שיטתית לפתרון הבעיה. כאן, יש להשתמש בשיטות ובמודלים מבוססי ראיות ליישומם. איכות ההחלטות הניהוליות משתפרת על ידי שימוש בטכנולוגיות מידע חדשות יותר. לאנשי הארגון, להרכב האיכותי שלו, יש השפעה עצומה על ההחלטה המתקבלת.

החלטת הניהול צריכה להיות גמישה ככל האפשר, כך שלארגון תהיה הזדמנות ליישם את השיטות והטכנולוגיות ליישומו במינימום הפסדים.

למרות העובדה שאיכות החלטת ניהול (יעילות) היא המאפיין העיקרי שלה, קביעת רמתה קשורה למספר קשיים.

55. מהות ומאפיינים של משאבי אנוש

משאבי אנוש הם חלק כזה באוכלוסיית המדינה שיש לו כישורים ואינדיקטורים איכותיים מסוימים. תכונות אלו כוללות את יכולתם של אנשים לעבוד, שהופכת אותם למשאבי עבודה.

משאבי העבודה הם מכלול האוכלוסייה הכשירה של המדינה, המועסקת והלא מועסקת בפעילות כלכלית. על פי החקיקה, משאבי העבודה כוללים את האוכלוסייה בגיל העבודה, כלומר:

1) גברים בגילאי 16 עד 59;

2) נשים בגילאי 16 עד 54 שנים. אנשי החברה הם כולם עובדים, למעט ההנהלה.

כוח אדם הם עובדים הנמצאים רשמית בצוות הארגון. מטעמי נוחות, מושגים אלה משולבים לאחד - "צוות", המאופיין במספרים ובמבנה. מספר העובדים הוא מספר העובדים המועסקים או צריכים להיות מועסקים במפעל (פירמה) נתון. אפשר לתכנן (נורמטיבי) ולרשימה (בפועל).

ישנן קטגוריות של מספר שכר של עובדים:

1) קבוע - מקובל על המפעל ללא הגבלת תקופת העבודה;

2) זמני - מקובל על ידי המפעל לתקופה של עד חודשיים או להחלפת עובד נעדר לתקופה של עד 2 חודשים;

3) עונתי: מסודר לעבודה עונתית עד 6 חודשים.

סיווג העובדים הוא כדלקמן:

1) מנהיגים. הם מהווים את המינהל ומחולקים למנהלי המיזם כולו (רמה עליונה), ראשי מחלקות (רמה בינונית), מנהלים העובדים עם מבצעים ישירים (רמה נמוכה יותר);

2) מומחים. המעורבים באופן פעיל ביותר בפיתוח הנחיות שניתנו על ידי מנהלים (כלכלנים, רואי חשבון, מהנדסים, עורכי דין וכו');

3) עובדים אחרים. עוסק בהכנה, עיבוד, הנהלת חשבונות, בקרה וארכיון מסמכים. אלו עוזרות מזכירות, קופאיות וכו'.

מבנה כוח האדם מאופיין במבנה וביכולת מקצועיים וכישורים.

מקצוע (מומחיות) הוא מכלול של ידע ומיומנויות הנרכשות בתהליך של הכשרה מיוחדת ומאפשרים לבצע פעילויות רלוונטיות.

הערך של משאבי אנוש טמון בנוכחות מדדים כמו מקצוע, כישורים וכשירות.

מקצוע הוא מכלול של ידע ומיומנויות הנרכשות בתהליך הכשרה מיוחדת במוסד חינוכי.

הסמכה היא כמות הידע והניסיון המסוימים המאפשרים לאדם לבצע רמה מסוימת של עבודה.

יכולת היא המידה שבה אדם מחזיק בכישורים מקצועיים.

56. מערכת ניהול משאבי אנוש

ניהול משאבי אנוש הוא מערכת מורכבת הכוללת מבנים ותתי מערכות הקשורים זה בזה ליצירה, שימוש ופיתוח של משאבי עבודה.

המטרות של תת-המערכת לניהול היווצרות משאבי אנוש הן כדלקמן:

1) לספק למפעל כוח אדם מתאים;

2) יצירת תנאים למימוש מירבי של יכולות העובדים.

המשימות של תת-המערכת לניהול היווצרות משאבי אנוש הן:

1) חיזוי ותכנון הצורך בעובדים;

2) ניתוח היצע וביקוש בשוק העבודה;

3) משיכה, בחירה ובחירת כוח אדם;

4) העלאת יעילות העבודה שבוצעה;

5) שיפור איכות הפעילות של העובדים והארגון בכללותו;

6) עליה מתמדת ברמת החיים של העובדים. המהות של תת-מערכת הניהול היא פיתוח תוכנית פיתוח ממוקדת. תכנית כזו מכסה את כל כוח האדם ומהווה חלק בלתי נפרד מתכנית הפיתוח של הארגון.

הערובה העיקרית להשגת היעדים העומדים בפני הארגון היא שימוש יעיל במשאבים העומדים לרשותו, לרבות משאבי אנוש. ניתן להשיג זאת על ידי קירוב יעדי הביצועים של העובדים ליעדי הארגון.

מנהל חייב להיות מונחה על ידי מספר תנאים לניהול מוצלח של משאבי אנוש. אלו כוללים:

1) תוקף, בהירות ומציאות של המטרות שנקבעו;

2) גישה משולבת לניתוח ניהול משאבי אנוש;

3) הקשר בין שלבי עבודת הארגון השונים;

4) זמינות של סוגי משאבים;

5) עמידה ברמת הכשירות והמקצועיות של העובדים בעבודה שבוצעה;

6) בקרה של ראש יישום התכנית האסטרטגית;

7) הכנסה ושימוש בטכנולוגיות חדישות;

8) האצלת סמכויות נכונה;

9) יצירת תנאי עבודה גמישים יותר. הגורמים הבאים בולטים! המאפשר להעריך את המקצועיות של ניהול משאבי אנוש:

1) הכשרה מקצועית של עובדים;

2) יכולת ומוטיבציה לפעילות מקצועית;

3) סביבה ארגונית ליישום מקצועיות.

נכון להיום, נושא שיפור מערך הכשרת המנהיגים, יצירת תנאים לגילוי מקצועיות רלוונטי.

57. הערכת ביצועי משאבי אנוש

היעילות של המיזם אינה רק במספר משאבי האנוש, אלא גם בהתאמת הכישורים והיכולות של העובדים לתפקידיהם. לעבודה יעילה יותר, יש צורך להקים כוח אדם בהתאם לאינדיקטורים הבאים:

1) מספר העובדים בפועל, הוא כולל עובדים קבועים וזמניים;

2) הרכב העובדים לפי אופי הפעילות המבוצעת, כלומר העיקרית, העזר, המנהלית;

3) הרכב העובדים לפי מאפיינים סוציו-דמוגרפיים:

מגדר, גיל, עדה דתית, לאום ואינדיקטורים אחרים;

4) רמת הכשרה של משאבי אנוש.

ניתן להעריך את יעילות השימוש במשאבי אנוש לפי המדדים הבאים:

1) היקף הייצור לעובד;

2) פריון עבודה ליחידת זמן, הן בעין והן במונחים ערכיים;

3) הזמן המושקע בייצור יחידת תפוקה;

4) תחלופת עובדים לא רצויה;

5) היחס בין זמן העבודה שאבדו העובדים לבין סך שעות העבודה לתקופה מסוימת;

6) איבוד פרודוקטיביות (תוצר הערך המוסף לשעה שבאמצעותו

מספר השעות שאבדו עקב היעדרות עובדים במקומות עבודתם);

7) חלקים של עלויות העבודה בסך העלויות;

8) עלויות לעובד, כלומר היחס בין חלק עלויות העבודה למספר העובדים במפעל לפרק זמן מסוים;

9) עלויות העבודה לשעה יצרנית אחת, כלומר היחס בין סך עלויות העבודה לסך שעות העבודה. על מנת להגביר את יעילות השימוש במשאבי אנוש, בעיקר במפעלים גדולים, נוצרת מחלקת כוח אדם מיוחדת, המעורבת באופן ישיר בפיתוח צרכים מתעוררים לעובדים, בגיוסם ובחירתם.

השיטה הנפוצה ביותר להערכת האפקטיביות של משאבי אנוש היא ניתוח עלויות. בגישה זו ניתן להשתמש במושג עלויות ראשוניות והבראה.

העלויות הראשוניות כוללות את העלויות של חיפוש, גיוס והתאמת כוח אדם חדש. עלויות הבראה הן העלויות הנוכחיות של הגדלת רמת הכישורים, הכשירות, המוטיבציה של העובדים והחלפת עובדים מסוימים באחרים.

פיתוח מקצועי תקופתי של כוח אדם הוא גורם אינטגרלי בתפעול מוצלח של המיזם.

היעילות הגדולה ביותר בשימוש במשאבי אנוש נקבעת על ידי התוכן של בסיס מידע טוב יותר, היכולת הטבועה של העובדים והמודעות הישירה לחשיבות הנושא על ידי הנהלת המיזם.

58. דרישות הסמכה לכוח אדם

כתוצאה מחיזוי היצע וביקוש, כל ארגון מסוגל לחשב את מספר האנשים שהוא צריך כעת או יזדקק לו בעתיד, רמת הכשירות שלהם לעבודה ואיוש יעילים יותר.

לכל מפעל צריכה להיות מדיניות כוח אדם מתואמת העוסקת במערכת הגיוס, ההכשרה, השיפור והתגמול של כוח אדם. בתהליך בחירת האדם הנכון לתפקיד מסוים, תמיד יכולים להיות כמה קשיים. סכנה גדולה לארגון היא חוסר המודעות של מי שעוסק בבחירת כוח אדם ואולי פשוט לא יודע איזה סוג של מומחה נדרש. זה הופך את תהליך הבחירה ללא יעיל ומוביל להפסדים גדולים.

בתחילה, בגיבוש כוח אדם, האינדיקטורים הבאים הם בסיסיים:

1) מספר העובדים שהחברה זקוקה להם כיום;

2) הרכב העובדים לפי אופי העבודה שבוצעה;

3) הרכב העובדים לפי מאפיינים סוציו-דמוגרפיים;

4) כישוריו וכישוריו של העובד. בחירת אדם לתפקיד ספציפי הוא תהליך רב שלבי המחייב את עובד משאבי האנוש בעל ידע נרחב בתחום הפעילות אליו נבחר כוח האדם. כמו בכל סוג אחר של פעילות, תמיד קיימת אפשרות לטעות – בחירה לא יעילה.

בחירה אפקטיבית היא בחירה של כוח אדם שנבחר למילוי משרה פנויה ספציפית העומדת בדרישות ההסמכה הנדרשות.

המפתח לבחירה יעילה הוא קביעת מאפייני המשרה, שעליהם לעמוד במלואם על ידי אדם המגיש מועמדות למשרה זו.

דרישות הסמכה הן מכלול דרישות שעובד חייב לעמוד בהן: נתונים פיזיים; אינטליגנציה; יכולות; הכשרה; תחומי עניין; דמות.

נתונים פיזיים כוללים מידע על גובהו, מבנה גופו, מצב בריאותו, מאפייני הדיבור של המועמד, מינו של האדם.

נתוני ההסמכה מכילים מידע על רמת ההשכלה, נוכחות כל הסמכה, ההכשרה המקצועית הספציפית הנדרשת, נוכחותם של מיומנויות וידע אחרים.

האינטליגנציה נחשבת במונחים של רמת היכולות המנטליות, הנקבעות באמצעות המבחנים המוצעים.

ניתן לראות את היכולת מנקודות מבט שונות. יכולות להיות יכולות טכניות, מתמטיות, כישורי תקשורת, כישורים אנליטיים.

אופי נשפט במונחים של נוכחות של תכונות מסוימות שיכולות לעזור להשיג הצלחה.

כל הדרישות חייבות להיות ספציפיות כדי שתוכל לקבל מיד תמונה מלאה של המועמד לתפקיד הפנוי.

59. מושג קולקטיב העבודה. שלבי התפתחות

קולקטיב העבודה הוא קבוצה קטנה של אנשים הממלאים תפקידים מסוימים שמטרתם להשיג מטרות משותפות.

בהתאם למספר האנשים העובדים בארגון, ישנם:

1) מפעלים קטנים - מספר העובדים מגיע ל-50 איש;

2) מפעלים בינוניים - מספר העובדים הוא בין 50 ל-100 איש;

3) מפעלים גדולים - מספר העובדים עולה על 500 איש.

ההרכב של כל צוות כולל את הקטגוריות הבאות של עובדים:

1) עובדים קבועים. אנשים כאלה מהווים את הבסיס לקולקטיב העבודה;

2) עובדים זמניים. אנשים כאלה נשכרים לתקופה קצרה של זמן (לא יותר מחודשיים);

3) עובדים עונתיים. החברה שוכרת אנשים כאלה לכל תקופה בשנה; זה נפוץ במיוחד בחקלאות.

תהליך היווצרות קולקטיב עבודה מסובך למדי. הוא כולל 3-4 שלבי פיתוח עיקריים.

1. גריסה היא השלב שבו קולקטיב העבודה אינו מייצג קבוצה לא מגובשת של אנשים.

2. ניסוי הוא השלב שבו קולקטיב העבודה מתפקד בצורה יעילה למדי, הפוטנציאל שלו גדל כל הזמן. בשלב זה, מטרת המנהל הופכת לפיתוח של שיטות מנהיגות מסוימות, אשר מכוונות במלואן לפתיחת הפוטנציאל של הצוות.

3. יעילות היא שלב שבו אנשים כבר קיבלו מיומנויות וניסיון מקצועיים מסוימים.

בכל קולקטיב עבודה יש ​​מנהיג, שהוא המנהיג.

על מנהיג הצוות להכיר את היכולות האינדיבידואליות של כל עובד בצוות שלו, לנסות ליצור הזדמנויות לצמיחה והתפתחות של צדדים חזקים יותר, להיות מסוגל להרכיב צוות בעת חיבור של מספר רב של אנשים וללמד אותם ביעילות.

על מנת שהצוות יעבור בהצלחה את כל שלבי הגיבוש הללו, יש צורך לתכנן את התפתחותו. התוכנית ליצירת צוות כוללת את הנקודות הבאות:

1) זיהוי המטרות העיקריות של הארגון;

2) הצהרה ברורה של משימות מסוימות, שפתרונן ישיג את המטרות;

3) תכנון מסגרת הזמן הנדרשת להשלמת כל אחת מהמשימות;

4) יצירת מערכת מסוימת של הנעת כוח אדם;

5) הקמת תוכנית אצילת סמכויות מתאימה;

6) ניתוח רציף של תהליך גיבוש הצוות.

60. קונפורמיות, מהותו ותפקידו בניהול צוות

קונפורמיזם (מלטינית conformis - "דומה", "דומה") הוא קבלה של מצב עניינים קיים כבר ודחיית נקודת המבט, המחשבות והפעולות של האדם עצמו.

לקונפורמיזם תפקיד גדול בפעילותם של חברי הארגון. קונפורמיות מבוססת על אחדות דעות קבוצתית, הכרוכה בדיכוי האינדיבידואליות של האדם, השקפותיו שלו על מנת לתמוך בדעה משותפת. כך נוצרת מעין מלית של פינק פלויד, ממנה קל ליצור פרפורמרים שמבצעים כל פקודה. במקרה זה, האחריות כולה מוטלת על המנהיג.

מידת ההתאמה של אדם תלויה במספר נסיבות:

1) על אופי היחסים הבין-אישיים (הן ידידותיים והן קונפליקטיים);

2) מהצורך והיכולת לקבל החלטות עצמאיות;

3) על גודל הצוות עצמו (ככל שהוא קטן יותר, הקונפורמיזם חזק יותר);

4) מנוכחות לכידות של הקבוצה, השפעה על שאר חברי הצוות;

5) על מעמדו של אדם בקבוצה (ככל שהמעמד גבוה יותר, הביטוי של קונפורמיזם קטן). לקונפורמיות יש גם את התכונות החיוביות הבאות:

1) יוצר צוות המאוחד על ידי רעיונות ומטרות משותפים;

2) הופך את קולקטיב העבודה למנגנון אחד;

3) מפחית את תקופת ההסתגלות של אדם בצוות;

4) מקל על ארגון פעילויות משותפות של אנשים;

5) מאפשר לך לפתח דפוסי פעולה מסוימים במצבים סטנדרטיים ולצפות את התרחשותם של לא סטנדרטיים;

6) תורם להופעתה של קלות יציאה ממצבי משבר. הקונפורמיזם של חברי הצוות נוצר בהשפעת נורמות ההתנהגות הרווחות. אלה כוללים כללים לא כתובים לגבי מה ואיך לעשות (או לא לעשות).

היחס של אנשים שונים לקונפורמיזם רחוק מלהיות זהה. יש המקבלים את נורמות ההתנהגות ללא תנאי ושואפים להגשים אותן, בעוד שאחרים ממלאים אותן רק למען שמירה על הרצון הטוב של הצוות. אחרים בדרך כלל מקבלים אותם ברמה הפנימית, לא עוקבים אחריהם כלפי חוץ וכו'.

בכל צוות קיימת מערכת של בקרה חברתית, שבדרך כלל שומרת על קונפורמיות ברמה הנדרשת. זה יכול לכלול אמצעי השפעה כמו שכנוע, מרשם, איסור, הכרה בכישרון וכו'.

באמצעות אמצעים אלו, התנהגות העובדים מותאמת לתרבות הארגונית, תקני העבודה, תיאורי התפקיד והיעדים של הארגון.

61. גורמים הקובעים את עמדתו של אדם בארגון

בארגון, התנהגות אנושית יכולה להיות מיוצגת משתי נקודות מבט:

1) מנקודת המבט של אינטראקציה אנושית עם הסביבה הארגונית;

2) מתפקיד הארגון הכולל מספר רב של עובדים. את הראשון מבין הדגמים הללו ניתן לתאר ביתר פירוט בצורה שונה, זה נראה כך:

1) אדם מקבל אפקט מגרה מהסביבה, כלומר דיבור ואותות כתובים, פעולות של אנשים אחרים;

2) כל פעולה שמבצע אדם מובילה לביצוע עבודה מסוימת על ידו ובמקביל משפיעה על הסביבה הארגונית. פעולות אלו כוללות חשיבה, דיבור, הבעות פנים ומחוות.

עובד בכל ארגון הוא אדם חברתי שיש לו ידע, כישורים וערכים מסוימים.

הן בצוות הפורמלי והן בצוות הבלתי פורמלי, חלק מהתפקידים מחולקים תמיד בין חבריו. את אותו תפקיד יכולים לבצע מספר עובדים בו-זמנית (אלה מבצעים או עוזרים). לעומת זאת, אדם אחד עשוי בהחלט לבצע מספר תפקידים בו-זמנית.

התפקיד שמבצע אדם בצוות קובע את מעמדו. הסטטוס הוא פורמלי ובלתי פורמלי.

המעמד הפורמלי נקבע רק לפי תפקידו הרשמי של אדם, גובה שכרו וגובה האחריות.

מעמד בלתי פורמלי תלוי בתכונותיו האישיות של האדם, בכישוריו וביכולתו להשפיע על אנשים אחרים. זה תורם לפיתוח סמכותו. סמכות יכולה להתעורר בהשפעת תנאים ספונטניים, אבל היא יכולה להיווצר ולתחזק בכוונה. אם לאדם אותו מעמד פורמלי ובלתי פורמלי, זה אומר שהוא עובד אידיאלי עבור הארגון.

בין כל התפקידים, המומחים זיהו את הדברים הבאים:

1) מחולל רעיונות. תפקיד זה יכול להתמלא על ידי אנשים בעלי פוטנציאל יצירתי גבוה, המאפשר להם להעלות בהצלחה רעיונות יצירתיים ושיטות שונות לפתרון בעיות;

2) מבצע. האדם שמבצע תפקיד זה זקוק כל הזמן לתמיכה ושליטה. זאת בשל העובדה שהוא עוסק ביישום הנחיות המתקבלות מהמנהיג, כלומר, הוא עוסק ביישום רעיונות של אנשים אחרים;

3) עוזר. אדם כזה מאופיין בחוסר רעיונות ומחשבות, תפקידו העיקרי הוא לעזור לאנשים אחרים להשיג את מטרותיהם.

אחת הערובות העיקריות לתפעול יעיל ולהמשך פיתוח מוצלח של הארגון היא הביצוע האיכותי של כל אחד מהתפקידים הנ"ל.

62. מהות ועקרונות הניהול הפיננסי

ניהול פיננסי הוא סוג של פעילות שמטרתה ניהול הצד הפיננסי והכלכלי של החברה.

ניהול פיננסי כולל:

1) פיתוח המדיניות הפיננסית של המיזם;

2) תמיכה במידע המבוססת על דוחות כספיים;

3) הערכה וגיבוש של פרויקטי השקעה, עלויות הון, תכנון פיננסי ובקרה;

4) ארגון המבנה-ניהול של הפעילויות הפיננסיות והכלכליות של המיזם. ניהול פיננסי מסייע להעריך כראוי את הסיכון והרווחיות של השקעה כספית, את עצם היעילות של החברה, קצב מחזור ההון, פרודוקטיביות.

ניהול המערכת הפיננסית משתמש במספר עקרונות.

1. מתוכנן ושיטתי. בסיס העיקרון הוא הצורך להשוות את תהליכי הפיתוח של פעילות המיזם בכל התחומים עם תהליך המימון שלו.

2. התמצאות במטרה. העיקרון הוא שיש להשתמש בכספים כדי להשיג את המטרות הספציפיות של הארגון.

3. גיוון. עיקרון זה כרוך בהרחבת מגוון המוצרים המיוצרים על ידי המיזם, דבר המאפשר הרחבת שווקי המוצרים. הדבר יוביל לעלייה בתחרותיות של המיזם, אפוא, לעלייה ברווחיותו ולירידה בסיכון לפשיטת רגל.

4. אוריינטציה אסטרטגית. עיקרון זה מציע שניהול פיננסי צריך להיות עקבי עם האסטרטגיה ארוכת הטווח שפותחה על ידי הארגון.

אם, מסיבה כלשהי, מיזם לא יכול לפתח אסטרטגיה ברורה לפיתוחו ואינו לוקח בחשבון את המצב הנוכחי בשוק, אז הוא לא יוכל בקרוב לנקוט עמדה נחרצת לגביו.

בהתחשב באורך החיים המחזורי של המוצר, פותחו עקרונות המימון הבאים: ניהול מתקדם ויחס המימון השוטף וצבירת ההון.

ניהול קדימה מתאים יותר לפעילויות המכוונות לפיתוח הארגון, המספקת הזדמנות לרווחים גדולים יותר בעתיד.

היחס בין מימון שוטף וצבירת הון הוא עיקרון חשוב במיוחד בניהול פיננסי, לפיו מיזם מסוגל לקבוע באופן אוטונומי את היקף הכספים המוקצבים לפיתוחו, לחשבוני השכר וכו'.

63. כלים לניהול פיננסי

כלי ניהול פיננסי הם השיטות והגישות המשמשות בפועל בתחום הניהול הפיננסי הארגוני.

בניהול כספים ניתן להשתמש בכלים שונים שניתן לסווג אותם בשלושה תחומים עיקריים:

1) לפי טופס הבקשה:

א) הגבלה ישירה, מנהלית, את סכום ההלוואות;

ב) עקיף, יצירת תנאים נוחים להשגת מטרות;

2) לפי אובייקטים של השפעה:

א) היצע וביקוש לכסף

ב) סלקטיבי;

ג) כללי;

3) לפי תנאי החשיפה:

א) טווח קצר

ב) לטווח ארוך.

קביעת הגבלות כמותיות ישירות היא מעין כלי ניהולי לניהול פיננסי.

הרכבו של מכשיר כזה כולל מגבלות על הערך הכולל; ניתן לגבות קנסות בגין אי ציות.

מדיניות השוק הפתוח מבוססת על עסקאות מכירה ורכישה של ניירות ערך הנמכרים על ידי הבנק המרכזי ומשפיעות בעקיפין על המערכת הפיננסית. עלות האשראי והביקוש לכסף משתנים כתוצאה ממעורבות הבנק המרכזי במבצע.

על שוק הכסף, שיש לו השפעה משמעותית על היקף העתודות העצמיות של הבנקים המסחריים.

תקנת המטבע מכילה כלים המשמשים לתפקוד יציב של המחזור המוניטרי.

ניתן לווסת את רמת שער החליפין בעזרת מגבלות מטבע ואשראי.

פיקוח ובקרה על פעילות הבנקים המסחריים ויישום אמצעים לשמירה על יחסי תשלום וסילוק של הבנק המרכזי מספקים הגנה אמינה למפקידים ומפחיתים סיכונים מערכתיים לשמירה על יציבות בשוק הפיננסי.

קביעת מגבלות כמותיות ישירות היא כלי ניהול פיננסי מינהלי הכולל מגבלות על סכום ההלוואות הכולל או שיעורי הגידול שלהן, בגין אי עמידה בהן ניתן לגבות קנסות. ברוב המקרים, התחייבויות משמשות להחזקת חלק מהנכסים בצורה של ניירות ערך ממשלתיים או ניירות ערך שהונפקו על ידי מוסדות אשראי מיוחדים.

למדינה יש מערכת כלים עצומה שבאמצעותם היא מנהלת את הפעילות הפיננסית.

כל הכלים הנ"ל יעילים רק במצב מסוים ואינם אוניברסליים.

64. תפקידם של הבנקים המרכזיים בניהול המוניטרי

נכון לעכשיו, בנקים מרכזיים (CB) הם חלק בלתי נפרד מהיחסים המוניטריים.

בעת ניהול המדיניות המוניטרית, הבנק המרכזי משתמש בכלים הבאים:

1) משיכת פיקדונות בנקאיים לתקופות שונות;

2) שינויים בתעריפי הבנק המרכזי על פעילותו;

3) התערבויות בשוק המט"ח.

לבנק המרכזי יש זכות להנפיק שטרות, מה שמקנה להם את היכולת לשלוט במזומן.

בנקים מסחריים, שיש להם סכומים מוגבלים של כספים עצמיים ומלוווים הניתנים על ידי הבנק המרכזי, מעורבים ישירות בהנפקת הפיקדון.

הבנק המרכזי משפיע על היצע הכסף במחזור בשליטתו בבסיס המוניטרי, אך אינו יכול להשפיע עליו ישירות, הקשורה באינטראקציות שלו עם האוכלוסייה והבנקים המסחריים. תלות זו מיוצגת על ידי אפקט מכפיל הכסף:

m = (1 + d) / (r + d),

כאשר m הוא מכפיל הכסף;

ד הוא היחס בין מזומנים לפיקדונות;

r הוא היחס בין היתרות הבנקאיות לפיקדונות.

בהתאם לכך, הבנק המרכזי יכול לשלוט רק על עצם תהליך הנפקת השטרות.

למען אפקטיביות ניהול התחום המוניטרי הוצעו דרכים שונות לרפורמה בבנק המרכזי. יש פרויקט אמיתי שעל בסיסו מוצע להפריד בין פונקציות הוויסות של המערכת המוניטרית לבין השליטה בפעילות הבנקים המסחריים. אבל יש מושג שדוחה תשומת לב מוגברת לפעילות המערכת המוניטרית. היא כרוכה ביצירת תנאים מיוחדים לפעילות המעשית של הבנק המרכזי, אשר שוללת לחלוטין כל התערבות מצד הממשלה.

ליישום המדיניות המוניטרית, נקבעים מה שנקרא יעדי הביניים. ניתן להקים אותם לתקופה של שנה או יותר.

הדרישות הבאות עשויות לחול על יעדי ביניים:

1) עקביות עם יעדים אסטרטגיים;

2) יכולת מדידה מלאה ועמידה בזמנים;

3) פיתוח המבוסס על מידע מהימן;

4) יכולת שליטה מלאה.

יעדים כאלה לא תמיד ניתנים להשגה עם הכספים העומדים לרשות הבנק המרכזי. בשל כך, על הבנק המרכזי לפתח יעדים תפעוליים: הם מגיבים מהר יותר להשפעה של כלי המדיניות המוניטרית, אך למרות זאת, השימוש בהם מסוכן לעתים, שכן הוא עשוי בהחלט להוביל לאינפלציה.

65. מושג ותפקיד של קונפליקט

משמעות המילה "קונפליקט" בלטינית היא "התנגשות". מדובר בחוסר הסכמה בין חלק מהצדדים ובנוכחות של עמדות סותרות ביניהם מסיבה כלשהי. הופעתו של קונפליקט יכולה להתרחש כאשר רצונות, אינטרסים, התנהגויות שונים מתנגשים.

מטרת הסכסוך היא הזדמנות להגן על דעתו, להבטיח שנקודת מבט מסוימת תילקח בחשבון.

נושאי הסכסוך הם המשתתפים בסכסוך עצמם. כמה אנשים מסוימים, קבוצות של אנשים ואפילו ארגונים פועלים בתורם.

מטרת הסכסוך היא למה מתמקדת תשומת הלב ולמה מכוונות הפעולות של כל אחד מהצדדים המעורבים בסכסוך.

חילוקי דעות בין אנשים מסוימים שניחנו באחריות מסוימת עלולים לגרום לתופעות לא רצויות בפעילותם.

הופעת מצבי קונפליקט אינה רצויה במיוחד עבור מנהיגים ומנהלים.

קונפליקטים! הם משני סוגים, כדלקמן:

1) פונקציונלי, כלומר, בעל כיוון מסוים לשיפור היעילות של הארגון;

2) לא מתפקד. קונפליקטים כאלה יכולים להוביל לירידה בשביעות הרצון האישית, ביעילות הארגון. תפקידו של הסכסוך תלוי באיזו יעילות הוא מנוהל.

כמעט לכולם יש דעה שקונפליקט הוא תופעה שלילית, לא רצויה, שיש להימנע ממנה במידת האפשר.

לקונפליקט יש חסרונות. הם כדלקמן:

1) הסכסוך עלול להפריע לסיפוק צרכיו של אדם;

2) הסכסוך יכול להפריע להשגת המטרות הן של הפרט והן של הארגון בכללותו;

3) הסכסוך כמעט תמיד מלווה באיומים, עוינות ואי הבנה.

לקונפליקט יש גם את התכונות החיוביות הבאות:

1) מספק הזדמנות להביע את מחשבותיהם;

2) חושף מגוון נקודות מבט ומספר רב יותר של חלופות או בעיות;

3) נותן מידע נוסף.

אם מנוהל כראוי, ניתן להשתמש בקונפליקט לטובת הארגון.

מכאן נוכל להסיק מעין מסקנה שהקונפליקט הוא מאבק של מתחרים, הנובע מחוסר כוח או אמצעים הדרושים לסיפוק ערכים.

עם זאת, יש להבחין בין:

1) עימות כאמצעי להשגת תוצאה מסוימת;

2) קונפליקט כמטרה בפני עצמה.

66. הסיבות לסכסוך

עצם הבסיס של מצבי קונפליקט הוא התנגשות שלילית בין אינטרסים מכוונים הפוכים, מטרות, רעיונות שונים לחלוטין לגבי הדרך להבהיר אותם ולהשיג אותם בהצלחה.

הסיבות לעימותים יכולים להתבסס על:

1) גורמים המונעים מאנשים להשיג:

א) מטרת פעילות העבודה;

ב) מטרות משניות של פעילות העבודה;

2) חוסר התאמה של כל פעולות של אדם עם הנורמות וערכי החיים, המנהגים המקובלים בצוותו.

הקונפליקטים שנוצרו בתהליך העבודה נגרמים מגורמים המונעים מאנשים להשיג את המטרה העיקרית של פעילות העבודה, דהיינו, קבלת התוצאות המתוכננות באופן ישיר.

גורמים כאלה כוללים את הדברים הבאים:

1) תהליך טכנולוגי שבמהלכו פעילותו של אחד העובדים משפיעה ישירות על יעילות פעילותו של עובד אחר;

2) היעדרות או היעדר חלקי של מילוי חובות פונקציונליות במערכת "ניהול - כפיפות". סיבות חשובות להופעת קונפליקטים הנגרמים על ידי המאפיינים הפסיכולוגיים של יחסי אנוש הם:

1) הקשר ההדדי של אנשים, שבמהלכו התוצאה של מעשיו של אחד תלויה במעשיו של אחר;

2) סוגיות בלתי פתורות, שבגללן יש חילוקי דעות בין המוציאים לפועל הישירים;

3) הפרות במערך "ניהול - כפיפות", המהוות חסם להשגת מטרות המנהלים והכפופים להם כאחד.

רשימת הסיבות אינה סופית, ואין לשכוח את מה שנקרא חסמי תקשורת שנתקלים בתהליך הארגוני וגורמים לטינה מצד זה או אחר.

ישנם גם קונפליקטים בין אישיים, שדוגמאות לכך הן אהבות וחוסר אהבות של אנשים, המובילים להתאמה או אי התאמה מוחלטת.

אין רשימה של סיבות שיכולות לגרום למצבי קונפליקט, לרבות בפעילות עבודה.

לעיתים נוצרים מצבים כאשר אדם רואה קונפליקט לא קיים או להיפך, כאשר כבר יש קונפליקט, אך לא נותנים תשומת לב לעובדה זו. ניתן להבין את הסכסוך בצורה נאותה (כאשר מצב הסכסוך קיים באופן אובייקטיבי), בצורה לא מספקת (כאשר מצב הסכסוך אמיתי למדי וכל הצדדים מודעים לכך לחלוטין, אך הבנתם אינה עולה בקנה אחד עם המציאות) ושקרי (כאשר מצב הסכסוך עצמו נעדר, אך הצדדים תופסים את מערכת היחסים ביניהם כקונפליקט).

67. ניהול קונפליקטים

נכון לעכשיו, ישנן מספר דרכים לנהל מצב קונפליקט. שיטות אלו הראו את יעילותן.

ניתן לחלק אותם לשתי קטגוריות: מבניות ובינאישיות.

בשל העובדה שקונפליקטים משפיעים לרעה על ארגון ופעילות אנשי החברה, יש לפתור אותם. תהליך זה מחולק לשישה שלבים, כגון:

1) קביעת הגורם העיקרי לסכסוך. זה מורכב מזיהוי התנאים המוקדמים והגורמים ששימשו להתרחשותה;

2) הגדרת הגורמים המשניים לסכסוך כשלעצמה מרמזת כי לאחר בירור הבעיה העיקרית, יש צורך לזהות את הסיבה;

3) חיפוש חובה אחר דרכים לפתרון הסכסוך;

4) החלטה משותפת ליציאה מהסכסוך היא פיתוח פתרון פשרה לכל המשתתפים בסכסוך;

5) פתרון סכסוכים מתבצע על ידי ביטול הגורמים למצב הסכסוך. בתהליך זה חשוב שלצדדים לסכסוך לא יהיה ספק בכנותו של זה;

6) הערכת האפקטיביות של המאמצים שנעשו לפתרון הסכסוך. לפי תוצאותיו הסופיות מגיעה מסקנה לגבי מידת הפתרון של הבעיה.

ישנן מספר אסטרטגיות להתנהגות של יריבים במצב קונפליקט. הסוגים העיקריים שלהם הם:

1) דו קיום שליו. הוא משמש במקרים שבהם לצדדים המעורבים בסכסוך יש אינטרס מועט לפתור אותו. אסטרטגיה כזו יעילה אם הקונפליקט מבוסס על סיבות סובייקטיביות, כי רק כאן יכולות להיות הזדמנויות שונות לנתח את המצב;

2) מתקן. משמש בדרך כלל בסכסוך כזה שבו הצד הגבוה לא לוקח חלק;

3) פתרון כוח. זה מיושם אם אחד הצדדים לסכסוך תופס עמדה גבוהה יותר. התוצאה של אסטרטגיה זו היא דיכוי הצד החלש;

4) לחפש פשרה. זה יכול לשמש בהצלחה אם הכוחות של הצדדים לסכסוך שווים בערך, הם תלויים זה בזה;

5) החלטה סופית. היא מורכבת בחיסול הסיבות שלה על ידי יריבים. אסטרטגיה זו מאפשרת לחסל את ההפסדים הבלתי נמנעים בפשרה. זה ישים רק אם הצדדים המעורבים בסכסוך הם סבירים ובו זמנית מתייחסים זה לזה היטב.

68. מושג ומהות לחץ

לחץ הוא מצב פסיכולוגי של אדם.

במצב זה, הוא מרגיש מתח חזק, לחץ, סבל.

לחץ מפחית באופן משמעותי את יעילות עבודתו של אדם, ולכן, מרכיב חשוב למנהל הוא יצירת תנאי עבודה כאלה בהם העובדים שלו ירגישו רגועים ובטוחים.

כל אדם לא יכול להימנע מלחץ, וזו הסיבה שהוא טומן בחובו סוג של סכנה.

ישנם הגורמים העיקריים הבאים הגורמים ללחץ:

1) גורמים הקשורים לעבודה אנושית. אלו כוללים:

א) גורמים ארגוניים (עומס יתר, אבטלה וכו');

ב) עבודה לא מעניינת לאדם;

ג) תנאי עבודה לא מתאימים;

ד) תקשורת ומוטיבציה לקויה;

2) גורמים אישיים. אלו הן תכונות אינדיבידואליות של מערכת העצבים האנושית. מצבים מלחיצים נוצרים עקב:

1) חוסר יכולת להתרכז בעבודה;

2) שימוש לרעה בהרגלים רעים;

3) חוסר חוש הומור;

4) עייפות שאינה חולפת בשום תנאי;

5) בעיות בריאותיות;

6) ריגוש ונגיעות;

7) טעויות תכופות;

8) בעיות בזיכרון.

תסמינים אלו עשויים להופיע בנפרד או כולם ביחד. המראה שלהם יכול להוביל לבעיות חמורות למדי, שבסופו של דבר מסתיימות בהתמוטטות עצבים. הוא מסוגל להוציא עובד ממצב עבודה למשך זמן רב. המנהל צריך להיות קשוב יותר לכל הכפופים לו על מנת למנוע השלכות לא רצויות שעלולות לגרום לכשל באפקטיביות הארגון.

כיום, מומחים מבחינים בחמישה סוגי מתח, כגון:

1) מתח פיזיולוגי, המופיע מעבודת יתר פיזית;

2) מתח פסיכולוגי הנגרם ממערכות יחסים לא חיוביות עם אחרים, אי ודאות לגבי העתיד;

3) מתח רגשי, המתרחש עקב תחושות חזקות מדי של פחד, שמחה וכו';

4) לחץ מידע המתרחש אצל אדם שיש לו כמות מסוימת של מידע;

5) לחץ ניהולי המתרחש כאשר האחריות לפעולות או הסיכון לקבלת החלטות גדול מדי ואינו תואם את עמדתו של אדם זה. ישנן שתי דרכים להסתגל כראוי ללחץ:

1) שיטה הקשורה בשינוי בשיטות, בארגון, בטכנולוגיה ובמבנה הייצור ובתנאים אחרים;

2) דרך שקשורה ישירות ללחץ, היא לנסות

69. מהות ניהול החדשנות

ניהול חדשנות הוא מושג חדש יחסית עבור הקהילה המדעית הרוסית. נכון לעכשיו, רוסיה עוברת תקופה של חדשנות. בתנאים כאלה, כמעט כל הארגונים עוסקים בפעילויות חדשניות.

ניהול חדשנות הוא אחד מתחומי הניהול האסטרטגי. כיוון זה קובע את הדרכים העיקריות בפעילות המדעית, הטכנית והייצורית של הארגון; זה מתרחש בתחום של פיתוח והחדרה לייצור של כמה מוצרים חדשים, שיפור מוצרים קיימים ובסופו של דבר, הפסקת ומכירת מוצרים מיושנים. התפתחות ניהול החדשנות מתרחשת על בסיס מחקר שיווקי, ניתוח פיננסי וכו'. על בסיס זה נקבעים תחומי פעילות רווחיים ומתאימים יותר בשוק וכך נוצרים חידושים – רעיונות.

רק לאחר הערכתם מתחיל התהליך הישיר של יצירת מוצר חדש או הצגת טכנולוגיה משופרת.

לאחר מכן, המוצר או הטכנולוגיה מובאים לפלח צר בשוק על מנת לבחון אותם, וכתוצאה מכך מתקבלת החלטה חשובה להשיק אותם לייצור המוני.

ניהול חדשנות מכסה את תחומי הפעילות הבאים: 1) הכשרה ארגונית וכוחנית של כוח אדם וייצור;

2) טכנולוגי;

3) חומר;

4) עיצוב;

5) הכנסת טכנולוגיות חדשות;

6) ניתוח התוצאות שהתקבלו וביצוע התאמות לפעילויות מסוג זה. המטרות העיקריות של ניהול חדשנות הן פיתוח וייצור של סוגים חדשים של מוצרים.

ניהול חדשנות הוא אומנות מיוחדת של הכנסת רעיון חדש לתהליך הייצור. המרכיב העיקרי של ניהול חדשנות הוא ארגון מוגדר בבירור של מחזור SONT (יצירה ופיתוח של טכנולוגיה חדשה).

פעילות חדשנות מאופיינת בעקרונות הבאים:

1) אחוז נמוך של חידושים מוצלחים;

2) הצורך בתקציב נפרד;

3) שימוש בקריטריונים לפעילות חדשנית;

4) חיסול שיטתי ומתוכנן של שיטות וטכנולוגיות מיושנות;

5) חוסר משוב מהתוצאות לעלויות;

6) הבחירה הנכונה של רגע סיום העבודה.

למרבה הצער, תורת הניהול הזו עדיין לא הסתגלה היטב בארצנו. בהקשר זה, ארגונים רוסים נמצאים בפיגור משמעותי של מתחרים זרים.

70. צורות ארגוניות ומתן משאבים של מערכות של פיתוח מסוג חדשני

הכוונה של מערכות חברתיות-כלכליות לסוג חדשני של פיתוח היא בעלת חשיבות מעשית רבה לתפעול יעיל של הארגון.

מערכת כזו מתבצעת בעזרת אמצעים המורכבים מ:

1) ארגון מחדש מבני של הארגון עצמו, הכולל ביזור של כל הסמכויות הניהוליות, כמו גם יצירת אזורים כלכליים על בסיס מדעי וייצור;

2) אוניברסליזציה של טכנולוגיות עתירות מדע המאפשרות לייצר מוצרים באמצעות רשתות טכנולוגיות שנשלטות בקלות;

3) הקמת מפעלים העוסקים במחקר מדעי בתחומי הפעילות המבטיחים ביותר;

4) אינטראקציה עם ארגונים אחרים לביצוע עבודת מחקר, כמו גם יצירת חברות חדשות המעורבות בפיתוח פרויקטים חדשניים בקנה מידה גדול;

5) פיתוח סגנון ניהול דמוקרטי ושילוב פעילות ארגונית וניהולית, שיביאו בסופו של דבר לחשיפה, ובעתיד לפיתוח יכולות העובדים;

6) יצירת מחלקות או מרכזי מידע ואנליטיות, שתפקידם כולל פיתוח ישיר של החלטות אסטרטגיות המתייחסות לכל מעגל החדשנות;

7) ארגון וקיום קשרי חוץ כלכליים בתחום הפעילות המדעית.

תמיכה במשאבים לפעילויות כאלה היא בעיה רצינית. היא דורשת עלויות ניכרות ומתבססת על שימוש כמעט בכל המשאבים, התאמתם המלאה באיכות ובכמות, כמו גם על יכולתם של מנהלים להשתמש בסוגי משאבים מסורתיים במשמעות חדשה.

מקורות שונים משמשים למימון פעילויות חדשנות, אך בין כל המשמעותיים ביותר הם כספים עצמיים ומלוווים.

תמיכה במשאבים עבור כמעט כל סוגי הפעילויות דורשת עלויות ניכרות. הבסיס למתן משאבים הוא שימוש משולב בכל המשאבים.

למעבר יעיל של חברה לסוג חדשני של פיתוח, נוצרות סטים מסוימים של תנאים, כגון:

1) ארגוני;

2) עבודה;

3) משאב;

4) פיננסי;

5) סוציו-פסיכולוגי.

יצירת מרכזים מדעיים וטכניים מורכבים (STC) מובילה לפתרון יעיל של בעיות כאלה. STCs הם מפעלים שצריכים להיות בעלי חשיבות שווה ובלתי תלויים בביצוע מחקר. אחד היתרונות העיקריים של STC הוא האפשרות להשיג עבודת מחקר ומשאבים מקצועיים ביותר באותם תחומי התפתחות הארגון המבטיחים יותר.

71. מהות ותפקידיה של התרבות הארגונית

תרבות ארגונית היא מערכת של ערכים, דפוסים, עקרונות, נורמות התנהגות אשר אומצו בתוך המיזם, כמו גם היחידה המבנית שלו בתהליך הפעילות המקצועית.

הנשא העיקרי של התרבות הארגונית בארגון הוא קולקטיב העבודה.

תרבות ארגונית היא גם נשמת אפו של כל ארגון מצליח.

תרבות ארגונית מורכבת מתת-תרבויות של חטיבות ומחלקות (כאן עובדים עשויים בהחלט לפתח או להרוס אותה), כמו גם תת-תרבויות של תחומי פעילות שנבחרו פעם על ידי מפעל זה.

סיווג התרבות הארגונית לפי מידת השפעתה על הישות הכלכלית הוא כדלקמן:

1) תרבות שאין עליה עוררין. הוא כולל מספר קטן של ערכים ונורמות ומספק יישום ברור ומדויק שלהם.

מאפיין של תרבות הוא החמרה של קונפליקט וחוסר שביעות רצון של אנשי הארגון. תרבות כזו מאומצת בארגונים שבהם ישנה הקפדה על האמנה;

2) תרבות חלשה. זה לא מרמז על ערכים ונורמות התנהגות נפוצות בקרב עובדים, מה שמכניס כמה סתירות לפעילותם;

3) תרבות חזקה. היא שמה לב לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית.

התרבות הארגונית בארגון מבצעת פונקציות כגון:

1) אבטחה - יצירת מחסומים מקוריים;

2) שילוב - יצירת תחושת שייכות של עובד לארגון;

3) רגולטורי - שמירה על כללים ונורמות התנהגות מסוימות הן בתוך הצוות והן מחוצה לו, מה שמפחית משמעותית את הסבירות לעימותים;

4) אדפטיבי - פונקציה המבטיחה לכידות העובדים;

5) התמצאות - מתקן את המשך הפעילות של הארגון בהתאם לסטנדרטים שנקבעו;

6) מוטיבציוני - מערכת אמצעים כזו עוזרת ליצור תמריצים לעבודה בארגון;

7) גיבוש תדמית – כאן יש התמקדות ביצירת תדמית של הארגון.

72. ניתוח מקיף של הסביבה התרבותית

ניתוח תרבות הוא המורכב והאחראי ביותר מנקודת מבטו של הארגון.

מטרת ניתוח התרבות היא לפתור את בעיית התפעול היעיל ביותר של החברה, תוך התחשבות במאפייני התרבות הלאומית.

מנהל בינלאומי רוסי צריך לעבור 3 שלבים של חינוך תרבותי, הכוללים:

1) הבנה עמוקה של תרבויות העולם העיקריות;

2) היכרות עם המאפיינים של פלח תרבות זה;

3) חדירה מעמיקה לתרבות לאומית נתונה.

לניתוח תרבות פותחו גישות רבות, המבוססות על שיטתיות של משתנים שונים שמציעים מומחים. ישנם מספר אלמנטים של שיטתיות.

1. המערכת המשפחתית. בעזרת מערכת כזו אנשים מחנכים ומביאים את ילדיהם לחברה. זה במשפחה שאדם יכול לקבל נורמות מסוימות, עקרונות התנהגות, אשר בעתיד הוא צריך לבצע פונקציות שונות בארגון.

2. מערכת החינוך היא מערכת המקנה לאדם את הידע והמיומנויות המקצועיות הנדרשות.

3. מערכת כלכלית היא מערכת האחראית בחברה לייצור והפצה של סחורות ושירותים.

4. המערכת הפוליטית, היא כוללת נורמות חקיקה מסוימות המשמשות לשמירה על הסדר.

5. מערכת דתית היא מערכת הקובעת מוסר וערכי יסוד בחברה.

6. מערכת החיברות היא מערכת של קיבוץ חברתי.

תקשורת היא אחת הבעיות המורכבות של אינטראקציה תרבותית במערכת הניהול הבינלאומית. העיסוק בעסקים בינלאומיים מאפשר לנו לזהות מספר בעיות יסוד שעומדות בפני מנהל בעבודתו היומיומית. התרחשותם תלויה ברקע התרבותי. אלו כוללים:

1) מחסום שפה;

2) תקשורת לא מילולית;

3) תפיסה היא התחשבות בכל הניואנסים האפשריים דרך הפריזמה של תרבות אחרת;

4) סטריאוטיפים הם דחיית תפיסה אובייקטיבית וניתוח מידע, מה שמוביל לסטריאוטיפים לאומיים;

5) נסיבות זמן ומקום, המחולקות לנקודות הבאות:

א) משמעות התוכנית ונהלי התקשורת;

ב) מקום הקשר בנסיבות מסוימות;

ג) דייקנות;

ד) אתיקה;

6) מידע במערכת הבקרה. לדוגמה, מבני הניהול בחברות של מדינות ערב משוללות כל חילופי מידע, ומערכות הניהול הסיניות הינן היררכיות למהדרין, בעלות מינון ברור ובקרה מלאה של מידע בתנאים של ניהול ריכוזי קפדני שלו.

73. מהות הניהול הבינלאומי

ניהול בינלאומי הוא סוג מיוחד של ניהול. מטרותיה העיקריות הן גיבוש, פיתוח ושימוש ביתרונות התחרותיים של החברה באמצעות הכרת המאפיינים הכלכליים, החברתיים, הדמוגרפיים ואחרים של מדינות אלו ואינטראקציה בין-מדינתית.

ניהול בינלאומי מבוסס על העקרונות הבאים:

1) יתרונות יחסיים;

2) יתרונות מוחלטים;

3) מחזור חיי מוצר בינלאומי;

4) השקעות זרות ישירות.

מבנה הניהול הבינלאומי דומה מאוד למבנה הלאומי, הוא כולל בעיות כאלה המכסות חמישה תחומים עיקריים של ניהול עסקי תאגידי:

1) מחקר, ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית של העסק והסביבה הפנימית של הארגון;

2) תהליכי תקשורת וקבלת החלטות. אלה כוללים מודלים ושיטות;

3) פונקציות ניהול בסיסיות הן תכנון אסטרטגי ויישום אסטרטגיות;

4) סוגיות של דינמיקה קבוצתית ומנהיגות - זוהי מנהיגות, עבודה בקבוצות;

5) שאלות לגבי האפקטיביות של פעילות המיזם - זהו ניהול כוח האדם, הייצור, כמו גם כל הפרודוקטיביות בכלל.

בתוך כל אחד מהחלקים המבניים יש הבדלים עם המודל הלאומי.

בבחירת מדינה מארחת, המשקיעים שמים לב לאינדיקטורים הבאים:

1) שיעורי צמיחה כלכלית. אלה כוללים את גובה השכר, כל מיני עלויות הובלה, ריביות בנקאיות, תוצר לאומי גולמי (GNP) וכו';

2) עלויות ייצור של סחורות ושירותים;

3) פיתוח המסגרת החקיקתית;

4) יציבות פוליטית ומקרו-כלכלית. אלו כל מיני אירועים פוליטיים שיש להם השפעה על קבלת החלטות בעסקים בינלאומיים.

ההבדל הבסיסי הוא התוכן, התפקיד והפרטים של הסביבה החיצונית של העסק, שכן אנחנו מדברים על יציאתו מהגבול הלאומי.

ניהול עסקים בינלאומי

היקף משמעותי דורש בסיס מידע, כמו גם התגברות על מחסום השפה ותמיכה מקצועית בהחלטות ההנהלה.

קטגוריות כגון מטרה, מבנה, חלוקת עבודה אינן מרמזות על הבדל רב, אך שאלות של צרכים, תפיסה, גורמים תרבותיים קשורות לסביבה הפנימית של החברה.

המאפיינים העיקריים של תקשורת קובעים את הפרטים הלאומיים והתרבותיים של קבלת החלטות, כי אם בתרבות אחת משהו הוא מודל קבלת החלטות רציונלי, אז באחרת זה יכול להיחשב להתנהגות בלתי סבירה של המנהיג.

74. מבנה הניתוח של קריטריונים חיצוניים

ניתוח קריטריונים חיצוניים הוא הליך הכרחי לפני כניסת מיזם לשוק העולמי. היא מתעוררת בשל העובדה שבכניסה לשוק העולמי, ארגון מוצא עצמו בסביבה כלכלית, פוליטית, חברתית ותרבותית לא מוכרת. ניתוח מקיף של הסביבה החיצונית הוא אחד השלבים החשובים של הכנה ופיתוח אסטרטגיה. בשלב זה מתבצע ניתוח של הסביבה הפנימית של הסביבה הארגונית. בהתבסס על ניתוח מקיף של הסביבה החיצונית נקבעים המטרות והמשימות העיקריות של הארגון ומפותחת אסטרטגיה ספציפית להתנהגות בשוק. המטרה (או המשימה) של ארגון היא התוצאה הרצויה שהחברה חותרת אליה ומתכננת להשיג לאחר פרק זמן מסוים. ייעוד הארגון מתבטא הן בהיקפי ייצור ומכירות מסוימים של מוצרים, והן בהיקף הרווח.

ניתוח מורכב מבוסס על מספר אלמנטים.

1. ניתוח הסביבה החיצונית הכלכלית:

1) גודל השוק וקצב צמיחתו;

2) שיעור האבטלה;

3) ערך התוצר הלאומי הגולמי;

4) שיעורי אינפלציה;

5) התנהגות ובקשות של צרכנים;

6) מתחרים, לרבות הערכה של היבטים כגון:

א) האסטרטגיה הנוכחית;

ב) ניתוח נתחי שוק;

ג) ניתוח חוזקות וחולשות של מתחרים;

ד) ציפייה לפעולותיהם העתידיות;

7) מגמות בהתפתחות הסביבה החיצונית:

א) כלכלי;

ב) דמוגרפי;

ג) טכנולוגי;

8) המקום שהמדינה תופסת מבחינת צמיחה כלכלית, מחזור סחר חוץ;

9) אוכלוסיית המדינה;

10) מבנה החברה ושיעור השכבות החברתיות הפרטיות;

11) משאבים מסוגי העניין העיקריים לחברה, מדורגים לפי זמינות במדינה ובאזורים, הערכת שווי, רמת מחסור;

12) רמות ומערכות תגמול הקיימות בתחומי עסקים מסוימים;

14) מידת ההתפתחות של תעשיות של מתחרים פוטנציאליים, תעשיות של ספקים סבירים וצרכנים סבירים;

15) מרכיבים של מגבלות סחר ויצוא-יבוא במדינה;

16) פיתוח פעילות מדעית, טכנית ומחקרית בארץ.

2. ניתוח הסביבה החיצונית הפוליטית - ניתוח יציבות המצב הפוליטי.

3. ניתוח משפטי - ניתוח המסגרת החקיקתית:

1) הסדרת עסקאות יצוא וייבוא;

2) רגולציה והסדרה של כניסתם ויציאתם של יחידים;

3) מידת התפתחות החקיקה הנוגעת להגנת הקניין הפרטי וזכויות הפרט.

4. ניתוח תרבות - ניתוח מסורות ומנהגים לאומיים. כל הגורמים הללו, במידה מסוימת, יכולים לייצג או איום על הארגון או הזדמנות חדשה לשפר את פעילותו.

75. סיווג השקעות

השקעות הן מזומן, ניירות ערך, זכויות קניין וזכויות אחרות בעלות ערך כספי. השקעות נעשות באובייקטים של פעילויות יזמיות ואחרות במטרה להרוויח.

נכון לעכשיו, ישנן שלוש צורות השקעה עיקריות.

1. השקעות ישירות הן השקעות בהון המורשה של כל גוף כלכלי לצורך עשיית רווח. להשקעה ישירה יש שני מרכיבים:

1) השקעה ברכוש קבוע. מדובר ברכישת ציוד ייצור;

2) השקעה במלאי. מדובר בהצטברות של מלאי מסוים של חומרי גלם שאמורים לשמש בתהליך הייצור.

השקעות זרות ישירות מתבצעות בשתי דרכים: יצירת מפעלים חדשים וקליטת חברות קיימות.

2. השקעה בתיק היא סוג של גיבוש תיקים באמצעות רכישת ניירות ערך.

תיק הוא סט של ערכי השקעה המהווים כלים להשגת יעד השקעה ספציפי.

השקעות מסווגות לפי קריטריונים לפי הנחיות ההשקעה, לפי התנאים, לפי אופי השימוש.

1. לפי הוראות השקעה הונית:

1) השקעות בנכס הן השקעות המשתתפות בתהליך הייצור (השקעות בציוד, מבנים, מניות, חומרים);

2) השקעות פיננסיות הן השקעות המבוצעות בנכס פיננסי;

3) השקעות בלתי מוחשיות הן השקעות בערכים בלתי מוחשיים.

2. לפי אופי השימוש:

1) השקעות ראשוניות שבוצעו בעת הקמת או רכישת חברה;

2) השקעות להרחבת פוטנציאל הייצור;

3) השקעות להחלפת ציוד ישן בחדש;

4) השקעות המכוונות למודרניזציה של ציוד טכנולוגי;

5) השקעות שמטרתן שינוי טכנולוגיית הייצור;

6) השקעות בהרחבת מגוון המוצרים וארגון שווקי מכירות חדשים;

7) השקעות המכוונות להכשרת כוח אדם, פרסום.

3. לפי טווח:

1) דחוף:

א) לטווח קצר (מיום אחד עד 1 ימים);

ב) לטווח בינוני (מ-180 ימים עד שנה);

ג) לטווח ארוך - (מ-1 עד 3 שנים);

2) תמידי.

השקעה בתיק היא מקור כספים למימון מניות המונפקות על ידי מפעלים ובנקים פרטיים.

מטרת השקעת תיקים היא להשקיע את כספי המשקיעים בניירות ערך של המפעלים היעילים ביותר.

מתווכים להשקעות תיקים זרות הם בנקי השקעות - אלו הם מעין ארגונים מתווכים בשוק ניירות הערך העוסקים בפיננסים

76. מבחר פעילויות בשוק החוץ

בחירת תחום פעילות בשוק זר היא עניין מורכב, היא דורשת ידע מעשי מסוים ומידע מפורט על מצב השוק, המוצר.

מידע כזה ניתן לקבל באמצעות מחקר שיווקי.

בשוק הזר ניתן לחלק את כל הענפים לשתי קבוצות:

1) רב לאומי, המשרתים שווקים לאומיים;

2) גלובליות, המשרתות את השוק העולמי.

כדי לנהל ביעילות את החברות הזרות שלהן, חברות בינלאומיות משתמשות באסטרטגיה גלובלית. זה עוזר לשמור על רמת התחרותיות בקנה מידה עולמי.

חברות כאלה מנסות לאתר את מכוני המחקר שלהן במדינות שבהן נמצאים השווקים העמוסים ביותר.

מחקר שיווקי הוא קבוצה של פעילויות שמטרתן איסוף מידע הדרוש לתפעול יעיל יותר של הארגון בשוק הזר.

אסטרטגיה היא גיבוש ויישום המטרות והיעדים של המיזם בתחום הייצור והמכירה של סחורות בשוק העולמי. בהתאם לזמן שבו מפותחת האסטרטגיה, נבדלים הבאים:

1) לטווח ארוך;

2) לטווח בינוני;

3) לטווח קצר.

ניתן להעריך את כל התנאים האפשריים של פעילות יזמית לא רק מנקודת מבט אחת, אלא מכמה צדדים.

1. מבנה תאגידי ואסטרטגיה של מפעלי מתחרים.

כאן, קודם כל, מוערך מעמדה הכולל של החברה הבינלאומית בתחום הפעילות הנבחר, תוך השוואה עם מפעלים לאומיים מתאימים יותר וחברות זרות.

2. תנאי ייצור ומתן שירותים.

כאן, מגזרי הכלכלה בעלי היתרונות היחסיים הבולטים ביותר של המדינה המארחת נתונים לניתוח; נקבע האם ישנם אזורים לא מפותחים בכלכלת המדינה המארחת והאם ניתן למלא אותם בפעילות של משקיעים זרים.

3. תנאי מכירה.

קטגוריה זו נקבעת על פי מידת המורכבות של בקשות מצרכנים לאומיים. זה המקום שבו ערוצי ההפצה שונים.

4. תעשיות קשורות וספקי משנה. כאן, החברה הבינלאומית מעוניינת במידע כגון נוכחות במדינה המארחת של צרכנים גדולים יותר, לקוחות, מתווכים של מוצרים.

גורם חיוני בבחירת תחום הפעילות של סניף זר של תאגיד חוצה לאומי הוא הרמה הטכנית של הפירמות המקומיות.

77. אסטרטגיות לכניסה לשוק החוץ

בחירת אסטרטגיה לכניסה לשוק זר מתבצעת על בסיס מידע המתקבל כתוצאה ממחקר שיווקי.

ישנן 3 אסטרטגיות עיקריות לכניסה לשוק הזר: יצוא, מיזם משותף, השקעה ישירה.

1. אסטרטגיית יצוא היא אחת הדרכים הקלות ביותר להיכנס לשוק זר.

היתרון באסטרטגיה זו הוא בכך שהיא דורשת שינויים מינימליים בתמהיל המוצרים של הפירמה, שינויים מועטים עד ללא שינויים במבנה הפירמה וללא הוצאות הון גדולות.

2. פעילות מיזם משותף היא אסטרטגיה המבוססת על שילוב המאמצים המשותפים של הפירמה עם המפעלים המסחריים של המדינה השותפה ליצירת יכולות ייצור ושיווק.

ההבדל העיקרי בין אסטרטגיה כזו ליצוא הוא סוג של גיבוש שותפות.

3. אסטרטגיית השקעה ישירה -

מדובר באסטרטגיה לכניסה לשוק זר, המבטיחה את ההחדרה המלאה ביותר של החברה לפעילות כלכלית זרה.

באמצעות אסטרטגיה זו, המשרד מפתח קשרים עמוקים יותר עם סוכנויות ממשלתיות, כמו גם לקוחות, ספקים ומפיצים של המדינה שבה

השוק אליו הוא נכנס. זה מאפשר להכניס את המוצרים שלהם בצורה יעילה יותר לתנאי שיווק מקומיים.

אבל המאפיין החשוב ביותר של השקעה ישירה הוא שהפירמה שומרת על שליטה מלאה על השקעת ההון שלה.

רישוי היא פעילות שבה נותן רישיון מתקשר בהסכם ספציפי עם בעל רישיון בשוק זר, המציע זכויות שימוש בתהליך ייצור, סימן מסחר בתמורה לתשלום או אגרת רישוי.

ייצור חוזי - כריתת חוזה עם יצרנים מקומיים לייצור סחורה.

ניהול חוזים מאופיין בכך שהחברה מספקת שותף זר חדש לחלוטין בתחום הניהול, והוא, בתורו, מספק את ההון הדרוש ליישום. המשרד, לעומת זאת, אינו מייצא סחורות, אלא שירותי ניהול, המבטיחים סיכון מינימלי עם הכנסה כבר מתחילת הפעילות.

מיזמים משותפים מאופיינים בכך שפירמה מקומית רוכשת חלק במפעל מקומי קיים כבר של חברה זרה, או ששני הצדדים יכולים ליצור ביחד מיזם חדש לחלוטין.

78. חברות רב-לאומיות (MNCs). המבנה הארגוני של OLS

עסקים המחזיקים ומפעילים עסקים בחו"ל נקראים תאגידים רב לאומיים.

בזכות עצמן, חברות רב לאומיות (MNCs) הן אחת הצורות המאורגנות ביותר של עסקים בינלאומיים המשתמשות בגישה בינלאומית למציאת זרים, כמו גם מדיניות גלובלית הכוללת פעילות עסקית בתוך מדינת המוצא וגם מעבר לגבולותיה. .

כפי שמראה בפועל, כל החברות הרב-לאומיות מתמקדות בייצור תרופות, בייצור כימיקלים שונים ובזיקוק נפט.

MNCs מודרניים הם תאגידים פיננסיים ותעשייתיים בינלאומיים, המורכבים מחברה מרכזית של כיוון זה או אחר ומספר רב של חברות שיכולות להיות ממוקמות הן במדינה שבה נמצאים ה-MNCs והן מחוצה לה.

למבנה ואופי הפעילויות של אגודות כאלה במדינות שונות יש מאפיינים ספציפיים משלהם, הנבדלים במוזרויות של היווצרות MNCs באחת המדינות.

רוב ה-MNC במדינות המפותחות של אירופה וצפון אמריקה מאורגנים בצורה היררכית. כמו גם צורת ההחזקה של הארגון.

חברת אחזקות היא סוג של חברה פיננסית או פיננסית-תעשייתית. הוא נוצר לצורך החזקת בלוקים של מניות בפירמות אחרות, העשויות לאפשר שליטה עסקית, כמו גם ניהול פעילותן.

נכון לעכשיו, נבדלים העקרונות הבאים לבניית צורות שונות של חברות רב לאומיות:

1) יושרה תאגידית היא מעין עיקרון של השתתפות בהון;

2) התמקדות בהשגת יעדים אסטרטגיים משותפים לחברות, המהווה פתרון ספציפי ליעדים אסטרטגיים משותפים;

3) נוכחות של אנכי ניהול אחד (כלומר, מרכז שליטה יחיד), המוצג בצורה של חברת אחזקות או קבוצת חברות קשורות;

4) האופי חסר הטווח של קיומן של חברות. חברת אחזקות ביניים, או

אחזקת משנה היא חברת בת שהיא חברת אחזקות ביחס לפירמה אחת או כמה פירמות בבת אחת.

בתורו, ישנם שני סוגים נפוצים ביותר של חברות אחזקות:

1) חברת אחזקות פיננסית היא חברה שנוצרה לצורך יישום תפקידי הבקרה והניהול הפיננסיים;

2) חברת אחזקות מעורבת היא חברה העוסקת בפעילות בתחום מסוים, כגון פעילות ייצור או מסחר.

79. הכשרה ובחירת כוח אדם

כיום, אחת המגמות המודרניות בפיתוח ארגונים היא הכשרת צוות. זאת בשל העובדה שהידע המעשי מתיישן במהירות ומתעדכן באותה מידה.

ארגונים העוסקים בפעילויות כאלה נקראים באופן מותנה ארגונים לומדים. ארגונים כאלה הם קבוצה של אנשים בעלי דעות דומות שמטרתם היא רכישה מתמשכת של ידע וסיפוק כל אחד מצרכיהם. מאפיין זה של הארגון אינו תלוי בסוג הפעילות בה הוא עוסק.

פנים-חברה, או תאגידי,

פיתוח בארגונים לומדים היא פעילות עליונה, שמטרתה הארגון כולו.

לפיתוח תאגידי יש מאפיינים ייחודיים משלו:

1) משפיע על כל הפעילויות וכל עובדי הארגון, בניגוד להשתלמויות;

2) מהווה גורם מניע המפתח אצל העובדים את הרצון לשיפור שלהם;

3) הוא תהליך מתמשך המשפר את הרמה המקצועית והאינטלקטואלית;

4) מעורר פעילות יצירתית וחדשנית;

6) הוא תהליך שניתן להסתגל בקלות לתנאים משתנים;

7) יש שיטות פעילות של העברת ידע.

הערכת המקצועיות של ניהול משאבי אנוש מבוססת על:

1) הכשרה מקצועית;

2) יכולת ומוטיבציה לפעילות מקצועית;

3) הסביבה הארגונית ליישום מקצועיות.

למרות היתרונות הנראים שההכשרה הארגונית מביאה, יש לה חיסרון אחד משמעותי – עלויות גבוהות, כך שלא כל ארגון יכול להרשות לעצמו שיטת עבודה זו.

מגמות חדשות במשק מרמזות על דרישות מיוחדות למקצועיות הניהול. המשימות שעולות לפני המיזם דורשות בחירה קפדנית יותר של כוח אדם. בארצנו, למרבה הצער, רק מתחילה להפנות תשומת לב לכיוון הזה.

שיפור המקצועיות של מנגנון הניהול הוא מכלול של צעדים, אשר, בתורו, מכוונים להגביר את יכולתו לפעילות יעילה יותר של ניהול משאבי אנוש. לאור העובדה שלאחרונה מערך ניהול משאבי האנוש מתרחב בהדרגה והופך מורכב יותר, בארצנו יש צורך דחוף בשיפור מערך הכשרת המנהיגים עצמם.

בתנאים רוסים, כבר נוצר בסיס להכשרת כוח אדם ניהולי, המהווה תנאי מוקדם רציני להיווצרות מערכת ניהול מקצועית.

80. הערכת שווי מקרקעין

אחד הסעיפים המרכזיים בהערכת שווי עסק הוא הערכת שווי מקרקעין.

חפצי נדל"ן כוללים:

1) חלקות קרקע;

2) חלקות תת-קרקעיות;

3) מקווי מים;

4) מבנים שאינם ניתנים להפרדה מהקרקע.

תנועתם ללא כל פגיעה בתכליתם בלתי אפשרית.

לכל פריט יש ערך אישי משלו.

ערך נכס הוא סכום כסף מסוים שניתן לשלם עבור נכס זה.

שווי שוק הוא מאפיין מחיר שחייב להיות ספציפי לנכס נתון, בתנאים הדרושים למכירה הוגנת.

במקרה זה, למוכר ולקונה יש את כל המידע על נכס זה.

עלויות הן אותן עלויות הנחוצות ליצירת אובייקט נתון.

המחיר הוא עובדה קבועה היסטורית של מכירת חפץ מסוים.

שווי חליפין, או שווי הוגן, עשוי להיות המחיר השורר בשוק תחרותי.

עלות השימוש, או עלות סובייקטיבית, היא העלות למשתמש מסוים.

שוק הנדל"ן מאופיין במאפיינים הבאים:

1) נוכחות של מוטיבציה להשקעה;

2) קרבה;

3) גמישות נמוכה של ביקוש;

4) חוסר שלמות.

הערכת שווי נכס יכולה להתבצע בשיטות הבאות:

1) שוק - שיטת ניתוח השוואתי של מכירות;

2) רווחי (היוון);

3) יקר.

שיטת השוק משמשת שמאים, היוצאים ממכירות חפצים דומים שכבר בוצעו.

בהתבסס על המידע שהתקבל, אימותו ותיקונו.

שיטת העלות מבוססת על עקרון ההחלפה.

לפי שיטה זו, משקיע מושכל לא ישלם מחיר עבור נכס העולה על עלות בניית נכס דומה.

81. תכונות של ניהול יפני

עד היום, מערכת הניהול היפנית נוצרה כמעין מיזוג של מסורות לאומיות יחד עם שיטות ניהול מתקדמות. תפקידן של מסורות לאומיות הוא שהיפנים מעדיפים לא לדבוק בכללים מסוימים. היפנים עצמם אומרים את הדברים הבאים: "החברה היפנית המסורתית חסרה גם קוד אתי אוניברסלי וגם מרשמים דתיים קטגוריים. לא הייתה אפילו מערכת ברורה של רעיונות על חטא" (מ' יושינו).

המדען היפני Chiye Nakane ערך מחקר שבו הציג את הוראותיו העיקריות של הרעיון של ניתוח המבנה הפנימי של קבוצות חברתיות, תוך חלוקת סוגי היחסים שנוצרו בין אנשים לאופקי כמערכת של אינדיבידואלים ואנכיים, שבהם אנשים עם שונות תכונות קשורות בקשר חברתי מסוים.

זהו הסוג השני, האנכי, של מערכת יחסים שאופייני ומגדיר את החברה היפנית.

הקבוצה אליה משתייכים היפנים חשובה לו לא פחות מהמשפחה. בארגון היפני שוררת אווירה לא רשמית ומצמצמים סכסוכים פנימיים; רק יחסי ידידות שולטים בקבוצות.

מקובל כי המשרד הוא ארגון לטווח ארוך, שכן הוא מבטיח תעסוקה לכל החיים. קשרים כאלה מעוגנים בחוק רה-ארגון חברות, לפיו מתבצעים רה-ארגון דחופים בפירמות הנמצאות בקשיים כלכליים ועל סף פשיטת רגל.

מה מרכיב את מערכת קבלת ההחלטות הקבוצתית, לפיה כל הקבוצה אחראית להחלטה המתקבלת? לאף אחד אין את הזכות לקבל החלטות לבד. המהות של מערכת רינגי היא שהחלטות חייבות להתקבל בקונצנזוס. המערכת דורשת שההחלטה תתקבל על ידי כל חברי הקבוצה.

היפנים יכולים לאפשר אי ודאות, חוסר שלמות, כמו גם דברים רבים אחרים שהם ממש אמיתיים בפעילויות ארגוניות.

בנוסף לכל זה, היפנים מרגישים הרבה יותר תלות הדדית, ולכן הם מוכנים לנקוט בצעדים נוספים שמטרתם לשפר את הביצועים של אנשים ולחנך את היכולת לעבוד ביעילות אחד עם השני.

על מנת להשוות את דפוסי ההתנהגות המסורתיים "X" ו-"Y", היפנים פיתחו ומשתמשים בהצלחה כבר זמן מה במודל הפוטנציאל האנושי, המדגיש את הרעיון שאנשים צריכים את ההזדמנות להשתמש ולפתח את היכולות שלהם, לקבל סיפוק מכך.

82. פסיכולוגיה של ניהול

ניהול יעיל מרמז על מילוי מדויק של מגוון מסוים של משימות:

1) הצהרת המשימה הכללית;

2) ריכוז עמוק של תשומת הלב של החברה במשימה זו;

3) בחירת המסלול הנכון של פעילות נוספת בנוכחות שגיאות. המשימה העיקרית כאן היא בחירה, הכשרה וקידום של מנהלים.

ההנהלה מנסה להתמקד בלהביא אנשים לעשות דברים כמו שצריך.

הפסיכולוגיה חושפת בדיוק איך אתה יכול להשפיע עליהם ביעילות בצורה חיובית.

על מנהלים לפתח את פעולותיהם לפרטי פרטים ובזמן מסוים, לתכנן, לזהות ולהשתמש במשאבים הפסיכולוגיים של הצוות כדי לשמור על אפקטיביות הארגון.

מנהלים בונים את מערכות היחסים שלהם עם הכפופים לפי התפקידים שהם ממלאים בשרשרת המתוכנתת.

מנהלים, כמובן, חייבים להתחשב בכל הצרכים של העובדים שלהם, כמו גם את הערכים שהם תופסים ואת הרגשות המניעים אותם.

מנהלים צריכים להיות מועדים להשתמש ברגשות ובאינטואיציה.

על ידי שליטה בהתנהגות הכפופים להם, מנהלים מבטיחים את השגת המטרות הכוללות של הארגון.

הם מנסים לבנות את מערכות היחסים שלהם עם הכפופים על אמון, להניע אותם ולעורר בהם השראה.

מנהלים שולטים במאמצי קבלת ההחלטות שלהם באמצעות:

1) נתונים מקצועיים;

2) יכולות שונות;

3) כישורים;

4) ידע בפסיכולוגיה.

הם מנסים למצוא דרכים לצמצם איכשהו את מערך הדרכים לפתור את הבעיה. החלטות כאלה מתקבלות לרוב על בסיס ניסיון העבר.

ברגע שבעיה נפתרת על ידם, המנהלים לוקחים על עצמם את הסיכון והנטל של זיהוי בעיות חדשות.

הדבר נכון במיוחד במקרים בהם קיימות הזדמנויות ממשיות לקבלת תגמול הולם.

ניתן להסיק כי המשימה העיקרית של פסיכולוגיית הניהול היא חינוך ישיר של מנהל-פסיכולוג אשר יוכל לזהות את המאפיינים האישיים של כל אדם ולנצל את הפוטנציאל של הצוות להשגת מטרות הארגון.

83. בעיות של ניהול חברתי

ניהול בתחום החברתי מנקודת מבט מעשית מבוסס על מחקר סוציו-אקונומי.

מטרות חקר התנאים הן פיתוח בעיות בתחום החברתי והעבודה ורמת החיים של אנשים, תרומתם להיבטים החברתיים והכלכליים של חיי המדינה.

הנושאים העיקריים עליהם מתבסס הניהול החברתי כוללים את הדברים הבאים:

1) שינוי משמעותי בהרכב האוכלוסייה, דרכים מעשיות להגדלת גודלה, ייעול הגיל, המין, הקבוצות החברתיות והמקצועיות;

2) תפוצה טריטוריאלית ואקלימית טבעית של אנשים;

3) אפשרות לתנועה חופשית, עצמאות בבחירת מגורים ועבודה;

4) יצירת תנאים כלכליים נוחים הקובעים את זמינות מקומות העבודה ואת האפשרות להרוויח כסף לאוכלוסייה פעילה כלכלית;

5) תחזוקה ופיתוח של התחום החינוכי והתרבותי, הכולל:

א) חינוך;

ב) חינוך;

ג) יצירת מקומות עבודה למורים ולתלמידים;

6) מציאת דרכים להפחתת תחלואה כללית ותעסוקתית, פציעות, תאונות תעשייתיות במסגרת:

א) שירותי בריאות;

ב) ספורט;

ג) תיירות;

ד) הגנת העבודה;

7) עלייה משמעותית ברמת היעילות של המשק, העבודה והפיתוח החברתי;

8) גיבוש תפיסת עולם של לכידות בין אנשים ברמת המפעלים והטריטוריות. בהתאם לבעיות אלו, לניהול בתחום החברתי יש תחומים מסוימים, כגון:

1) המאבק בעוני;

2) הגנה סוציאלית על האוכלוסייה;

3) הבטחת בריאות האומה;

4) פיתוח כלכלת הידע (השקעה בפיתוח יכולות אנושיות);

5) הבטחת תעסוקה ורמת חיים ראויה לאנשים על חשבון הכנסת עבודה. מושאי המחקר בתחום החברתי הם:

1) אדם הפועל כצרכן שירותים וסחורות;

2) בריאות גופנית של אדם;

3) יכולות שכליות וכל יכולות אחרות;

4) מידע על פעילותו החברתית והעבודה.

84. טכנולוגיה וטקטיקה של ניהול נושאים

טכנולוגיות ניהול שונות באלה ובגורמים המשמשים קו מנחה כללי לקבלת החלטות.

טכנולוגיית ניהול היא מעין שיטת פעולה של מנהל בתנאים ספציפיים בהשפעת גורמים מסוימים.

על המנהל להעריך באופן הגיוני את פעילות הכפוף, את תוצאות פעילות זו, שכן מתבצעות התאמות לפעילות הנושא לתקופה הבאה בהתאם להשגת התוצאות המתוכננות.

לעיתים יש צורך להתמקד לא רק ביעדים רשמיים, אלא גם ביעדים אישיים שמגבשים העובדים יחד עם הממונה הישיר; כל זה צריך להיעשות תוך התחשבות ביכולות ויכולות אישיות.

צורת היחסים הרשמיים במערכת הניהול היא סוג של מתן פקודות.

פקודה היא מסר שמעביר המנהיג לכפוף לו לגבי תוכן תוצאותיו ופעילותו.

הפקודות הן בכתב, בעל פה, מעורבות.

בהתאם למטרות ולמאפייני המצב, פקודות יכולות להיות כדלקמן: 1) הנחיה. אלה כוללים פקודות, הוראות כלשהן, כל מיני גזירות;

2) דמוקרטי. אלה כוללים כל עצה, המלצה, בקשה. יש גם כמה צורות של השפעה על כוח אדם. אלו כוללים:

1) שכנוע הוא סוג של השפעה שבסופו של דבר חייבת להוכיח את אמיתות מצב העניינים הנדון. עם צורת השפעה זו, יש להשתמש רק בעובדות ובראיות מדויקות;

2) הצעה. זה נועד יותר לתפיסה לא ביקורתית של מילים. הצעה יכולה להיות שרירותית ולא רצונית; ישיר ועקיף;

3) שבחים. מניע את הכפופים לפעולות האקטיביות ביותר ביחס להשגת יעדים משותפים כלשהם לארגון. פירוש הדבר שהשבח צריך לבוא אחרי כל מעשה ראוי, גם אם מעשה זה נתן כתוצאה מכך את התוצאות הבלתי משמעותיות ביותר;

4) ביקורת היא הערכה שלילית של ביצועי העובד. המטרה העיקרית של הביקורת היא לעורר את העובד לבטל תוצאות שליליות בפעילות עבודתו.

כל מנהל לעבודה יעילה יותר צריך ליצור בארגון שלו גישה אינדיבידואלית לעובדיו. אבל בשביל זה, קודם כל, כל מנהל כזה צריך ללמוד לנהל את עצמו, לתת פקודות נכון ולנסח בצורה ברורה את הוראותיו.

85. תפקידה של ניתוח כלכלי בניהול הארגון

תפקידי הבקרה כוללים: איסוף, עיבוד וניתוח מידע על התוצאות בפועל של הפעילות הכלכלית, השוואתם לאינדיקטורים המתוכננים, זיהוי הגורמים העיקריים, פיתוח אמצעים כלשהם התורמים להשגת היעדים. מכאן ניתן להסיק כי יש להתייחס לבקרה לא רק כתיקון סטיות, אלא גם כניתוח של הגורמים לחריגות.

ניתוח כלכלי קודם להחלטות ופעולות, מהווה בסיס מסוים לניהול ייצור מדעי, מבטיח את האובייקטיביות של ניהול הייצור המדעי, יעילות כלכלית וחברתית.

לכן, יש להתייחס לניתוח כלכלי כפונקציה ניהולית המבטיחה את האפקטיביות של קבלת החלטות ניהוליות.

ניתוח כלכלי, כמו פונקציית הניהול, קשור קשר הדוק לתכנון ולחיזוי הארגון, שכן ללא ניתוח מעמיק במיוחד אי אפשר לבצע כאן פונקציות כאלה.

ניתוח כלכלי הוא גם אמצעי לביסוס תוכניות וגם אמצעי למעקב אחר ביצוען. התכנון עצמו מתחיל ונגמר בניתוח תוצאות המיזם. ניתוח כזה מאפשר להעלות את רמת התכנון בצורה יעילה יותר ולגרום לו להישמע מנקודת מבט מדעית.

ניתוח כלכלי הוא אחד המרכיבים החשובים במערכת ניהול הייצור.

תפקידו של ניתוח ההנהלה הולך וגדל מדי שנה, דבר הנובע מנסיבות רבות, ראשית, הצורך הדחוף בשיפור היעילות, שנית, המעבר ההדרגתי לקשרי שוק, ושלישית, התפתחות מהירה של צורות ניהול חדשות.

ראש המיזם, אם מתפתחים תנאים כאלה, אינו יכול להסתמך במלואו על הידע שלו.

יש להצדיק את כל פעולותיו הניהוליות בעזרת ניתוח כלכלי מעמיק, אשר, בתורו, חייב לקחת בחשבון את כל היבטי הפעילות הכלכלית.

לעתים קרובות מאוד, כדי להעריך את פעילותו של ארגון, נעשה שימוש במדדים כלכליים שונים, אותם ניתן לחלק לאינדיקטורים המאפיינים את הפוטנציאל הכלכלי של הארגון, ואינדיקטורים כאלה המאפיינים את הפעילות הכלכלית.

על פי עלויות הייצור, מקורות קבלת הכספים, הפעילות הכלכלית מוערכת, המאפשרת לקבוע את כדאיות ההשקעות, את הגורמים הנובעים לחובות, כמו גם את התפתחות המפעל בכללותו.

86. ניהול סביבתי

ניהול סביבתי הוא אחד מסוגי הניהול ותופס מקום חשוב במבנה הניהולי.

מדע ה"אקולוגיה" חוקר את חוקי האינטראקציה בין הביוספרה לחלוקותיה השונות, כמו גם את השפעת הסביבה הטבעית על האדם ועצם יחסם של אנשים לטבע.

ניהול סביבתי הוא מערכת לניהול תהליכים טבעיים, הכוללת הסדרת חוקי האינטראקציה בין הטבע לאדם על מנת למנוע משבר אקולוגי.

בהתבסס על זה, ניתן להבחין בין שני תחומים עיקריים של ניהול סביבתי:

1) ניהול אסטרטגי מכוון סביבתי;

2) חינוך סביבתי.

המשימות של ניהול סביבתי הן:

1) גיבוש אסטרטגיה אנושית, שנועדה למנוע משבר סביבתי עולמי;

2) אבחון של מצב הסביבה;

3) השגת הבטיחות הסביבתית של החברה על ידי העלאת רמת התרבות. נכון לעכשיו, העולם, אפשר לומר, הגיע למשבר אקולוגי.

זה טמון במצב הקריטי של הסביבה, שנגרם משימוש לרעה במשאבי טבע, כמו גם זיהום הביוספרה, המאיים ישירות על רווחתה של האנושות כולה.

הנתונים המופיעים בסטטיסטיקה על זיהום הסביבה מעידים על הידרדרות הסביבה הטבעית.

האדם בתנאי סביבה מודרניים הוא חסר הגנה לחלוטין.

כמו כן, סכנה ניכרת לבריאות האדם היא הרדיואקטיביות, הקשורה ליצירת נשק גרעיני ולמהפכה המדעית והטכנולוגית.

מסיבות כאלה, ניהול איכות הסביבה מפתח שורה של אמצעים להתמודדות עם המשבר הסביבתי.

בארצנו יש בעיות של ניהול סביבתי, שהן:

1) היעדר מדיניות סביבתית וסביבתית-כלכלית;

2) עודף משמעותי של העומס האנתרופוגני המותר; אלה כוללים אי אחידות טריטוריאלית, ריכוז גבוה של תעשייה, רמה אקלימית לא נוחה של תהליכי הכנה, ניצול עצום של משאבי קרקע, מים ויער, יעילות נמוכה בפיקוח על ניצול משאבי טבע וזיהום סביבתי;

3) מצב הבריאות הנמוך של אוכלוסיית ארצנו.

87. גלובליזציה ואינטרנציונליזציה של ניהול מודרני

לכל ההיסטוריה של הסחר העולמי יש יותר מ-1000 שנים. מאז המאה ה-XNUMX מספר רב של חברות מסחר באירופה ובאסיה עם עובדים ברמה הבינלאומית.

יש ייחוד אחד במסחר המתרחש בזמננו: מדובר בשיעור הולך וגדל מהמוצרים של חברות שחוצים בסופו של דבר גבולות לאומיים.

כמה חברות מכוונות לשווקים לאומיים וגלובליים.

מגמה זו קשורה למספר רב של גורמים.

בהתאם לכך, הגידול בהיקפים בסחר העולמי מתאפשר על ידי השקעות במגזר השירותים.

השקעות כאלה כוללות צורות פיננסיות, עיצוביות, משפטיות ועוד רבות אחרות של הון אינטלקטואלי.

כמה ארגונים בינלאומיים שעורכים משאלי עם, סמינרים שונים ומכניסים חוקים שונים כחלק מפעילותם תורמים להופעתם של חברות סחר רבות ברמה העולמית.

משא ומתן על תנאי הסחר הבינלאומי תורם להופעתם של דרכים חדשות לפיתוח תעשייה זו.

עצם פעילותם של מוסדות בינלאומיים מכוונת לפיתוח תהליכים אפשריים של בינאום של הכלכלה העולמית.

הניהול המודרני מושפע ממגמות הבינלאומיות והגלובליזציה.

הבינלאומיות היא מעין גידול בפעילות כלכלית שאינה יודעת גבולות לאומיים וגיאוגרפיים.

גלובליזציה היא צורה מתקדמת יותר של בינאום. גלובליזציה היא תהליך של הגדלת חשיבותם של המגעים הבינלאומיים של החברה, בהשוואה לאלו הפנימיים. הגלובליזציה מאופיינת בהתגברות על חשיבותם של גבולות המדינה כמעין מחסום בפני זרימת סחורות.

הדבר תורם להגדלת תפקיד הניהול ובמקביל להעלאתו לרמת הניהול העולמי.

הגלובליזציה והבינלאומיזציה של הניהול מאופיינת ב:

1) הופעתן של מערכות מיוחדות של אינטראקציה בין לאומית;

2) סוג של קליטה של ​​מפעלים מסוימים על ידי אחרים;

3) יצירת מיזמים משותפים. מנהל בינלאומי פותר כמעט את אותן משימות כמו מנהל רגיל, אבל זה קורה רק ברמה גבוהה יותר.

יש לו אחריות גדולה. האפקטיביות של קבלת ההחלטות שלו תלויה בפעילות של לא רק חברה אחת, אלא גם של כל התעשייה.

88. יחסי ציבור (יחסי ציבור) כחלק מניהול תקשורת

כחלק מניהול התקשורת בין ארגון לחברה, ניתן לשקול מבנה כמו יחסי ציבור (PR). עד כה, יחסי ציבור כוללים מערך משימות של הארגון. למשימות כאלה יש השפעה ישירה על גיבוש דעת קהל חיובית על פעילותו ועל מערכת היחסים של הארגון עם הציבור.

עם הזמן התפתחו ארבעה מודלים של יחסי ציבור במסגרת פעילות הארגון. במודלים כאלה, ההתפתחות ממידע לניהול מידע יעיל יותר נשקלת בשלבים:

1) סוכנות עיתונות;

2) מידע לציבור;

3) מודל א-סימטרי;

4) מודל א-סימטרי דו-צדדי. כמו כן, יש צורך להקדיש תשומת לב מיוחדת

לעובדה שכל המודלים הנחשבים של יחסי ציבור מייצגים את שלבי הפיתוח של פרקטיקת יחסי ציבור הנהוגה כמעט בכל ארגון.

מודלים אלה נדונים ביתר פירוט להלן.

בפעילות סוכנות העיתונות, כל התקשורת מכוונת לארגון הציבור. מטרת ארגונים כאלה היא מידע כללי וקידום פעילות הארגון. אריק גולדמן, בספר על הסכנות שבכוונות יחסי ציבור, כינה את עידן סוכנויות העיתונות עידן "הציבור שולל". המאפיין העיקרי כאן הוא הרצון המתמיד לקבל גישה חופשית למדיה עבור לקוחותיה. סוכנויות עיתונות דומות נוצרו בסוף המאה ה-XNUMX ותחילת המאה ה-XNUMX. בארצות הברית בתקופה שבה העסקים פרחו. כיום, רוב שירותי יחסי הציבור המקומיים והזרים פועלים בדיוק לפי מודל זה.

"מידע ציבורי", כאן מושגי המפתח הם "הבנה הדדית", "אמון", "רצון טוב". מומחי מודל זה מבצעים את פעולותיהם בשני כיוונים: ראשית, זוהי חשיפת כל התחומים החיוביים של הפעילות של הארגון, כמו גם מיצוב הדימוי הזה בתודעת הציבור.

החיסרון במודל זה הוא שטרם פותחו מנגנונים והמלצות אפקטיביות להנהלת הארגון בבעיית גיבוש דעת הקהל על הארגון.

במודל הסימטרי, האינטרסים של הארגון גוברים על האינטרסים של הציבור. מאפיין של מודל זה הוא היעדר משוב, כלומר דיאלוג בין הארגון לחברה;

המודל הסימטרי מבוסס על המידע שהתקבל כתוצאה מתקשורת בין הציבור לארגון. מודל כזה מבוסס על עקרונות כמו הבנה הדדית, שינוי הדדי והתאמה הדדית.

מחבר: דרוז'ינינה ז.ג.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ לוֹגִיסטִיקָה. עריסה

▪ תורת הלמידה. הערות הרצאה

▪ היסטוריה ותיאוריה של דתות. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון האסטרואיד הגדול ביותר 13.02.2002 האסטרואיד הראשון, שהתגלה לפני 200 שנה ושמו קרס, עדיין נחשב לגדול ביותר - קוטרו הוא כ-1000 קילומטרים. עם זאת, לאחרונה קבוצה של אסטרונומים גרמנים, פינים ושוודים, לאחר שניתחה תמונות רבות של שמים זרועי כוכבים, מצאה אסטרואיד גדול עוד יותר. גודלו מוערך ב-1200-1400 קילומטרים. האסטרואיד, שקיבל את המספר הזמני 2001KX76 (בעתיד יינתן לו, כמו שצריך, שם מהמיתולוגיה), ממוקם קצת יותר מפלוטו.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ קטע אתר הערות הרצאה, דפי רמאות. מבחר מאמרים

▪ מאמר השלכה - מיתוסים ומציאות של גורמים. אומנות האודיו

▪ מאמר למי קוראים אלמנתו של פגניני? תשובה מפורטת

▪ מאמר ראש מחלקת הגנת העבודה. תיאור משרה

▪ מאמר מחוון מתח פשוט. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר תכונות של מעגלים של ממיר 16 סיביות. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024