ספריה טכנית בחינם

הַנהָלָה. הערות ההרצאה: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. אופי הניהול (מושג הניהול, נחיצותו. הגדרות ניהול. ניהול כסוג מיוחד של פעילות, הספציפיות שלו. ארגון כמושא ניהול: מרכיבים, רמות, תהליכים עיקריים. מרכיבי תהליך הניהול. תפקודי ניהול. . אנשי ניהול ותפקידיהם. מיומנויות ואיכויות ניהול הכרחיות)
2. אבולוציה של מחשבת ניהול (בית ספר קלאסי בניהול. בתי ספר ליחסי אנוש ומדעי ההתנהגות. גישה כמותית לניהול. גישות מערכתיות ומצביות. תורת 7-S. מודלים של ניהול אמריקאי, אירופאי ויפני. "פילוסופיית ניהול חדשה")
3. סביבה פנימית וחיצונית של הארגון (תוכן המושג "סביבת הארגון". סביבה פנימית ומשתניה: מנהלים, עובדים, תרבות. תרבות ארגונית, מרכיביה וסוגיה. סביבה חיצונית של השפעה ישירה ועקיפה. מאפייני הארגון. סביבה חיצונית. תגובות ארגוניות לשינויים בסביבה החיצונית)
4. אתיקה ניהולית ואחריות חברתית של ארגון (המושג אתיקה ניהולית. גישות מבוססות קריטריונים לקבלת החלטות אתיות. דרכים להגברת ההתנהגות האתית של מנהלים ועובדים רגילים. בעיות אתיקה ואחריות חברתית בארגונים ביתיים)
5. קבלת החלטות ניהולית (תפיסת החלטת ההנהלה ומקומה בתהליך הניהול. סיווג החלטות ההנהלה. גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות. קבלת החלטות בקבוצה)
6. ניהול אסטרטגי (מושג הניהול האסטרטגי, נחיצותו ותכונותיו. מהות ומשמעות התכנון האסטרטגי. אסטרטגיה, מרכיביה ורמותיה. גיבוש אסטרטגיה: שלבים וכלים עיקריים. מגוון אסטרטגיות: אסטרטגיה ארגונית וסוגיה; אסטרטגיה עסקית ו סוגיו; אסטרטגיית ארגון פונקציונלית)
7. מבנה ניהול (תפיסת מבנה הניהול והגורמים הקובעים אותו. בניית מבנה אנכי: חלוקת עבודה, שרשרת פיקוד, האצלת סמכויות, תקן בקרה, ריכוזיות וביזור, תיאום. מחלקתיות. פונקציונלי, חלוקה ומטריצה מבנים. מבנה צוות ומבנה רשת)
8. תקשורת בארגון (המושג ותפקידה של התקשורת בניהול. תהליך התקשורת, מרכיביו ושלביו. צורות התקשורת הבין-אישית והמחסומים שלהן. צורות התקשורת הארגונית, החסמים שלהן. סוגי רשתות תקשורת. ניהול תקשורת בארגון)
9. הנעת כוח אדם בארגון. שיטות ניהול (מושג ומודל של מוטיבציה. פיתוח מושג המוטיבציה על ידי אסכולות ניהול שונות. תיאוריות תוכן של מוטיבציה: תורת היררכיית הצרכים של א' מאסלו; תורת שני הגורמים של פ. הרצברג; תורת הצרכים הנרכשים של מקללנד; תורת ה-ERG של K. Alderfer. תיאוריות תהליך של מוטיבציה: תורת הצדק, תורת הציפיות; מודל. מושג וסיווג שיטות ניהול. עקרונות בסיסיים של ניהול)
10. מנהיגות בארגון (אופי המנהיגות והבסיס שלה. מאזן כוחות וצורותיה. סגנון מנהיגות אפקטיבי: גישה מנקודת מבט של תכונות אישיות; גישות התנהגותיות ומצביות. סיווג סגנונות מנהיגות בגישה ההתנהגותית. רשת ניהול של R בלייק. תיאוריות מצבים של מנהיגות פידלר, הרסי-בלנצ'רד, רדין, ורום-ייטון. מנהיגות נשים)
11. ניהול קבוצות (קבוצות בארגון וסוגיהן. קבוצות לא פורמליות והסיבות להופעתם. ניהול קבוצה בלתי פורמלית. מאפייני קבוצות ויעילותן. תהליכים קבוצתיים. יצירה וניהול צוותים. יתרונות וחסרונות בעבודה בצוותים)
12. ניהול קונפליקטים ומתח (טבע וסוגי קונפליקטים בארגון. גורמים והשלכות של קונפליקטים. שיטות לפתרון מצבי קונפליקטים. סיבות ללחץ והפחתת רמתו)
13. ניהול שינויים בארגון (אופי, מודל ושלבי תהליך ניהול השינוי. סוגי שינויים ארגוניים. שיטות לפתרון מצבי קונפליקט. מושג הפיתוח הארגוני)
14. ניהול עצמי (הצורך, האופי והיתרונות של ניהול עצמי. תסמינים וגורמים לארגון עבודה לא רציונלי של מנהלים. כלים לניהול עצמי: "עקומת חיים", סדרות זמן לדירוג יעדי חיים, ניתוח נקודות החוזק והחולשה של האדם, קביעת סדרי עדיפויות באמצעות ניתוח ABC ועקרון אייזנהאואר. האצלה: משמעות, כללים, סיבות להתנגדות של כפופים ומנהלים)
15. ניהול משאבי אנוש (שינוי מקומו של ניהול משאבי אנוש בארגון. מטרות ותפקודים של ניהול משאבי אנוש. תפקידים אסטרטגיים ותפעוליים של ניהול משאבי אנוש. שלבי ניהול משאבי אנוש. משיכת כוח אדם אפקטיבי. תכנון משאבי אנוש, מקורות, שיטות וקריטריונים לגיוס עובדים ובחירת כוח אדם. גיבוש כוח אדם אפקטיבי. הכשרה ופיתוח כוח אדם. ניהול קריירה. שמירה על יעילות גבוהה של כוח האדם. קביעת מערכת התגמולים. פיטורים)
16. אופי השליטה בארגון (מושג השליטה, מטרותיו והיקפו. שלבי תהליך הבקרה. צורות בקרה תפעולית. צורות בקרה ארגונית)

1. מושג הניהול, נחיצותו. הגדרות ניהול

ניהול הוא ניהול של אנשים העובדים באותו ארגון עם מטרת קצה משותפת. אבל ניהול זה לא רק ניהול אנשים, ארגון, אלא צורתו המיוחדת, זה ניהול בשוק, כלכלת שוק, כלומר בתנאים של שינוי מתמיד, סיכון. לכן, ההנהלה מכוונת ליצור תנאים נוחים (טכניים, כלכליים, פסיכולוגיים וכו') לתפקוד הארגון, להשגת הצלחתו.

המרכיבים העיקריים להצלחה הם:

1) הישרדות הארגון בטווח הארוך;

2) יעילות;

3) יעילות.

מתפקידים אלו הניהול מופיע כמערכת מורכבת של נתונים ממדע הניהול, ניסיונם של מיטב המנהלים בעולם ומאומנות הניהול.

כמערכת של נתונים מדעיים, ניהול הוא מכלול של פילוסופיות, מודלים, אסטרטגיות, עקרונות, שיטות וסגנונות של ניהול ארגון, ייצור וכוח אדם במטרה להגביר את יעילותו ולהגדיל את הרווחים.

2. ניהול כסוג מיוחד של פעילות, הפרט שלה

ניהול הוא סוג מסוים של פעילות עבודה. זה בלט כסוג מיוחד של עבודה יחד עם שיתוף פעולה וחלוקת עבודה. מבחינת שיתוף פעולה, כל יצרן מבצע רק חלק מהעבודה הכוללת, לכן, כדי להשיג תוצאה משותפת, נדרשים מאמצים לחיבור, תיאום הפעילויות של כל המשתתפים בתהליך העבודה המשותף. ההנהלה מבססת קוהרנטיות בין עבודות בודדות ומבצעת פונקציות כלליות הנובעות מהתנועה של הארגון בכללותו. במסגרת זו, ההנהלה מייצרת חיבור ואחדות פעולה משותפת לכל המשתתפים בתהליך הייצור המשותף להשגת המטרות הכוללות של הארגון. זוהי המהות של תהליך הניהול.

קשה לתת הגדרה מלאה לניהול, שכן מדובר בתופעה מורכבת מאוד, רבת פנים. יש יותר מ-300 הגדרות של ניהול. לי איאקוקה מאמינה שניהול אינו אלא "לגרום לאנשים לעבוד".

אקיו מוריטה כותב כי ניתן לשפוט את איכותו של מנהל לפי מידת היכולת שלו לארגן מספר רב של אנשים ועד כמה הוא יכול להשיג את התוצאות הטובות ביותר מכל אחד מהם, ולמזג את עבודתם למכלול אחד.

פיטר דרוקר מגדיר ניהול כסוג מיוחד של פעילות שהופכת קהל לא מאורגן לקבוצה ממוקדת, אפקטיבית ויעילה.

ורנר זיגרט מדגיש שניהול פירושו להוביל להצלחה של אחרים.

מייקל מסקון מאמין שניהול הוא תהליך של תכנון, ארגון, הנעה ובקרה, הנחוץ על מנת לגבש ולהשיג את מטרות הארגון באמצעות אנשים אחרים.

ניתן לתת את ההגדרה הבאה: ניהול הוא הכנה, אימוץ ויישום החלטות בכל תחומי הפעילות של הארגון שמטרתן השגת היעדים המתוכננים.

לכל ההגדרות הנ"ל של ניהול יש משהו משותף - זוהי ההשפעה של נושא הניהול על מושא הניהול עם מטרה ספציפית.

ניהול כסוג מיוחד של עבודה שונה מעבודה היוצרת סחורות ושירותים חומריים. היא אינה לוקחת חלק ישיר ביצירת העושר, אלא היא, כביכול, לצד התהליך הזה, מכוונת אותו.

פרטי ההנהלה הם:

1) מושא העבודה, שהוא עבודתם של אנשים אחרים;

2) אמצעי עבודה - טכנולוגיות ארגוניות ומחשבות, מידע, מערכת לאיסוף, עיבודו והעברתו;

3) מושא העבודה, שהוא צוות של אנשים במסגרת שיתוף פעולה מסוים;

4) תוצר העבודה, שהוא החלטת הנהלה;

5) תוצאות העבודה, המתבטאות בתוצאות הסופיות של פעילות הצוות.

3. ארגון כמושא ניהול: מרכיבים, רמות, תהליכים עיקריים

ארגון הוא קבוצה אוטונומית יחסית של אנשים שפעילויותיהם מתואמות באופן מודע להשגת מטרה משותפת. זוהי מערכת מתוכננת של מאמצים (שיתופיות) מצטברים, שבה לכל משתתף תפקיד, משימות או אחריות משלו המוגדרים בבירור שיש למלא.

אחריות זו מחולקת בין המשתתפים בשם השגת היעדים שהארגון מציב לעצמו, ולא בשם סיפוק משאלות הפרט, למרות שהשניים חופפים לא פעם. לארגון יש גבולות מסוימים, הנקבעים לפי סוגי הפעילויות, מספר העובדים, ההון, אזור הייצור, הטריטוריה, משאבים חומריים וכו'. בדרך כלל הם קבועים, קבועים במסמכים כמו אמנה, תזכיר התאגדות, תקנה. .

ארגונים הם חברות פרטיות וציבוריות, סוכנויות ממשלתיות, עמותות ציבוריות, מוסדות תרבות, מוסדות חינוך ועוד. כל ארגון מורכב משלושה מרכיבים עיקריים. אלו האנשים הנכללים בארגון זה, היעדים והיעדים שלשמם הוא נוצר, וההנהלה המגבשת ומגייסת את הפוטנציאל של הארגון לפתרון האתגרים.

כל ארגון הוא מערכת פתוחה המובנית בתוך הסביבה החיצונית איתה נמצא הארגון במצב של חילופי דברים מתמידים. בקלט הוא מקבל משאבים מהסביבה החיצונית; בפלט הוא נותן את המוצר שנוצר לסביבה החיצונית. לכן, חיי הארגון מורכבים משלושה תהליכים עיקריים:

1) השגת משאבים מהסביבה החיצונית;

2) הפיכת משאבים למוצר מוגמר;

3) העברת המוצר המיוצר לסביבה החיצונית.

יחד עם זאת, לתהליך הניהול תפקיד מרכזי השומר על ההתאמה בין תהליכים אלו וכן מגייס את משאבי הארגון ליישום תהליכים אלו.

בארגון מודרני, התהליכים העיקריים הם אלו המתבצעים בתשומות ובתפוקות המבטיחות את ההתאמה בין הארגון לסביבתו. יישום תהליכים פנימיים, פונקציית הייצור כפופה להבטחת המוכנות ארוכת הטווח של הארגון להסתגל לשינויים בסביבה החיצונית.

4. מרכיבי תהליך הניהול. פונקציות בקרה

ניהול הוא תהליך יחיד, אשר מיוצג על ידי עובדים או גופים ניהוליים שונים. מטרת האינטראקציה שלהם היא לפתח פעולת בקרה אחת על אובייקט הבקרה. אנשי ההנהלה כוללים מנהלים (מנהלים), מומחים ועובדים (מבצעים טכניים). את המקום המרכזי בניהול תופס המנהל. הוא מוביל צוות מסוים, הוא בעל הזכות לקבל ולבקר החלטות ניהוליות, הוא זה שנושא באחריות מלאה לתוצאות עבודת הצוות.

מנהל הוא מנהיג, מנהל מקצועי הממלא תפקיד קבוע ובעל הסמכות לקבל החלטות על סוגי פעילות ספציפיים של הארגון. מומחים הם עובדים המבצעים תפקידי ניהול מסוימים. הם מנתחים מידע ומכינים פתרונות למנהלים ברמה המתאימה. עובדים קשים משרתים מבצעים טכניים: מזכירות, עוזרות, טכנאים וכו'.

אז, תהליך הניהול כולל את המרכיבים הבאים: מערכת בקרה (נושא ניהול), מערכת מבוקרת (אובייקט ניהול), פעולת בקרה בצורה של החלטת ניהול, תוצאה סופית, מטרה משותפת ומשוב, שהוא העברת מידע על תוצאות פעולת הבקרה מאובייקט הבקרה לנושא שלו.

ניהול כתהליך יחיד המבטיח עקביות בתהליך העבודה המשותף מתבצע בצורות שונות, באמצעות פונקציות ניהול שונות. הם מייצגים צורה של השגת חיבור ואחדות של תהליך העבודה המשותף ומיושמים באמצעות סוגים מסוימים של פעילויות. זיהוי פונקציות בודדות בניהול הוא תהליך אובייקטיבי. זה נוצר על ידי מורכבות הייצור וניהולו. הרכב פונקציות הבקרה חייב להבטיח מענה יעיל של מערכת הבקרה לכל שינוי במערכת המבוקרת ובסביבה החיצונית.

פעולת שליטה ישירה על אובייקט השליטה היא אינטראקציה של שלוש פונקציות: תכנון, ארגון והנעה. משוב מסופק על ידי פונקציית הבקרה. אלו הן פונקציות הניהול העיקריות, הן מתקיימות בכל ארגון, אפילו במפעל קטן. בנוסף לעיקריים, ישנן פונקציות ניהול ספציפיות או ספציפיות. הסט והתוכן שלהם תלויים בפרטים הספציפיים של האובייקט המנוהל. פונקציות אלו קשורות לניהול של אזור מסוים, אזור בארגון. אלה כוללים: ניהול ייצור ראשי, ניהול ייצור עזר, ניהול משאבי אנוש, ניהול פיננסי, ניהול שיווק, ניהול חדשנות וכו'.

בחיים הכלכליים האמיתיים, הפונקציות של תהליך הניהול באות לידי ביטוי בתפקודים של הגופים המנהלים, והאחרונים בתפקוד עובדיהם. לכן, פונקציות הניהול פועלות כסוגי עבודה תכליתיים, והניהול עצמו - כמכלול שלהם. עבודתם של עובדים ניהוליים ספציפיים היא הפעולות והפעולות הקשורות בהכנה, אימוץ ויישום החלטות ההנהלה. הוא מגלם את השפעתו של נושא הניהול על האובייקט הנשלט.

מאחר וניהול הוא סוג מסוים של עבודה, מקצוע מיוחד, חייבים להיות מאפיינים כלליים בתוכן עבודת המנהלים. הם קיצור, גיוון ופיצול.

5. אנשי ניהול ותפקידיהם

ניתן לתאר את פעילויות הניהול במונחים של ביצועי מנהלים של 10 תפקידים שמנהלים ממלאים בזמנים שונים ובדרגות שונות. ג' מינצברג קיבץ את התפקידים הללו ל-3 קטגוריות מושגיות: מידע (ניהול מידע); בין אישי (ניהול אנשים) וקבלת החלטות (ניהול פעולה). תפקיד הוא אוסף של אמונות לגבי התנהגות של מנהל. כל תפקיד כרוך בביצוע של סוגים מסוימים של פעילויות, מה שמבטיח בסופו של דבר את מילוי כל ארבעת פונקציות הניהול (תכנון, ארגון, הנעה ובקרה).

תפקידי מידע מורכבים מאיסוף מידע על הסביבה הפנימית והחיצונית, הפצתו בצורה של עובדות, הנחיות נורמטיביות והסבר על המדיניות והמטרות העיקריות של הארגון.

תפקידים בינאישיים כוללים אינטראקציה של מנהל עם אנשים אחרים בתוך הארגון ומחוצה לו. הם יוצרים קשרים בתוך הארגון ומחוצה לו, יוצרים אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בצוות, מניעים את חברי הארגון להשגת מטרות, מתאמים את פעילותם ומייצגים את הארגון בסביבה החיצונית.

תפקידי קבלת ההחלטות מתבטאים בכך שהמנהל קובע את אסטרטגיית הפיתוח של הארגון, מחליט על הקצאת משאבים, מנהל משא ומתן עם איגודים מקצועיים, לקוחות ומבצע התאמות שוטפות.

6. כישורים ואיכויות הכרחיות של מנהל

מנהל חייב להיות בעל מגוון מיומנויות ויכולות ניהול. בדרך כלל הם משולבים לשלוש קבוצות: רעיונית, תקשורתית, טכנית. מנהל אפקטיבי חייב להיות בעל שלושת סוגי הכישורים, אך מידת הצורך בהם תלויה במיקומו של המנהל בסולם הקריירה. מנהלים ברמה העליונה חייבים קודם כל להיות בעלי כישורים רעיוניים, בעוד שמנהלים ברמה נמוכה יותר חייבים להיות בעלי כישורים טכניים. מנהלים בכל רמה צריכים להיות בעלי כישורי תקשורת במידה שווה.

לאחר שממנו את הכישורים שמנהל צריך, נציין את התכונות של מנהיג יעיל. מכיוון שניהול הוא מדע, מקצוע, לכן, כדי לשלוט בו, עליך לעבור הכשרה מיוחדת. אבל חוץ מזה, ניהול הוא אומנות. זה דורש כישורי ארגון וסוג של כישרון מנהיגות. המנהל, קודם כל, חייב להיות מארגן טוב עם מחשבה מפוכחת ומחושבת, בעל כישרון של ראיית הנולד, אומץ, נחישות, יכולת לקחת סיכונים, חייב להיות חדשן, פתוח לרעיונות חדשים ובעל חוש עסקי. חייב להיות מסוגל לבנות ולווסת מערכות יחסים ואקלים פסיכולוגי בצוות. בנוסף, עליו להיות בעל תכונות מוסריות גבוהות: יושר, הגינות, צדק, עבודה קשה, טוב לב. בואו נציין גם מאפיינים גופניים מסוימים: מראה מרשים, פעילות, אנרגיה, בריאות.

הרצאה מס' 2. האבולוציה של המחשבה הניהולית

1. בית ספר קלאסי בניהול

ידע ניהולי הופיע הרבה לפני תקופתנו והרבה לפני שהניהול התעצב כדיסציפלינה ומקצוע מדעיים עצמאיים. הניהול הוכר כתחום פעילות עצמאי רק במאה ה-XNUMX. יחד עם השינוי בפרקטיקה של הניהול, השתנתה גם התורה על ניהול.

הופעתו של מדע הניהול המודרני מתחילה בתחילת המאה ה-1903 וקשורה בשמו של פרדריק טיילור. הוראותיו התיאורטיות העיקריות מופיעות בעבודות "ניהול המפעל" (1911), "עקרונות הניהול המדעי" (1912), "הצהרה בפני ועדה מיוחדת של הקונגרס" (XNUMX). פיצוץ של עניין בניהול נגרם מעבודתו השנייה, הנחשבת לתחילתה של ההכרה בניהול כמדע וכתחום מחקר עצמאי.

לפיכך, פ. טיילור הוא נציג של בית הספר הקלאסי לניהול, אשר בתורו היו לו שני כיוונים: בית הספר לניהול מדעי, שמייסדו הוא פ. טיילור, ובית הספר לניהול אדמיניסטרטיבי, בראשותו של אנרי פייול. הניהול המדעי עסק בבעיית הגדלת התפוקה של עובדים בודדים. הניהול האדמיניסטרטיבי התמקד בניהול הארגון כולו. פ' טיילור ניסח את מהות התיאוריה שלו כך: "המדע נוצר במקום כישורים מסורתיים; הרמוניה במקום סתירות; שיתוף פעולה במקום עבודה אינדיבידואלית; פרודוקטיביות מרבית במקום הגבלת פרודוקטיביות; פיתוח של כל עובד אינדיבידואלי לתפוקה המקסימלית העומדת לרשותו אותו; רווחה מרבית." אפשר לייחד את עיקרי התפיסה שלו.

1. חלוקת פעולות הייצור למרכיבים מרכיבים, לימוד כל אחד מהם. פיתוח שיטות סטנדרטיות לביצוע כל פעולה והחלפתן בשיטות עבודה ישנות ומבוססות.

2. בחירת עובדים לכל פעולה תוך התחשבות ביכולות הדרושות; הכשרתם בשיטות עבודה חדשות לביצועים מיטביים של הפעולות.

3. קביעת שכר מובחן בהתאם ליישום הנורמות שנקבעו.

4. שיתוף פעולה בין ההנהלה לעובדים ביישום ארגון העבודה החדש.

5. חלוקה שווה של עבודה ואחריות בין המינהל לעובדים.

F. Taylor דגל בהפרדה בין הפונקציות הניהוליות של חשיבה ותכנון לבין ביצוע העבודה בפועל. הוא האמין שמנהל צריך לחשוב, ועובד צריך לעבוד. הוא ראה שהמשימה העיקרית של ניהול הארגון היא הבטחת רווח מקסימלי ליזם בשילוב עם רווחה מרבית לכל עובד מועסק. פ' טיילור הדגיש שהאינטרסים האמיתיים של שניהם אינם מנוגדים, אלא חופפים. רווחתו של האחד בטווח הארוך אינה יכולה להתקיים ללא רווחתו של האחר.

תרומתו העיקרית של פ. טיילור למדע הניהול היא כדלקמן:

1) הוא הניח את היסודות למחקר מעמיק של תהליך העבודה, פעולותיו ועבודותיו האישיות;

2) הדגיש את החשיבות של בחירה והכשרת כוח אדם לפעולות ספציפיות;

3) הוכיח את חשיבותו של שכר הוגן עבור העבודה שבוצעה.

נקודות התורפה של התיאוריה שלו:

1) פ' טיילור ראה בעובד רק את המבצע של פעולות ותפקודים פשוטים, אמצעי להשגת המטרה;

2) הוא לא לקח בחשבון את ההקשר החברתי של העבודה ואת הצרכים הגבוהים יותר של העובדים, מלבד אלה החומריים;

3) לא זיהה אי הסכמות, סתירות, קונפליקטים בין אנשים;

4) נטה להתייחס לעובדים כאל אנשים בורים וחסרי השכלה, התעלם מרעיונותיהם ומהצעותיהם. אז, פ. טיילור עסק בעיקר בסוגיות של ניהול ייצור בחנות, רציונליזציה של העבודה של עובד בודד. אלכסנדר בוגדנוב, אלכסי גאסטב, אוסיפ ירמנסי, פלטון קרז'נצב ואחרים תרמו תרומה רבה לפיתוח נושאים של ארגון העבודה והייצור ביחס לרוסיה.

אבל מאז שנות ה-20, החל פיתוח של עקרונות כלליים יותר של ארגון וגישות לניהול ארגוני בכללותו. א.פייול נחשב למייסד מגמה זו בבית הספר הקלאסי. עבודתו העיקרית היא "ניהול כללי ותעשייתי" (1916). א.פייול מפתח בו עקרונות מינהל כלליים. ניהול, הוא טען, פירושו להוביל מיזם לעבר מטרתו, תוך מיצוי מקסימום הזדמנויות מכל המשאבים הזמינים. לדעתו, האדמיניסטרציה היא חלק בלתי נפרד מהניהול, המכסה את הפעילות הרחבה יותר של מיזם וכולל את הפונקציות הבאות: ייצור, מסחרי, פיננסי, ביטוח, חשבונאות וניהול. בניתוח הפונקציה האדמיניסטרטיבית, א.פייול מזהה 5 מרכיבים שלה: ראיית הנולד, ארגון, ניהול, תיאום ובקרה. זה היה הניסיון הראשון להציג את הניהול כתהליך אוניברסלי יחיד המורכב מתפקודים הקשורים זה בזה.

א.פייול פיתח את עקרונות הניהול, אותם ראה אוניברסליים, החלים על כל פעילות מנהלית. עם זאת, בפועל, יישום העקרונות הללו צריך להיות גמיש, בהתאם למצב בו מתבצע הניהול. עקרונות אלו הם:

1) חלוקת עבודה;

2) כוח (הזכות לתת פקודות והכוח שמחייב אותם לציית);

3) משמעת (בעקבות כללים מסוימים, עקרונות בארגון);

4) אחדות הניהול (אחדות הפיקוד);

5) אחדות של מנהיגות (בוס אחד, תוכנית אחת);

6) כפיפות אינטרסים פרטיים לכלל;

7) תגמול כוח אדם (זה צריך לעורר עבודה עם התשואה הגבוהה ביותר);

8) ריכוזיות;

9) היררכיה (בניית שרשרת פקודות מהמנהיג לכפוף);

10) סדר (כל אחד צריך לדעת את מקומו בארגון);

11) צדק (שוויון);

12) קביעות הצוות;

13) יוזמה (היכולת ליצור וליישם תוכנית. היוזמה של כולם, בשילוב יוזמת הרשויות, מהווה כוח רב למפעל);

14) אחדות של כוח אדם (הרמוניה ורוח ארגונית).

המשך ההתפתחות של בית הספר הקלאסי התרחש בשני כיוונים: רציונליזציה של הייצור וחקר בעיות כלליות של ניהול. כאן תוכלו להדגיש את עבודתם של הרינגטון אמרסון, לינדל אורוויק, מקס ובר.

2. בתי ספר ליחסי אנוש ומדעי ההתנהגות

המסקנה ההגיונית והיישום של המושגים של האסכולה הקלאסית הייתה האימפריה של הנרי פורד. הוא, כמו ג'י אמרסון, התמקד בכל תהליך הייצור, אבל השתמש גם בעקרונות של פ' טיילור לארגון המדעי של עבודת העובדים. עקרונות אלו הוא יישם בייצור המוני. ג'י פורד כינה את מערכת הבקרה שלו "מכונת טרור". רגולציה קפדנית של העבודה של העובדים, מערכת המסוע, סטנדרטיזציה של הטכנולוגיה הביאו לכך שהמפעל פעל כמו אוטומט.

אז, נציגי האסכולה הקלאסית פיתחו עקרונות, המלצות וכללים למערכת כפויה של עבודה המבוססת על סטנדרטים מדעיים. מערכת זו מבטלת את ההשפעה של עובדים בודדים. פרשנות מכנית כזו של מקומו של האדם בייצור לא יכולה להוביל לאחדות אינטרסים בין יזמים לעובדים. כפי שציין נשיא חברה אחת, "לכל אדם יש גוף, נפש ונשמה. יש להשתמש בכל אחד מהחלקים הללו, במיוחד הנשמה, כדי להשיג ביצועים מקסימליים". נציגי בית ספר אחר - יחסי אנוש - ביקשו להשיג מטרה זו.

התיאוריה של יחסי אנוש מושכת תשומת לב לאנשים. הוא מספק ידע על האופן שבו אנשים מקיימים אינטראקציה ומגיבים למצבים שונים במאמץ לספק את צרכיהם. בית הספר מנסה לבנות מודלים של התנהגות בניגוד לזה הקלאסי, שבנה מודלים של הארגון.

מייסדי הכיוון החדש בתורת הניהול הם אלטון מאיו ומרי פרקר פולט. אם F. Taylor הבטיח למנהלים עלייה בפריון העבודה, אז E. Mayo הבטיח עלייה ביוקרה ובנאמנות של הכפופים.

התיאוריה של יחסי אנוש עלתה על בסיס הכללה של תוצאות ניסויים עם קבוצות עובדים במפעלי חברת Western Electric בהות'ורן, שנמשכו 13 שנים (1927-1939).

E. Mayo הגיע למסקנה שתפוקת העובדים תלויה לא רק בתנאי העבודה, תמריצים חומריים ופעולות של המינהל, אלא גם באקלים החברתי והפסיכולוגי בקרב העובדים. ההמלצות העיקריות של בית ספר זה מסתכמות בזיהוי תפקידם של מערכות יחסים בקבוצות לא רשמיות קטנות ושימוש במאפיינים הפסיכולוגיים והחברתיים של הקבוצה, ביסוס קשרים בין אישיים להגברת שביעות הרצון בעבודה.

נציגי אסכולה זו הטילו ספק במספר תזות של האסכולה הקלאסית. למשל, חלוקת העבודה המקסימלית, שהובילה להתרוששות תוכן העבודה, וכן תיאום באמצעות היררכיה. הם האמינו שהכוונה של כוח רק מלמעלה למטה לא יעילה. בהקשר זה הוצע תיאום באמצעות ועדות. הם נקטו בגישה חדשה לעקרון האצלת אחריות. ראינו את זה כתהליך דו-כיווני. הדרגים הנמוכים בארגון מאצילים כלפי מעלה את תפקידי הניהול ותיאום הפעילויות, והדרגים העליונים מאצילים כלפי מטה את הזכות לקבל החלטות במסגרת תפקידי הייצור שלהם. בית הספר הקדיש תשומת לב רבה למוטיבציה ולתקשורת.

יתר על כן, הרעיון של יחסי אנוש פותח על ידי בית הספר למדעי ההתנהגות. נציגיה היו אברהם מאסלו, כריס ארגיריס, דאגלס מקגרגור, פרדריק הרצברג. מטרת בית ספר זה הייתה להגביר את יעילות הארגון על ידי הגדלת יעילות המשאב האנושי שלו, שהם המשאבים העיקריים של הארגון. בית הספר התמקד בלימוד ויצירת תנאים למיצוי מלוא היכולות והפוטנציאל של כל עובד. לכן, יש צורך לפתח שיתוף פעולה עם הכפופים. כדי לבסס אותה, כדאי להכיר את התיאוריה X ואת התיאוריה Y של D. McGregor, שבהן הציג שתי גישות עיקריות לארגון הניהול. תיאוריה X מאופיינת בהשקפה הבאה של האדם.

1. האדם הממוצע הוא עצלן מטבעו ומנסה להימנע מעבודה.

2. חסר לו שאפתנות, הוא לא אוהב אחריות, חסר לו יוזמה, מעדיף שיובילו אותו.

3. הוא אדיש לצרכי הארגון.

4. הוא עמיד באופן טבעי לשינויים.

5. מכוון להפקת יתרונות חומריים.

6. הוא פתי, לא חכם מדי - טרף קל לשרלטן ולדמגוג.

תפיסה זו של הפרט באה לידי ביטוי בפוליטיקה של "גזר ומקל", שמובילה לדגש על טקטיקות שליטה, על נהלים ושיטות המאפשרים לומר לאנשים מה עליהם לעשות, לקבוע אם הם עושים זאת, ולהחיל תגמולים. עונשים. מכיוון שההנחה הבסיסית היא שיש לאלץ אנשים לעשות את מה שצריך להצלחת הארגון, תשומת הלב פונה באופן טבעי לשיטות ניהול ובקרה.

לפי מקגרגור, אנשים הם בכלל לא כאלה מטבעם ויש להם תכונות הפוכות, המובאות בתיאוריה של W.

1. אנשים אינם פסיביים באופן טבעי ואינם מתנגדים למטרות הארגון. הם הופכים להיות כאלה כתוצאה מהעבודה בארגון.

2. אנשים שואפים לתוצאות, הם מסוגלים לייצר רעיונות, לקחת אחריות ולכוון את התנהגותם להשגת מטרות הארגון – כל זה נמצא באנשים.

חובת ההנהלה היא לעזור לאנשים להכיר ולפתח את התכונות האנושיות הללו. מכאן שבתיאוריה Y, מוקדשת תשומת לב רבה לאופי מערכות היחסים, יצירת סביבה המתאימה להופעתה של מחויבות לארגון, למטרותיו, מתן הזדמנות לביטוי מירבי של יוזמה, כושר המצאה ועצמאות בהשגתם; לכן, הדגש אינו על שליטה חיצונית, אלא על שליטה עצמית, המתרחשת כאשר העובד תופס את מטרות החברה כשלו.

בארצנו, הרעיונות של ניהול מדעי של קולקטיבים בעבודה פותחו על ידי אלכסיי גאסטב, אוסיפ ירמנסקי, ניקולאי ויטקה.

ההישגים של בתי הספר ליחסי אנוש ומדעי ההתנהגות היו שהם:

1) הרחיב את ההבנה והיישום המעשי של תהליכים ארגוניים כמו מוטיבציה, תקשורת, מנהיגות, דינמיקה קבוצתית;

2) ראו בחברי הארגון אנשים בעלי יכולות עשירות, ולא ככלים להשגת מטרות;

3) יצרו מודלים של התנהגות בהם ניתן יהיה להשתמש בכל עובד בהתאם לפוטנציאל שלו. חסרון נפוץ של בתי ספר מוקדמים לניהול - קלאסי ויחסי אנוש - הוא היעדר מקיפות המחקר, חקר כל מרכיב אחד בארגון, חיפוש אחר דרך אחת לפתרון בעיות ניהול. חסרון זה הפך לסיבה להופעתו של כיוון חדש באבולוציה של המחשבה הניהולית - אסכולת המערכות החברתיות, או גישת המערכות. בית הספר נוצר בסוף שנות החמישים. נציגיה היו A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker, וברוסיה - V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. הם ראו את הארגון כמערכת מורכבת של אלמנטים תלויים הדדיים ומקיימים אינטראקציה, ואת האדם כאחד המרכיבים. בנוסף, מדגישים בבית הספר כי ארגון הוא מערכת פתוחה המוטמעת במערכת מורכבת יותר – הסביבה החיצונית איתה הוא נמצא באינטראקציה מתמדת. המערכת מקבלת משאבים מסוימים מהסביבה החיצונית, הופכת אותם ומחזירה מוצרים מוגמרים לעולם החיצון. יתר על כן, הוא מאופיין באנטרופיה ובסינרגיה. גישת המערכות מדגישה את הצורך לקחת בחשבון בפעילויות הניהול את ההשפעה והאינטראקציה של גורמים רבים הנמצאים בתוך הארגון ומחוצה לו ובעלי השפעה ישירה או עקיפה עליו.

החלקים העיקריים של המערכת בגישה זו הם: יחידים, קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות, מערכות היחסים ביניהם, סוגי סטטוסים ותפקידים בקבוצות. חלקי המערכת מחוברים באמצעות צורות ארגוניות, הכוללות מבנים פורמליים ובלתי פורמליים, ערוצי תקשורת, תהליכי קבלת החלטות. גישת המערכות שילבה את התרומות של כל בתי הספר ששלטו בתיאוריה ובפרקטיקה של ניהול בזמנים שונים. בית הספר למערכות חברתיות המשיך לפתח תיאוריות מודרניות של מוטיבציה, תקשורת, מנהיגות, והחל לפתח תיאוריות של קבלת החלטות, קונפליקטים, מבנים ארגוניים גמישים וניהול אסטרטגי.

אחד הפופולריים בשנות השמונים. מושגי מערכת של ניהול היא תיאוריית ה-1980-S שפותחה על ידי T. Peters, R. Waterman, R. Pascal ו-E. Athos. הם האמינו שארגון יעיל נוצר על בסיס 7 אלמנטים הקשורים זה בזה. שינוי אחד מהם דורש שינוי של האחרים. זה:

1) אסטרטגיה - תכנית מקיפה להשגת הייעוד והמטרות של הארגון על ידי הבטחת עקביות בין הארגון לסביבתו;

2) מבנה - המבנה הפנימי של הארגון, הקובע את מקומו, הזכויות, החובות והחובות של כל עובד, יחידה בארגון; הגדרת כפיפות ביניהם;

3) מערכות - נהלים ותהליכים שגרתיים המתרחשים בארגון (מערכות בקרה, מערכות מידע והנעה);

4) צוות - קבוצות מפתח של כוח אדם, המאופיינות בגיל, מגדר, השכלה;

5) סגנון מנהיגות - אופן ניהול הארגון והתרבות הארגונית;

6) כישורים - היכולות הייחודיות של אנשי מפתח בארגון;

7) ערכים משותפים - המשמעות והתוכן של הפעילויות העיקריות שהארגון מביא לחבריו.

3. גישה כמותית לניהול

במקביל לגישה השיטתית בשנות החמישים. הייתה גישה כמותית לניהול, או לחקר תפעול.

הוא המשיך בכיוונו של פ' טיילור, אך התבסס על הישגים חדשים במתמטיקה, סטטיסטיקה וטכנולוגיית מחשבים. כיוון זה פיתח מודלים של קבלת החלטות במצבים הקשים ביותר, שבהם לא ניתן להגביל קשר ישיר של סיבה ותוצאה. הערכים הכמותיים של המשתנים שנחקרו הוחלפו במודל המוגמר וחושב הפתרון האופטימלי לבעיה.

4. גישות מערכתיות ומצביות. תיאוריה 7-S

בסוף שנות ה-60 החלה להתפתח גישה מצבית לניהול. זה הפך להמשך הגיוני של תורת המערכות. הגישה המצבית אינה דוחה את התיאוריות הנ"ל. הוא משתמש באפשרויות של יישום ישיר של המדע למצבים ותנאים ספציפיים. הנקודה המרכזית בגישה זו היא המצב. מצב מובן כמכלול מסוים של נסיבות פנימיות וחיצוניות (גורמים) המשפיעות על הארגון בזמן נתון. המצב הוא שקובע את תפקידי הניהול, בחירת השיטות, הסגנונות, המבנים, עקרונות הניהול להשגת מטרות הארגון בצורה היעילה ביותר. מנקודת המבט של המצב, אין דרך טובה יותר להתנהל. הגישה המצבית מנסה לקבוע אילו משתנים משמעותיים וכיצד הם משפיעים על ביצועי הארגון.

ניתן לחלק את מתודולוגיית גישת המקרה ל-3 חלקים עיקריים:

1) על המנהל להכיר את מושגי היסוד של ניהול; עליו להבין את תהליך הניהול; התנהגות אישית וקבוצתית; ניתוח מערכות; שיטות תכנון ובקרה; שיטות קבלת החלטות כמותיות;

2) לכל אחד ממושגי הניהול יש את החוזקות והחולשות שלו, יש לקחת אותם בחשבון כאשר מיישמים אותם על מצב ספציפי, ויש צורך גם לחזות את ההשלכות הסבירות של יישום מושגים אלה;

3) על המנהל להיות מסוגל לפרש נכון את המצב, לקבוע אילו גורמים חשובים ביותר במצב נתון, ואילו משתנים ניתן להזניח.

5. דגמי בקרה אמריקאים, אירופאים ויפניים

כל המושגים הנחשבים מיושמים במידה רבה או פחותה במודלים ניהוליים ספציפיים. העיקריים שבהם היו אחרי שנות ה-1970. הם דגמים אמריקאים ויפנים. בשנת 1981, W. Ouchi הציע את תיאוריה Z, שנראה שהשלימה את הרעיון של מקגרגור בנוגע למודלים X ו-Y. בתיאוריה Z, אוצ'י ניסה לשלב גישות אמריקאיות ויפניות לניהול ולהציע מודל טוב יותר לניהול כל ארגון. נקודת המוצא של התפיסה היא הטענה שאדם הוא הבסיס של כל ארגון ויעילותו תלויה בעיקר בו.

6. "פילוסופיית ניהול חדשה"

בשילוב מורכב של גישות ואסכולות ניהול שונות התרחשה היווצרותה של "פילוסופיה חדשה של ניהול", היא נקראת גם מדיניות הפוסט-פורדיזם, המאפיינת את השלב הנוכחי בהתפתחות מדעי הניהול. ל"פילוסופיית הניהול החדשה" שלושה מרכיבים.

1. תפיסת שיתוף פעולה קבוצתי, הכוללת שיפור האינטראקציה בעבודה, התמקדות בעבודה בצוותים, פרויקטים וקבוצות יעד, יצירת אקלים נוח בצוות, שיתוף פעולה עם המינהל.

2. תפיסת האנשת העבודה הקשורה בהתאמת הטכנולוגיה לעובד, שיפור תנאי העבודה, העשרת תהליך העבודה וחיזוק מרכיבים יצירתיים בתוכנו.

3. דמוקרטיזציה של הניהול, המורכבת במעבר ממבנים היררכיים נוקשים למבנים שטוחים וגמישים; בהאצלת חלק מסמכויות הניהול, הרחבת העצמאות והאחריות של מבצעים בפתרון בעיות המתעוררות במקום העבודה.

הדמוקרטיזציה של ההנהלה מתגבשת על ידי שימוש במערכות שכר גמישות יותר ושיתוף העובדים ברווחים וברכוש הארגון. שלושת המרכיבים הללו נחוצים בשל העובדה שהארגון פועל בסביבה לא ודאית ועליו לפתח יכולת הסתגלות לשינויים בסביבה. היא חייבת לייצר מגוון סחורות במנות קטנות תוך שימוש בציוד רב תכליתי ועבודה מיומנת, בעוד פורדיזם מתאפיין בייצור המוני של סחורות סטנדרטיות המבוססות על שימוש בציוד מיוחד (שנועד למשימה אחת וקשור למוצר אחד) וציוד למחצה. -עבודה מיומנת.

הרצאה מס' 3. סביבה פנימית וחיצונית של הארגון

1. תוכן המושג "סביבת הארגון"

כל המפעלים פועלים בסביבה ספציפית, הקובעת את פעולותיהם, והישרדותם לטווח ארוך תלויה ביכולת להסתגל לציפיות ולדרישות הסביבה. הבחנה בין הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון. הסביבה הפנימית כוללת את המרכיבים העיקריים ותתי המערכות בתוך הארגון המבטיחים את יישום התהליכים המתרחשים בו. הסביבה החיצונית היא מכלול של גורמים, נושאים ותנאים שנמצאים מחוץ לארגון ויכולים להשפיע על התנהגותו.

מרכיבי הסביבה החיצונית מחולקים לשתי קבוצות: גורמים של השפעה ישירה ועקיפה על הארגון. סביבת ההשפעה הישירה (סביבה עסקית, מיקרו-סביבה) כוללת אלמנטים כאלה המשפיעים ישירות על התהליך העסקי וחווים את אותה השפעה של תפקוד הארגון. סביבה זו היא ספציפית לכל ארגון בנפרד וככלל, נשלטת על ידו.

סביבת ההשפעה העקיפה (סביבת מאקרו) כוללת אלמנטים המשפיעים על התהליכים המתרחשים בארגון לא ישירות, אלא בעקיפין, בעקיפין. סביבה זו בדרך כלל אינה ספציפית לארגון בודד והיא בדרך כלל מחוץ לשליטתו.

2. סביבה פנימית ומשתניה: מנהלים, עובדים, תרבות

ניתן להתייחס לסביבה הפנימית של הארגון מנקודת מבט של סטטיקה, תוך הדגשת הרכב האלמנטים והמבנה שלו, ומנקודת מבט של דינמיקה, כלומר, התהליכים המתרחשים בו. מרכיבי הסביבה הפנימית כוללים יעדים, יעדים, אנשים, טכנולוגיות, מידע, מבנה, תרבות ארגונית ומרכיבים נוספים.

אנשים תופסים מקום מיוחד בסביבה הפנימית של ארגון. תוצאות הארגון תלויות בסופו של דבר ביכולות, השכלה, כישורים, ניסיון, מוטיבציה ומסירות. ההבנה שארגון הוא קודם כל האנשים העובדים בו, שהם המשאב העיקרי של הארגון, משנה את היחס לצוות העובדים. מנהלים מקדישים תשומת לב רבה לבחירת אנשים, הכנסתם לארגון, הכשרת ופיתוח עובדים והבטחת איכות חיי עבודה גבוהה.

אנשים העובדים בארגון, מערכות היחסים והאינטראקציות שלהם מהווים את תת המערכת החברתית של הארגון. תת-מערכת הייצור והטכנית כוללת קומפלקס של מכונות, ציוד, חומרי גלם, חומרים, כלים, אנרגיה, המעבד משאבים נכנסים למוצר מוגמר. המאפיינים העיקריים של תת-מערכת זו הם: טכנולוגיות בשימוש, פריון עבודה, עלויות ייצור, איכות המוצר, נפח מלאי. תת המערכת הפיננסית מבצעת תנועה ושימוש בכספים בארגון. בפרט, שמירה על נזילות והבטחת רווחיות, יצירת הזדמנויות השקעה. תת המערכת השיווקית קשורה במתן מענה לצרכי הלקוחות במוצרי החברה על ידי לימוד השוק, יצירת מערך מכירה, ארגון תמחור מיטבי ופרסום אפקטיבי וכן השפעה אקטיבית על השוק על מנת ליצור צרכים חדשים להגדלת נתח השוק. ולהגדיל את רווחיות המכירות.

3. תרבות ארגונית, מרכיביה וסוגיה

הסביבה הפנימית מחלחלת בתרבות ארגונית, שהיא המאפיין המשולב שלה. תרבות ארגונית (תאגידית) היא אוסף של הנחות עיקריות, ערכים, מסורות, נורמות ודפוסי התנהגות המשותפים לחברי הארגון ומכוונים את התנהגותם להשגת מטרותיהם. זה יכול להיווצר באופן מודע על ידי חברים מובילים בארגון או להתעורר ולהתפתח באופן ספונטני.

בארגונים מודרניים, התרבות הארגונית צריכה לבצע את הפונקציות הבאות:

1) היווצרות תדמית מסוימת של הארגון המבדילה אותו מכל אחר;

2) פיתוח תחושת קהילה, לכידות של כל חברי הארגון;

3) חיזוק היציבות החברתית בארגון;

4) חיזוק מעורבות העובדים בענייני הארגון וההתמסרות אליו;

5) היווצרות ובקרה של דפוסי התנהגות המתאימים מנקודת מבטו של ארגון זה;

קיימות גישות רבות לזיהוי תכונות שונות המאפיינות את התוכן של תרבות מסוימת. אז, פ. האריס ור' מורן מציעים 10 מאפיינים משמעותיים.

1. מודעות של העובדים לעצמם ולמקומם בארגון (בארגונים מסוימים הם מתייחסים לעובדים כאל עמיתים, אנשי מקצוע, מומחים בעלי הידע והיצירתיות להשיג את מטרות הארגון; באחרים רואים בהם רק מבצעים אשר נדרשים רק למלא בקפדנות את מנהל ההזמנות).

2. מערכת תקשורת ושפת תקשורת (שימוש בתקשורת בעל פה או בכתב, אנכית או אופקית, זמינות או חוסר נגישות של המדריך לתקשורת, אפשרות שימוש בז'רגון, ניבול פה).

3. הופעה, לבוש, הצגה עצמית במקום העבודה (מדים, אוברול, סגנונות עסקיים, ספורט או ערב, קוסמטיקה, תסרוקות וכו').

4. הרגלים ומסורות בקייטרינג (נוכחות או היעדרות של בתי קפה, קנטינות, מזנונים במפעל, סבסוד מזון, משך הפסקת הצהריים, הימצאות מקומות מיוחסים וסגורים).

5. יחס לזמן, השימוש בו (שמירה על לוח הזמנים, מידת דיוק הזמן ועידוד לכך, שימוש מונוכרוני או פוליכרוני בזמן).

6. יחסים בין אנשים (לפי גיל, מגדר, לאום, מעמד וכוח, אינטליגנציה, מידת הפורמליזציה של מערכות יחסים אלו, דרכים לפתרון קונפליקטים).

7. ערכים ונורמות (נקודות ציון של התנהגות מקובלת ובלתי מקובלת בארגון, סטנדרטים מקובלים של התנהגות פרטנית וקבוצתית שהתפתחו עם הזמן כתוצאה מאינטראקציה של חברי הארגון).

8. אמונה במשהו (אמונה במנהיגות, בצוות, בהצלחה, בכוח האישי, בצדק, בסיוע הדדי וכו').

9. תהליך התפתחות העובדים (נוכחות מערכת הסתגלות, הכוונה בקריירה, למידה מתמשכת, ניהול קריירה של עובדים, מידת המודעות שלהם).

10. מוסר עבודה ומוטיבציה (עיצוב עבודה, יחס אליה ואחריות במקום העבודה, הניקיון שלה, איכות העבודה, הערכת ביצועים, תגמול).

4. סביבה חיצונית של השפעה ישירה ועקיפה. מאפייני הסביבה החיצונית

הסביבה החיצונית של השפעה ישירה כוללת את המרכיבים העיקריים הבאים: צרכנים, ספקים, מתחרים, שוק העבודה, בעלים חיצוניים, גופי רגולציה ובקרה ממלכתיים, בריתות אסטרטגיות של המיזם עם חברות אחרות. הסביבה המאקרו של מיזם נוצרת על ידי תנאים כלכליים, פוליטיים ומשפטיים, חברתיים-תרבותיים, טכנולוגיים ובינלאומיים.

התנאים הכלכליים של הסביבה משקפים את המצב הכלכלי הכללי במדינה או באזור בו פועל המפעל. זה עוזר להבין איך משאבים נוצרים ומופצים. לשם כך, קודם כל מנתחים את ערך התמ"ג (GNP), שיעור הצמיחה/ירידה שלו, שיעור האבטלה, שיעור האינפלציה, שיעורי הריבית, פריון העבודה, שיעורי המיסוי, מאזן התשלומים, שער החליפין, השכר וכו'. שינויים במדדים מאקרו-כלכליים אלו משפיעים על רמת החיים של האוכלוסייה, על כושר הפירעון של הצרכנים, על תנודות בביקוש; קובעת מדיניות השקעות, רמת מחירים, רווחיות ועוד. גורמים חשובים בסביבה הכלכלית הם המדיניות המוניטרית והפיסקלית של המדינה.

גורמים חברתיים-תרבותיים מייצגים את התהליכים והמגמות החברתיות המתרחשות בחברה. אלה כוללים: מסורות קיימות, ערכים, הרגלים, סטנדרטים אתיים, אורח חיים, יחס של אנשים לעבודה, טעם צרכני ופסיכולוגיה. זה כולל את המבנה החברתי של החברה, המאפיינים הדמוגרפיים שלה, כמו שיעור ילודה, תוחלת חיים ממוצעת, גיל ממוצע של האוכלוסייה, רמת השכלה, כישורים ועוד. המבנה הנוכחי של האוכלוסייה קובע את הרכב כוח העבודה, רמת הביקוש, העדפות הצרכן, בחירת השווקים למוצרים. יחד עם זאת, הן הצרכנים והן חברי הארגונים מגוונים יותר ויותר.

הטרנדים המודרניים העיקריים הקובעים את הטעמים והערכים של האוכלוסייה הם: יחס שלילי לעישון, שימוש במשקאות אלכוהוליים חזקים, רצון של אנשים לאורח חיים בריא, צריכת מזונות עם תכולת כולסטרול נמוכה, עלייה בקנייה כוחם של ילדים וכו'.

הסביבה הפוליטית והמשפטית כוללת את מאפייני המערכת הפוליטית, רגולציה ממלכתית של עסקים והקשר העיקרי בין עסקים וממשל. זה חשוב משלוש סיבות. ראשית, המערכת המשפטית קובעת את הנורמות של יחסים עסקיים, זכויות, חובות, חובות של פירמות, לרבות הגבלות על סוגים מסוימים של פעילויות. נכונות כריתתם וקיום החוזים, פתרון המחלוקות תלויים בידע ובקיום החוקים שאומצו. בתנאים מודרניים, תפקידם של חוקי הגנת הסביבה, זכויות הצרכן, תקני בטיחות מזון וסחר הוגן הולך וגדל.

שנית, בחירת הממשלה באזורי עדיפות לפיתוח ותעשיות שיתמכו בהן, הלך הרוח בממשלה בעד או נגד יזמות משפיע על פעילותה העסקית. תחושות אלו משפיעות על מיסוי הכנסות החברות, קביעת תמריצי מס ומכסים מועדפים, פיקוח על מחירים ושכר, הסדרת היחסים בין המינהל לעובדים. בנוסף, חשוב להכיר את קבוצות הלובינג, את אפשרויות ההשפעה שלהן על אימוץ חוקים מסוימים.

שלישית, יציבות פוליטית נלקחת בחשבון בעת ​​תכנון הפעילות של מפעלים, במיוחד אלה עם יחסים עם מדינות אחרות. במקביל, יש לברר את המאפיינים הבסיסיים הבאים של תת-המערכת הפוליטית: אידיאולוגיה פוליטית הקובעת את מדיניות השלטון; עד כמה הממשלה יציבה; באיזו מידה היא מסוגלת לבצע את מדיניותה; מהי מידת חוסר שביעות הרצון של הציבור; כמה חזקים המבנים הפוליטיים של האופוזיציה; אילו מפלגות, גושים, תנועות קיימות ומהן התוכניות שלהם.

גורמים טכנולוגיים כוללים חידושים מדעיים וטכנולוגיים המאפשרים למפעל לחדש וליצור מוצרים חדשים, לשפר ולפתח תהליכים טכנולוגיים. ארגונים חייבים להגיב במהירות להתפתחויות חדשות בענף שלהם ולחדש את עצמם. זו הדרך היחידה לשמור על תחרותיות גבוהה.

STP מציגה הזדמנויות ענקיות לחברות וגם איומים עצומים לא פחות. עסקים רבים אינם מצליחים לראות נקודות מבט חדשות מכיוון שהיכולת הטכנית לבצע שינויים מהותיים נוצרת מחוץ לתעשייה בה הם פועלים. מאחר עם המודרניזציה, הם מאבדים את נתח השוק שלהם, מה שעלול להוביל לתוצאות שליליות. בעשורים האחרונים, החידושים המשמעותיים ביותר היו בתעשיית המחשבים והטלקומוניקציה. בנוסף אליהם, תעשיות עתירות מדע כוללות: כימיקלים ופטרוכימיים, ייצור טורבינות ומנועים, מכונות וציוד לתעשיות קלות ומזון, אנרגיה גרעינית, תעשייה אווירית, הנדסה גנטית וכו'.

גורמים בינלאומיים מראים את מידת המעורבות או ההשפעה על החברה העסקית במדינות אחרות. למעשה, כל פירמה נתונה בהשפעת גורמים בינלאומיים, גם אם היא פועלת במדינה אחת. היא עשויה להשתמש בחומרי גלם או במוצרים שנוצרו במדינות אחרות, או להתמודד עם תחרות בינלאומית בשווקים המקומיים שלה. בשוק הרוסי בשנים האחרונות קיימת סכנה לתחרות מצד חברות זרות ולעקירת יצרנים רוסים על ידי יצרנים זרים המספקים סחורה איכותית יותר, כגון מכוניות, מחשבים, מוצרי צריכה אלקטרוניים ומספר מוצרי מזון. אם החברה פועלת ברמה הבינלאומית, אז הגורמים של הסביבה הבינלאומית משפיעים על כל שאר המרכיבים של הסביבה החיצונית של המיזם.

בסביבה הבינלאומית מופיעים לקוחות חדשים, ספקים, מתחרים, תקנות ממשלתיות, כללים חדשים, בריתות אסטרטגיות ועוד, הארגון לומד את תכונותיהם של גורמים אלו, מסתגל אליהם ובסופו של דבר גורמים אלו משנים את הארגון עצמו.

5. תגובות הארגון לשינויים בסביבה החיצונית

הסביבה החיצונית של השפעה ישירה (סביבה עסקית) של הארגון נוצרת במהלך פעילותו ומשתנה לאורך זמן. הסביבה משתנה אם המוצר, השווקים, האסטרטגיה וכו' משתנים, המניע העיקרי של הסביבה העסקית הוא הלקוח. כל אלה הם קונים ולקוחות ישירים: חברות מסחר, מפיצים רשמיים, חנויות, חברות ייצור, סוכני מכירות, קונים בודדים ולקוחות. השפעת הצרכנים יכולה להתבטא בצורות שונות: בקביעת רמת מחיר מסוימת, קיומן של דרישות מיוחדות לאיכות, עיצוב, מאפיינים טכניים של מוצרים, צורות תשלום וכו'.

יצרנים יכולים להשפיע על הצרכנים על ידי קביעת מחירים נמוכים יותר, הבטחת איכות וזמני אספקה ​​גבוהים, הצעת מוצרים ייחודיים ושירות לקוחות טוב. לקוחות חשובים מאוד לחברה. הם אלה שקובעים את הצלחתו. המטרה המודרנית של העסק היא ליצור את הצרכן שלו. לימוד קונים מאפשר להבין טוב יותר לאיזה מוצר של החברה יהיה הביקוש הגדול ביותר, לאיזה נפח מכירות הוא יכול לצפות, מה המוצר מצפה בעתיד, ועד כמה ניתן להרחיב את מעגל הקונים הפוטנציאליים.

ניתן להרכיב פרופיל קונה לפי המאפיינים הבאים:

1) מיקומו הגיאוגרפי של הקונה;

2) מאפיינים דמוגרפיים (גיל, השכלה, תחום פעילות);

3) מאפיינים סוציו-פסיכולוגיים (מיקום בחברה, סגנון התנהגות, טעמים, הרגלים וכו').

על ידי לימוד הקונה, על הפירמה לקבוע את כוח המסחר שלה. חוזק זה נקבע על ידי גורמים כגון:

1) היקף הרכישות שביצע הקונה;

2) זמינות של מוצרים תחליפיים;

3) רמת המודעות של הקונה;

4) עלות המעבר למוכר אחר;

5) רגישות למחיר.

מתחרים הם חברות שמוכרות מוצרים באותם שווקים או מספקות שירותים המספקים את אותם צרכים. הם מתחרים זה בזה על משאבים. והחשוב שבהם הוא רובל הקונה. על החברה להכיר את נקודות החוזק והחולשה של מתחרה ולבנות את האסטרטגיה התחרותית שלה על סמך זה. הסביבה התחרותית נוצרת לא רק על ידי מתחרים פנים-תעשייתיים המייצרים מוצרים דומים. מתחרות יכולות להיות חברות המייצרות מוצר חלופי, וחברות שנכנסות מחדש לשוק ("עולים חדשים"). יש צורך ליצור חסמים בפני כניסתם של "מצטרפים חדשים" פוטנציאליים (התמחות, עלויות נמוכות, שליטה על ערוצי הפצה, גישה למקורות זולים של חומרי גלם, מותג סחורות ידוע וכו'). בתנאים מודרניים, לרוב לא מדובר במאבק עם מתחרה, אלא בשיתוף פעולה עמו המאפשר לך להסתגל בצורה יעילה לסביבה ולהשיג את מטרותיך.

ספקים של משאבי חומר ומשאבים טבעיים יכולים להשפיע על ארגון על ידי יצירת תלות במשאבים. תלות זו מעניקה כוח לספקים ומאפשרת להם להשפיע על העלות, איכות המוצרים, זמני הייצור ובכלל על יעילות הארגון. הקמה על ידי מפעלים מונופוליסטיים של תעריפים גבוהים שלא בצדק עבור חשמל, גז, אספקה ​​לא סדירה או השבתת מקורות משאבים חיוניים אלה במקרה של אי תשלום, העמידו ארגונים רבים על סף הישרדות או פשיטת רגל. לכן, הם מנסים לשמור על קשרים מועילים הדדיים עם הספקים העיקריים שלהם, לפעמים על בסיס חוזה רב שנתי. אם לחברה יש ספקים אמינים, היא יכולה לחסוך באחסון המלאי. יש צורך להיפטר מספקים לא אמינים.

ניתוח ספק צריך להראות מה החוזק התחרותי של הספק ומה הגורמים שלו. בעת ניתוח יש לשים לב למחירי הסחורות והשירותים, לאיכותם, לעמידה בתנאים, בהתניות ובכמויות האספקה, האם הספק הוא בעל מונופול של משאבים מסוג זה, האם ניתן להחליף ספק.

שוק העבודה הוא אנשים בעלי הכישורים הנדרשים, המסוגלים לממש את מטרות החברה ורוצים לעבוד בה. בארגון מודרני זה המשאב העיקרי. קבוצה זו כוללת את כל מי שהחברה מקיימת עמו אינטראקציה על מנת לספק לעצמה את משאבי האנוש הנדרשים: משרדי גיוס, שירות התעסוקה, מוסדות חינוך, חילופי עובדים, מערכות הסבה והסבה של כוח אדם, איגודים מקצועיים. חקר שוק העבודה מאפשר לך לקבל מידע על זמינות כוח העבודה (מומחיות נדרשת, כישורים, גיל, ניסיון בעבודה, תכונות אישיות) המסוגל לעבוד עם החברה.

הסביבה החיצונית של הארגון מאופיינת במאפיינים הבאים: מורכבות, ניידות, אי ודאות וקישור בין כל הגורמים.

אי ודאות היא המאפיין העיקרי של הסביבה החיצונית, אשר בתורה תלויה במורכבותה ובניידותה. אי ודאות מתייחסת לחוסר שלמות או אי דיוק של מידע על גורמים סביבתיים, מה שמביא לקושי לקבוע את צרכיו ושינוייו. ככל שרמת אי הוודאות גבוהה יותר, קשה יותר לקבל החלטות אפקטיביות, כך הסיכון גבוה יותר. לפיכך, המשרד מנסה להפחית את רמת אי הוודאות בסביבתו. לשם כך ניתן להשתמש בשני סוגים של אסטרטגיות – התאמת המשרד לשינויים בסביבה ובהשפעות, שינוי הסביבה עצמה כדי להפוך אותה לתואמת יותר למטרות ולצרכים של הארגון.

התאמת הארגון מיושמת באמצעות הכלים הבאים.

1. יצירת מערכת מידע המאפשרת קבלת מידע על שינויים שחלו מול הצדדים הנגדיים העיקריים של המיזם; להפחית את אי הוודאות בתשומות ובתפוקות ולהגן, לממש את האינטרסים של המיזם בסביבה. פעילויות איסוף המידע מתבצעות על ידי שירותים כגון אספקה, שיווק, תכנון אסטרטגי ולוגיסטיקה. הקמת מחלקות אלו מצריכה השקעות כספיות גדולות מצד המיזם, אך פעילות זו יכולה להתבצע גם במעורבות של חברות ייעוץ המתמחות בעבודות מסוג זה.

2. חיזוי מגמות בהתפתחות הסביבה החיצונית ותכנון אסטרטגי של פעילות המפעלים מכינים את המיזם לשינויים אפשריים במצב השוק ולהשפעות סביבתיות שליליות. תכנון אסטרטגי מגבש את המטרות והאסטרטגיה של המיזם, מה שמבטיח התאמה בין המיזם לסביבתו.

3. מיזוגים, רכישות של עסקים חדשים, יצירת בריתות אסטרטגיות עם עסקים אחרים, לרבות מתחרים לשעבר. השימוש בכלי זה מספק לארגון שותפים מן המניין ליצירת מבני ייצור, אספקה ​​ושיווק, השקעות וחדשנות מבטיחים, יציבים ומשולבים. זה מפחית את אי הוודאות של הסביבה על ידי יצירת אזור של יציבות; מכין את המיזם לשינויים שקשה לחזות את המצב; מגביל את האפשרויות להתנהגות אופורטוניסטית של בני זוג; מפחית את עלויות העסקה; מאפשר לך למצוא מקום חדש של הארגון בסביבה; מבטיח את הגמישות וההסתגלות שלו, יוצר את התנאים המוקדמים להשפעה על הסביבה החיצונית ומוביל להיווצרות השפעות סינרגטיות. ההשפעה הסינרגטית נוצרת כתוצאה מהגברת כפיפות, תיאום ושילוב ברשתות של מפעלים שותפים.

4. מבנים ארגוניים גמישים, שמשמעותם ככלי להתאמת מיזם לסביבה נעוצה בכך שהמבנה קובע את אופי וכמותם של קישורי מידע ותקשורת הן בתוך המיזם והן בינו לבין צדדיו. מבנה אדפטיבי גמיש מאפשר לארגון להגיב ביעילות לשינויים בסביבה החיצונית ולבצע טרנספורמציות פנימיות בשל תכונות כגון היכולת ליישם שינויים במהירות ולהתמקד בפוטנציאל האנושי כמשאב העיקרי של הארגון. מבנים ארגוניים גמישים מכוונים את הארגון לפיתוח מוצרים חדשים, שווקים חדשים וטכנולוגיות חדשות. הם מאפשרים להבטיח שותפות ושיתוף פעולה בין כל המשתתפים בפעילות הכלכלית של המיזם, כמו גם עם צרכני מוצריו וספקי המשאבים שלו.

5. שותפויות בין הנהלת המיזם לאנשיו מבטיחות את האינטראקציה של גורמים כלכליים בתוך המיזם, שילוב הסביבה הפנימית ושמירה על שלמות פנימית.

המיזם לא רק נכנע ליחסים כלכליים קיימים, אלא גם יוצר אותם בעצמו, יוצר את הסביבה בה הוא פועל. ההשפעה של מיזם על הסביבה אפשרית כאשר הוא משלב כמות מספקת של משאבים ובעל פוטנציאל סוציו-אקונומי גבוה. המיזם יעדיף להשפיע על הסביבה כאשר ההתאמה הבאה לשינויים בסביבה החיצונית תוערך על ידו כתהליך יקר יותר מאשר שינוי הסביבה עצמו. מכשירי ההשפעה של המיזם על הסביבה מפורטים להלן:

1. פרסום, היוצר צרכים חדשים, משנה את הסביבה לתפקוד המיזם באמצעות איתותים על איכות הסחורה, הקמת חסמי כניסה לשוק של מפעלים מתחרים, יצירת קשרי אמון עם צרכנים וספקים.

2. "יחסי ציבור" מקימה ומתקיימת מערכת תקשורת עם צדדים נגדיים של המיזם על מנת ליצור מוניטין, דעת קהל חיובית על המיזם, המוצר שלו, המחזקת שותפויות אמון ברשת הסוכנים והצדדים שכנגד המתקשרים עם מִפְעָל.

3. יחסים קבועים ויציבים עם ספקים וצרכנים על בסיס חוזים ארוכי טווח משנים את הסביבה החיצונית על ידי הגבלת תגובות השותפים לשינוי במצב, הגברת ההתחייבויות ההדדיות והאמון, שעל בסיסם תיאום ושילוב בין הם משופרים. כל זה תורם ליצירת רשת יציבה של ארגונים המקיימים אינטראקציה, המבנה את הסביבה החיצונית ומאפשרת לך לשלוט בה.

4. הודות ללובינג לאינטרסים של המיזם בפרלמנט, בממשלה, לרבות במבני כוח מקומיים ואחרים, המיזם הופך למשתתף, ולעתים שותף שווה של הממשלה בגיבוש המסגרת המשפטית ומדיניות מגזרית, מיקרו-כלכלית ומקרו-כלכלית. . על מנת לקבל אפשרות ללובינג, מפעלים מארגנים מבנים אנכיים או אופקיים (איגודים ואיגודים של יצרנים מאותו סוג של מוצר) FIG, אשר בנוסף לכוח הכלכלי, רוכשים כוח פוליטי, אפשרות ללחץ ושיתוף פעולה שווה עם הממשלה והבנק המרכזי של רוסיה.

5. אגודות מקצועיות הן אגודות התנדבותיות של מפעלים שונים, שנוצרו לצורך מתן סיוע, תמיכה, סיוע, הגנה ושדולה לאינטרסים שלהם. עמותות נוצרות בדרך כלל כדי להשיג מטרות ללא מטרות רווח. הצורך ביצירתם נובע מהעובדה שהשוק כרוך באינטראקציה של חברות המייצרות מוצר אחד. פעילות העמותות מכוונת להקמת אינטראקציה, תיאום מפעלים החברים בעמותה, מתן שירותי מידע ושיווק, הגברת הרמה המקצועית של אנשי ההנהלה, הגנה על זכויות ואינטרסים ברשויות המחוקקות, המבצעות ואכיפת החוק, יידוע הציבור. , והשפעה על דעת הקהל. קודם כל מדובר בסיוע ארגוני, מתודולוגי וייעוצי, הגנה משפטית.

האיגודים הציבוריים הבאים של יצרני סחורות פועלים בקנה מידה ארצי: המועצה המתאמת של יצרני סחורות מקומיים, איגוד התעשיינים והיזמים הרוסי (מעסיקים), האיגוד האגרו-תעשייתי של רוסיה. במישור המגזרי והאזורי פועלים איגוד הקבוצות הפיננסיות והתעשייתיות, הליגה לסיוע למפעלים ביטחוניים, איגוד יצרני ציוד הנפט והגז, איגוד זיקוקי הנפט והפטרוכימאים, איגוד יצרני הזהב, התאחדות של מפעלים קטנים ובינוניים, איגוד יזמי הטקסטיל והתעשייה הקלה וכו'.

הרצאה מס' 4. אתיקה ניהולית ואחריות חברתית של הארגון

1. מושג האתיקה הניהולית. קריטריונים גישות לקבלת החלטות אתיות

סטנדרטים עסקיים אתיים הופכים לנושא של עניין הולך וגובר מצד מנהלים וצרכנים. חברות מקדישות תשומת לב רבה לאתיקה של התנהגות בכל היבטי פעילותן על מנת למנוע דעת קהל שלילית, אובדן יוקרתה של החברה הן בגופים ממשלתיים והן בחוגים עסקיים. אתיקה ניהולית היא מערכת של עקרונות, דרישות וערכים מוסריים השולטים בהתנהגות של אנשים בארגון במונחים של התנהגות מקובלת או לא מקובלת. כדי להיות אתי, ארגון צריך לבסס את רעיונותיו לגבי התנהגות נאותה על נורמות התנהגות אוניברסליות. היא לא צריכה לתת הגדרות משלה לטוב ולרע.

2. דרכים לשיפור ההתנהגות האתית של מנהלים ועובדים רגילים

התפיסה האתית הבסיסית היא להבטיח את הכבוד האישי ואת רווחתם של אנשים. בעצם, אנחנו חושבים ומתנהגים כלפי אחרים כמו שאנחנו רוצים שהם יחשבו ויפעלו כלפינו. רעיונות לגבי מה מקובל ומה לא מגיעים מכמה מקורות. עבור רבים, אמונות דתיות הן המקור העיקרי למנהיגות אתית. הרעיון של מה נכון ולא נכון בחיי היומיום מושפע ממשפחה, בית ספר וכו'.

כדי לקבל החלטות אתיות, ארגונים יוצרים קודים אתיים המגדירים את הערכים ועקרונות ההתנהגות הדרושים כדי להנחות את תהליך קבלת ההחלטות. למרות שהם שונים באופן משמעותי בין ארגונים בפירוט, רוב הקודים הללו כוללים ארבע גישות פילוסופיות עיקריות: תועלתנית, אינדיבידואלית, מוסרית-משפטית וצודקת.

גישה תועלתנית. המהות שלו היא שהתנהגות אתית מביאה את התועלת הגדולה ביותר, יוצרת את התוצאה החברתית המקסימלית עבור המספר הגדול ביותר של אנשים. גישה זו מניחה שמי שמקבל את ההחלטה שוקל, מחשב כל חלופה תוך מעורבות של כל בעלי העניין, אך גם בוחר בפתרון המספק את מספר האנשים הגדול ביותר.

המושג תועלתנות נתפס לעתים קרובות כניתוח עלות-תועלת מכיוון שהוא מאזן בין העלויות והיתרונות של קבלת החלטה. אחד החסרונות של השיטה הוא הקושי בחישוב מדויק של רווחים ועלויות בנפרד. ניתן למדוד גורמים רבים במונחים כספיים (סחורה המיוצרת, מכירות, שכר, רווחים וכו'). עם זאת, אי אפשר למדוד בדרך זו את התכונות המוסריות של העובדים, הסיפוק הפסיכולוגי, ערך חיי האדם. העלויות האנושיות והחברתיות נותרו הקשות ביותר לכימות. ללא מדידות כאלה, ניתוח עלות-תועלת נותר חלקי, ולא ניתן לקבל תשובה מדויקת אם פעילות נתונה היא אתית או לא. חסרון נוסף של מושג התועלתנות הוא שהרוב יכול לרוב לגבור על זכויות המיעוט.

למרות החסרונות הללו, מושג התועלתנות בקביעת הפעילות האתית נמצא בשימוש נרחב בארגונים.

הגישה האינדיבידואלית יוצאת מהעובדה שפעולות הן מוסריות אם הן תורמות למימוש אינטרסים ומטרות אישיות ארוכות טווח של אדם. יחידים מחשבים לעצמם את היתרונות הטובים ביותר לטווח ארוך כקריטריון להחלטה באיכות גבוהה. אבל בסופו של דבר, טובת הכלל מושגת, כאשר אנשים מנסים לתאם את האינטרסים ארוכי הטווח שלהם זה עם זה, ולפעמים עושים ויתורים בטווח הקצר. אינדיבידואליזם יוצר התנהגות שלוקחת בחשבון את האינטרסים של אנשים אחרים.

הגישה המוסרית-משפטית מבוססת על הנחת היסוד שלאדם או לקבוצת אנשים יש זכות למשהו או שיש להם זכות שיתייחסו אליו כראוי. החלטה נחשבת לא אתית כאשר היא מפרה זכויות אדם. עיקרון זה נותן עדיפות לכבוד הדדי, גם אם אנחנו לא מסכימים עם מישהו או לא אוהבים מישהו. מושג אתי כזה גורם לאדם להעריך את הפרט. ניתן לקחת בחשבון את הזכויות המוסריות הבאות בתהליך קבלת ההחלטות:

1) הזכות להסכמה חופשית. אדם יכול להיות מושפע ממשהו רק בהסכמתו המלאה והחופשית;

2) הזכות לפרטיות, סודיות, סוד. מחוץ לעבודה, אדם יכול לעשות מה שהוא רוצה. הוא יכול לשלוט במידע על חייו הפרטיים;

3) הזכות לחופש מצפון. אדם חופשי להימנע מביצוע פקודות אלו, פקודות הסותרות את אמות המידה המוסריות או הדתיות שלו;

4) הזכות לחופש הביטוי. אדם יכול לבקר את הנכונות, התקפות והחוקיות של מעשיהם של אנשים אחרים, ציותם לאתיקה;

5) הזכות לקבלה תקינה. לאדם יש את הזכות להישמע ללא משוא פנים וזכותו ליחס הוגן;

6) הזכות לחיים ולביטחון. לאדם יש זכות להגנה על חיים, בריאות ובטיחות.

החיסרון העיקרי של גישה זו הוא הדילמה המתעוררת כאשר מיישרים אינטרסים מנוגדים. דוגמה קלאסית למתח זה היא ההתנגשות בין זכותו של העובד לפרטיות לבין זכותו של המעסיק להגן על רכוש משרדו באמצעות בדיקת יושרה של העובד.

גישה הוגנת היא שהחלטה אתית צריכה להתבסס על עקרונות של שוויון, כנות וחוסר משוא פנים, במילים אחרות, התועלות והעלויות צריכות להיות מחולקות בצורה הוגנת בין קבוצות שונות של אנשים. ישנם שלושה סוגים של הוגנות שחשובים למנהלים. צדק חלוקתי מחייב שההבדלים בתגמולם של אנשים לא יתבססו על מאפיינים שרירותיים ועל מגדר, גיל, לאום והבדלים אחרים. צדק פרוצדורלי מחייב שליטה והגנה על זכויותיהם של אנשים. לשם כך, זכויות חייבות להיות מוגדרות בבירור ולאכוף באופן עקבי ועקבי. צדק מפצה אומר שצריך לפצות אנשים על העוולות והעלבונות. בנוסף, אין להטיל אחריות על אנשים לאירועים שאינם בשליטתם.

3. בעיות אתיקה ואחריות חברתית בארגונים ביתיים

ארגונים נוקטים בצעדים לשיפור ההתנהגות האתית של הצוות. אמצעים כאלה כוללים: דוגמה אישית של מנהיגים; פיתוח סטנדרטים אתיים, קודים מוסריים של ארגונים; הדרכה בהתנהגות אתית של עובדי הארגון; הקמת ועדות אתיקה; ביצוע ביקורות חברתיות.

האחריות החברתית של הארגון טמונה בהתחייבויותיו ביחס ל: הגנת הסביבה, תוך התחשבות באינטרסים של הסביבה הקרובה והחברה כולה, שיפור רווחתם. הסביבה הקרובה של הארגון הם משקיעים, בעלי מניות, עובדים, לקוחות וספקים. נקודת המבט של אחריות חברתית מתמקדת באותם פונקציות עסקיות המוגדרות על ידי נושאים שחורגים מעצם השגת יעילות כלכלית. לפי פרספקטיבה זו, המשימה של העסק היא לספק צרכים חברתיים המועברים אליו על ידי הממשלה או שנגרמים עקב ליקויים בשוק (למשל, החיצוניות של הפעילות הכלכלית). דוגמה לכך היא יישום מרצון של תוכניות על ידי חברות להפחתת פליטת פחמן דו חמצני המשפיעות על ההתחממות הגלובלית. תפקיד העסקים בחברה הוא ליצור קשרים בין אחריות חברתית לביצועים כלכליים.

מנהלים בונים את תפיסות הניהול האתיות שלהם, תוך התחשבות בשני גורמים של היווצרות עקרונות מוסריים. ראשית, המדינה היא שקובעת או אוסרת פעילויות חברתיות מסוימות ויוצרת תמריצים לסוגים מסוימים של מדיניות. שנית, זה בעצם אתיקה. עקרונות אתיים מספקים בסיס להערכת פעולות ומדיניות כאתיות באמת. אנשי ההנהלה, בתמיכת הממשלה, צריכים ליצור סביבה שמטרתה לשפר את איכות החיים.

הרצאה מס' 5. קבלת החלטות בניהול

1. תפיסת החלטה ניהולית ומקומה בתהליך הניהול

החלטת ניהול היא תוצר של עבודה ניהולית, ואימוצה הוא תהליך המוביל להופעתו של מוצר זה. קבלת החלטות היא בחירה מודעת מתוך אפשרויות זמינות לדרך פעולה המאפשרת לך להשיג מטרה קיימת. החלטה היא הצורה שבה מתבצעת השפעת השליטה של ​​נושא השליטה על מושא השליטה. לכן, איכות החלטות ההנהלה היא קריטריון לאפקטיביות של מנהל.

הפתרון חייב לעמוד במספר דרישות. בראשם תקפות, בהירות ניסוח, כדאיות, עמידה בזמנים, חסכון, יעילות (מידת השגת המטרה בהשוואה להוצאת משאבים).

ככלל, יש לקבל החלטות במקום בו נוצר מצב בעייתי; לשם כך יש לתת למנהלים בדרג המתאים את הסמכות המתאימה, ובמקביל להטיל עליהם אחריות על מצב העניינים במתקן המנוהל. תנאי חשוב מאוד להשפעה החיובית של החלטה על עבודת הארגון הוא העקביות שלה לאותן החלטות שהתקבלו קודם לכן (הן אנכית והן אופקית (זה, כמובן, לא אומר המקרה כאשר המשימה היא לשנות באופן קיצוני). כל מדיניות הפיתוח).

2. סיווג החלטות ההנהלה

ארגונים מקבלים מגוון רחב של החלטות. הם נבדלים בתוכן, משך והתפתחות, כיוון וסולם ההשפעה, רמת הקבלה, אבטחת מידע ועוד. בעזרת הסיווג ניתן להבחין במעמדות של החלטות הדורשות התייחסות שונה לתהליך ולשיטות שלהן. אימוץ, שאינם זהים מבחינת זמן ומשאבים אחרים (טבלה 1).

לוח 1

סיווג החלטות שהתקבלו בארגון

פתרונות ניתנים לתכנות הם פתרונות לבעיות חוזרות ומוגדרות היטב. ככלל, מדובר במשימות סטנדרטיות המתעוררות שוב ושוב בארגון, לגביהן יש מידע אמין ואמין מספיק, כמו גם כללים ונהלים קודמים מוכנים, מפותחים ומיושמים בהצלחה. הנוהל קובע את הסדר, רצף הפעולות, הזכויות, החובות של המשתתפים באינטראקציה בתהליך קבלת ההחלטות. כדוגמה, אנו יכולים להביא את המשימה של ביצוע הזמנה תקופתית למלאי עבור אחת הסדנאות של מיזם. לפיתוח ואופטימיזציה של פתרונות ניתנים לתכנות, נעשה שימוש בשיטות פורמליות בעלות אלגוריתם ברור לפתרון הבעיה בצורה של מודלים כלכליים ומתמטיים, שיטות לניתוח וחישוב נתונים, תוכנות מחשב המספקות דיוק גבוה בהערכה הכמותית של אפשרויות בפיתוח.

פתרונות לא ניתנים לתכנות כרוכים בבעיות חדשות, מורכבות, שלא נראו קודם לכן, לא שגרתיות, בלתי צפויות, שלא ניתן לכמת במדויק. ככלל, הם קשים להגדרה ולמבנה, הם מתאפיינים בניסוח לא ברור של המטרה, באי דיוק ואי ודאות במידע, ובהיעדר כללים ונהלי החלטה ברורים. בעת פיתוח פתרונות שאינם ניתנים לתכנות, נעשה שימוש בשיטות היוריסטיות. הם מתאפיינים בכך שפיתוח פתרונות חלופיים אינו מבוסס על חישובים מדויקים, אלא על היגיון, שיפוטים והסקות. במקביל, נעשה שימוש בידע מקצועי, רמת הסמכה גבוהה ויכולות יצירתיות של מומחים בתחומים שונים. החלטות לא מתוכנתות כוללות החלטות הקשורות להצבת יעדים וגיבוש אסטרטגיית הפיתוח של הארגון, שינוי המבנה שלו, חיזוי עבודה בשווקים חדשים וכו'. מספר ההחלטות מסוג זה גדל ככל שגדלים היקף ומורכבות הארגון, הדינמיות ואי הוודאות של הארגון. הסביבה החיצונית שלו גדלה.

החלטות אינטואיטיביות הן בחירות שנעשות רק על בסיס הרגשה של צודק. מקבל ההחלטות לא שוקל את היתרונות והחסרונות לכל חלופה, הוא לא מעריך את המצב, אלא מסתמך על תובנה, תחושה. אינטואיציה כוללת תחושות, דמיונות, תובנות או מחשבות שלעתים קרובות מתבטאות באופן ספונטני בתפיסה מודעת של בעיה ובקבלת החלטות שלאחר מכן. גישה אינטואיטיבית יכולה לעבוד היטב כאשר מנתחים בעיות דחופות במצב עם מטרות קשות, מידע לא מדויק וחוסר אפשרות לכימות.

החלטות מבוססות שיפוט הן בחירות המבוססות על ידע וניסיון. אדם משתמש בידע על מה שקרה במצבים דומים בעבר ומנבא את התוצאה של בחירה חלופית. כאן קיימת סכנה של החמצה של אלטרנטיבה חדשה, שכן המנהיג מונחה על ידי הניסיון הישן של פתרון בעיות דומות.

החלטות רציונליות אינן תלויות בניסיון העבר. תהליך אימוץם כרוך בבחירה בחלופה כזו שתביא תועלת מרבית לארגון. החיפוש אחר הפתרון הטוב ביותר בעיצומו. הליך קבלת ההחלטות הרציונלי כולל שבעה שלבים רצופים:

1) הגדרת בעיה;

2) גיבוש הגבלות וקריטריונים להחלטה;

3) זיהוי חלופות;

4) הערכת חלופות;

5) בחירת חלופה;

6) יישום הפתרון;

7) משוב.

3. גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות

הגדרת בעיה. תנאי הכרחי לקבלת החלטה הוא הבעיה עצמה: אם לא היו בעיות, לא היה צורך בפתרונות. בעיות הן בדרך כלל משלושה סוגים: חיוביות, משבריות ורגילות.

משבר ושגרה הם נושאים ברורים שמנהלים צריכים לקחת בחשבון.

חביבים, לעומת זאת, בדרך כלל מצועפים, ועל המנהל לגלות אותם.

מכיוון שרוב נושאי המשבר והשגרה מטבעם דורשים התייחסות מיידית, מנהל יכול להשקיע זמן רב בהתבוננות בהם ואין לו זמן להתמודד עם נושאים חשובים חדשים וטובים.

ארגונים רבים המנוהלים היטב מנסים להתרחק מבעיות משבר ושגרה ולהתמקד בנושאים ארוכי טווח על ידי הגדרת יעדים, אסטרטגיות ותוכניות תכנון צופות פני עתיד.

השלב הראשון של זיהוי בעיה הוא זיהוי הסימפטומים של כישלונות או הזדמנויות קיימות. תסמינים אלה הם:

1) רווח נמוך, מכירות, פריון עבודה, איכות המוצר;

2) עלויות גבוהות של ייצור ותפוצה;

3) קונפליקטים רבים בארגון, תחלופת עובדים גבוהה, מוטיבציה נמוכה ומסירות צוות. השלב השני של אבחון בעיה הוא קביעת הגורמים לבעיות.

השלב הבא הוא לדרג את הבעיה בין שאר הבעיות. הדירוג יכול להתבסס על הגורמים הבאים:

1) השפעה על הארגון;

2) דחיפות הבעיה ומגבלות זמן;

3) תמיכה בבעיה מבחוץ לטובת פתרונה;

4) מחזור החיים של הבעיה.

גיבוש אילוצים וקריטריונים להחלטה.

בשלב זה נלקחים בחשבון משאבים ליישום הפתרון. הם חייבים להיות מציאותיים. מגבילים יכולים להיות מגבלות זמן לפיתוח ופתרון הבעיה, כמות הכספים המוקצים לכך, הפרמטרים של יעילות השגת היעדים. בנוסף לאילוצים, המנהל גם מגדיר את הסטנדרטים שלפיהם יש להעריך בחירות חלופיות. אלו קריטריונים להחלטה. יש להם תוכן וצורה שונים. הקריטריונים מפותחים במלואם עבור פתרונות הניתנים לתכנות, שבהם השימוש בשיטות של ניתוח כמותי ועיבוד נתונים אלקטרוני אפשרי.

יישום שיטות כלכליות ומתמטיות לפתרון בעיות ניהוליות מאפשר להשתמש בפונקציית היעד כקריטריון בחירה, שבדרך כלל צריך למקסם או להקטין אותו; לכן, בחירה כזו נקראת אופטימיזציה. דוגמאות לקריטריונים לאופטימיזציה הן: מקסום רווח, הכנסה, פרודוקטיביות, יעילות; מזעור עלויות, הפסדים מנישואים או זמני השבתה וכו'. הפתרון האופטימלי נבחר על סמך השוואה של הערך הכמותי של הפונקציה האובייקטיבית עבור כל האפשרויות האפשריות; הפתרון הטוב ביותר הוא זה שמספק את הערך הרצוי ביותר של קריטריון היעד. דוגמה לפתרונות כאלה היא אופטימיזציה של טעינת ציוד, מלאי, חיתוך חומרים וכו'.

כדי להעריך אפשרויות לפתרונות מובנים למחצה, נעשה שימוש במערכת של קריטריונים משוקללים. את האפשרויות של גישה זו לבחירת האפשרות הטובה ביותר ניתן להראות על ידי דוגמה פשוטה. נניח שארגון מתמודד עם הבעיה של בחירת ספק של החומרים הדרושים. נמצאו כמה חברות כאלה, וכולן, במהלך משא ומתן ראשוני, הסכימו לשתף פעולה עם ארגון זה. עם זאת, הם מציעים תנאים שונים לגבי משלוחים, מחירים, הנחות וכו'. אתה צריך לקבוע את הספק המתאים ביותר. לשם כך, מתבצע ניתוח השוואתי של האפשרויות המוצעות תוך התמקדות בקריטריונים המשמעותיים ביותר עבור ארגון הצרכנים. נניח שבמקרה זה הקריטריונים הבאים נבחרים כקריטריונים כאלה:

1) מחיר ליחידת החומר המסופק;

2) גודל ההיצע המינימלי;

3) תנאים למתן הנחות והטבות;

4) איכות החומר;

5) מיקום גיאוגרפי של חברת הספק;

6) מעמדו של האחרון.

מבחינת חשיבותם לארגון, הם אינם זהים, ולכן יש "לשקלל" אותם ביחס לקריטריון העיקרי. תנו למחיר החומר המסופק להיות מוגדר ככזה, והוא יקבל את הדירוג המספרי המקסימלי, למשל, 10. השאר מוערכים בהשוואה לדירוג הגבוה ביותר (טבלה 2), וכתוצאה מכך הם מקבלים משקלים המצוינים בטבלה.

לוח 2

שקלול קריטריונים

במיוחד יש לשים לב לעובדה שהארגון מייחס למיקום הגיאוגרפי של חברת הספק את אותה חשיבות כמו למחיר החומר המסופק. זאת בשל תעריפי הובלה גבוהים להובלת מטענים. עוד עולה מהטבלה שהארגון המדובר אינו מודאג במיוחד מגודל האספקה ​​המינימלי ואינו מייחס חשיבות רבה למעמד הספק, למרות שהוא עדיין לוקח זאת בחשבון בעת ​​הבחירה. כל אפשרויות הפתרון האפשריות מוערכות על סמך קריטריונים נבחרים ומשוקללים. באופן קונבנציונלי, נחשבות ארבע חברות ספקים, אשר מסווגות כ-A, B, C ו-D. למעשה, עשויות להיות הרבה יותר מהן, אך הן אינן ידועות או שאינן נלקחות בחשבון (מסיבה זו או אחרת). בשלב זה נעשית הערכה השוואתית של כל חברה לכל קריטריון (התוצאה מוצגת בטבלה 3); הציון המקסימלי הוא 10. אם נסכם את כל הציונים שקיבלו פירמות עבור כל הקריטריונים, אז פירמה א' תקבל את הסכום של 40, B - 38, C - 34 ומשרד D - 37.

עם זאת, מוקדם מדי לקבל החלטה סופית. יש לקחת בחשבון את "קטגוריית המשקל" השונה של כל קריטריון, ורק לאחר מכן ניתן לקבוע את המשרד שיקבל עדיפות. תוצאות שלב זה מוצגות בטבלה 4, ומהן נובעת מסקנה מעט בלתי צפויה: את סך הציונים הגבוהים ביותר עם הובלה משמעותית מקבל משרד G, שבשלב הקודם תפס את המקום הלפני אחרון.

לוח 3

אפשרויות שקלול לפי קריטריוני בחירה

לוח 4

שקלול כולל של אפשרויות לפי קריטריוני בחירה

השימוש בגישה זו מבוסס על ההנחה שניתן לקבוע את כל הקריטריונים והפתרונות, שסדרי העדיפויות ידועים ושהם, כמו המשקלים שניתנו להם, בעלי אופי קבוע. בתנאים אלה, נבחרת האפשרות בעלת הציון הגבוה ביותר.

זיהוי חלופות. תיאורטית, יש צורך לזהות את כל הפתרונות האפשריים לבעיה, אך בפועל, למנהל יש רק לעתים רחוקות את הידע והזמן לעשות זאת. לכן, מספר החלופות לבחינה נוספת מוגבל לכמה אפשרויות הנחשבות טובות מספיק כדי לשפר את מצב הבעיה. לעתים קרובות מתעוררות בעיות חדשות וייחודיות. אז הבחירה בחלופות הופכת לתהליך יצירתי מורכב.

קיימות שיטות רבות לחיפוש יצירתי אחר חלופות, שמטרתן העיקרית היא לייצר רעיונות: סיעור מוחות, ניתוח קבוצתי של המצב, דיאגרמת סיבה ותוצאה, ניתוח מורפולוגי, סיעור מוחות אלקטרוני וכו'. המשימה של המנהל היא לבצע ליצור אווירה יצירתית לחיפוש חלופות.

התנאים ליצירת אווירה כזו יכולים להיות:

1) מוטיבציה בחיפוש;

2) מתן כל המידע הדרוש כדי להבין את הבעיה במלואה;

3) דיון חופשי וכניסה לכל רעיונות לפתרון הבעיה, הדרה של ביקורת על הצעות;

4) הקצאת זמן לטיפוח רעיונות.

הערכת חלופות. בשלב זה נקבעים היתרונות והחסרונות של האפשרויות שזוהו לפתרון הבעיה. כדי להשוות בין חלופות, נעשה שימוש בקריטריונים שנקבעו בשלב השני. אם פתרון אינו עומד בקריטריונים, הוא לא יישקל עוד. נקודה חשובה בהערכה היא לקבוע את הסבירות של כל חלופה.

בחירת חלופה או קבלת החלטה. הפתרון הטוב ביותר יהיה הפתרון המתאים ביותר למטרות ולערכים של המשרד תוך שימוש בכמות המשאבים הנמוכה ביותר.

אם הבעיה זוהתה בצורה נכונה ופתרונות חלופיים נבדקו בקפידה, קל יחסית לקבל החלטה.

עם זאת, אם הבעיה היא חדשה, מורכבת, ויש לקחת בחשבון הרבה גורמים הסתברותיים או מידע סובייקטיבי, עלול להתברר ששום ברירה לא תהיה הטובה ביותר.

במקרה זה, אתה יכול לסמוך על אינטואיציה וניסיון. ניתן גם להיעזר בניסויים ובשימוש במודלים של החלטות מוכנות למצבים קשים במיוחד.

יישום פתרון. שלב זה מאפשר לקבוע את נכונות ההחלטה, האופטימליות. כדי ליישם את ההחלטה, יש להביאה למבצעים. הם צריכים לקבל מידע ברור לגבי מי, איפה, מתי ובאיזה אמצעים צריכים לבצע פעולות התואמות את החלטה זו.

יש צורך בפיתוח תוכנית ליישומו, אשר מספקת מערכת של צעדים להבטחת השגת המטרות המוצלחת.

אחד ממנגנוני התכנון בשלב זה יכול להיות מה שנקרא עץ ההחלטות, המאפשר, על ידי פירוק האופציה שנבחרה, להציג מכלול של יעדים ויעדים שיש להשיג ולפתור. דוגמה היפותטית היא זו.

נניח, בתהליך פתרון בעיית קביעת אסטרטגיית הארגון לעתיד, נבחרו הכיוונים האסטרטגיים העיקריים כדי להבטיח את השגת היעד שהציבה ההנהלה לתקופה זו: לשרוד בתנאי משבר קשים; לשמור ולחזק את מעמדה בשוק המוצרים התחרותיים; ליצור את התנאים המוקדמים להתערבות נוספת בשווקים, כמו גם למקסום ובניית היכולת של הארגון. כיוונים אלה מנוסחים באופן הבא:

1) לרכז מאמצים בייצור מוצרים תחרותיים A, B, C, תוך שימוש בשווקים מקומיים וזרים כאחד למכירותיו;

2) לפתח וליישם תוכנית של שיתוף פעולה עם מפעלים וארגונים אחרים הקשורים במישרין או בעקיפין לייצור מוצרים A, B, C, על מנת למשוך השקעות הון;

3) לשנות את מערכת הניהול של הארגון על מנת לבטל את הביורוקרטיה שלו, ליצור את התנאים הנוחים ביותר לפיתוח יצירתיות ושימוש במבנה עבודת צוות.

מָשׁוֹב. היא מתבצעת בצורה של מעקב אחר יישום ההחלטה על סמך מידע על התקדמות יישומה, מדידה, הערכה והשוואה של תוצאות בפועל לאלו המתוכננות.

בקרה יכולה לחשוף לא רק סטיות מתוכנית הפעולה המתוכננת, אלא גם את החסרונות של הפתרון עצמו, הדורשים ביטול בזמן.

כדי לצמצם ליקויים כאלה, יש לבצע את פונקציית הבקרה בכל שלבי תהליך קבלת ההחלטות.

זה עשוי להצריך לחזור על ההליכים של השלבים הקודמים. קבלת החלטות הופכת לתהליך מתמשך.

זה לא מסתיים בשלב קבלת ההחלטות, בבחירה של אפשרות אחת. משוב מספק למנהלים מידע שיכול ליזום מחזור החלטות חדש.

4. קבלת החלטות בקבוצה

ברוב הארגונים, החלטות רבות מתקבלות בצוותים, בקבוצות. מנהלים מתמודדים לעיתים קרובות עם מצבים הדורשים דיון בפגישות. זה נכון במיוחד לבעיות שאינן ניתנות לתכנות, שהן חדשות, מורכבות וכרוכות באי ודאות רבה בתוצאה. פתרון בעיות כאלה על ידי אדם אחד מתקבל רק לעתים רחוקות על בסיס קבוע.

זה דורש ידע מיוחד במספר תחומים שבדרך כלל אין לאדם אחד. דרישה זו, יחד עם המציאות לכאורה לפיה החלטות המתקבלות חייבות להיתפס ולבצע על ידי מספר חלקים בארגון, הרחיבה את יישום הגישה הקולקטיבית בתהליך קבלת ההחלטות.

ישנן שיטות רבות לדיון קבוצתי על הבעיה וקבלת החלטות. העיקריים שבהם הם: סינקטיקה, שיטת קבוצה נומינלית, שיטת דלפי, שיטת ביקורת עמיתים, תכנון הסכמה, כתיבת תסריט. בואו נסתכל מקרוב על סינקטיקה.

Synectics הוא שילוב של אלמנטים שונים שאינם מתאימים זה לזה. כשיטה, היא כוללת זיהוי של צדדים או מגמות מנוגדות באובייקט הנדון. חשיבות רבה מיוחסת לניסוח הבעיה. מאמינים שניסוח מוקדם עלול להפריע לחיפוש אחר פתרונות מקוריים. לכן, הדיון מתחיל לרוב לא בניסוח הבעיה, אלא בזיהוי מהות הבעיה, עקרונות היסוד של תפקוד האובייקט או התהליך הזה. זה מאפשר לעבור מהטווח הכללי של בעיות לחקר התנאים הספציפיים של בעיה נתונה.

בהתקפת סינקטור מותר ביקורת בונה. הטכניקות היצירתיות העיקריות המשמשות בסינקטיקה הן סוגים שונים של אנלוגיות: ישירות, אישיות, סמליות ופנטסטיות.

באנלוגיה ישירה, הבעיה או האובייקט הנבדקים מושווים לבעיות דומות או אובייקטים מתחום אחר (ביולוגיה, הנדסה, רפואה וכו'). למשל, אם נפתרת בעיית ההסתגלות, אז אפשר בקלות לערוך הקבלה לזיקית שמשנה צבע וכו'. באנלוגיה אישית, המשתתפים ב"מתקפת סינקטור" מנסים להתרגל לבעיה או לאובייקט. , התמזגו איתם יחד, הסתכלו עליהם מבפנים על מנת להבין טוב יותר את התנאים ומנגנון הפעולה.

באנלוגיה סמלית, נבחר ניסוח סמנטי תמציתי בצורה של הגדרה קצרה המשקפת את מהות הבעיה הנבדקת. לדוגמה, להבה היא חום גלוי, כוח הוא שלמות כפויה וכו'. באנלוגיה פנטסטית, המפתח מכניס לבעיה הנפתרת כמה יצורים או חפצים פנטסטיים (לדוגמה, שרביט קסמים או מנורת הקסמים של אלאדין) שיכולים להשיג את מה שיש נדרש בהתאם לתנאי המשימה. לפיכך, בעזרת אנלוגיות, מפתחים מנסים, בעת פתרון בעיה מורכבת ויוצאת דופן, לראות מה כבר ידוע בלא נודע, מה שמאפשר להם להשתמש בשיטות מוכרות. אם בעיה נפוצה נפתרת, אז אנלוגיה מאפשרת להימנע מחשיבה סטריאוטיפית ולהסתכל על הבעיה מזווית חדשה ובלתי צפויה ולמצוא פתרון מקורי.

Synectics היא דרך מפותחת ומורכבת יותר לפעילות קבוצתית יצירתית, שמטרתה לגבש פתרון. הקבוצה הסינקטית מורכבת מחוקרים שהוכשרו בשיטות עבודה יצירתיות שהם מומחים בעלי כישורים גבוהים ממקצועות שונים או דיסציפלינות שונות.

לגיל המשתתפים אין חשיבות, אבל הניסיון הראה שהמתאימים ביותר ל"סינקטורים" הם אנשים בגילאי 25-40 שנים. הוא האמין שלפני גיל 25 לאדם אין מספיק ניסיון, ואחרי 40 הוא כבר לא כל כך פתוח לרעיונות חדשים.

יש להבחין בין חברי הקבוצה הסינקטית על ידי בגרות יצירתית, דמיון ופנטזיה עשירים, עצמאות וחוסר משוא פנים של דעה, יכולת לקחת סיכונים, יכולת מופשטת משיפוטים רגילים, חשיבה מחוץ לקופסה והדגשת מהות התופעה. רגועים וחופשיים במחשבותיהם, לתפוס רעיונות של אנשים אחרים בצורה חיובית, להיות מסוגלים לעצור פיתוח רעיונות שנמצאו כדי לחפש חדשים, להיות מרוכזים ולהאמין באפשרות לפתור את הבעיה. כפי שמראה הניסיון, היווצרות קבוצה סינקטית יכולה לקחת שנה שלמה. הוא נוצר באופן שוטף, בניגוד לקבוצות המאורגנות לתקופה קצרה, כדי לפתור כל בעיה מורכבת שמתעוררת בארגון.

היא עובדת במשרה מלאה במשך הזמן שלוקח לפתור את הבעיה. הקבוצה מנוהלת על ידי מומחה מנוסה המכיר היטב את טכניקות הסינקטיקה. המשימה העיקרית של צוות סינקטי היא להשתמש בניסיון ובידע מתחומים שונים של חברי הצוות כדי לייצר רעיונות ולפתח פתרונות אפשריים.

הרצאה מס' 6. ניהול אסטרטגי

1. מושג הניהול האסטרטגי, נחיצותו ותכונותיו

המונח "ניהול אסטרטגי" הופיע בחיי היומיום בתחילת שנות ה-1960 וה-70. הוא סימן את ההבדלים בין ניהול שוטף ברמת הייצור לבין ניהול המתבצע ברמת התאגיד בכללותו. הצורך בהבחנה זו נבע משינויים בסביבה העסקית. שינויים אלו הם:

1) הגברת הדינמיות של הסביבה החיצונית של הארגון;

2) הופעת צרכים חדשים;

3) הגברת התחרות על משאבים;

4) בינאום וגלובליזציה של עסקים;

5) הגדלת תפקידם של התקדמות וחידושים מדעיים וטכניים;

6) זמינות של טכנולוגיות מודרניות;

7) פיתוח רשתות מידע המאפשרות הפצה וקבלת מידע מהירים;

8) שינוי תפקיד משאבי האנוש בארגון.

מהות המעבר מניהול תפעולי לאסטרטגי היא העברת המיקוד של ההנהלה העליונה לסביבה החיצונית. זה מאפשר לך להגיב בזמן לשינויים מתמשכים.

ישנן הגדרות רבות של ניהול אסטרטגי בספרות. ניתן להגדיר זאת כתהליך ניהול המורכב מגיבוש ויישום אסטרטגיות המקדמות ביסוס ההתאמה התחרותית הטובה ביותר בין ארגון לסביבתו על מנת להשיג את יעדי הארגון.

ניהול אסטרטגי הוא מערכת של פעולות תכליתיות של הארגון, המובילות לעודף ארוך טווח של רמת הביצועים של הארגון על פני רמת הביצועים של המתחרים.

משימת הניהול האסטרטגי היא להכין את הארגון לשינויים אפשריים במצב השוק, לעמוד בהשפעות השליליות של הסביבה החיצונית בטווח הארוך.

תהליך הניהול האסטרטגי, כמו כל תהליך ניהולי, מתגלה באמצעות פונקציות ניהול הקשורות זו בזו: בסיסית וספציפית. אבל התוכן של כמה פונקציות בסיסיות משתנה ומופיעות פונקציות ניהול ספציפיות חדשות.

כך, התכנון הופך לתכנון אסטרטגי, ומופיעות פונקציות חדשות כמו שיווק, ניהול חדשנות, יחסי ציבור, לוגיסטיקה, ניהול משאבי אנוש וכו'.

תהליך התכנון מתחיל בהצבת יעדים. הם מבצעים פונקציות ארגון, הנעה ובקרה. מטרה היא מצב רצוי, אפשרי והכרחי של אובייקט מנוהל.

היעד המתחיל בפעילות הארגון עולה כשיקוף של המטרות והאינטרסים של קבוצות שונות של אנשים הקשורים לפעילותו. מדובר באינטרסים של הבעלים, עובדי הארגון, לקוחותיו, שותפים עסקיים, הקהילה המקומית והחברה כולה.

הארגון מציב מטרות רבות ושונות. מטרות אלו נבדלות לפי רמות, תחומים, פרקי זמן. ישנן ארבע רמות עיקריות של מטרות בארגון: משימה, יעדים אסטרטגיים, טקטיים ומבצעיים. בראש היררכיית המטרה נמצאת המשימה.

משימה - מטרה בסיסית, ייחודית ואיכותית, המדגישה את מאפייני עסקי החברה, השוני שלה מפירמות אחרות בענף.

הוא חושף את הסיבה, משמעות קיומה של החברה, מטרתה. המשימה הארגונית מחברת בין הארגון לבין הסביבה החיצונית, שם הארגון מחפש את ייעודו. ניתן לקבוע את המשימה לפי מגוון הצרכים שהיא עונה; קבוצה של צרכנים; מוצרים מיוצרים; יתרונות תחרותיים; טכנולוגיות לשימוש; מדיניות צמיחה ומימון; תרבות הארגון, הקובעת את היחסים בתוך החברה ואת הדרישות מהעובדים. ארגונים רבים מביעים את שליחותם באמצעות סיסמאות, למשל Sara-tovstroysteklo - "דרך איכות הזכוכית - לאיכות החיים".

המשימה לא צריכה לשאת הנחיות ספציפיות על מה, איך ובאיזה מסגרת זמן על הארגון לעשות. הוא קובע את הכיוון העיקרי של התנועה של הארגון. הקצה הספציפי קובע שארגון שואף להיות קבוע בצורת מטרותיו.

יעדים אסטרטגיים נקבעים על ידי ההנהלה הבכירה בהתבסס על המשימה. אלו היעדים כלליים לטווח ארוך הקובעים את מצבו העתידי של הארגון בכללותו. בניגוד למשימה, הם מציינים את העיתוי של ההישג שלהם.

יעדים טקטיים נקבעים על ידי הנהלת הביניים והבכירה לדרג הביניים בארגון. הם מגדירים את התוצאות שעל היחידות העיקריות של הארגון להשיג על מנת להשיג את היעדים האסטרטגיים. לפיכך, מטרות טקטיות הן אמצעי להשגת יעדים אסטרטגיים.

יעדים תפעוליים (ייצוריים) נקבעים על ידי דרג הניהול הנמוך והבינוני לרמה הנמוכה ביותר בארגון. הם מתייחסים לאמות מידה קצרות טווח שנגזרות ממטרות טקטיות. אלו הן תוצאות ספציפיות ניתנות למדידה של פעילות מחלקות, קבוצות עבודה, עובדים בודדים בארגון. הם אמצעי להשגת מטרות טקטיות.

הארגון מגדיר יעדים ליחידות פונקציונליות שונות (ייצור, שיווק, כספים וכו'); תוצאות ביצועים שונות (איכות מוצר, פריון עבודה, עלויות ייצור, נפח מכירות, יעילות וכו').

התחומים העיקריים של קביעת יעדים הם: רווחיות, שווקים, פריון, מוצרים, משאבים פיננסיים, כושר ייצור, מחקר וחדשנות, ארגון (ארגון מחדש), משאבי אנוש, אחריות חברתית.

בואו נדמיין תכנית יעדים שפותחה על ידי חברות יפניות.[1]

1. מטרות בסיסיות:

1) נפח מכירות;

2) קצב צמיחה (מכירות או רווח);

3) שבטי:

א) סכום הרווח;

ב) שיעור הרווח על כל ההון;

ג) היחס בין הרווח להיקף המכירות;

ד) רווח למניה;

4) נתח שוק;

5) מבנה הון;

6) דיבידנדים;

7) מחיר המניה;

8) שכר עובדים;

9) רמת איכות המוצר;

10) מדיניות צמיחה בסיסית;

11) מדיניות קיימות בסיסית;

12) מדיניות רווחים בסיסית;

13) מדיניות בסיסית לגבי אחריות חברתית. 2. עניינים תפעוליים:

1) מטלות ערך מוסף;

2) משימות לפריון העבודה;

3) השקעות לעובד אחד;

4) יחס מחזור הון;

5) מדיניות בתחום הפחתת עלויות.

2. המהות והמשמעות של התכנון האסטרטגי

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של פיתוח אסטרטגיות ושיטות בסיסיות ליישומן. מדובר בתהליך הסתגלותי, שבעקבותיו מתבצעות התאמות שוטפות (שנתיות) של החלטות המתקבלות בצורת תכניות, סקירת מערכת הצעדים ליישום תכניות אלו על בסיס מעקב והערכה מתמשכים של שינויים מתמשכים בתוך ומחוץ לארגון.

תכנון אסטרטגי קובע מה ארגון חייב לעשות בהווה כדי להשיג את המטרות הרצויות בעתיד, בהתבסס על העובדה שהסביבה והארגון ישתנו. במילים אחרות, בתכנון אסטרטגי, זה כאילו מתבצע מבט מהעתיד אל ההווה.

תכנון אסטרטגי יכול להתפרש בצדק כמערכת של כל מגוון סוגי הפעילויות המתוכננות בארגון. הוא מסכם תכנון לטווח ארוך, לטווח בינוני, שנתי, תפעולי ותפקודי. העומס הסמנטי העיקרי מוטל על תכנון ארוך טווח. מטרתו לקבל החלטות ניהול תפעוליות מוצדקות לא רק מנקודת המבט של הסביבה הנוכחית, אלא בעיקר מנקודת המבט של המחר.

בהתאם ליעדים שנקבעו, מפותחות תוכניות אסטרטגיות, טקטיות וייצור (מבצעיות).

לניהול יעיל של תהליכי הצבת יעדים, תכנון ומעקב אחר יישום התוכניות, נעשה שימוש נרחב בשיטת הניהול לפי יעדים (MPC). באמצעות ה-UPC, מנהלים, יחד עם העובדים, קובעים את יעדי הארגון, המחלקות והפרט ומשתמשים בהם למעקב אחר התוצאות שהושגו.

השלב הראשון הוא הצבת יעדים. זהו הצעד הקשה ביותר ב-UOC, זה כרוך בהסתכלות מעבר לחובות היומיומיות הנוכחיות כדי לענות על השאלה: "מה אנחנו מנסים להשיג בטווח הקצר, תוך שישה חודשים, בשנה?" הסכם משותף בין מנהלים לעובדים יוצר מחויבות חזקה להשגת יעדים. מטרה מוגדרת היטב צריכה להיות ספציפית, ריאלית, בעלת מסגרת זמן וביצועים ספציפיים.

השלב השני הוא פיתוח תוכניות פעולה. תוכניות אלו מגדירות את רצף הפעולות הנדרשות להשגת המטרות המיועדות. הם מפותחים הן עבור חטיבות, מחלקות, והן עבור עובדים בודדים.

השלב השלישי הוא התבוננות, בקרה על ביצוע התכניות ובמידת הצורך התאמתן. במהלך יישום התכנית על המנהל להעניק לכפופים חופש פעולה, למשל על ידי הסרת שליטה שוטפת ויומיומית על פעילותם.

במקום זאת, ניתן להקדיש יותר תשומת לב להכשרה וייעוץ לעובדים להשגת מטרותיהם. הבקרה מתבצעת לרוב שלושה, שישה ותשעה חודשים לאחר תחילת תקופת התכנון. ניטור תקופתי זה מאפשר למנהלים ולעובדים לראות כיצד התוכניות מיושמות והאם יש צורך בפעולות מתקנות להשגת יעדים מתוכננים.

השלב הרביעי הוא הערכת תוצאות הפעילויות, עמידתם ביעד שנקבע. הערכות יכולות לשמש כבסיס למערכת התגמול לעובדים. הערכת ביצועי העובדים, המחלקות, הארגון בכללותו משמשת בסיס לקביעת יעדים לשנה הבאה, ומחזור ה-UOC מתחדש.

היתרונות של UOC הם בכך שהוא:

1) ממקד את המאמצים של אנשים ביעדים תאגידיים, מה שמגביר את הסבירות להשגתם;

2) מרחיב את שיתוף הפעולה בין מנהלים ועובדים;

3) עושה משימות ברורות ומדויקות עבור מבצעים;

4) משפר את המוטיבציה של אנשים;

5) מאפשר לך לזהות מנהלים מוכשרים לקידום עתידי (כיוון שהוא מתמקד בעמידה ביעדים ובתוכניות);

6) מגביר את האחריות האישית של מבצעים. החסרונות של UOC:

1) זה דורש מקצועיות גבוהה של המנהיג;

2) יחסים לקויים בין המינהל לעובדים מפחיתים את האפקטיביות של UOC;

3) זה דורש כמות גדולה של עבודה, ידע על מטרות הארגון והמחלקות;

4) נוהל UOC נוטה להגדיר מטרות לטווח קצר;

5) קיימת אפשרות להתנגשות בין מטרות מבצעיות ואסטרטגיות;

6) ה-UOC מתנגש עם המבנה המכניסטי של הארגון, המונע את השתתפות העובדים בניהול.

3. אסטרטגיה, מרכיביה ורמותיה

אסטרטגיה - תכנית מקיפה להשגת הייעוד והמטרות של הארגון על ידי ביסוס ההתאמה הטובה ביותר בין הארגון לסביבתו החיצונית.

לאסטרטגיה מתוכננת היטב יש ארבעה מרכיבים: קנה מידה, הקצאת משאבים, יתרון תחרותי וסינרגיה. קנה מידה מתייחס לסוג ומספר השווקים שבהם הארגון מתכוון להתחרות. בחירת השווקים קובעת את מבנה והיקף הייצור. האסטרטגיה כוללת פרויקט חלוקת משאבי הארגון בין חטיבות שונות, יחידות עסקיות, מחלקות.

יתרונות תחרותיים הם הנכסים המוחשיים והבלתי מוחשיים הייחודיים שיש לחברה ויוצרים את עליונותה על מתחריה. יתרונות תחרותיים משמעותיים ניתנים לתאגיד על ידי כישוריו הפנימיים והחיצוניים. ככלל, הם דורשים פרק זמן משמעותי וניסיון בתעשייה מסוימת כדי ליצור אותם. לדוגמה, מיומנויות פנימיות כוללות את הדברים הבאים:

1) מו"פ (ידע, טכנולוגיות, יכולת ליצור מוצרים תחרותיים);

2) זמינות של תהליכים עסקיים מוכחים ויעילים (ניהול פרויקטים, לוגיסטיקה, מכירות, שיווק, תכנון, הנעת צוות וכו');

3) הימצאות טכנולוגיות ייחודיות שאינן נגישות למתחרים;

4) הזמינות של כוח אדם מוסמך, שלא ניתן למצוא בקלות בשוק והכשרתו דורשת זמן לא מבוטל.

מיומנויות חיצוניות כוללות:

1) יחסים עם ספקים וצרכנים (סוכנים, סוחרים, מפיצים);

2) הזדמנויות לובי;

3) הימצאותו של סימן מסחר "מקודם";

4) היכולת לספק מימון בהיקף הנדרש ובעלות מקובלת (יחסים עם מוסדות פיננסיים ומשקיעים).

סינרגיה מתרחשת כאשר הפעילות המשותפת של כל חלקי הארגון מייצרת אפקט גדול מסך פעולותיהם האישיות. סינרגיה מדגישה ששלושת המרכיבים הראשונים של האסטרטגיה לא רק קשורים זה בזה, אלא גם משלימים, מחזקים זה את זה ומובילים לאפקט האינטראקציה הטוב ביותר.

האסטרטגיה מגובשת בשלוש רמות: ארגונית, יחידה עסקית ופונקציונלית.

4. גיבוש אסטרטגיה: שלבים וכלים עיקריים

גיבוש אסטרטגיה הוא תהליך של פיתוח והגדרת אסטרטגיה, כלומר תהליך של תכנון אסטרטגי. לכל ארגון יש גישה ספציפית משלו לגיבוש אסטרטגיה, אך יש רצף כללי של שלבים בתהליך זה:

1) הגדרת יעדים אסטרטגיים;

2) ניתוח ארגון;

3) ניתוח הסביבה החיצונית;

4) הקמת התכתבות בין הארגון לסביבה.

ניתוח הארגון, הפוטנציאל שלו כרוך באבחון נקודות החוזק והחולשה שלו בהשוואה לארגונים אחרים. הפוטנציאל של ארגון מוערך בדרך כלל בתחומים כמו שיווק, מימון, ייצור, מחקר ופיתוח, משאבי אנוש, איכות ניהול, מבנה ארגון.

ניתוח הסביבה החיצונית כרוך בזיהוי הזדמנויות ואיומים על הארגון עבור כל גורמי הסביבה החיצונית. ניתוח כזה מצריך שימוש במידע ממגוון מקורות.

לאחר השלמת ניתוח הסביבה החיצונית והמיזם, יש צורך להתאים את נקודות החוזק והחולשה שלו עם ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית. האיזון בין הסביבה לארגון נוצר באופן שהיתרונות התחרותיים של הארגון, חוזקותיו מכוונים למימוש ההזדמנויות ולסילוק איומי הסביבה החיצונית, כמו גם חולשות הארגון. השיטה הנחשבת לניתוח הארגון וסביבתו נקראת ניתוח SWOT.

בנוסף, לגיבוש אסטרטגיה, יצירת התאמה בין מאפייני הארגון והסביבה החיצונית שלו, ניתן להשתמש במטריצת SWOT.

כדי ללמוד את הסביבה, ניתן ליישם את שיטת ההרכבה של הפרופיל שלה. שיטה זו שימושית ליצירת פרופיל בנפרד של סביבת המאקרו, הסביבה העסקית והסביבה הפנימית של הארגון.

שיטה זו משמשת להערכת החשיבות היחסית לארגון של גורמים סביבתיים בודדים. השיטה היא כדלקמן.

גורמים סביבתיים בודדים מפורטים בטבלת פרופיל הסביבה. כל גורם ניתן לפי דרך מומחה:

1) הערכת חשיבותו לענף בקנה מידה: 3 - ערך גבוה;

2 - ערך בינוני;

1 - ערך נמוך;

2) הערכת השפעתו על הארגון בקנה מידה:

3 - השפעה חזקה;

2 - השפעה מתונה; 1 - השפעה חלשה;

0 - אין השפעה;

3) הערכת כיוון ההשפעה בסולם: + 1 - כיוון חיובי;

- 1 - כיוון שלילי.

יתרה מכך, כל שלוש הערכות המומחים מוכפלות, ומתקבלת הערכה אינטגרלית, המראה את מידת החשיבות של הגורם עבור הארגון.

מהערכה זו, ההנהלה יכולה להסיק אילו גורמים סביבתיים חשובים יותר באופן יחסי לארגונם ולכן ראויים לתשומת הלב הרצינית ביותר.

5. מגוון אסטרטגיות: אסטרטגיה ארגונית וסוגיה; אסטרטגיה עסקית וסוגיה; אסטרטגיות פונקציונליות של הארגון

קיימות שתי גישות עיקריות לגיבוש אסטרטגיה ארגונית – גיבוש האסטרטגיה העיקרית (הבסיסית) וניתוח תיק העסקים. האסטרטגיה העיקרית היא תוכנית הפעולה הכוללת שפותחה ברמה הארגונית.

זה מנוסח בדרך כלל עבור ארגון שמתחרה בשוק אחד או כמה, אך קשור באופן הדוק. ישנן שלוש אסטרטגיות עיקריות: צמיחה, ייצוב, הפחתה.

צמיחה יכולה להיווצר מבפנים. זה כולל אסטרטגיות צמיחה מרוכזות הכרוכות בשינוי מוצר או שוק:

1) חיזוק עמדות בשוק הקיים, הגדלת נתח שוק;

2) פיתוח שוק, פיתוח שווקים חדשים;

3) פיתוח מוצרים חדשים.

צמיחה יכולה להתבסס על מקורות חיצוניים. אלה כוללים רכישת תעשיות אחרות, מיזוגים, איחוד מפעלים מסוכנים, יצירת בריתות אסטרטגיות. הקבוצה השנייה של אסטרטגיות צמיחה נוצרת על ידי אסטרטגיות צמיחה משולבות.

אלה כוללים אסטרטגיות אינטגרציה אנכית קדימה ואחורה. צמיחה כזו מתבצעת הן על ידי מיזוג, קליטת מבנים חדשים והן על ידי התרחבות מבפנים. הקבוצה השלישית של אסטרטגיות צמיחה כוללת אסטרטגיות צמיחה מגוונות. יש שלושה מהם:

1) האסטרטגיה של גיוון קונצנטרי;

2) אסטרטגיית גיוון אופקית;

3) אסטרטגיה של גיוון קונגלומרטים. אסטרטגיות ההפחתה הן:

1) אסטרטגיית פירוק;

2) אסטרטגיית "קציר";

3) האסטרטגיה של ניתוק העודף;

4) אסטרטגיית הפחתת עלויות.

הראשון מתרחש כאשר החברה אינה מסוגלת לנהל עסקים נוספים.

אסטרטגיית הקטיף כוללת נטישת ראייה ארוכת טווח של העסק לטובת מקסום הכנסה בטווח הקצר. הוא חל על עסק ללא מוצא שלא ניתן למכור אותו ברווחיות אך עשוי לייצר הכנסה במהלך הקציר. המטרה היא להשיג את מירב המזומנים האפשריים לאחר סיום ההשקעה. שיטות בסיסיות:

1) הפחתת תחזוקה חומרית וטכנית של הייצור;

2) צמצום פעילות קידום מכירות ומחקר, עשיית רווח מנכסים בלתי מוחשיים (קשרים עסקיים, קהל לקוחות יציב וכו');

3) צמצום מגוון המוצרים;

4) צמצום ערוצים סיטונאיים;

5) סירוב לשרת לקוחות קטנים;

6) ירידה באיכות השירותים (צמצום עוזרי מכירות, עלייה בעיתוי מימוש ההזמנות וכו').

אסטרטגיית גיזום פירושה שהמשרד סוגר או מוכר חטיבות מיותרות שאינן רווחיות או שאינן משתלבות היטב עם חטיבות אחרות.

אסטרטגיית הפחתת העלויות היא לחפש הזדמנויות להפחתת עלויות על מנת להגביר את התחרותיות של הפירמה ולשרוד בטווח הארוך.

היישום כרוך בהפחתת עלויות הייצור, עלייה בפריון העבודה, הפחתה בגיוס ואף פיטורי כוח אדם, הפחתה בתכניות חברתיות והוצאת סחורות לא רווחיות מהייצור.

מתפתחת אסטרטגיית ייצוב כדי לשמור על המצב הקיים. התוכנית האסטרטגית של המשרד היא להישאר בעסק ולהגן על עצמו מפני איומים חיצוניים.

אסטרטגיה זו משמשת לעתים קרובות חברות שאין להן משאבים לצמוח או שיש להן שווקים צומחים חלשים. אסטרטגיית ייצוב שימושית לאחר יישום אסטרטגיות צמיחה או התכווצות מהירה.

כאשר חברה מגוונת ויש לה הרבה תעשיות שונות, פעילויות, במיוחד שאינן קשורות, גישה של תיק עסקי משמשת לגיבוש אסטרטגיה ארגונית. גישה זו מציגה תאגיד כאוסף של חטיבות שונות, יחידות עסקיות אסטרטגיות (SBUs), שלכל אחת מהן משימה משלה, קווי מוצרים, מתחרים, שווקים ואסטרטגיה תחרותית משלה.

נקודת המוצא בשימוש בתיק עסקי היא זיהוי כל SBU הנכלל בתאגיד. השלב הבא הוא סיווג וניתוח תיק המוצרים הנוכחי שלהם.

הכלי הפשוט ביותר, אך מופשט למדי, לסיווג SBUs הוא מטריצת Boston Consulting Group (BCG). היא מסווגת SBUs לפי שני קריטריונים: קצב צמיחת השוק שלה ונתח השוק שלה.

מטריצת BCG מאפשרת לך להשוות בין עמדות SBU בתוך אותו תיק. בעזרתו ניתן לזהות מובילי שוק וליצור איזון בין חטיבות בהקשר של ארבעת הרביעים של המטריצה.

בתיאוריה, חברות SBU הפועלות בתעשיות צומחות במהירות זקוקות לזרימה מתמדת של הון כדי להרחיב את הקיבולת שלהן ולשמור על התחרותיות. SBUs הפועלים בתעשיות בצמיחה איטית, להיפך, צריך להיות עודף של מזומנים.

תיקים ארגוניים חייבים להיות מאוזנים, לספק את התמהיל הנכון של SBUs שזקוקים להון כדי לצמוח עם יחידות שיש להן עודף הון.

ניתוח תיק העסקים הנוכחי כולל מענה על השאלות הבאות:

1) האם התיק כולל מספר מספיק של יחידות עסקיות בענפים אטרקטיביים;

2) האם התיק מכיל יותר מדי "סימני שאלה";

3) האם יש מספיק "פרות כסף" כדי לפתח את ה"כוכבים" ולממן את "סימני השאלה";

4) האם התיק נותן כמות מספקת של רווח וכסף;

5) האם התיק פגיע ביותר במקרה של מגמות שליליות, אירועים בלתי צפויים;

6) האם יש הרבה "כלבים" בתיק שהם חלשים מבחינת תחרותיות. בהתאם לתשובות לשאלות אלו, מתגבש התיק האסטרטגי של התאגיד. לכל יחידה עסקית מגובשת אסטרטגיה עסקית.

היא שואפת למצוא את שיטות התחרות הטובות ביותר בשוק שלה. גם אם ארגון מתחרה רק בשוק אחד, עליו לפתח אסטרטגיה תחרותית.

הכלים העיקריים לפיתוח אסטרטגיה זו הם: חמישה כוחות תחרות; האסטרטגיות התחרותיות ומחזור חיי המוצר של M. Porter.

מבנה התחרות בענף, לדברי מ' פורטר, נוצר בהשפעת חמשת כוחות התחרות, הקובעים את רמת הרווח בענף. זה:

1) חדירת מתחרים חדשים;

2) האיום של הופעת מוצרים תחליפיים בשוק;

3) יכולתם של קונים להגן על האינטרסים שלהם;

4) יכולת הספקים להכתיב את תנאיהם;

5) תחרות בין חברות שכבר התבססו בשוק.

אסטרטגיות תחרותיות מנוסחות על בסיס הבנה של תכונות וכללי התחרות הפועלים בענף וקובעים את האטרקטיביות שלו. המטרה של האסטרטגיה התחרותית היא לשנות את הכללים הללו לטובת החברה שלך.

M. Porter מציג שלוש אסטרטגיות תחרותיות כלליות שיכולות לשמש ארגונים ליצירת יתרונות תחרותיים ולהגברת התחרותיות. זה:

1) מנהיגות בהפחתת עלויות;

2) בידול;

3) התמקדות.

מנהיגות עלויות היא המאפיין ביותר מבין שלוש האסטרטגיות הכלליות. החברה שומרת על עלויות נמוכות מאלה של מתחרותיה. האופי של מובילות עלויות תלוי במאפייני התעשייה: זה יכול להיות יתרונות לגודל, טכנולוגיה מתקדמת, גישה למקורות זולים של חומרי גלם, מוצר מתוקנן, מערכת הפצה חזקה וזולה. עם זאת, המוביל בהפחתת עלויות אינו יכול להרשות לעצמו להתעלם מעקרונות הבידול.

על הצרכנים לשקול את מוצרי החברה כדומים לאלו של המתחרים. יש לציין כי אסטרטגיה זו פגיעה לשינויים בביקוש וניתן לחקותה בקלות על ידי המתחרים.

משמעות הבידול היא שהחברה שואפת לייחודיות בהיבט כלשהו הנחשב חשוב למספר רב של לקוחות.

השגת ייחודיות מפחיתה את כוחם של הקונים, אך מגדילה את העלויות. האתגר הוא להפחית את העלות הכוללת לצרכנים של השימוש במוצר. הדבר מושג על ידי הגברת הנוחות וקלות השימוש והרחבת טווח שביעות רצון הלקוחות. הבידול עשוי להשפיע על המוצר, תכונותיו, דרכי המשלוח, שירות לאחר המכירה וכו'.

חברה המסתמכת על בידול לא צריכה לשכוח דרכים להפחית עלויות, מכיוון שהיא עלולה לאבד תחרותיות.

נקודת המיקוד היא לבחור פלח שוק בתעשייה, קבוצת לקוחות ספציפית, ולשרת אותם טוב יותר מהמתחרים. ישנם שני סוגים של אסטרטגיית מיקוד: השגת יתרונות עלות או הגדלת הבידול.

מחזור החיים של המוצר (PLC) הוא מושג המתאר את מכירות המוצרים, הרווחים, הלקוחות, המתחרים ואת האסטרטגיה של הארגון מרגע כניסתו של מוצר לשוק ועד להוצאתו מהשוק. LCP טיפוסי מורכב מארבעה שלבים:

1) הבאת המוצר לשוק;

2) צמיחה;

3) בגרות;

4) מיתון.

המטרה בשלב ההקדמה היא ליצור שוק למוצר החדש. קצב הצמיחה של המכירות תלוי בחידוש המוצרים ובציפיות, בקשות הלקוחות. בשלב זה, רק חברה אחת או שתיים נכנסות לשוק והתחרות מוגבלת. אבל עלויות הייצור והשיווק גבוהות. אין או מעט מאוד רווח. לרוכשים מוצע דגם אחד או שניים של מוצר בסיסי.

מטרת שלב הצמיחה היא להרחיב את המכירות ואיסוף של שינויים במוצר חדש. מתחרים חדשים נכנסים לשוק, הרווחים עולים ככל שהמכירות גדלות והעלויות יורדות. על מנת למתוח את תקופת צמיחת השוק, פירמה יכולה להשתמש במספר גישות אסטרטגיות:

1) לשפר את איכות החידוש, לתת לו מאפיינים נוספים, לשחרר דגמים חדשים;

2) לחדור לפלחי שוק חדשים;

3) להשתמש בערוצי הפצה חדשים;

4) להשתמש בפרסום המוני משכנע;

5) להפחית את המחיר במועד כדי למשוך מספר נוסף של צרכנים.

בשלב הבשלות, קצב הצמיחה של המכירות מואט. החברה מנסה לשמור על יתרונות בולטים לאורך זמן רב ככל האפשר. התחרות בשלב זה מגיעה למקסימום, כתוצאה מכך הרווחים בענף בכללותו ליחידת ייצור מצטמצמים, ככל שמתרחבת מערכת ההנחות. כמה מתחרים מתחילים לעזוב את הענף. אסטרטגיות שינוי שוק, שינוי מוצר ותמהיל שיווק שימושיים כאן.

השלב האחרון של ZHP הוא מיתון, היקף המכירות בירידה. יש לכך סיבות רבות: טעמים משתנים, הופעת מוצרים חדשים, תחרות מוגברת, כולל זרים. על המשרד להמשיך לייצר את המוצר, או להפסיקו, או לאמץ אסטרטגיית "קציר" על ידי קיצוץ בכל העלויות האפשריות (מו"פ, פרסום, צוות מכירות וכו').

אסטרטגיות פונקציונליות מתמקדות בתכנון הפעילויות הפונקציונליות של הארגון, ה-SBU. ארגונים רבים מפתחים אסטרטגיות שיווק, פיננסי, ייצור, משאבי אנוש ואסטרטגיות מחקר ופיתוח.

הרצאה מס' 7. מבנה ניהול

1. תפיסת מבנה הניהול והגורמים הקובעים אותו

הקטגוריה "מבנה" משקפת את המבנה, הצורה הפנימית של המערכת, ההרכב והחיבור בין מרכיביה. המבנה מהווה אינדיקטור לארגון המערכת. האופן שבו מערכת מאורגנת משפיע על יכולתה להסתגל לשינויים בסביבה החיצונית.

המבנה של ארגון מפגיש את המרכיבים המרכיבים את הסביבה הפנימית שלו באמצעות תקשורת, זרימות מידע וזרימת עבודה.

במבנה הארגוני מובחנים המרכיבים הבאים: יחידות (אגפים, מחלקות, לשכות וכדומה), רמות ניהול וקשרים בין מרכיביו. סוגי הקשרים העיקריים הם אנכיים (קשרי מנהיגות וכפיפות, נחיצותם מתעוררת כאשר יש מספר רמות ניהול) ואופקי (קשרי שיתוף פעולה, תיאום אלמנטים שווים).

חיבורים אנכיים מחולקים לליניארי, פונקציונלי ומעורב - ליניארי-פונקציונלי. ניתן לתת את ההגדרות הבאות למבנה.

מבנה הניהול הוא מערך מסודר של אלמנטים הקשורים זה בזה באופן יציב המבטיחים את התפקוד והפיתוח של הארגון בכללותו.

מבנה הארגון הוא היחסים הקבועים הקיימים בין מחלקות ועובדי ארגון.

המבנה הארגוני הוא אחדות של יחידות מבניות המבצעות פונקציות ניהוליות מסוימות ומקושרות זו לזו וכפופות זו לזו.

2. בניית מבנה אנכי: חלוקת עבודה, שרשרת פיקוד, האצלת סמכויות, נורמת ניהול, ריכוזיות וביזור, תיאום

מבנה הניהול פועל כצורה של תהליך הניהול, ומתפקד – כתוכנו. תלות כזו מרמזת על ראשוניות פונקציות הניהול ועל אופיו המשני של המבנה. לכן, תחילה עליך לקבוע אילו פונקציות ובאיזו מידה יהיו נחוצות לבקרה בתנאי ייצור אלה, ולאחר מכן ליצור את הבקרות הנחוצות. כדי לקבוע את נפח ותכולת פונקציות הניהול, יש צורך להכיר את הסביבה החיצונית והמטרות של האובייקט המנוהל, תהליך הייצור, סוגו, קנה המידה והטכנולוגיה שלו, אופי המוצרים, מספר העובדים, רמת ההתמחות. , שיתוף פעולה בייצור, רמת האוטומציה של עבודת הניהול, כישורי העובדים, יעילות עבודתם.

הבה נמנה את הגורמים העיקריים המשפיעים על עיצוב המבנה הארגוני:

1) הסביבה החיצונית, הדינמיות, מורכבותה, רמת אי הוודאות שלה;

2) טכנולוגיית ניהול וייצור;

3) אסטרטגיה הקובעת את סוגי הצרכנים, השווקים, הפצה טריטוריאלית של הייצור;

4) דרכי אינטראקציה עם הסביבה להשגת מטרות הארגון;

5) התנהגות העובדים, אשר נקבעת על פי צרכי האנשים, מידת שביעות הרצון שלהם, כישוריהם ומוטיבציה של העובדים.

מרכיבי עיצוב הארגון כוללים:

1) חלוקת עבודה והתמחות (רמת התמחות גבוהה מדי מובילה לבידוד עובדים בתהליך העבודה, הפחתת התמריצים לבצע מספר מוגבל של פעולות מונוטוניות פשוטות);

2) מחלקות ושיתוף פעולה (מחלקות היא תהליך של חלוקת ארגון לבלוקים, הנקראים חטיבות, מחלקות, מגזרים, מחלקות. בהתאם לקריטריונים לחלוקת ארגון לבלוקים, פונקציונלי, טריטוריאלי, מוצר, פרויקט ומחלקה מעורבת. נִכבָּד);

3) היררכיה וטווח שליטה (היררכיה משקפת את הכפיפות האנכית של דרג הניהול, מראה מי מדווח למי, היכן וכיצד מחולקות סמכויות קבלת ההחלטות. הבעיה של קביעת רמות ההיררכיה קשורה ישירות לקביעת נורמת השליטה. נורמת שליטה או טווח שליטה היא המספר המקסימלי של הכפופים הישירים שניתן לנהל ביעילות על ידי המנהל. טווח שליטה מצומצם פירושו שלמנהל יש מספר מינימלי של כפופים תחתיו, וכתוצאה מכך גדל מספר הרמות טווח רחב של שליטה מרמז על כך שהמספר המרבי האפשרי של הכפופים למנהל, מה שמפחית את מספר רמות ההיררכיה בארגון;

4) ריכוזיות וביזור (ריכוזיות פירושה ריכוז זכויות קבלת ההחלטות ברמת הניהול הגבוהה ביותר, ביזור משמעותו העברת זכויות קבלת ההחלטות לדרגים נמוכים יותר בהיררכיה. ביזור מספק גמישות רבה יותר לארגון, שכן הוא מאפשר לך להגיב במהירות לתנאים משתנים. כלי של ביזור הוא האצלה);

5) בידול ואינטגרציה (בידול פירושו התמחות כזו של יחידות שבהן כל אחת מהן מבצעת עבודה מסויימת שהושלמה. הצורך בבידול נגרם משינויים המתרחשים בסביבה החיצונית. ככל שמידת הבידול של חלקים שונים בארגון גבוהה יותר. , ככל שהצורך באינטגרציה גדול יותר, כלומר בתיאום פעולותיהם ושיתוף הפעולה שלהם).

3. מחלקות. מבנים פונקציונליים, חטיבים ומטריציים. מבנה צוות ומבנה רשת

סוגי מבנים ארגוניים. מבנה ליניארי. הרעיון של מבנה ליניארי קשור בחלוקת הארגון בצורה אנכית מלמעלה למטה והכפפה ישירה של רמת הניהול הנמוכה לגבוהה ביותר. מהות הניהול הליניארי היא שבראש כל יחידה ישנו ראש (גוף) המבצע את כל תפקידי הניהול. כל חבר בצוות כפוף ישירות רק למנהיג (גוף) זה. בתורו, האחרון אחראי למנהל (גוף) גבוה יותר. למנהל בכיר אין את הזכות לתת פקודות לעובדים תוך עקיפת הממונה הישיר שלהם.

יתרונות בקרה ליניארית:

1) קבלת פקודות, משימות עקביות ומקושרות על ידי הכפופים;

2) אחריות מלאה של כל מנהל לתוצאות עבודת היחידות הכפופות לו;

3) הבטחת אחדות המנהיגות מלמעלה למטה.

אבל במבנה כזה, כל מנהיג חייב להיות מומחה בעל כישורים גבוהים ובעל ידע רב-תכליתי. בנוסף, למבנים ליניאריים אין גמישות, הסתגלות, שאינה מאפשרת להם לפתור בעיות מורכבות של הישרדות בסביבת שוק. עם זאת, הפיתוח של עסקים קטנים מקומיים, ככלל, מתחיל במבנים ליניאריים פשוטים. רק אז ההתפתחות המתמשכת של הארגון, הצטברות או איחוד הון עצמי, מאלצת ארגונים להתארגן מחדש לסוגים אחרים של מבנים ארגוניים.

מבנה פונקציונלי. עם ניהול פונקציונלי, הכפיפות מתבצעת במגבלות היישום של פונקציית ניהול מסוימת. מבנה זה משפר את יעילות הניהול באמצעות השתתפות של מומחים מוסמכים בתחומים ספציפיים בארגון. הפונקציות של מנהל קו אחד מבוצעות על ידי מספר מנהלים פונקציונליים. עובדים, לרבות מנהלים כפופים, כפופים למספר מנהלים פונקציונליים. מבנה כזה מאפשר למנהלי השורה לפטור את הצורך בידע מפורט בכל היבטי ניהול הארגון, אך פוגע בעקרון אחדות הפיקוד, מפחית אחריות לעבודה, שכן המבצע מקבל משימות ממספר מנהלים פונקציונליים.

ניהול פונקציונלי אינו שולל לחלוטין ניהול ליניארי, אלא מצמצם את תפקידו. יחד עם ההיררכיה הליניארית, נוצרת היררכיה פונקציונלית. זה בדרך כלל מביא להגשה כפולה. לעתים קרובות, מנהלים פונקציונליים נוטים להפריז בחשיבות תחום העבודה שלהם. הדבר מביא להופעתו של פונקציונליזם "מחלה", בו מטרות היחידות הפונקציונליות מונחות מעל המטרה הכוללת של הארגון, מופיעות סתירות בין יחידות ונוצר בידודן. החסרונות של המבנה הפונקציונלי גדלים ככל שמורכבות הניהול והגידול במספר היחידות הפונקציונליות.

בצורתו הטהורה, המבנה הפונקציונלי כמעט אינו בשימוש. הוא משמש בשילוב אורגני עם מבנה ליניארי, ויוצר מבנה ליניארי-פונקציונלי. מבנה זה נקי מהחסרונות הגלומים במבנים ליניאריים ופונקציונליים. במבנה כזה יש למנהל הקו מטה המורכב מגופי ניהול פונקציונליים (מחלקות, לשכות, קבוצות, מומחים בודדים).

המבנה הליניארי-פונקציונלי מחייב הקמת מועצות מיוחדות, דירקטוריונים שבהם מנהלי קו, יחד עם מנהלים תפקודיים ומומחים, יכולים לתאם את פעולותיהם והחלטותיהם. אבל למבנה הזה יש גם חסרונות: לפעמים יש התרחבות מלאכותית של המנגנון האדמיניסטרטיבי, הפרדתו מהייצור ועלייה בעלויות הניהול.

מבנה זה מתאים ביותר לאותם ארגונים המייצרים מוצרים בעלי ביקוש המוני בטווח מוגבל, פועלים בתנאים חיצוניים יציבים ודורשים פתרון של משימות ניהול סטנדרטיות שחוזרות על עצמן כדי להבטיח את תפקודם (חברות בתעשיות המתכות, תעשיות המייצרות חומרי גלם ). המגמה הכללית היא להרחיב את הניהול הפונקציונלי ככל שעולים לרמות ניהול גבוהות יותר.

ההנהלה מפתחת כיום מבני חטיבה כדי להתמודד עם האתגרים החדשים של גודל פירמה, גיוון, טכנולוגיה ושינויים סביבתיים. במבנים כאלה, חלוקת הארגון לבלוקים מתרחשת לפי סוגי הסחורות או השירותים, קבוצות הלקוחות או האזורים הגיאוגרפיים. יש מבנים מוצר ואזוריים, מבנים מוכווני צרכן. אלמנטים חדשים כגון ניהול לפי מוצר, צרכן, שוק, המובנים במבנים ליניאריים-פונקציונליים, מאפשרים לך לעבוד בקבוצה סביב התוצאה. פיתוח מבני מוצר היה קשור להופעת תעשיות מגוונות מרובות מוצרים. המעבר למבנה מוצר מתחיל עם ההבנה שאי אפשר לשלב את הצמיחה של הארגון, הבעיות האסטרטגיות של פיתוחו עם הבעיות העכשוויות של ייצור המוצר.

אזורים אוטונומיים הקשורים לייצור מוצרים שונים מוקצים בקשר הייצור. לתחומים אלו ממונים מנהלים עם אחריות מלאה על ייצור המוצר ועשיית רווחים. האתרים זוכים לתחזוקה תפקודית מתאימה.

מסגרת הפונה לצרכן מקבצת את העבודה סביב משתמש הקצה של המוצר. למשל, סחורה לילדים, נוער, גמלאים או סחורה לבית וכדומה. אם פעילות הארגון מכסה אזורים גיאוגרפיים נרחבים, במיוחד בקנה מידה בינלאומי, אזי יכול להיות שנכון לבנות לפי העיקרון הטריטוריאלי, כלומר לפי העיקרון הטריטוריאלי. מיקום החטיבות שלו. המבנה האזורי מקל על פתרון בעיות הקשורות לחקיקה המקומית, למנהגים ולצרכי הצרכנים. גישה זו מקלה על יצירת קשר עם לקוחות. ארגוני מכירות של חברות גדולות יכולים לשמש דוגמה.

קיבוץ עבודה סביב תוצאה (מוצר, שוק, צרכן, פרויקט) פתר מספר בעיות שעלו בגישה הפונקציונלית, שבה העבודה מקובצת סביב משאב, פונקציה. ניתן היה לבטל את התחלופה מעבודת הנהלת הארגון על ידי הפרדת הרמה התפעולית של הניהול מהאסטרטגית. הדבר התאפשר גם על ידי העברת האחריות על הרווחים לרמת החטיבה, מה שפינה זמן להנהלה העליונה למשימות אסטרטגיות. הגדלת האחריות של ראש המחלקה תורמת לפיתוח ביזור, יוזמה, אוטונומיה.

היתרונות של מבני חטיבה:

1) תגובה מהירה של הארגון לשינויים בסביבה החיצונית, ככל שהגמישות שלו גוברת, מכיוון שכל חטיבה פועלת ישירות לשוק שלה ולצרכן שלה;

2) הפרדת הבעיות הנוכחיות של ניהול ייצור של כל מוצר מהבעיות האסטרטגיות של הישרדות הארגון בכללותו, וכתוצאה מכך מתרכזת ההנהלה הבכירה של החברה בתכנון וניהול אסטרטגיים;

3) העברת אחריות לרווח לרמת החטיבות, המפתחת את רוחב החשיבה ורוח היזמות של מנהיגיהם;

4) תקשורת משופרת;

5) אוריינטציה של הארגון לתוצאה הסופית;

6) רמת תיאום גבוהה של המחלקות הפונקציונליות של כל חטיבה, שכן העובדים מקובצים "תחת קורת גג אחת" ועליהם להבטיח את יעילות תפקוד קו מוצרים אחד;

7) הפחתת רמות הניהול, מה שהופך את תהליך קבלת ההחלטות למבוזר יותר.

החסרונות של מבנה חלוקת המוצר:

1) הופעתה של "מחלה" חדשה - פרודוקטיביות - התנגדות מטרות המוצר למטרות הכוללות של הארגון, הופעת תחרות על משאביו;

2) תיאום נמוך של פעילות המחלקות, חוסר אחדות בין שירותי המטה, היחלשות הקשרים האופקיים;

3) גידול במספר כוח האדם, כפילות עבודה;

4) עלייה בעלות אחזקת שירותים נוספים, המפחיתה את היעילות הכוללת;

5) קושי בהפעלת שליטה מלמעלה למטה;

6) שימור בתוך החטיבות של מבנים ליניאריים-פונקציונליים וכל חסרונותיהם.

אם בעיית ההסתגלות לסביבה החיצונית לא נפתרת במסגרת קיבוץ העבודה סביב התוצאה או הפונקציה, אזי הדרך החוצה היא קיבוץ בו-זמנית של העבודה סביב התוצאה והפונקציה כאחד. מופיע מבנה מטריצה. מבנה זה ממקסם את היתרונות וממזער את החולשות של הגישה הפונקציונלית והמוצרית.

במבנה מטריציוני, עובדים מיחידות תפקודיות שונות על בסיס זמני לעבודה בפרויקט ספציפי. חברי הצוות מדווחים לא רק למנהל הפרויקט, אלא גם לראשי אותן יחידות תפקודיות בהן הם עובדים כל הזמן. מנהלי פרויקטים אחראים בדרך כלל לשילוב כל הפעילויות והמשאבים הקשורים לפרויקט נתון. לשם כך, כל המשאבים החומריים והכספיים לפרויקט זה מועברים לרשותם. מנהלי פרויקטים אחראים גם על תכנון הפרויקט והתקדמות יישומו בכל המונחים הכמותיים, האיכותיים והזמניים.

ראשי המחלקות הפונקציונליות מחליטות כיצד והיכן יש לבצע עבודה זו או אחרת, מאשרים את הצעות המומחים שלהם. לפיכך, העיקרון העיקרי של היווצרות מבנה המטריצה ​​הוא רשת מפותחת של קשרים אופקיים, אשר הצמתים הרבים שלה עם ההיררכיה האנכית נוצרים באמצעות אינטראקציה של מנהלי פרויקטים עם ראשי החטיבות הפונקציונליות והלינאריות.

האפקטיביות של מבנה המטריצה ​​מבוססת על העובדה שידע פונקציונלי מחלחל לכל עבודה. משתמשים בכוח אדם בצורה גמישה יותר, החלטות ניהול מתקבלות בצורה יעילה יותר.

היתרונות של מבני מטריצה:

1) גמישות גבוהה, התאמה לשינויים בסביבה החיצונית;

2) שילוב סוגים שונים של פעילות החברה במסגרת פרויקטים ותכניות מתמשכים;

3) שיתוף פעולה בין יחידות תפקודיות שונות;

4) שימוש יעיל יותר במשאבים, לרבות משאבי אנוש;

5) העשרת תוכן משימות העבודה לעובדים;

6) חיזוק האחריות האישית של מנהיג מסוים הן לפרויקט בכללותו והן למרכיביו;

7) חיזוק המוטיבציה של הצוות. חסרונות של מבני מטריצה:

1) מורכבות גבוהה, ומכאן הבלבול שנגרם על ידי שרשרת הפיקוד הכפולה;

2) הגדלת זמן לפגישות, דיונים לפתרון בעיות;

3) המאבק על הכוח, שכן במסגרתו סמכויות הסמכות אינן מוגדרות בצורה ברורה;

4) הצורך להכשיר עובדים באמנות יחסי אנוש;

5) עלויות תקורה גבוהות הנובעות מהעובדה שנדרשים יותר כספים כדי לשמור על מספר גדול יותר של מנהיגים, כמו גם לפעמים כדי לפתור מצבי סכסוך. יש לציין כי המעבר למבני מטריקס, ככלל, אינו מכסה את החברה כולה, אלא רק חלק ממנה. סולם היישום של מבני מטריצה ​​או אלמנטים בודדים של גישת המטריצה ​​בחברות הוא משמעותי למדי.

הרצאה מס' 8. תקשורת בארגון

1. הרעיון והתפקיד של התקשורת בניהול

ניתן להגדיר תקשורת כתהליך של החלפת והבנת מידע בין שני אנשים או יותר במטרה להניע או להשפיע על התנהגות מסוימת. מטרת תהליך התקשורת היא להבטיח הבנת המידע. עם זאת, חילופי המידע כשלעצמם אינם מבטיחים הבנה כזו ותקשורת אפקטיבית בין הצדדים המעורבים בהחלפה. חילופי מידע מתרחשים רק כאשר צד אחד מציע מידע והשני תופס אותו. לכן, תקשורת יעילה דורשת כישורי תקשורת מסוימים, יכולות והבנה הדדית מכל צד.

2. תהליך תקשורת, מרכיביו ושלביו

כדי להבין טוב יותר את תהליך חילופי המידע, התנאים ליעילותו, נמנה את המרכיבים והשלבים של תהליך התקשורת. ישנם ארבעה מרכיבים בתהליך חילופי המידע.

1. השולח, האדם שהחליט להעביר מידע (רעיון, מסר) או להביע רגשות, רגשות.

2. מסר, למעשה מידע, מחשבה מנוסחת בצורה ברורה, מקודדת בעזרת סמלים. משמעותו ומשמעותו של המסר הם הרעיונות, העובדות, הערכים, הרגשות והעמדות של השולח. במקרה זה, השולח מצפה שההודעה תתקבל באותו ערך שמוטבע בה.

3. ערוץ, אמצעי להעברת מידע. בעזרתו, הוא נשלח לנמען שצוין. ערוצים יכולים להיות קו טלפון, גל רדיו, אוויר שמשדר דיבור בעל פה, רשתות מחשבים, ערוצים להעברת התכתבות בכתב וכו'. אם ערוץ מחבר יותר משתי יחידות ארגוניות בזמן השידור או החלפת המידע, הוא יוצר רשת מידע.

4. נמען, מי שאליו מיועד המידע ומי שמפרש אותו.

שלבי חילופי המידע הם כדלקמן:

1) הולדת רעיון, מסר;

2) קידוד ובחירת ערוצים. קידוד הוא הפיכת מידע משודר באמצעות סמלים למסר או אות שניתן להעביר. צורות הקידוד הן דיבור, טקסט, ציור, מעשה, מחווה, חיוך, אינטונציה וכו'. השולח בוחר גם ערוץ התואם לצורת הקידוד;

3) שידור - שימוש בערוץ להעברת מסר;

4) פענוח - תרגום סמלי השולח למחשבות הנמען. פענוח כולל תפיסת המסר, פרשנותו והערכתו. פענוח יעיל כרוך בהבנת הרעיון של הנמען, מה שאומר שמשמעות המסר זהה עבור השולח והנמען. האפקטיביות של חילופי מידע מוגברת על ידי משוב, שבו השולח והנמען מחליפים מקומות ותפקידים, ותהליך התקשורת מתבצע בסדר הפוך, עובר את כל שלבי חילופי המידע. משוב הוא תגובת הנמען להודעה של השולח והתייחסות השולח לתגובה זו.

משוב הופך את התקשורת לתהליך דו-כיווני דינמי. ניתן לראות בו הודעות לשולח המכילות נתונים על יעילות פעולת התקשורת.

משוב חיובי מודיע שהתוצאה הרצויה של ההודעה הושגה. משוב שלילי מעיד למקור שהתוצאה הרצויה של ההודעה לא הושגה. מנקודת מבט של שיפור יעילות התקשורת, משוב שלילי הוא מעשי יותר ממשוב חיובי.

באופן אידיאלי, המשוב צריך להיות מודע, ולכן מתוכנן מראש, לבוש בצורה אופטימלית התואמת את המצב, את יכולתו של בן הזוג לתפוס (ולא את הנוחות של האדם עצמו), להתבסס ללא דיחוי, בתגובה לאות ספציפי (במיוחד אם הוא מתבקש) ומאפיין נדיבות. אותות של משוב מודע בהעברת מידע בעל פה הם הבהרה, פרפרזה, הכללה, הבעת תחושה. מכיוון שאותות כאלה יכולים להיות חלשים למדי, יש לעקוב בקפידה אחר התגובה של בני הזוג.

לדברי ש' בלאק, "המנהיג יכול לסמוך על הבנת רק 60% מהמידע שהוא מנסה להעביר לסגנו בכל נושא מורכב. בתורו, גם הסגן הכפוף יבין לא יותר מ-60%. וכך. על עד החוליה האחרונה בשרשרת הפיקוד. אם ההנהגה מורכבת מחמש רמות, הזוטר מבין המנהיגים יבין רק 13% מהסדר המקורי. שימוש במסמכים כתובים הנשלחים מלמעלה למטה, התוצאה עלולה להיות גרועה עוד יותר . "[2]

המידע המופץ בארגון מושפע ממספר לא מבוטל של אנשים. החוקר האמריקאי של תהליכי תקשורת F. Machlup מבחין בשישה סוגי השפעה על המסר המועבר בארגון ובהתאם לכך קובע את נושאי ההשפעה הזו.

מנשא - מספק את מה שקיבל ללא שינוי קטן.

ממיר - משנה את צורת ההודעה המתקבלת אצלו מבלי לשנות את תוכנה.

מתרגם - משנה את הצורה והתוכן של ההודעה המתקבלת, אך חייב בו זמנית, במאמץ של דמיון, ליצור מחדש את המסר בצורה שמטבע ההשפעה לא תהיה נחותה מהמסר המקורי, שכן הוא קלט את זה.

האנליטיקאי - משלים את שיטות השידור המקובלות, משתמש במחשבותיו ובהשערותיו באופן נרחב עד כדי כך שהמסר שהוא משדר קטן מאוד או שונה לחלוטין מזה שקיבל.

המגלה - מכניס כל כך הרבה מהגאונות היצירתית שלו, הדמיון היצירתי שלו במידע המתקבל, שכתוצאה מכך, ניתן ליצור רק קשר חלש יחסית בין המסר המתקבל מאחרים לבין המסר המועבר על ידו.[3]

קידוד ופענוח הם מקורות פוטנציאליים לרעש. "רעש" הוא טעויות, הבנה לא שווה של סמלים במסר, הבדלי תפיסה, סטריאוטיפים קיימים שמעוותים את משמעות המסר.

3. צורות של תקשורת בין אישית והחסמים שלהן

ישנן צורות תקשורת בין-אישיות וארגוניות, האחרונות מסתכמות בסופו של דבר גם בבינאישית. בהתאם לערוץ השידור, התקשורת הבין אישית מחולקת לבעל פה ובכתב.

תקשורת בעל פה לובשת צורה של דיונים, שיחות, דיאלוגים, שיחות טלפון, והסמל לקידוד מידע כאן הוא המילה המדוברת, הדיבור והמידע הלא מילולי (מחווה, הבעות פנים, הבעות פנים, חיוך, אינטונציה ועוד לא מילולי מֵידָע). לצורת תקשורת זו שני יתרונות עיקריים:

1) זה קל לשימוש, אינו דורש הכשרה ואמצעי תקשורת מיוחדים;

2) מספק משוב מהיר וחילופי מידע בין השולח לנמען באמצעות השאלה הנשאלת, ההסכמה המפורשת, המחווה, הקול ומידע לא מילולי אחר.

מידע זה מעביר מחשבות ורגשות בצורה יעילה הרבה יותר מכל מילה שנבחרה בקפידה. החסרונות של תקשורת בעל פה הם:

1) חוסר האפשרות לאחסן מידע, שכן תקשורת כזו אינה משאירה מסמכים, רשומות, הערות;

2) הופעת מחסומים מסוימים בדרך של תקשורת בעל פה, שיובילו לאי דיוקים, שגיאות, אי הבנות.

ככאלה אנו מכנים: תפיסות שונות, סטריאוטיפים, חוסר יכולת להקשיב, סמנטיים ולא מילוליים.

תפיסה היא תהליך של קבלה והפיכת מידע המספק לאדם הבנה של המציאות וההתמצאות במצב. התפיסה משפיעה על הציפיות של אנשים. אנשים מגיבים לא למה שקורה בפועל, אלא למה שנתפס כמתרחש.

התפיסה יכולה להיות מושפעת מ: רמת השכלה, גיל, ניסיון מצטבר, ערכים, אידיאולוגיה, אקלים סוציו-פסיכולוגי בצוות. באווירה של אמון צומחים זרימת המידע ודיוק המידע בחילופי אנשים. ולהפך, מידע שסותר את הניסיון, הערכים, העמדות שלנו, לרוב נדחה לחלוטין, או נתפס בחלקו, או מעוות בהתאם לניסיון ולרעיונות. זה עוזר להתגבר על המחסום הזה והקשבה אקטיבית כדרך להביא תגובה למידע המועבר (להראות עניין, לשאול שאלות, לספר מחדש בקצרה את הנאמר וצורות אחרות של משוב עם השולח להשלמת מחזור התקשורת).

סטריאוטיפים הם דעות יציבות לגבי אנשים ומצבים המאפשרים לשפוט אותם לפי אסוציאציות. גם שולח המידע וגם מקבלו יכולים להתמכר לסטריאוטיפים, לכן, בעת תקשורת, יש צורך לוודא שהשותפים באמת מבינים את מהות הבעיה, ולא להסתפק בשאלה המסורתית "איך הבנת? ", שבדרך כלל נענה בחיוב בכל מקרה.

חוסר היכולת להקשיב מהווה חסם רציני בשלב של קבלת הודעה. כדי להבין מסר, יש לשמוע אותו. היכולת להקשיב מובנת כיכולת לקבל מסרים, להדגיש בבירור את העובדות והתחושות הכלולות בהם, ולפרש נכון את משמעויותיהם. רק אז יש לנמען הזדמנות לתת מענה הולם לשולח המקורי, כלומר ליצור משוב ולסגור מעגל תקשורת. היכולת להקשיב דורשת מאדם תשומת לב, אנרגיה וניסיון.

ספרות הניהול מספקת כמה עצות להאזנה יעילה:

1) להפסיק לדבר, לא להפריע לדובר;

2) ליצור אווירה נינוחה לדובר, למצוא נושאים מעניינים;

3) הראה לדובר שאתה מוכן להאזין;

4) היו סבלניים, מגיבים;

5) לשאול שאלות, לשמור על עניין של בן השיח;

6) לא לאפשר מחלוקות וביקורת, להעריך את המהות, לא מילים. מחסומים סמנטיים קשורים למשמעויות שונות של אותן מילים ומשפטים. זה נכון במיוחד עבור סיכומים, מונחים טכניים ומקצועיים. לכן המנהל צריך להגיע להבנה של המשמעות שהוא שם במילים. לדוגמה, המילה "ארגון" פירושה גם מיזם, מוסד וגם תהליך עיצובם. מחקרים הראו שעובדים ומנהלים מייחסים משמעויות שונות למילים כמו תמריצים, שיתוף פעולה, אמון, רווח, עלות-תועלת, תקציב וכו'. לכן, על המנהל להשתמש בהבהרות, לפענח את המונחים המשמשים, במידת האפשר, לא לכלול מילים דו-משמעיות, ביטויים.

מחסומים לא מילוליים נגרמים משימוש לא נכון בסמלים מלבד מילים בתקשורת. סמלים כאלה הם: מחוות, הבעות פנים, תנועות עיניים, מגע, תנוחות, אינטונציה, קרבה מרחוק בתקשורת וכו'. לעתים קרובות, שידור לא מילולי מתרחש במקביל לשידור מילולי ויכול לשפר או לשנות את משמעותן של מילים. אותה שאלה "יש לך רעיון?", שנשאלת באינטונציה אחרת: מתעניינת, מאשרת ומאיימת, תיתן תפיסה אחרת לגביו. במקרים רבים, איך אנחנו אומרים חשוב יותר ממה שאנחנו אומרים. לכן, לעתים קרובות סמלים לא-מילוליים שגויים מדכאים לחלוטין סמלים מילוליים. מכאן המסקנה: יש לוודא שסמלים לא מילוליים מתאימים למשמעות המסר המועבר. אחרת, יש "רעש" המונע הבנה נכונה של המידע.

הצורה השנייה של תקשורת בינאישית היא תקשורת כתובה בצורת דו"ח, דו"ח, מכתב, מזכר, מצגת, צו וכו', כאשר המילה הכתובה משמשת כסמל של קידוד מידע. היתרונות של תקשורת בכתב:

1) דיוק ויסודיות גדולים יותר בניסוח מסרים;

2) היכולת לאחסן מידע. החסרונות הם שהם:

1) לדרוש יותר זמן לאסוף, לחשוב ולנסח מסרים;

2) לעכב הקמת משוב וחילופי מידע.

בבחירת צורת תקשורת בין אישית ניתן להנחות את הכלל: תקשורת בעל פה עדיפה להודעות אישיות, חדשות, לא שגרתיות, מעורפלות, רגשיות וקצרות (פגישות אישיות, שיחות, שיחות טלפון), ותקשורת בכתב היא בדרך כלל. יעיל יותר להודעות לא אישיות, פשוטות, שגרתיות וארוכות (מכתב רשמי, מזכר, דואר אלקטרוני).

כדי לשפר את היתרונות של כל אחת מהצורות הללו, ניתן לשלב אותן. כך למשל, שיחת טלפון קצרה יכולה להתריע על שעת הפגישה ולקבל מענה מיידי, בעוד הערת תזכורת לגבי השעה וסדר היום מבטיחה שהנמען זוכר את הפגישה, מתכונן אליה ויופיע. אמצעי תקשורת חדשים - טלפונים ניידים, פקסים, רשתות מחשבים - מטשטשים את ההבחנה בין צורות תקשורת בעל פה ובכתב ומייעלים כל אחד מהם.

4. צורות תקשורת ארגונית, החסמים שלהן

צורות תקשורת ארגונית:

1) תקשורת עם הסביבה החיצונית;

2) תקשורת אנכית בתוך הארגון;

3) תקשורת רוחבית בתוך הארגון;

4) תקשורת בלתי פורמלית;

5) רשתות תקשורת.

כל אחת מהצורות הללו כרוכה בשימוש בצורות תקשורת בעל פה או בכתב.

תקשורת אנכית מתבצעת לאורך קווים יורדים או עולים רשמיים בין מנהלים לכפופים ועשויה לערב מספר רמות בארגון בתהליך של חילופי מידע. תקשורת כלפי מטה מעבירה מסרים לגבי מטרות ואסטרטגיות, משימות נוכחיות, נהלים וכללים חדשים, תיאורי תפקידים ושינויים עתידיים בארגון, משוב על ביצועים וכו'. תקשורת כלפי מעלה מקבלת מסרים על בעיות צצות, רעיונות והצעות, דוחות על פעילויות תוצאות ועוד. מידע בקרה, תלונות ובקשות וכו'.

תקשורת אופקית היא חילופי מסרים בין מחלקות שונות, יחידות באותה רמה בארגון, ובין עמיתים לעבודה בתוך יחידות אלו. מטרת התקשורת היא תיאום ושיתוף פעולה של עבודת המחלקות הקשורות זו בזו, פתרון בעיות בתוך המחלקות והתייעצות זו עם זו. כדי לתאם את עבודת המחלקות השונות, לפעמים נוצרות קבוצות מיוחדות, ועדות, וועדות, ממונים יועצים, נוצרים מבנים מטריציוניים שבהם קשרים רוחביים ממלאים תפקיד גדול.

תקשורת בלתי פורמלית אינה קשורה לערוצים או היררכיות פורמליות בארגון. הם מתעוררים באופן ספונטני, שלא לפי הנחיות ההנהלה, הם חילופי מידע אקראי בין אנשים בפגישה ומחברים את כל עובדי הארגון. ישנם שני סוגים של ערוצים לא פורמליים: רכילות ("גפן") ו"יציאה". שמועות הן מידע לא מאומת שבדרך כלל מסתובב בתוך ארגון (שמועות פנימיות) או בסביבה החיצונית של הארגון (שמועות חיצוניות). שמועות מאפשרות לעובדים למלא את ואקום המידע, להבהיר את החלטות ההנהלה. הם מופעלים כאשר יש שינוי בארגון, יש התרגשות, חרדה, או כאשר המצב הכלכלי מחמיר.

מחקרים מראים שיעילות ה"גפן" תלויה באנשים בודדים בלבד. בשרשרת פשוטה של ​​שמועות, אדם אחד מעביר חדשות לרבים אחרים. בשרשרת אשכול, מידע מועבר על ידי מספר אנשים. ככל שמספר "קישורי השידור" קטן יותר, כך המידע מדויק יותר. לפחות 75% מהשמועות מדויקות. לכן, דרך ערוצי השמועות, יכול המנהל להפיץ מידע על קיצוץ עובדים קרובים, העברות ומינויים, תעריפי שכר חדשים, שינויים צפויים בארגון. ניתן לחלק את השמועות לארבע קטגוריות.

חלומות ושאיפות. הם משקפים את הרצונות והתקוות של מי שיוזם את השמועות. אלו הן השמועות החיוביות ביותר, שכן הן מעודדות יצירתיות מצד אחרים. בעיות ייצור נפתרות לרוב כתוצאה מכך שהעובדים מביעים את רצונם בשינוי. שיפורים כאלה משפרים לפעמים את היעילות של חלקים מסוימים בארגון. אמנם נימת השמועות חיובית, אך בכל זאת הן מעידות על חששות העובדים.

שמועות - "להפחיד". מתעוררים על בסיס פחדים ופחדים מהעובדים, גורמים לדאגה בצוות, למשל, בתקופת הקיצוץ בתקציב. במקרים כאלה, עובדים חולקים את הפחדים שלהם עם עמיתים. שמועות אלו לעיתים מזיקות (כגון אפשרות לצמצום) ומחייבות הכחשה רשמית מצד ההנהלה.

"לכו בטריזים". הסוג האגרסיבי ביותר של שמועות. הם מחלקים קבוצות ומערערים את הנאמנות. שמועות כאלה מוכתבות על ידי תוקפנות ואפילו שנאה. אלו שמועות שליליות שגורמות לפילוג. ככלל, הם משפילים עבור חברה או אדם ומסוגלים לפגוע במוניטין של אחרים. דוגמאות לשמועות כאלה: מישהו בפלוגה X אמר שהלוגו של פלוגה Y הוא סימן השטן; עובד סיפר לקולגות שאחד העובדים אובחן כחולה איידס, או ש"לואיז, המנהלת החדשה של המשרד, נראתה לפני כמה ימים עם רואה חשבון חדש. הם עזבו את מוטל סיקס ביחד במכונית; "מרי קיבלה קידום כי היא המאהבת של הבוס."

שמועה אחרונה. זו שמועה על חיזוי איזושהי פעולה. זה קורה כאשר עובדים מחכים לאירוע שיתרחש במשך זמן רב. אולי נותר רק צעד אחד לפני זה, מה שמוסיף לעמימות המצב.

"יציאה לאנשים" היא צורת תקשורת שבה גם מנהל בכיר אינו מסתפק רק בדיווחים כתובים של הכפופים לו המיידיים, אלא מעדיף לקבל מידע ממקור ראשון על חיי החברה, משיחות עם עובדים מהשורה . זה יוצר אקלים נוח בצוות, עוזר לחזק את התקשורת כלפי מעלה ומטה. למנהל יש הזדמנות להעביר את רעיונותיו וערכיו לעובדים ולשמוע על הבעיות, הרעיונות והתלונות המעסיקות את העובדים.

5. סוגי רשתות תקשורת

רשת תקשורת היא חיבור של אנשים המשתתפים בתהליך התקשורת בצורה מסוימת בעזרת זרימות מידע. חברי הקבוצה מתקשרים דרך הרשת. מאופן בניית רשתות התקשורת, פעילות הקבוצה עשויה להיות שונה ביעילות גדולה יותר או פחותה. הרשתות העיקריות הן "כוכב" ("גלגל"), "דורבן" ו"מעגל" ("כל הערוצים"). לכל אחד מהם יש יתרונות וחסרונות משלו. הבחירה ברשת תקשורת מסוימת תלויה במשימות שעומדות בפני הקבוצה, בתוצאות הרצויות, בזמן, במוטיבציה ובכישורים של העובדים ובגורמים נוספים.

"כוכב". ברשת כזו, המנהיג שולט בפעילויות הכפופים. מספר הערוצים עשוי להשתנות, אך תמיד יש מרכז אליו הם מתכנסים.

היתרונות של ה"כוכב" הם כדלקמן:

1) יש מנהיג מוכר שאחראי על תפעול הרשת. כאן, הקשרים בין עליון לכפוף חזקים;

2) ה"כוכב" יציב יותר מרשתות אחרות, כל המידע הרשמי מגיע מהמרכז והולך למרכז;

3) מאפשר לך להתחיל במהירות בביצוע משימות, שכן ניתן לשלוח מידע והנחיות מהמרכז בו זמנית לכל חברי הקבוצה;

4) יש יותר סדר ודיוק בביצוע המשימות, שכן המרכז שולט בכל הרשת. אבל אם יש אדם לא כשיר במרכז, ה"כוכב" הופך ללא יעיל. לכן, בחירת המנהיג היא בעלת חשיבות עיקרית ב"כוכב". החיסרון העיקרי של ה"כוכב" נחשב לקשיחות שלו, חוסר האפשרות להציג את היוזמה של הכפופים. בשום רשת אחרת לא מתבטאת שרשרת הפיקוד בצורה כה ברורה, וכדי שהעבודה כאן תעבור בצורה חלקה, יש להקפיד עליה. לכן, איכותה של רשת כזו נקבעת במרכז. זה לא יכול להיות גבוה מרמת העבודה של הראש.

Zvezda היא רשת מרכזית והיא היעילה ביותר לפתרון משימות פשוטות ועכשוויות.

"מעגל" יכול להיקרא ההפך הגמור מ"כוכב". חברי הקבוצה מתקשרים זה עם זה בחופשיות, מעבדים מידע באופן שווה ומקבלים החלטות. כאן, אין מנהיג רשמי השולט בפעילות הרשת. זה לא אומר שאין בו קווי כוח או השפעה תכליתית.

היתרונות של ה"מעגל" הם בכך שהוא:

1) יוצר אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח יותר בקבוצה ומספק מוטיבציה ופעילות גבוהים יותר של חבריה;

2) מחנך מנהיגים, שכן יכולותיו של כל אדם נראות באופק, והוא מעוניין להראות את עצמו מהצד הטוב ביותר;

3) מגביל את "ניפוי" המידע;

4) מעדיף עבודה יצירתית;

5) יש יותר נקודות בקרה, מכיוון שמידע מגיע מכל משתתפי הרשת.

חסרונות מעגל:

1) עלולה להתעורר תופעת "חשיבה קבוצתית";

2) רווח אפשרי בגמישות עלול לאיים על היציבות והסדר;

3) ניתן להשיג את הרווח האפשרי מסינון לא שלם של מידע ומספר גדול יותר של נקודות בקרה על ידי צמצום פונקציות הבקרה של הערוצים.

"מעגל" יעיל ביותר לפתרון בעיות יצירתיות מורכבות.

"דורבן" דומה במראה ל"כוכב", היא גם רשת ריכוזית ונוקשה, אבל יש הבדלים: במבנה של "דורבן" יש שלוש רמות, ולא שתיים, כמו ב"כוכב". האדם במרכז עדיין מחזיק בתפקיד מנהיגותי, אבל יש לו בוס משלו. נקודה B היא מרכז הכוח האמיתי בספר. ניתן להשתמש בכוח זה לטובת א', לטובת ב' או לטובת עובדים רגילים בקצוות הקורות. ב' שומר על מעמדה כל עוד הוא מספק את א'. הבעיה העיקרית של רשת כזו היא בחירת אדם לתפקיד ב'.

רשתות תקשורת משניות הן: "אוהל", "אוהל" ו"בית" (איור 1)

אורז. 1. רשתות תקשורת משניות

"אוהל" היא רשת תקשורת נפוצה מאוד, חזקה ויציבה, כמו "כוכב". בעל מספר מינימלי של אינטראקציות לא פורמליות של עובדים.

ה"אוהל" נובע מה"אוהל" כאשר ערוץ B - C הוקם באופן רשמי (הוא יכול להתקיים באופן לא רשמי בידיעתו של A). "אוהל" נוצר כאשר מנהל א' מחליט כי הכפופים לו הבכירים צריכים להסכים על מעשיהם ועניינים בעלי עניין משותף לפני שיעבירו לו אותם. רשת כזו יכולה להיות מבנה יעיל ויעיל מאוד אם הזכויות והחובות של ב' ו-ג' מוגדרות בצורה ברורה.

כאשר מופיע ערוץ רשמי חדש ב - ג ב"אוהל" מתקבל "בית". זוהי מערכת סגורה לחלוטין, שבה כל אחד יכול לתקשר עם כל נקודה אחרת באמצעות מספר ערוצים, מבלי לעבור את שרשרת הפיקוד הרגילה.

יש כאן שלושה מעגלי תקשורת: אחד גדול המאחד את כל חברי הרשת ושניים קטנים.

מבחינה ארגונית, "בית" יכול להיות המסוכן מכל רשתות המידע בשל הערוצים הרשמיים הרבים שבהם מועבר מידע מאחד לשני.

עומס מידע יכול להתרחש. קשיים נוצרים מהרעיון השגוי שככל שכמות המידע המועברת גדולה יותר וככל שקל יותר לעבד אותו ישירות, כך ייטב.

חילופי מידע חופשיים בין אנשים שיכולים להפיק ממנו תועלת היא טובה, אך כאשר חילופין ישירים מקצרים זרימה או מידע לא מגיע למי שצריך לקבל אותו, זה רע.

6. ניהול התקשורת בארגון

ניהול תקשורת ארגוני כרוך בידע על חסמי תקשורת ודרכים להתגבר עליהם. האחרונים קשורים לעיצוב הארגון באופן שיבטיח ותשמור על תקשורת אפקטיבית הן ברמת הפרט והן ברמת החטיבות, המחלקות בארגון. עיצוב כזה כולל גם פיתוח של מיומנויות אישיות, ניסיון ויכולת לתקשר עם אנשים.

חסמי התקשורת העיקריים ברמת היחידות הארגוניות כוללים: הבדלי מעמד וכוח; מטרות וצרכים שונים של מחלקות; חוסר התאמה בין רשתות תקשורת ומשימות והיעדר ערוצים פורמליים.

הבדלי מעמד וכוח מובילים לעיוות מידע המגיע מהרמות הנמוכות של הארגון במעלה ההיררכיה.

זאת בשל העובדה שכפופים להם כוח מועט בארגון עלולים להירתע מהעברת מידע על בעיות, טעויות למנהיגיהם. לכן, לאחרונים יש רעיון לא נכון ומקושט על מצב העניינים במקום העבודה.

מנהלים בעלי כוח רב עשויים שלא להרגיש או לשים לב לעובדה שלעובדים עם מעמד נמוך אין תמריץ לשתף פעולה. מחסום כזה ניתן להסיר על ידי "יציאה לעם", יצירת אקלים של אמון, פתיחות, עידוד יוזמה ולעיתים אף טעויות.

הבדלים במטרות ובצרכים של מחלקות מביאים לסתירות ביניהן, למאבק על משאבים ארגוניים, בעקבות המטרות המקומיות של המחלקות, ולא אחר מטרות הארגון בכללותו. כדי להתגבר על מחסום זה עוזר לשפר את מבנה הארגון, שימוש בצוותים מיוחדים, מחלקות, אוצרים, ערוצי תקשורת נוספים שמטרתם לתאם, לאחד את המאמצים של מחלקות שונות.

אי התאמה בין רשתות תקשורת ומשימות. כמות המידע והחלפתו צריכים להתאים לנפח ולתוכן של המשימות שיש לפתור. המשמעות היא שעל מנת לפתור משימה קשה, יצירתית, חדשנית, יש להשתמש ברשתות תקשורת מבוזרות מסוג "מעגל" המעודדות השתתפות, דיון בבעיה וביטוי יוזמה של העובדים.

חוסר בערוצים פורמליים. היעדר ערוצים פורמליים מפחית את יעילות התקשורת. לארגון צריכה להיות מספיק תקשורת כלפי מעלה, כלפי מטה ואופקית בצורה של סקרי עובדים, מערכת שידול, ניוזלטרים, מדיניות דלת פתוחה וכו'.

סקר עובדים הוא גרסה של מערכת משוב. ניתן לערוך סקרים כאלה כדי לקבל מידע ממנהלים ועובדים על מאות שאלות פשוטו כמשמעו:

1) האם מטרות הפעילות שלהם מועברות אליהם בבירור;

2) אילו בעיות פוטנציאליות או ממשיות הם מתמודדים או עלולים להתמודד איתם;

3) האם הם מקבלים מידע מדויק ובזמן שהם צריכים לעבודה;

4) האם המנהיג שלהם פתוח להצעות;

5) האם הם מעודכנים לגבי השינויים הקרובים שישפיעו על עבודתם.

מערכות איסוף הצעות נועדו להקל על זרימת המידע לפסגה. כל העובדים מקבלים הזדמנות לייצר רעיונות בנוגע לשיפור כל היבט בפעילות הארגון. המטרה של מערכות כאלה היא להפחית את הנטייה לסנן או להתעלם מרעיונות בנתיב מלמטה למעלה.

לרוב, מערכת כזו מיושמת בצורה של תיבות הצעות, שבהן עובדי החברה יכולים להגיש את הצעותיהם באופן אנונימי.

למרבה הצער, אפשרות זו אינה יעילה במיוחד, מכיוון שלעתים קרובות אין מנגנון לאישור העובדה שהצעות נשקלו, כמו גם גירוי עובדים שהצעותיהם הועילו לארגון.

ניתן ליצור את מערכת איסוף ההצעות בדרך אחרת. ארגון יכול לפרוס רשת טלפונים פרטית שדרכה עובדים יכולים להתקשר בעילום שם ולשאול שאלות לגבי פגישות ומבצעים. לפעמים מנהלים עובדים על הקו, עונים מיד על שאלות.

התשובות נשלחות ישירות לעובדים (אלא אם השאלה היא אנונימית) או מודפסות בניוזלטר של המשרד.

ניוזלטרים, פרסומים וסרטונים של הארגון. ארגונים גדולים יחסית מפרסמים בדרך כלל ניוזלטרים חודשיים המכילים מידע לעובדים. ניוזלטרים חודשיים כאלה עשויים לכלול מאמרים הבודקים הצעות הנהלה, נושאי בריאות העובדים, חוזה חדש, סוג חדש של מוצר או שירות שיוצע לצרכנים בקרוב, בחירת עובד החודש, תשובות ההנהלה לשאלות של עובדים מהשורה.

הרצאה מס' 9. הנעת כוח אדם בארגון. שיטות ניהול

1. המושג והמודל של מוטיבציה

מוטיבציה - אחד מתפקידיו העיקריים של הניהול, כלומר, סוג נפרד של פעילות, הוא תהליך של עידוד עצמי ואחרים לפעילויות שמטרתן להשיג את מטרות הארגון. התפתחות המוטיבציה מביאה לעלייה בפריון העבודה במידה לא פחותה מציוד מחדש טכנולוגי.

מודל פשוט של מוטיבציה מכיל 4 אלמנטים עיקריים: צרכים, התנהגויות, תגמולים ומשוב. צורך הוא צורך, צורך במשהו; זהו מצב של חוסר שביעות רצון של הנושא מהנוכחות או היעדרו של אובייקט כלשהו; זהו מצב של סתירה בין מה שיש לרצוי, מה שיש ומה שצריך. מודעותו של אדם לצורך גורמת לו לנקוט בפעולות מסוימות שמטרתן להסיר את מצב חוסר שביעות הרצון, לבצע התנהגות שמטרתה להשיג פרס יקר ערך שיכול לספק את הצורך. הערכתו של אדם את התנהגותו כמקובלת וחזרתה בעתיד תלויה בתגמול המתקבל. אנשים נוטים לחזור על ההתנהגות הקשורה בסיפוק הצורך.

ערך המוטיבציה נקבע על ידי העובדה שלמנהלים, בהסתמך עליה, יש הזדמנות להשיג התנהגות מכפיפים התואמת את מטרות הארגון. אם רמת המוטיבציה של העובדים להשיג יעדים ארגוניים אינה מספקת, מנהלים צריכים לבחון את שיטת התגמול עבור העבודה.

המושג החשוב ביותר במושג המוטיבציה הוא המוטיבציה. מבנה מניע העבודה כולל: הצורך שהעובד רוצה לספק; טוב שיכול לספק צורך זה; פעולת עבודה הדרושה להשגת הטבה; מחיר - עלויות בעלות אופי חומרי ומוסרי הקשורות לביצוע פעולת עבודה. להערכת הסבירות להשגת יעדים יש חשיבות רבה להיווצרות מניעי עבודה. אם השגת התועלת הרצויה אינה דורשת מאמצים מיוחדים, או שהטבה זו קשה מאוד להשגה, כלומר נדרשת מאמץ נוסף, אז המניע לעבודה לרוב אינו נוצר. בשני המקרים, העובד פסיבי. אם טוב יוצר את המניע לעבודה, הוא הופך לגירוי לעבודה. לפיכך, תמריצים יכולים להיות כל הטבות המספקות צרכים אנושיים משמעותיים, אם קבלתם כרוכה בעבודה. תמריצים פועלים כמנוף השפעה הגורמים לפעולה של מניעים מסוימים.

עוצמת המניע תלויה במידת הרלוונטיות של הצרכים עבור העובד. ככל שהצורך בטוב זה או אחר דחוף יותר, ככל שהרצון לקבלו חזק יותר, כך פועל העובד בצורה אקטיבית יותר. המניעים לעבודה מגוונים. הם נבדלים בצרכים שאדם מבקש לספק באמצעות פעילות עבודה, בהטבות שאדם צריך כדי לספק את צרכיו, במחיר שהעובד מוכן לשלם עבור השגת ההטבות הרצויות.

ניתן להבחין בכמה קבוצות של מניעי עבודה, היוצרים יחד מערכת אחת. אלו הם המניעים של המשמעות של העבודה, התועלת החברתית שלה, מניעי מעמד הקשורים להכרה ציבורית בפוריות פעילות העבודה, מניעים להשגת הטבות חומריות, וכן מניעים הקשורים לרצון לעבוד בארגון המסוים הזה ומתמקדים ב עוצמת עבודה מסוימת.

2. פיתוח מושג המוטיבציה על ידי אסכולות ניהול שונות

התפתחות תפיסת המוטיבציה המודרנית החלה עם גילויי האסכולה ליחסי אנוש, אמנם לא יצרו מודל של מוטיבציה, אך מסקנתם לגבי חשיבות האינטראקציה החברתית וההתנהגות הקבוצתית אפשרה לנו לשקול מחדש את חשיבותם של תמריצים כלכליים. לעבוד. זה סימן את הולדתו של מושג האדם החברתי. בית הספר למדעי ההתנהגות והגישה לעובדים מנקודת מבט של משאבי אנוש היו פיתוח נוסף של המושגים "אדם כלכלי" ו"אדם חברתי". הם הציעו את המושג "האדם השלם", לפיו המנוף להגברת התפוקה של הכפופים הוא יחסם של מנהלים כמוכשרים, השואפים לעובדים בהישגים גבוהים. המושג משאבי אנוש הוא הבסיס לגישות מודרניות להנעת עובדים.

המושג המודרני של מוטיבציה כולל תיאוריות תוכן ותהליכים של מוטיבציה, כמו גם את המושג של ניהול משתף ותיאוריית החיזוק. תיאוריות תוכן מתמקדות בצרכים המניעים אנשים לפעול. תיאוריות תהליכים מסבירות כיצד אנשים מתנהגים על מנת לספק את צרכיהם, מדוע הם בוחרים בסוג התנהגות זה או אחר, תוך ניסיון לספק את הצורך. תיאוריות חיזוק מתמקדות בתגמולים על מנת ללמד עובדים התנהגויות מקובלות בתהליך העבודה.

3. תיאוריות תוכן של מוטיבציה: תיאוריית היררכיית הצרכים של א.מאסלו; תיאוריית שני הגורמים של פ. הרצברג; תיאוריית הצרכים הנרכשים של מקללנד; תיאוריית ERG מאת K. Alderfer

תיאוריות תוכן של מוטיבציה. אחד מתאורטיקני התוכן הראשונים היה אברהם מאסלו. התיאוריה שלו בדבר היררכיית הצרכים (1943) מציעה שהמוטיבציה האנושית מבוססת על מכלול צרכים, וניתן לייצג את הצרכים של אדם מסוים בצורה של היררכיה קפדנית. מערכת הצרכים מאופיינת בדינמיות מתמדת – כאשר חלקם מרוצים, אחרים הופכים לרלוונטיים. א' מאסלו זיהה חמש רמות צרכים והאמין שהצרכים של הרמות הנמוכות משפיעות על האדם לפני הצרכים של הרמות העליונות.

1. הצרכים הפיזיולוגיים כוללים את הצרכים למזון, ביגוד, דיור, מין, בריאות. בסביבה ארגונית אלה כוללים את הצורך באוויר נקי ומרחב עבודה, חימום הולם, הסעדה, טיפול ביתי ורפואי טוב ושכר בסיס המבטיח החזר על יוקר המחיה במדינה.

2. צרכי ביטחון הם צורכי הסדר הציבורי, היעדר איומים מהסביבה ופשע. ביחס לארגון, מדובר בצרכים לתנאי עבודה בטוחים, הטבות נוספות המגבירות את הביטחון בעתיד והבטחה לביטחון תעסוקתי.

3. צרכים חברתיים, צורכי שייכות, שייכות משקפים את הרצון של אדם להיות חבר בקבוצה, שיהיו לו חברים, שיאהבו אותו. בארגונים מתמלאים צרכים אלו כאשר נוצר בצוות אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח, שמירה על קשרים טובים עם ההנהלה, השתתפות בקבוצות עבודה ואינטראקציה עם לקוחות החברה.

4. צורכי כבוד וכבוד עצמי קשורים לאישור, כבוד והכרה מהמשפחה, החברים, החברה. בתוך הארגון הם מתממשים באמצעות הכרה בזכויות, העלאת מעמד של עובד, הגדלת אחריותו במקום העבודה, קבלת קרדיט אמון לעבודה לטובת החברה.

5. צרכים למימוש עצמי, מימוש עצמי באים לידי ביטוי בפתיחת הפוטנציאל של אנשים, הגברת רמת הכשירות והצמיחה האישית. בארגונים מסתפקים בתהליך למידה, קידום, ביצוע עבודה מורכבת ויצירתית, השתתפות בקבלת החלטות.

לפי התיאוריה של א' מאסלו, יש לספק תחילה את הצרכים של הרמות הנמוכות. ככל שהם מסופקים, יש מעבר לשלב הבא של הצרכים, שישפיע יותר על ההתנהגות האנושית, שכן צורך מסופק מפסיק להיות גירוי. הצורך במימוש עצמי לעולם אינו יכול להיות מסופק במלואו, כי עם התפתחותו של אדם, הפוטנציאלים שלו מתרחבים. לכן, תהליך המוטיבציה דרך הצרכים הוא אינסופי.

כדי שרמה גבוהה יותר של צרכים תתחיל להשפיע על ההתנהגות האנושית, אין צורך לספק את צרכיה של רמה נמוכה יותר לחלוטין. לדוגמה, אנשים חווים את הצורך באינטראקציות חברתיות הרבה לפני שהצרכים הפיזיולוגיים או הבטיחות שלהם מסופקים במלואם. במילים אחרות, אם צורך מסוים שולט כרגע, התנהגותו של אדם יכולה להיקבע לא רק על פיו.

התיאוריה של א' מאסלו סיפקה למנהלים כלי להנעת עובדים – הצרכים שלהם. כדי להניע אדם ספציפי, יש צורך ביצירת תנאים לסיפוק צרכיו האישיים, ובאמצעות פעולות כאלה התורמות להשגת מטרות הארגון. בארגונים מודרניים, הגורמים המניעים הטובים ביותר הם הצרכים של הרמות הגבוהות ביותר.

בהתבסס על הרעיון של א' מאסלו, פרדריק הרצברג יצר תיאוריית שני גורמים של מוטיבציה (1959). הוא ערך סדרה של מחקרים שחשפו את האופי השונה של השפעת הצרכים על רמת שביעות הרצון בעבודה. צרכים מסוימים השפיעו על חוסר שביעות רצון יותר מאשר שביעות רצון. לכן, מבחינת גורמים, תהליך השגת שביעות רצון והגברת חוסר שביעות הרצון חולק על ידו לשני תהליכים עצמאיים: "סיפוק - חוסר שביעות רצון" ו"חוסר שביעות רצון - חוסר שביעות רצון".

תהליך "סיפוק – חוסר סיפוק" מושפע בעיקר מגורמים הקשורים לתוכן העבודה, כלומר גורמים פנימיים בעבודה. לגורמים אלו יש השפעה חזקה של מוטיבציה על אדם. אם הם נעדרים, אז אין חוסר שביעות רצון עז. קבוצה זו של גורמים נקראת מוטיבציה. אלה כוללים את כל הצרכים שניתן לסווג כצרכים לצמיחה והכרה. לפ. הרצברג יש שישה מהם:

1) הצלחות העבודה של העובד (הישגים);

2) הכרה בזכויות (הכרה);

3) הרחבת העצמאות (אחריות);

4) צמיחה בקריירה (קידום);

5) מצוינות מקצועית (צמיחה אישית);

6) האופי היצירתי של העבודה (העבודה עצמה).

אם צרכים אלו מסופקים, אזי האדם חווה סיפוק, שמחה, תחושת הישג אישי, כלומר המוטיבציה לפעילות בעבודה עולה.

תהליך "חוסר שביעות רצון – חוסר שביעות רצון" נקבע על פי גורמים, הקשורים בעיקר לסביבה בה מתבצעת העבודה. אלו גורמים חיצוניים. היעדרותם גורמת לתחושת חוסר שביעות רצון בקרב העובדים, אך נוכחותם אינה גורמת בהכרח למצב של שביעות רצון, כלומר, גורמים אלו אינם ממלאים תפקיד מניע. נראה שהם קשורים לביטול ה"כאב", ה"סבל". הם נקראים גורמים היגייניים או גורמים בריאותיים, מה שמדגיש שהם יוצרים תנאי עבודה נורמליים ובריאים. גורמים אלה כוללים: תנאי עבודה; שכר; בטיחות במקום העבודה; כללים, תקנות ושעות עבודה; מערכת יחסים עם ההנהלה; קשרים בצוות.

מסקנה: אם לעובדים יש חוסר שביעות רצון, על המנהל לשים לב לגורמים הגורמים לאי שביעות רצון כדי להעלים אותו. כאשר מגיעים למצב של חוסר שביעות רצון, יש צורך להניע עובדים בעזרת גורמי צמיחה.

ארגונים רבים ניסו ליישם את התובנות התיאורטיות הללו באמצעות תוכניות העשרה. תוכניות אלו מספקות הרחבת תפקודי העבודה, סיבוךם, החרגה של פעולות מונוטוניות, שגרתיות, רוטציה בעבודה, הגברת אחריות ועצמאות בקבלת החלטות. העשרת העבודה נועדה להגביר את שביעות הרצון בעבודה בקרב מבצעים שעברו לבצע משימות מורכבות ומשמעותיות יותר.

פ' הרצברג הציע את הטכנולוגיות הבאות של "העשרת עבודה":

1) ניהול משתף - טכנולוגיה פופולרית מאוד ומכילה מספר אמצעים להרחבת השתתפות העובדים הרגילים בקבלת החלטות ניהולית;

2) קבוצות עבודה אוטונומיות - שיטת עבודה צוותית, בה ניחנים חברי הצוות גם בכוחות גדולים וגם באחריות רבה לתהליך ולתוצאות של פעילות משותפת;

3) הרחבת החובות והאחריות, המובילה לא כל כך לעלייה בעומס העבודה הכולל, אלא למגוון גדול יותר של פעולות שמבצע העובד;

4) רוטציה - שינוי מקומות עבודה ותפעול במהלך היום או השבוע. טכנולוגיה זו לא רק מרחיבה את סמכויות העובדים, אלא גם מגוונת את אופי הפעילות שלהם;

5) לוח עבודה גמיש - בחירה חופשית של תחילת וסיומו של יום העבודה, בו נקבע סך עומס העבודה (בשעות שבועיות), וההחלטה מתי ימלא העובד את תפקידיו נשארת בידיו (לא מתאים לכל סוגי הארגונים והמקצועות)

6) העברות מקצועיות תקופתיות - עבודתו של אותו אדם בתפקידים שונים, במחלקות שונות או ביצוע תפקידיו של התמחויות שונות;

7) שילוב של מקצועות קשורים - שליטה על ידי אדם אחד במיומנויות העבודה במספר התמחויות מגבירה את המוטיבציה של העובד לפעילות קוגניטיבית, ואת המוטיבציה של איש המקצוע לשיפור עצמי;

8) שילוב פנימי - עבודתו של אדם אחד במספר משרות;

9) שיטות פיצוי - הסיבוך של דפוס העבודה הקצבי (מוזיקה פונקציונלית, התעמלות תעשייתית, ארגון מחדש של התקשורת במקום העבודה). תוך יישום התיאוריה של פ. הרצברג בפרקטיקה ניהולית, הבחינו מנהלים כי, ראשית, עבור אנשים שונים, אותם גורמים יכולים להניע ולהוריד מוטיבציה, ושנית, אין קשר נוקשה בין שביעות רצון בעבודה לבין עלייה במאמצי העבודה. עלייה בפריון העבודה (כפי שהניח פ. הרצברג). שכר, למשל, יכול להיכלל בקבוצת הצרכים ה"מניעים" אם גודלו משתנה בהתאם להצלחה המשמעותית של העובד בהשוואה לתוצאות של עמיתיו. במילים אחרות, השכר במקרה זה הופך למדד של הצלחות ספציפיות, הישגים של העובד, ובכך הופך לקבוצת צרכים מניעים.

התיאוריה המשמעותית השלישית של מוטיבציה היא תיאוריית ה-ERG (1972) (מהאנגלית existence, relatedness and growth) מאת קלייטון אלדרפר. בניגוד ל-A. Maslow, הוא שילב את הצרכים האנושיים לשלוש קבוצות:

1) צורכי קיום, הכוללים שתי קבוצות של צרכים מאת א' מאסלו - פיזיולוגי ובטיחותי;

2) צרכים למערכות יחסים - אלו הם צרכים למגעים חברתיים, אינטראקציות;

3) צרכי הצמיחה קשורים להתפתחות הפוטנציאל הפנימי של אדם, תואמים את הצרכים לביטוי עצמי של א' מאסלו.

ההבדל השני בתיאוריות הללו הוא שלפי א' מאסלו, התנועה מהצורך לצורך מתרחשת רק מלמטה למעלה. ק' אלדרפר סבור שהתנועה הולכת לשני הכיוונים: למעלה אם מסופק הצורך של הרמה הנמוכה, ולמטה אם הצורך של הרמה הגבוהה יותר לא מסופק. במקרה של חוסר סיפוק מהצורך של הרמה העליונה, מתגברת פעולת הצורך של הרמה הנמוכה, מה שמעביר את תשומת הלב של האדם לרמה זו. נוכחותם של שני כיווני תנועה במתן מענה לצרכים פותחת הזדמנויות נוספות להנעת אנשים בארגון.

התיאוריה המהותית האחרונה של מוטיבציה היא תיאוריית הצרכים הנרכשים של דיוויד מקללנד. התיאוריה מניחה שסוגים מסוימים של צרכים, שסיפוקם חשוב לארגון, נרכשים על ידי אנשים במהלך חייהם בהשפעת הכשרה, ניסיון ונסיבות חיים. אלו הם הצרכים של הישג, התקשרות (מעורבות) וכוח.

הצורך בהישגים מתבטא ברצון להשיג משהו קשה, חדש, להשיג אחוזי הצלחה גבוהים בפתרון בעיות, לעקוף, להתעלות על אנשים אחרים, את עצמך. אדם שואף להשיג את המטרות העומדות בפניו בצורה יעילה יותר ממה שעשה קודם לכן. אנשים עם צורך גבוה בהישגים מעדיפים להציב מטרות בעצמם. עם זאת, הם בדרך כלל בוחרים מטרות ויעדים קשים למדי על סמך מה שהם יכולים להשיג. אנשים אלו לוקחים על עצמם בקלות אחריות אישית, אך קשה להם לעסוק בעבודה שאין לה תוצאה ברורה ומוחשית שמגיעה מספיק מהר. הם מעדיפים את התוצאה האישית, התוצאה הקולקטיבית פחות מתאימה להם.

הצורך להתחבר מתבטא ברצון ליצור קשרים אישיים קרובים עם אחרים. אנשים עם צורך זה מנסים לבסס ולשמור על חברויות טובות, להימנע מעימותים, לבקש אישור מאחרים, ומודאגים מהאופן שבו אחרים חושבים עליהם. אנשים כאלה עובדים היטב באותם תפקידים בארגון שבהם יש צורך באינטראקציות אקטיביות עם עמיתים ולקוחות כאחד.

הצורך בכוח מתבטא ברצון לשלוט במשאבים, בתהליכים, באנשים אחרים, להשפיע על התנהגותם, להיות אחראים עליהם, להיות סמכות עבורם. אנשים עם מוטיבציה דומיננטית גבוהה ניתן לחלק לשתי קבוצות. בקבוצה הראשונה אנשים מחפשים כוח למען הכוח. הם נמשכים מעצם האפשרות לפקד על אנשים אחרים. מטרות הארגון נמוגות פעמים רבות ברקע, שכן תשומת הלב מתמקדת בעמדת המנהיגות בארגון, באפשרות לשלוט.

הקבוצה השנייה כוללת אנשים שמחפשים כוח למען פתרון בעיות. אנשים אלו מספקים את הצורך בכוח באמצעות הצבת יעדים, משימות לצוות ובאמצעות השתתפות בתהליך של השגת יעדים. הם שואפים לא לאישור עצמי אדיר, אלא לביצוע עבודת מנהיגות אחראית. הצורך הזה בכוח מהסוג השני, לפי ד' מקללנד, הוא החשוב ביותר למנהלים.

בפעילות מעשית על המנהלים מצד אחד להתחשב בצרכי ההישגיות, ההשתייכות והכוח, ומצד שני לעצב אותם. יש לעצב משימות באופן שהעובד יספק את הצרכים הדומיננטיים ולכן יבצע את סוג ההתנהגות המתאים. בנוסף, על העובד להבין את התנאים להמשך הצמיחה שלו בקריירה ואת הסיכויים שלו בארגון. אז יופיעו גורמי מוטיבציה נוספים.

תיאוריות מהותיות אלו של מוטיבציה עוזרות להבין מה מניע אנשים לעשות את עבודתם טוב יותר ולחתור לתוצאות גבוהות. תיאוריות אלו מאוששות על ידי מחקר אמפירי והן בשימוש בפרקטיקה ניהולית במשך זמן רב למדי. במידה רבה, הצהרה זו מתייחסת לתיאוריות של א' מאסלו ופ' הרצברג. עם זאת, תיאוריות אלו מתמקדות בניתוח הגורמים העומדים בבסיס המוטיבציה, אך אינן מנתחות את תהליך המוטיבציה. זהו חסרון עיקרי של תיאוריות משמעותיות של מוטיבציה. הם אינם מסבירים כיצד אנשים בוחרים סוג כזה או אחר של התנהגות במצבים שונים. הרי התנהגותם של אנשים נקבעת לא רק על פי צרכים, אלא גם על ידי הסביבה, הציפיות של האדם, הערכתו לגבי ההשלכות של סוג ההתנהגות הנבחר.

4. תיאוריות תהליך של מוטיבציה: תורת הצדק, תורת הציפיות; דֶגֶם

גורמים בהתנהגות אנושית לוקחים בחשבון תיאוריות תהליך של מוטיבציה. הם מתארים כיצד אנשים בוחרים את סוג ההתנהגות שתוביל לסיפוק צרכים, וכיצד הם קובעים אם בחירה זו הייתה מוצלחת. המפורסמות ביותר הן תורת הצדק, תורת הציפיות והתיאוריה-מודל המוטיבציה המורכב של פורטר-לולר.

תיאוריית השוויון, שפותחה על ידי סטייסי אדמס (1963), מתמקדת בתפיסה של אנשים לגבי ההוגנות של התגמולים שלהם בהשוואה לאנשים אחרים. המהות של תורת הצדק היא שעובדים משווים את המאמצים שלהם (עלויות עבודה, תרומות) והתגמולים עם המאמצים והתגמולים של אנשים אחרים במצבי עבודה דומים. התיאוריה מבוססת על ההנחה שאנשים שעובדים תמורת תגמול המתקבל מהארגון מונעים מהרצון לקבל תגמול הוגן עבור העבודה שהם מבצעים. עובדים מעריכים את הגינות התגמול שלהם לפי התאמת העלויות (המאמצים) והתוצאות.

עלויות הקשורות לעבודה כוללות השכלה, ניסיון, כישורים, יכולות, מאמץ עבודה, משך שירות, מחויבות לארגון וכו'.

התוצאות כוללות שכר, חלוקת רווחים, הכרה, קידום, הטבות נלוות וכו'. יחס העלות-תועלת מושווה לזה של אנשים אחרים. הון עצמי נוצר כאשר היחס בין התוצאות והעלויות זהה עבור אנשים שונים.

אם האיזון של יחס העלות-תועלת מופר, למשל, העובד מאמין שעמית קיבל יותר עבור עבודה דומה, יש לו תחושה של חוסר צדק, טינה, חוסר שביעות רצון, מתח נפשי.

כדי להחזיר את ההגינות, העובד נוקט בפעולות מסוימות: הוא יכול להפחית את המאמץ שהושקע, או לנסות להעלות את רמת התגמול שלו, או להחליט לעזוב ולחפש עבודה חדשה, שבה יהיה יחס הוגן יותר בין עלויות לתוצאות. על המנהל להקדים את העובד ולהניע אותו באופן שיתקן את חוסר האיזון בין העלויות והתוצאות ויבטל אי שוויון. אנשים צריכים לראות את התגמול המתקבל כהוגן, שווה ערך למאמץ שהושקע. אחרת, המוטיבציה לעבוד פוחתת.

תורת הציפיות. אחד ההסברים הפופולריים ביותר של מוטיבציה לציפיות פותח על ידי Victor Vroom (1964). Vroom הגדיר מוטיבציה כתהליך השולט בבחירת צורות חלופיות של פעילות רצונית. לדעתו, רוב סוגי ההתנהגות נמצאים בשליטה רצונית של הפרט ולכן הם מונעים.

תיאוריית הציפיות מציעה שהמוטיבציה תלויה בציפיות של אדם שביצוע עבודה מסוימת יביא לתגמולים רצויים. על פי התיאוריה, נוכחות של צורך אקטיבי אינה התנאי ההכרחי היחיד להנעת האדם להשיג מטרה מסוימת. כמו כן, על האדם לקוות שסוג ההתנהגות שבחר אכן יביא לסיפוק או רכישת הרצוי.

ציפייה היא אומדן של אדם לגבי הסבירות שלפעולה מסוימת תגרום תוצאה מסוימת. כאשר מנתחים מוטיבציה, תורת הציפיות מדגישה את החשיבות של שלושה מערכות יחסים:

1) עלויות עבודה-ביצועים, רמת הביצוע של משימות העבודה (תוצאות הרמה הראשונה). תוצאות אלו כוללות פרודוקטיביות, איכות, היעדרות, תחלופת עובדים וכו' (R-R);

2) ביצועים-תגמול (תוצאות רמה שנייה). אלו הם הפרסים או העונשים שעשויים לנבוע מתוצאות ברמה XNUMX, כגון העלאה ראויה, הכרה או דחייה בקבוצה, קידום (P-B);

3) ערכיות - ערכו של פרס מסוים. זה צריך לעורר תחושת סיפוק. אם הפרס מוערך מאוד על ידי אדם, אז יש לו ערכיות חיובית, אבל אם הפרס אינו בעל ערך עבור אדם, אז יש לו ערכיות שלילית עבורו. ערכיות התגמול יכולה להיות אפס אם האדם אדיש אליו.

אם אנשים מצפים שהגברת המאמץ תוביל לתוצאה הרצויה של הרמה הראשונה, אז הם יגבירו את המאמץ (שדרוג מיומנויות כדי להגיע לתפקיד גבוה יותר). אם אנשים ירגישו שאין קשר ישיר בין עלויות העבודה לביצועים, אז המוטיבציה תיחלש.

אם אנשים מצפים להתאמה בין ביצועים לתגמול, אז המוטיבציה עולה (תפקיד גבוה יותר יוביל להגדלת המעמד, לעלייה במספר הכפופים והטבות נוספות נוספות). אבל אם אין קשר ברור בין ביצועים לתגמול, אז המוטיבציה נחלשת (העמדה החדשה, מלבד טרחה, לא הביאה כלום - לא כסף ולא מעמד). בנוסף, התגמול צריך לספק תחושת סיפוק. צורות שונות של תגמול מעוררות תחושה זו אצל אנשים שונים. אם ערכיות התגמול נמוכה, אז המוטיבציה נחלשת.

היחס בין הגורמים הללו במוטיבציה יכול לבוא לידי ביטוי בנוסחה:

מוטיבציה \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X valency.

כדי ליישם תיאוריה זו הלכה למעשה, יש צורך להשוות את התגמול לצורכי העובדים, לזכור שלאנשים שונים יש צרכים שונים, ולכן הם מעריכים תגמול בצורה שונה. כמו כן, צריכה להיות התאמה בין רמת הביצועים שהושגה, השגת יעדים ארגוניים (ביצועים) ותגמול.

תיאוריית המודל של מוטיבציה של פורטר-לולר (1968). לימן פורטר ואדוארד לולר פיתחו מודל מקיף של מוטיבציה הכולל אלמנטים של תורת הציפיות ותיאוריית ההון. זו לא תיאוריה חדשה, אלא מודל חדש של מוטיבציה שתרם תרומה גדולה להבנתה. המסקנה החשובה ביותר שלהם היא שעבודה פרודוקטיבית מובילה לסיפוק. ממצא זה הוא ההפך מבית הספר ליחסי אנוש ומדעי ההתנהגות, שסבר כי שביעות רצון מובילה לביצועים גבוהים.

המודל של מחברים אלה מראה את הצורך והחשיבות למוטיבציה לשלב גורמים רבים המשפיעים על ההתנהגות האנושית. מדובר בגורמים כמו מאמץ, יכולת, תוצאות, תגמולים, סיפוק, תפיסות, ציפיות, תנאי עבודה, ערכים ועמדות. שקול את מנגנון המוטיבציה במודל זה. התוצאות שהשיג עובד תלויות בשלושה משתנים:

1) השקעת מאמץ;

2) יכולות, ערכים והשקפות של אדם;

3) גורמי סביבת עבודה.

רמת המאמץ המושקע תלויה בתורה בערך התגמול. אלה יכולים להיות תגמולים פנימיים וחיצוניים. העובד מעריך את הגינותם, ואם לדעתו הם הוגנים, הם מביאים לשביעות רצון. זה ישפיע על תפיסתו של האדם לגבי מצבים עתידיים.

הרעיון של ניהול משתף. אדם בארגון מתבטא לא רק כמבצע. הוא מבקש להשתתף בתהליכים המתרחשים בארגון הקשורים לפעילותו, אך חורגים מיכולתו, מעבר לתחום עבודתו, תפקידיו ומשימותיו שיש לפתור.

הרעיון של ניהול שיתופי נובע מכך שאם אדם בארגון מעוניין להשתתף בפעילויות ארגוניות שונות, אז הוא מקבל סיפוק, עובד ביעילות רבה יותר, יעיל ואפקטיבי יותר. זאת בשל העובדה שראשית, העובד מקבל גישה לקבלת החלטות בנושאים הקשורים לעבודתו, והדבר מניע אותו לעשות זאת טוב יותר. שנית, ניהול משתף תורם לא רק לביצועים טובים יותר של העבודה, אלא גם מוביל לעלייה בתרומת העובד הבודד לחיי הארגון, כלומר ישנו שימוש מלא יותר בפוטנציאל המשאב האנושי בארגון. .

ניתן ליישם ניהול משתף בתחומים הבאים:

1) עובדים רוכשים את הזכות לקבל באופן עצמאי החלטות לגבי אופן ביצוע פעילותם (אופן פעולה, בחירת אמצעים ליישומו);

2) עובדים מעורבים בקבלת החלטות לגבי העבודה שהם מבצעים. במקרה זה המנהל מתייעץ עם העובד מה ואיך לעשות זאת, כלומר העובד מעורב בהגדרת יעדים, משימות שיצטרך לפתור;

3) לעובדים ניתנת הזכות לשלוט בפעילות השוטפת, על איכות וכמות העבודה שבוצעה, ונקבעת אחריות לתוצאה הסופית;

4) צפויה השתתפות רחבה של עובדים בפעולות רציונליזציה, בהצעת הצעות לשיפור עבודתם ועבודת הארגון בכללותו;

5) לעובדים ניתנת הזכות להקים צוותי עבודה מאותם חברי הארגון איתם הם היו רוצים לעבוד יחד, כלומר ניתנת להם הזכות לקבל החלטות לגבי שיתוף פעולה בקבוצה.

בפועל, תחומים אלה של ניהול השתתפותי משמשים בדרך כלל בשילוב, מכיוון שהם קשורים זה לזה ומשלימים זה את זה. הדוגמה הברורה ביותר לכך היא מעגלי האיכות היפניים.

ניתן לתאם את הרעיונות של ניהול השתתפותי עם הרעיונות של תיאוריות תוכן של מוטיבציה. השתתפות בקבלת החלטות, בהצבת יעדים תורמת לסיפוק צרכים להישגים. השתתפות רחבה יותר בפתרון סוגיות חיי הארגון תורמת לסיפוק הצרכים למימוש עצמי ואישור עצמי. קיים קשר מסוים בין ניהול משתף לתורת הציפיות, שכן השתתפות בקבלת החלטות הופכת את הציפייה של העובד לתוצאת פעילותו ולתגמולה לאמיתית וברורה יותר.

תורת החיזוק משאירה בצד שאלות של צרכים וחשיבה של העובדים ומפנה את תשומת לב ההנהלה לניתוח הקשר בין התנהגות העובדים בארגון להשלכותיה. חיזוק הוא עיקרון למידה חשוב. חיזוק מוגדר ככל פעולה הגורמת לחזרה או להיפך, לדיכוי של דפוסי התנהגות מסוימים. ישנם ארבעה סוגים עיקריים של חיזוק: חיזוק חיובי, דחייה מוסרית, ענישה והכחדה.

חיזוק חיובי הוא תגמול להתנהגות רצויה של עובד, המעודד את העובד לחזור על אותה התנהגות. תגמולים כספיים אינם הצורה היחידה של חיזוק חיובי שהוכח כיעיל. ניתן להשתמש גם בתמריצים לא פיננסיים (הכרה בהצטיינות, חופשה, חופשה, מתנות). כבוד מצד עמיתים, תחושת שייכות וגאווה יכולים להביא את אותן התוצאות הרצויות כמו תמריצים כספיים. גורם מוטיבציה רב עוצמה הוא שילוב של תמריצים כספיים ומוסריים.

דחיית המוסר פירושה שההתנהגות הרצויה של העובד מובילה לכך שהמנהל מסרב להחיל עליו השפעות שליליות כלשהן. שיטה זו נקראת חיזוק שלילי. חיזוק כזה משפר את התגובה הרצויה מכיוון שהוא מסיר או נמנע מגירויים כואבים או לא נעימים מסוימים. לדוגמה, עלייה במאמץ העבודה עשויה להתחזק לרעה על ידי חוסר רצון להקשיב להערות ולנדנוד של הבוס. על ידי עבודה חרוצה, העובד יכול להיפטר מהמוסר שלו.

ענישה היא התוצאה השלילית של מעשיו של עובד כאשר הוא מתנהג בצורה מאוד לא רצויה לארגון. הפעלת העונש מורה (משדרת מסר) לא לעשות משהו. כמובן שזו שיטה שנויה במחלוקת לשינוי התנהגות. יש אנשים המאמינים שעונש הוא ההפך משכר והוא יעיל באותה מידה בשינוי התנהגות. אחרים רואים בענישה שיטת הוראה גרועה ומסבירים זאת כך:

1) תוצאות הענישה אינן צפויות כמו תוצאות הפרסים;

2) השפעת הענישה פחותה קבועה מהשפעת העידוד;

3) ענישה מלווה פעמים רבות ביחס שלילי של העובד כלפי המנהל שהעניש אותו וכלפי הפעילות, שכשל בה הוביל לענישה;

4) העובד הנענש אינו מקבל מידע כיצד היה עליו להתנהג.

ביטול כרוך בוויתור מוחלט של המנהל על השימוש בתגמולים חיוביים. לפיכך, דפוס ההתנהגות שהפגין העובד נותר ללא חיזוק, מה שאומר שאין סיכוי שהוא יחזור על עצמו. אם עובד שמאחר כל הזמן לעבודה מונע ממנו עידוד (בונוס או קידום), הוא יבין במהרה שהתנהגותו אינה מאפשרת לו להגיע לתוצאות הרצויות. מרווה מפחית את התדירות של התנהגות לא רצויה.

הבסיס המהותי של ארבעת סוגי החיזוק הללו הוא חוק אפקט ת'ורנדייק: "מכמה תגובות לאותו מצב, לאותן תגובות שמלוות או בקרוב אחריהן שביעות רצון (חיזוק)... יש סבירות גבוהה יותר לחזרה; תגובות שמלווה או בקרוב בעקבות אי נוחות (עונש) נוטים פחות להתרחש."[4]

תיאוריות המוטיבציה הנחשבות מאפשרות לנו לקבוע את שיטות הניהול. המכלול שלהם נקבע על ידי מטרות הניהול, תכונות האובייקטים ונושאי הניהול, כמו גם המצב.

5. מושג וסיווג שיטות הניהול

שיטת ניהול היא מכלול של טכניקות, שיטות ליישום השפעה ממוקדת על צוות ההפקה ודרכים לפתרון בעיות ניהול. זהו סט של כלים, טכניקות, יישום של מוטיבציה.

שיטות הניהול נבדלות בעיקר במאפיין המוטיבציוני שלהן, הקובע את כיוון ההשפעה על מושא הניהול. נבדלים בין תחומי ההשפעה הבאים.

1. כיוון המתמקד בתחושת חובה, צורך מודע להקפיד על משמעת עבודה, כפיפות הפעילות למטרות הכלליות של הארגון, הרצון לעבוד בארגון זה. השפעה כזו מבוססת על כוח, אחריות, משמעת ויוצרת את אחדות ההשקפות, האינטרסים והפעולות של הצוות. הוא ישיר, מיידי ואינו מסוגל לגייס במלואו את הפעילות היצירתית של הצוות.

2. השפעה על אינטרסים חומריים בעת שימוש במוטיבציה חומרית. הן תגמולים חומריים והן סנקציות חומריות חלות כאן.

3. השפעה מוסרית, השפעה על אינטרסים רוחניים. מוטיבציה חברתית מבוססת על אינטרסים פוליטיים, מוסריים, לאומיים, משפחתיים, אידיאולוגיים ואחרים. תפקידו של הכיוון הזה הולך וגדל. השימוש במוטיבציה חברתית מורכב ולא בטוח יותר בהשפעה הסופית בהשוואה לתחומי השפעה אחרים.

סיווג שיטות הניהול לפי מאפייני המוטיבציה שלהן כולל שלוש קבוצות של שיטות. הקבוצה הראשונה היא שיטות ניהול ארגוניות-מנהליות או אדמיניסטרטיביות. הם מתמקדים בקבוצה הראשונה של מניעים להתנהגות של אנשים בארגון. הם נבדלים על ידי האופי הישיר של ההשפעה. שיטות אלו מיושמות בצורה של צווים, תקנות, נורמות, כללים, עקרונות, פקודות, פעולות רגולטוריות ומנהליות. שיטות אלו קובעות את מקומם של העובדים בתהליך הייצור והניהול, זכויותיהם, חובותיהם, אחריותם, יחסיהם בתהליך הייצור והניהול, תיאום פעולות והערכת יעילות העבודה. יישום שיטות אלו מניח נוכחות של מבנה ארגוני בעל ערוצי השפעה ישירה והפוכה.

קבוצת השיטות השנייה היא כלכלית. יש להם השפעה עקיפה על אובייקט השליטה, ולכן קשה לקבוע את עוצמת הפגיעה ואת ההשפעה הסופית. שיטות אלו יוצרות תנאים נוחים לביטוי הפעילות היצירתית של הצוות. שיטות אלו משלבות את כל סוגי התמריצים החומריים. יש לזכור שתגמול חומרי בלתי סביר מוביל לתוצאות שליליות, מקטין את ההשפעה הכוללת. כאן חשוב לקבוע את "סף הרגישות" של הבונוס. זהו הסכום המינימלי של גמול חומרי המעודד גידול בפעילות העבודה. סף הרגישות, גם אצל אותו אדם, משתנה בהשפעת מספר רב של גורמים (אפשרות לסיפוק צרכים מלא יותר, אופי הצרכים, עלות העבודה וזמן העבודה וכן המדינה של המשק בכללותו, בפרט שוק הצרכנים).

הקבוצה השלישית היא שיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות. הם מבוססים על השימוש במנגנון החברתי של הקולקטיב. הוא כולל קבוצות לא רשמיות, תפקידו ומעמדו של הפרט, מערכות יחסים, צרכים חברתיים והיבטים חברתיים נוספים. שיטות סוציו-פסיכולוגיות מכוונות במישרין או בעקיפין להגברת הפעילות היצירתית והיוזמה של כל העובדים בארגון. מדובר בעידוד פעילויות המצאה ורציונליזציה, חינוך למודעות עצמית קבוצתית של הצוות, שימור ופיתוח המסורות והמנהגים של ארגון זה, ביסוס אווירה פסיכולוגית חיובית בצוות, מעורבות העובדים בצוות. ניהול, תנאי עבודה נוחים, הדרכת עובדים וכו'.

התנאי לניהול יעיל הוא שימוש משולב בכל שלוש קבוצות שיטות הניהול. אם כי יש להדגיש כי שיפור התרבות הניהולית מניח את דחיית השימוש הנרחב בשיטות ניהוליות ושליטה בארסנל עשיר של שיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות.

6. עקרונות יסוד של ניהול

עקרונות בסיסיים של ניהול אנשים.

1. שמירה על תחושת הערכה עצמית וביטחון עצמי אצל הכפופים. כאשר אנשים מרגישים בטוחים, יעילות העבודה שלהם עולה. ניתן לנהוג לפי עיקרון זה גם כאשר יש צורך להעביר לעובד אות על קיומן של סטיות שליליות בעבודתו. מנהלים מנוסים מציינים תחילה את התוצאות החיוביות, ולאחר מכן דנים בהיבטים של העבודה שיש לשפר. יחד עם זאת, הם מביעים אמון ביכולתו של העובד להגיע לשיפורים אלו. זה מגדיל את סיכויי ההצלחה. לעומת זאת, פגיעה בכבוד העצמי של העובדים מבטיחה תוצאות רעות.

2. ריכוז תשומת הלב בבעיה, ולא באישיותו של הכפוף. זה מאפשר לאדם לא להיכנס למגננה, אלא לעבוד יחד כדי לפתור את הבעיה.

3. שימוש בשיטת החיזוק. התנהגות רצויה מתחזקת ונמנעת התנהגות לא רצויה. צורת החיזוק הנפוצה ביותר היא תגובה שלילית להתנהגות לא רצויה. זה צריך להיות הפוך. לחיזוק חיובי יש סיכוי גדול יותר להצליח.

4. הקשבה פעילה. הכוונה היא לדרכים להביא בפני בן השיח תגובה למידע המועבר ולרגשות המובעים.

5. העמדת דרישות ברורות ושמירה על קשר עם עובדים. בסיום שיחה עם עובד, עליך לוודא שהמטרות הובנו כהלכה. קבעו תמיד תאריך ספציפי לבדיקת ביצועים כדי שתוכלו לתגמל את העובד כשהם משלימים את המשימה.

הרצאה מס' 10. מנהיגות בארגון

1. מהות המנהיגות והבסיס שלה

ניתן לראות כל ארגון משני צדדים: פורמלי ולא פורמלי. נוצרים בהם שני סוגים של מערכות יחסים: פורמלית - רשמית, פונקציונלית ולא פורמלית - רגשית, פסיכולוגית. מנהיגות היא תופעה של יחסים פורמליים, רשמיים, ומנהיגות היא תופעה שנוצרת על ידי מערכת של יחסים לא פורמליים. המנהל ממונה חיצונית, על ידי הנהלה גבוהה, ומקבל את הסמכות המתאימה. המנהיג מועמד מקרב האנשים שסביבו השווים לו במעמדם.

מנהיגות היא סוג של אינטראקציה ניהולית המבוססת על השילוב היעיל ביותר של מקורות כוח שונים עבור מצב נתון ומטרתה להניע אנשים למטרה משותפת. מנהיגות מאפיינת מערכות יחסים המבוססות על אמון, הכרה ברמת הסמכה גבוהה, נכונות לתמוך בכל עשייה, אהדה אישית ורצון ללמוד מניסיון חיובי.

לפי ג'יי טרי, מנהיגות היא ההשפעה על קבוצות של אנשים, המעודדת אותם להשיג מטרה משותפת. ר' טננבאום, I. Weschler ו-F. Massarik הגדירו מנהיגות כאינטראקציה בין אישית, המתבטאת בסיטואציה מסוימת בתהליך התקשורתי ומכוונת להשגת מטרה ספציפית. פ' דרוקר ציין כי מנהיגות היא היכולת להעלות את הראייה האנושית לרמה של אופק רחב יותר, לרמה של סטנדרטים גבוהים יותר, כמו גם היכולת לעצב אישיות. רוב המחברים מכירים בכך שמנהיגות פירושה היכולת להשפיע על אנשים וקבוצות, לכוון את מאמציהם להשגת מטרות משותפות.

השפעה היא השפעה תכליתית של אדם אחד על אחר, אשר משנה את ההתנהגות, העמדות של אדם אחר.

2. מאזן הכוחות וצורותיו

כדי להשפיע ביעילות על אנשים, למנהיג חייב להיות כוח. כוח הוא היכולת להשפיע על אנשים אחרים, היכולת לבצע את פעולותיו לפי שיקול דעתו.

כוח והשפעה הם הבסיס למנהיגות, תנאי הכרחי לשינוי התנהגותם של אנשים ולהשגת מטרות ארגוניות. כוח הוא מערכת היחסים, התלות ההדדית בין המשתתפים בתהליך הניהול. ככל שהתלות באדם אחר גדלה, כך גדל כוחו של אותו אדם. מדען המדינה רוברט דול מסביר את הקשר הזה כך: "ל-A יש כוח על B במידה שהוא יכול להכריח אותו לעשות משהו ש-B לא היה עושה אחרת."[5] בעל כוח הוא היכולת להשפיע על סיפוק הצרכים והרצונות של מישהו.

בארגונים מודרניים, חייב להיות מאזן כוחות, שכן לכפופים יש כוח גם על מנהיגים. מנהלים תלויים בכפופים בנושאים כמו מתן מידע אמין ובזמן, מטלות איכותיות, שמירה על אקלים פסיכולוגי נוח בצוות, קשרים בלתי פורמליים עם אנשים במחלקות אחרות שהמנהל זקוק לתמיכתם, יכולת להשפיע על עמיתיהם, שיתוף פעולה. מכיוון שגם לכפופים יש כוח, מנהיגים לא צריכים לנצל את כוחם לרעה, כי הכפופים יכולים להפגין את כוחם בתמורה. הכפופים לא צריכים לחוות תחושה של חוסר תקווה, חוסר תועלת, תלות מוחלטת ברצון המנהיג: זה מוביל להתנגדות, מרדנות, הורס אקלים נוח בצוות ומפחית את האפקטיביות של הארגון.

מנהיג אפקטיבי מנסה לשמור על מאזן כוחות, וכוחו לעולם לא יופעל בצורה נוקשה, פיקודית המצפה לכניעה. המנהיג יכול להשפיע על התנהגותם של אנשים אחרים מבלי להסתמך על כוח, כפייה.

כוח יכול ללבוש צורות רבות. בספרות הניהול קיימות שמונה צורות עיקריות של כוח.

כוח המבוסס על כפייה מרמז על השפעה באמצעות פחד, דרך איום על סיפוק הצרכים האנושיים. במקביל, המנהל משתמש בצורות שונות של ענישה: רמז לפיטורין, שלילת סמכות כלשהי, חסימת קידום, הורדה בדרגה, נזיפה, קנס. יש גם צורות עדינות יותר של שימוש בפחד ובכפייה: הערה סתמית שפוגעת בהערכה העצמית, מתן חופשה בזמן לא נוח, השוואה לעובדים אחרים שטובים יותר במשימות. הדבר מדגיש את ההערכה הנמוכה של העובד, חוסר הכבוד שלו מהמנהל והצורך לעבוד קשה יותר.

אבל כפייה, פחד מובילים רק לעתים רחוקות לתוצאות הרצויות, למרות שהם יכולים להביא שיפורים זמניים. פחד מגביל את היוזמה, היצירתיות, מפחית את שביעות הרצון בעבודה, מייצר ניכור, התנגדות, נקמה.

כוח התגמול מבוסס על יכולתו של המנהיג לספק את מה שאנשים היו רוצים לקבל. זוהי אחת הדרכים העתיקות והנפוצות ביותר להשפיע על אנשים. אם העובדים יסכימו לקבל תגמול (תודה, הכרה, בונוס, העלאת שכר, מינוי לתפקיד טוב, חופשה נוספת, משרד נפרד וכו'), אזי הם יישמעו לפקודות, דרישות והנחיות. הקושי הוא לקבוע נכון את התגמול לכל עובד. כסף ותפקיד יוקרתי יותר לא מרשים כל אדם ואולי לא ישפיעו על התנהגותו.

כוח לגיטימי (לגיטימי, מסורתי) מבוסס על נכונות הכפופים להכיר בסמכותו של המנהיג מתוקף תפקידו. אנשים מגיבים לא לאדם, אלא לעמדה, העמדה הרשמית של המנהיג. הם מודעים לצורך לציית לרשויות, לשמור על משמעת, לציית לנורמות, לכללים, למסורות של הארגון. זה מגביר את היציבות שלו, את יכולת הניבוי שלו, שכן זה לא תלוי ביכולות של אדם מסוים.

הכפופים ממלאים תפקיד מרכזי בהפעלת כוח לגיטימי. הם מצייתים אם הם משוכנעים בחוקיות הצווים. גבולות הכוח הלגיטימי מוגבלים על ידי גורמים כמו תרבות, מנהגים ומערכות ערכים ספציפיות לארגון. בתמורה, הכפופים מקבלים תחושת שייכות לקבוצה חברתית, ביטחון. השפעה באמצעות מסורת, סמכות רשמית יכולה לפשט מאוד את תהליך קבלת ההחלטות. בארגון שבו מסורות חזקות מאוד, ולעיתים קרובות מאויתות בצורה של "מצוות", עקרונות, "מה טוב ומה רע" מוגדרים במדויק.

סכנת ההשפעה דרך המסורת קשורה לאפשרות לא לשים לב לחדש, ולעתים גם בהתנגדות לשינוי, מה שמוביל לכך שלארגון אין זמן להשתלב בסביבה המשתנה. בנוסף, למסורות יש השפעה טובה יותר על אנשים המונעים מביטחון ושייכות. ובקרב אנשי כוח אדם מודרניים, הצרכים לכבוד, הצלחה ומימוש עצמי עולים על הפרק.

כוחו של המידע מבוסס על היכולת לגשת למידע הדרוש והחשוב והיכולת להשתמש בו כדי להשפיע על אנשים אחרים. תיאום זרימות מידע ושליטה ברשת התקשורת הופכים את האדם לעוצמתי. כוח כזה מוחזק לא רק על ידי אנשים בעלי תפקידים מסוימים, אלא גם על ידי עוזריהם, המזכירים.

כוחה של הדוגמה, כוח רפרנטי מבוסס על הכריזמה הטמונה בתכונות האישיות או בסגנון ההתנהגות של האדם. "כריזמה" הוא מונח המשמש לתיאור תכונות האישיות האטרקטיביות של אנשים מסוימים. אנשים רבים נופלים תחת השפעתו של אדם מסוים בשל תכונותיו האישיות המיוחדות. הקסם של האדם הזה (כריזמה) הוא הבסיס לכוח רפרנטי. אדם בעל כריזמה מעורר הערצה, רצון לחקות אותו, הוא משמש דוגמה לזולת, אידיאל, אליל, סמכות שאין עליה עוררין.

כוחו של מומחה מופעל באמצעות השפעה על התנהגות הכפופים באמצעות הידע המיוחד של המנהל, רמת השכלה גבוהה, ניסיון, כישרון וכישוריו. כוח המומחה אינו קשור בצורה נוקשה לתפקיד. רמתו נקבעת על פי רמת הכשירות של המנהל, המומחה ואולי המבצע. לוקח על עצמו את דעתו של כפוף שהמנהל רואה בו מומחה בתחומו, המנהל חוסך זמן, וחשוב מכך, יוצר אווירה עסקית נוחה.

אך עלינו לזכור שגיבוש אמונה סבירה ייקח זמן מה, היא פחות יציבה מאמונה עיוורת (המבוססת על כריזמה), ובמקרים מסוימים אמונה סבירה יכולה להוביל להחלטות פחות אפקטיביות. זה אפשרי כאשר הכפופים, בהתחשב במנהיג כמומחה, אינם מביעים את דעתם, אינם חולקים מידע, ספקות ורעיונות.

בארגונים מודרניים רבים, שבהם הכפופים הם בעלי רמת השכלה גבוהה, בוטל הפער האינטלקטואלי בינם לבין מנהלים. בתנאים אלה, קשה להפעיל השפעה בצורות הכוח המפורטות. יש צורך בשיתוף פעולה מצד הכפופים.

שתי צורות השפעה מודרניות מעודדות שיתוף פעולה כזה – שכנוע והשתתפות.

כוח המבוסס על שכנוע הוא השפעה דרך העברה אקטיבית של נקודת המבט של האדם. זה יכול להיות מבוסס על דוגמה, כריזמה, כוחו של מומחה. אבל כאן המבצע מבין מה הוא עושה ולמה.

כוח בנוי על הכרה של ראש התלות במבצע, בכשירות שלו, על העברת חלק מהכוח אליו. יתרה מכך, המנהיג מגביר את כוחו על ידי העברתו לכפוף.

נקודות התורפה של שכנוע הן השפעה איטית, אי ודאות, פעולה חד פעמית.

כוח המבוסס על השתתפות בקבלת החלטות מניח, אפילו יותר מאשר במקרה של שכנוע, הכרה בכוחם של מנהלי עזבון.

פרקטיקת ניהול מודרנית כמעט ולא כוללת קבלת החלטות על ידי אדם אחד, כך שלא רק מנהלים יכולים להשפיע על החלטה ספציפית. הם לא כופים את נקודת המבט שלהם, אלא יוצרים תנאים להחלפה חופשית של מידע. צורת השפעה זו מרמזת על נכונותו של המנהיג לוותר על סמכותו ועל נוכחותם של צרכים כפופים ברמה הגבוהה ביותר: בהצלחה, כבוד, צמיחה, ביטוי עצמי, כוח.

3. סגנון מנהיגות יעיל: גישה מנקודת מבט של תכונות אישיות; גישות התנהגותיות ומצביות

מנהיג יעיל מכיר ומשתמש, בהתאם למצב, בכל צורות הכוח. בנוסף, סגנון ההתנהגות שלו עם הכפופים חשוב מאוד.

סגנון המנהיג הוא אוסף של עקרונות מסוימים, השיטות האופייניות והקיימות ביותר לפתרון בעיות ובעיות המתעוררות בתהליך יישום פונקציות ניהול.

ישנן שלוש גישות להגדרת מנהיגות אפקטיבית. הראשונה - הגישה מנקודת המבט של תכונות אישיות - מניחה שלמנהיג חייב להיות סט מסוים של תכונות יציבות למדי, כולל תכונות מולדות. חוקרים שונים זיהו קבוצות שונות של איכויות מנהיגות. ניתן לשלב אותם לחמש קבוצות: פיזיולוגיות, פסיכולוגיות (רגשיות), אינטלקטואליות, אישיות-עסקיות ומוסריות.

בואו נציין את התכונות הנחוצות של מנהיג יעיל: שואף בהתמדה לנהל אנשים; משכיל, בעל חשיבה לא שגרתית; מודה שהוא לא יודע הכל בעצמו; מיידע את הכפופים על אופי העבודה; עבודה משעממת הופכת ליצירתית; בטוח בעצמו; יוזמה; יודע להעריך את זמנם של הכפופים; תובעני וקפדני; יודע לעודד ולהעניש; מאוזן, מנומס וחביב; בעל חוש הומור; יכול לדבר ולהקשיב; יודע לשמוח בהצלחות של אחרים; ישר ובלתי מושחת; עצמאי ועצמאי; מסוגל לקחת סיכונים ואחריות.

כמובן שמנהיג חייב להיות בעל סט מסוים של תכונות אישיות. עם זאת, מערך זה אינו יכול להיות קבוע, מתאים לכל המצבים הניהוליים וטבוע בכל המנהלים. במצבים שונים, מנהיגים חושפים תכונות אישיות שונות. כתוצאה מכך, הרשימה של תכונות אישיות חשובות בפוטנציה אינה יכולה להיות סופית. מתווספים עוד ועוד מאפיינים חדשים (מזל שמתחתיו נולד מנהיג זה או אחר, כתב יד, מוצא וכו') הנחוצים למנהיגות יעילה.

הגישה השנייה להגדרת מנהיגות אפקטיבית היא התנהגותית, המבוססת על חקר התנהגות מנהיג ואמצעי השפעתה על הכפופים. גישה זו, כמו הראשונה, גם מנסה למצוא אחת, הסוג הטוב ביותר של מנהיגות אפקטיבית. אבל קריטריון הבחירה כאן שונה - התנהגות מנהיגותית. אם הרעיון הראשון מבוסס במידה רבה על התכונות המולדות של מנהיג, אזי השני מניח את האפשרות להכשיר מנהיגים במסגרת תוכניות מיוחדות. העיקר למצוא את התשובה לשאלה מה ואיך עושים מנהיגים, ולא לשאלה מיהו המנהיג.

המושגים הידועים ביותר הם:

1) שלושה סגנונות מנהיגות;

2) מחקר של אוניברסיטת מישיגן: מנהיגות מוכוונת עבודה ומנהיגות מוכוונת עובדים;

3) מחקר באוניברסיטת אוהיו סטייט: היווצרות מבנה ותשומת לב לכפופים;

4) הרשת הניהולית של רוברט בלייק וג'יין מוטון;

5) תחליפים למנהיגות.

4. סיווג סגנונות מנהיגות בגישה ההתנהגותית. רשת הניהול של ר' בלייק

המחקרים הראשונים של שלושת סגנונות המנהיגות בוצעו על ידי קורט לוין ועמיתיו באוניברסיטת איווה סטייט. היו סגנונות מנהיגות אוטוקרטיים, דמוקרטיים וליברלים.

הסגנון האוטוקרטי מאופיין בריכוז הכוח בידי המנהיג, הקובע את המטרות והאמצעים להשגתן. החוזקות של סגנון זה הן הדיוק והמהירות של המשימה, היכולת לחזות את התוצאה. הצד החלש הוא היכולת לבלום את היוזמה של הכפופים.

הסגנון הדמוקרטי נבדל בחלוקת הכוח ובהשתתפות העובדים בניהול, מה שמספק לכפופים את האפשרות לקחת יוזמה. עם זאת, סגנון מנהיגות זה דורש זמן רב כדי לדון ולהסכים על נקודות מבט שונות לגבי פתרון הבעיה.

הסגנון הליברלי פירושו אי-התערבות, "ידיים חופשיות" (מלשון laissez faire הצרפתית - "אל תיגע"; תן לזה ללכת כמו שזה הולך; תן לזה ללכת מעצמו). מנהיג ליברלי עושה בדיוק את זה; הוא ממעט להשתמש בכוח. הכפופים מקבלים חופש כמעט מוחלט להגדיר את מטרותיהם ולשלוט בפעילותם. החולשה של סגנון זה היא האפשרות שהעובד יאבד מהירות וכיוון תנועה ללא התערבות המנהיג.

במחקרו מצא ק' לוין שמנהיג אוטוקרטי השיג יותר עבודה ממנהיג דמוקרטי. עם זאת, בצד השני של הסקאלה היו מוטיבציה נמוכה, פחות מקוריות, פחות ידידותיות בקבוצות, תוקפנות רבה יותר הן כלפי המנהיג והן כלפי חברי הקבוצה האחרים, חרדה גדולה יותר ובמקביל, יותר התנהגות תלותית וכנועה. בהשוואה למנהיגות דמוקרטית, מנהיגות ליברלית מפחיתה את כמות העבודה, איכות העבודה יורדת, וסקרים מראים העדפה למנהיג דמוקרטי.

מחקר עדכני יותר תמך בחלקו בממצאים שמנהיגות אוטוקרטית הביאה לפריון גבוה יותר אך שביעות רצון נמוכה יותר מאשר מנהיגות דמוקרטית. אף על פי כן, המחקר של ק' לוין סיפק את הבסיס לחיפושים נוספים אחר סגנון התנהגותי שיכול להוביל לפריון עבודה גבוה ולשביעות רצון גבוהה של הכפופים.

5. תיאוריות מצבים של מנהיגות מאת פידלר, הרסי-בלנשרד, רדין, ורום-יטון

רשת הניהול של ר' בלייק וד' מוטון קיבלה לאחרונה את הפופולריות הגדולה ביותר מבין המושגים של סגנונות התנהגות של מנהיג (איור 2). תיאוריית מנהיגות דו-ממדית זו מבוססת על מחקר באוניברסיטאות מדינת אוהיו ומישיגן. ר' בלייק הגיע למסקנה שכל תוצאה מושגת ב"שדה הכוח" שבין ייצור לאדם. "קו הכוח" הראשון מוביל להיקף הייצור המרבי, המתבטא במגוון סחורות ושירותים. היעדים הקבועים כאן הם: מקסום רווחים, הפחתת עלויות ייצור, הגדלת פריון העבודה, שיפור איכות המוצר וכו'.

"קו הכוח" השני מופנה כלפי האדם. מטרתו להבטיח שתנאי העבודה יענו על צרכיו ורצונותיו. רווחה ושביעות רצון בעבודה הם קבוצת המטרות השנייה. יש סתירה בין "קווי הכוח" הללו. במקרה זה, "שדה" מסוים נוצר, אשר הוא גרף. בלייק ומוטון זיהו תשע הדרגות בכל קו מתח, מה שאפשר לזהות חמישה סוגים עיקריים של התנהגות מנהיגותית. כל אחד מהם מסומן במספרים. לדוגמה, קוד 9.1 מציין סגנון ניהול מכוון ייצור ומעניק תשומת לב מינימלית לעובדים ספציפיים. מדובר במנהל "קשוח", מבחינתו העיקר הוא תוצאות הפקה גבוהות, והאדם הוא במקרה הטוב פרפורמר, אבל בעצם כלום.

מטבע הדברים, בתנאים כאלה, העבודה לא מביאה סיפוק לאף אחד, ולכן כולם מנסים להתרחק מהלחץ המתמיד. התשובה של המנהל היא שליטה רחבה. רוב זמנו נצרך על ידי פונקציות פיקוח. הכל קורה על פי הכלל: "החתול יצא מהדלת, העכברים על השולחן." תגובת העובדים למנהיגות כזו היא סירוב להשתתף בחיפוש אחר פתרונות לבעיות קיימות ונכונות לחלוק אחריות. עמדה זו, בתורה, מחזקת את "המנהל הקשה" ביחסו המזלזל כלפי העובדים. הוא עצמו כל הזמן מוצא את עצמו במצבי לחץ. כתוצאה מכך, "לחץ המנהיגות" הולך וגובר. תחלופת העובדים גדלה, הטובים עוזבים, רבים חולים. מנהל מסוג 9.1 הוא מנהל גרוע.

אורז. 2. רשת ניהול ר' בלייק וד' מוטון

הסוג ההפוך של מנהיג מצוין בקוד 1.9. סגנון ניהול זה שם דגש על התחשבות בצרכי האנשים על מנת ליצור קשר של שביעות רצון, המוביל לאווירה ידידותית וקצב עבודה בארגון. הפרודוקטיביות במקום השני. ללא תמריצים, העובדים הופכים לחסרי יוזמה ומאבדים עניין ביצירתיות. גם זה סוג של מנהלים לא מתאים, אם כי ייתכן שעובדים רבים יפארו את האווירה שיצר בצוות עד שחוסר האיזון יתברר להם.

במרכז הרשת נמצא סגנון ה-5.5. מנהלים המקבילים לתפקיד זה שואפים לרמה ממוצעת אמינה, והתוצאה הממוצעת מספקת אותם. המוטו שלהם הוא: "אל תתפוס את הכוכבים מהשמיים". גם מנהיגים "קשים" וגם מנהיגים "רכים", לדעתם, הולכים רחוק מדי: יש צורך באמצעי זהב. אבל התוצאות של ניהול כזה הן 50% ממה שאפשר עם חצי מהעניין בעבודה.

בפינה השמאלית של הרשת מוצבים מי שלא שואפים לכלום - לא לתוצאות ייצור, ולא לקביעת תנאים הומניים לייצור. זה סגנון 1.1. לכאורה, לא ייתכן שאנשים כאלה מחזיקים בתפקידי מנהיגות לאורך זמן. אבל תופעה דומה מתרחשת גם אצל עובדים רגילים: לעבוד כדי לא לפטר, ולא לדאוג מכלום. לרוב מדובר בתגובה לסגנון ניהול 9.1, שכן לחץ גורם להתנגדות.

עכשיו בואו נסתכל על הפינה הימנית העליונה של הרשת: התוצאות הגבוהות ביותר תוך התחשבות מירבית בצרכים של אנשים. זהו אידיאל שאליו עלינו לשאוף. המפתח לכך הוא צרכים ומניעים אנושיים אמיתיים. הצלחה, הכרה, סיכויי צמיחה הם המניעים האפשריים העיקריים. אדם מממש את עצמו בתוצאות עבודתו. סגנון הניהול 9.9 מורכב מהיכולת לבנות את העבודה באופן שהעובדים רואים בה הזדמנויות למימוש עצמי ואישור לחשיבותם שלהם.

סקר של מספר לא מבוטל של מנהלים אישר את ההשערה של מחברי הרשת הניהולית שלפיה, ללא קשר למצב, סגנון 9.9 הוא הטוב ביותר. רשת זו צברה פופולריות גבוהה בקרב מנהלים. הוא משמש אותם לפיתוח התנהגות מנהיגותית טובה יותר באמצעות השתתפות בתוכניות הכשרה שתוכננו במיוחד לפיתוח סגנון 9.9. אם סגנון 9.1 שורר בקרב מנהלים, יש לשים לב יותר להכשרה בתחום פיתוח כוח אדם, מוטיבציה, תקשורת וכו'. השכיחות של סגנון 1.9 עשויה לדרוש הכשרה בתחומים כמו קבלת החלטות, תכנון, ארגון, בקרה, תפעול עבודה . עם סגנון 5.5. הכשרה ברוב התחומים הללו עשויה להידרש במידה מסוימת. סגנון 1.1 מעלה ספקות לגבי האפשרות לשנות את התנהגות המנהל, לרבות באמצעות הכשרה.

הגישה המצבית להגדרת מנהיגות אפקטיבית בוחנת את האינטראקציה של גורמים מצביים שונים במטרה לגלות קשרים סיבתיים ביחסי מנהיגות המנבאים את ההתנהגות האפשרית של המנהיג ואת ההשלכות של התנהגות זו. גורמים מצביים כוללים את התכונות והצרכים האישיים של הכפופים, אופי המשימה, מאפייני הסביבה, כמות המידע הזמין וכו'. לכן, תיאוריות מנהיגות מודרניות מנסות לקבוע את סגנונות ההתנהגות והתכונות האישיות של המנהיג שהם היעיל ביותר במצבים מסוימים. המשמעות היא שהמנהיג חייב להתנהג אחרת במצבים שונים.

לפיכך, מרכיבי הגישה המצבית הם המנהיג, הקבוצה והמצב. מנהיגות פועלת כפונקציה של תכונותיו האישיות של המנהיג (ל"ק), מאפייני הקבוצה (ח"ג) והמצב (ש): ל = ו (ל"ק; ח"ג; ש). לגורם המשתנה "מצב" יש חשיבות עיקרית, שכן הוא משפיע על האופן שבו המנהל יכול לבצע את המשימות שהוטלו עליו.

הפופולריות ביותר מבין תיאוריות המצב של מנהיגות קיבלו שתיים מהן: התיאוריה ההסתברותית של פרד פידלר ותיאוריית מחזור החיים של פול הרסי וקנת' בלנשרד.

תיאוריית המנהיגות של פ.פידלר קובעת את האפקטיביות של מנהיגות בהתבסס על האינטראקציה בין סגנון מנהיגות לבין המצב הנוח. פידלר התעניין בשאלה כיצד ניתן להעריך את היכולות של אדם להפוך למנהיג. לשם כך, הוא ערך סולם של העובד הכי פחות מועדף (NPS). בהתאם לסולם זה, על המשיבים, תוך סימון נקודות עבור כל אחד מפריטי הסולם, לתאר אדם היפותטי שאיתו יוכלו לעבוד הכי פחות בהצלחה.

כדי לתאר את המצב, פ. פידלר מציג שלושה גורמים מצביים: יחסי מנהל-כפיף; מבנה משימות וסמכות ניהולית.

מערכת היחסים בין המנהיג לכפופים מעריכה את האווירה בצוות, את היחס של הכפופים למנהל. אם העובדים סומכים על המנהיג, מכבדים אותו, בטוחים בו ומוכנים לשתף עמו פעולה, יחסים אלו מוערכים כטובים.

מבנה המשימה משקף את איכות גיבוש המשימה שהוטלה על העובד, הצורך בביצוע נהלים ספציפיים, נוכחותם של יעדים ברורים ומדויקים וכן משוב על ביצוע מוצלח של המשימה. למשימות מוגדרות היטב מקטגוריית עובדי פס הייצור יש רמת מבנה גבוהה. המשימות היצירתיות החדשות של עובדי מחלקת התכנון האסטרטגי מאופיינות ברמת מבנה נמוכה. מצב עם משימות מובנות מאוד נתפס כטוב למנהל ולהיפך.

סמכות רשמית היא רמת הכוח הפורמלי של מנהיג על הכפופים. סמכויות רשמיות חזקות מרמזות כי למנהל יש זכות לתכנן ולנהל את עבודתם של העובדים, להעריך את עבודתם, לעודד ולהעניש עובדים ולהשפיע על קידומם בדרגים. סמכות רשמית חלשה של המנהיג פירושה שאין לו את הזכות להעריך את עבודת הכפופים, לעודד או לפטר אותם וכו'. עד כמה המצב נוח כאשר למנהל יש סמכות רשמית חזקה.

סגנונות ממוקדי אדם הם היעילים ביותר במצבים ידידותיים למדי למנהל. בהם אין למנהיג מספיק כוח להבטיח שיתוף פעולה מלא עם הכפופים. ביטוי הטיפול משפר את היחסים עם הצוות, מעורר את העניין של הכפופים בעבודה מסוימת.

השימוש המעשי בתיאוריה זו מתבצע בתחומים הבאים. התיאוריה מאפשרת לבחור מנהיג בהתאם למצב בארגון או בקבוצה. התיאוריה מציעה גם דרך לשנות את המצב אם אי אפשר מסיבה כלשהי לשנות את המנהיג. בנוסף, המנהיג עצמו יכול לעשות משהו כדי לשנות את המצב לטובתו.

לפי תיאוריית מחזור החיים של הרסי-בלנשרד, סגנונות המנהיגות היעילים ביותר תלויים ב"בגרות" של המבצעים. בגרות לא נקבעת לפי גיל אלא לפי רמת ההשכלה, הניסיון ביחס למשימה שיש לבצע, היכולת לקחת אחריות על ההתנהגות, הרצון לפעול להשגת מטרות הארגון, מסירות לארגון זה.

בגרות של אדם או קבוצה אינה תכונה קבועה, אלא תלויה במצב, במשימה, בניסיון העבודה בעבר. על המנהיג לקבוע את הבגרות היחסית של הפרט או הקבוצה.

מחברי תיאוריה זו זיהו ארבע דרגות בגרות של הכפופים (איור 3): M1 - עובדים אינם מסוגלים ואינם רוצים לעבוד, הם או חסרי יכולת או חסרי ביטחון עצמי; M2 - עובדים לא מסוגלים, אבל רוצים לעבוד, יש להם מוטיבציה, אבל אין להם כישורים ויכולות; M3 - אנשים מסוגלים להשלים את המשימה, אבל לא רוצים לעבוד, הם לא נמשכים למה שהמנהיג מציע; M4 - אנשים מסוגלים ומוכנים לעשות מה שהמנהיג מציע להם.

אורז. 3. תורת מחזור החיים של הרסי ובלאנשרד

לפי ארבע דרגות הבשלות של הכפופים, מובחנים ארבעה סגנונות מנהיגות יעילים: הנחיה, שכנוע, השתתפות והאצלה.

סגנון ההנחיה (S1) דורש שילוב של אוריינטציה גבוהה של משימה והתמצאות נמוכה ביחסים אנושיים. עדיף במקרים של בגרות נמוכה של כפופים שאינם יכולים או לא רוצים להיות אחראים להשלמת המשימה. מבצעים כאלה זקוקים להנחיות מפורטות ובקרה קפדנית.

הסגנון המשכנע (S2) מאופיין באוריינטציה גבוהה כפולה של המנהיג - הן במשימה והן ביחסים. זה הכי טוב למבצעים עם דרגת בגרות מתונה. הכפופים רוצים לקבל אחריות, אבל לא יכולים. המנהיג גם נותן הוראות וגם מעודד אחריות של הכפופים.

הסגנון המשתתף (S3) מתאים לדרגת בגרות גבוהה למדי של הכפופים ומאופיין באוריינטציה גבוהה ביחסים ובאוריינטציה נמוכה של משימה. במצב זה, הכפופים יכולים, אך לא תמיד רוצים, להיות אחראים להשלמת משימות; יש צורך במוטיבציה נוספת באמצעות מעורבות בקבלת החלטות. הכפופים יודעים מה לעשות, אבל אולי לא יעזו להראות עצמאות. על המנהל לספק סיוע, ייעוץ ומוטיבציה נוספת באמצעות צרכים גבוהים יותר.

סגנון האצלה (S4) מאופיין באוריינטציה נמוכה כפולה של המנהיג: הן במשימה והן ביחסים. הוא הטוב ביותר להובלת כפיפים בוגרים מאוד, המסוגלים ורוצים לקחת אחריות. הם לא צריכים הנחיות או טיפים.

במהדורה השישית של עבודתם של פ' הרסי וק' בלנשרד, נעשה שימוש במושג "מוכנות". זה מוגדר כיכולת ונכונות של אנשים לקחת אחריות על השליטה בהתנהגותם. ישנם שני סוגים של מוכנות - תעשייתית ופסיכולוגית. מוכנות תפעולית גבוהה כרוכה בידע וביכולת לבצע עבודה ללא פיקוח או הנחייה של מנהל.

לאדם עם מוכנות פסיכולוגית גבוהה יש מוטיבציה עצמית ורצון לבצע עבודה באיכות גבוהה. זה גם לא צריך שליטה ישירה. בשנת 1985, סי בלנשרד שינה את הטרמינולוגיה והציג את המושג "רמת התפתחות" במקום "מוכנות".

יצוין כי מנהלים מגלים עניין רב בתיאוריה זו בשל פשטותה היחסית וגמישותה בבחירת הסגנון הנדרש בהתאם לרמת ההתפתחות של העובדים.

6. מנהיגות נשים

ישנה אמונה גוברת שנשים מסוגלות לבצע פונקציות ניהוליות לפחות כמו גברים. למרות זאת, הם עדיין מהווים מיעוט בדרג הבינוני והגבוה של הממשל (5% ו-1%, בהתאמה, בארה"ב). ברוסיה רק ​​7% מהנשים הופכות למנהיגות, בעוד שבקרב גברים כל שנייה הופכת למנהיגה.

ניתן לחלק את תחומי המחקר בתחום ההיבטים המגדריים של מנהיגות לשלושה מחלקות. בראשון, הגורם המגדרי נחשב לעיקרי, בשני ניתנת עדיפות לתכונות מנהיגות, בשלישי שני ההיבטים נחשבים כשווים.

1. המושג זרימה מגדרית הועלתה על ידי ברברה גוטק, שראתה את הגורם המגדרי כדומיננטי. על פי תפיסה זו, תפיסת המנהיגים על ידי חסידים תלויה בעיקר במגדר שלהם.

2. התיאוריה של בחירת מגדר של מנהיגים (J. Bowman, S. Sutton) מבוססת על ההנחה שאנשים הן בארגונים והן בחיים הפרטיים תובעים דרישות שונות ממנהיגים ממינים שונים. ביחס לנשים, הדרישות הללו גבוהות יותר: כדי לקבל תפקיד מנהיגותי, אישה חייבת להפגין יכולת הרבה יותר מגבר. בגלל שזה קשה, יש פחות מנהיגות מוכרות.

3. מושג הטוקניזם (ר' קנטר) מציע שהדינמיקה הקבוצתית מושפעת באופן משמעותי מהפרופורציה בקבוצת הנציגים מקטגוריות תרבותיות שונות (מגדר וגזע). חברים בקבוצה המהווים את הרוב לפי כל אחד מהמאפיינים שצוינו כונו דומיננטים, והמיעוט נקרא אסימונים (סמלים). האחרונים, בשל מספרם הקטן, בולטים יותר, המאפיינים שלהם מוגזמים, והם נתפסים בצורה סטריאוטיפית יותר. לפיכך, נשים בקבוצת גברים או בעולם העסקים של גברים חייבות להתאים לאחד מסוגי הסטריאוטיפים החברתיים הבאים:

1) "אמהות" - הן מצפות ממנה לתמיכה רגשית, לא לפעילות עסקית;

2) "פתייניות" - האסימון פועל בארגון רק כאובייקט מיני בעל מעמד רשמי גבוה;

3) "צעצועים, קמע" - לא כל כך מנהיגה כמו אישה שמביאה מזל טוב;

4) "גברת ברזל" - נוקשות לא נשית מיוחסת לאסימונים כאלה, חוששים מהם ומרחיקים מהם. המנגנונים המתוארים במושג טוקניזם הם למעשה

למעשה למנוע מאישה לנקוט עמדה שווה עם דומיננטים אחרים בארגון, לעכב את פעילותה הפורה.

עם זאת, הסטריאוטיפים הללו מתגברים בהדרגה, ונשים מקודמות יותר ויותר לתפקידי ניהול גבוהים בארגונים מודרניים. זה מוביל לשינוי בסגנון הניהול ובתרבות הארגונית. לנשים מנהיגות יש תכונות גבריות רבות: אנרגיה, יוזמה, אגרסיביות, ביטחון עצמי, החלטיות וכו'. עם זאת, במנהיגות הן נוטות להסתמך על קונצנזוס, תוך שיתוף עובדים בפתרון בעיות הארגון. הם מראים יותר אכפתיות, אהדה, תשומת לב לאנשים מאשר לגברים. זה עוזר לעובדים לראות שהאינטרסים האישיים שלהם ושל החברה מתאימים. נשים מוכנות יותר לחלוק כוח, לספק עצמאות רבה יותר, הזדמנות לבטא את עצמן, מה שמגביר את ההערכה העצמית של הכפופים. כל התכונות הללו חיוניות למנהיגות יעילה בארגונים מודרניים.

הרצאה מס' 11

1. קבוצות בארגון וסוגיהן

בכל ארגון קיימת שזירה מורכבת של קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות. יש להם השפעה חזקה על איכות הפעילות ויעילות הארגון. המנהל חייב להיות מסוגל ליצור איתם אינטראקציה. קבוצה היא שני אנשים או יותר המקיימים אינטראקציה זה עם זה כדי להשלים משימות כדי להשיג מטרה משותפת. יתרה מכך, כל אדם משפיע על אחרים, ומושפע מהם בעצמו.

קבוצות פורמליות נוצרות על ידי הנהלת הארגון לביצוע משימות ספציפיות, להשגת מטרות מסוימות. הם חלק מהמבנה הפורמלי של הארגון. ארגון רשמי מובן כמערכת מתוכננת של מאמצים משותפים, שבה לכל משתתף תפקיד, משימות ואחריות משלו המוגדרים בבירור. הם מחולקים בין המשתתפים לשם השגת מטרות הארגון. ישנם שלושה סוגים עיקריים של קבוצות פורמליות: כוח משימה אנכי, אופקי ואד-הוק.

קבוצה אנכית נוצרת על ידי מנהל וכפופים לו עם שרשרת פיקוד רשמית. קבוצה זו מכונה לפעמים קבוצה פונקציונלית, קבוצת מנהיגים או קבוצת פיקוד. הוא כולל 3, 4 רמות היררכיה ביחידה הפונקציונלית. לדוגמה, קבוצות צוות יהיו מחלקות: בקרת איכות המוצר, פיתוח משאבי אנוש, ניתוח פיננסי וכו'. כל אחת מהן נוצרת כדי להשיג מטרות מסוימות בשילוב מאמצים של האנשים בקבוצה והאינטראקציה ביניהם.

נוצרת קבוצה רוחבית מעובדים שנמצאים באותה רמה היררכית של הארגון, אך עובדים בתחומי תפקוד שונים. קבוצה כזו נוצרת מעובדים של מספר מחלקות. הם מקבלים משימה ספציפית, וכאשר משימה זו נפתרת, ניתן לפרק את הקבוצה. ישנם שני סוגים עיקריים של קבוצות רוחביות: כוח עבודה או משימה וועד.

קבוצת עבודה נקראת לפעמים קבוצת עבודה צולבת. ניתן להשתמש בו כדי ליצור מוצר חדש בארגון יצרני או לכתוב ספר לימוד באוניברסיטה. דוגמה לקבוצות כאלה הן מעגלי איכות או קבוצות במבני ניהול מטריצות שעובדים על יישום פרויקט חדש. גם לקבוצות עבודה יש ​​מנהיג, אבל הן נבדלות מקבוצות פיקוד בכך שיש להן יותר עצמאות ויכולת לפתור את בעיותיהן.

ועדה היא קבוצה בתוך ארגון שהאצלה לה סמכות לבצע משימה. לפעמים זה נקרא מועצה, ועדה, צוות, כוח משימה. טופס זה כולל קבלת החלטות בקבוצה. ישנם שני סוגים עיקריים של ועדות: אד הוק וקבועות.

ועדה מיוחדת היא קבוצה זמנית שהוקמה כדי למלא מטרה מסוימת.

ועדה קבועה היא קבוצה בתוך ארגון שיש לה מטרה ספציפית, משימות צצות כל הזמן. לרוב, הם מייעצים לארגון בנושאים חשובים כמו דירקטוריון החברה, ועדת הביקורת, עמלות בדיקת שכר, בדיקת תלונות, הפחתת עלויות ועוד. לוועדה יש ​​סמכויות צוות או קו.

צוותי משימה מיוחדים נוצרים מחוץ למבנה הארגוני הפורמלי כדי לפתח פרויקט בעל חשיבות מיוחדת, מורכבות, סיכון, או הכרוך ביישום הפוטנציאל היצירתי של המבצעים. לקבוצות הללו יש חופש פעולה רב.

דוגמה לקבוצות כאלה הן מה שנקרא צוותי מיזם.

במסגרת ארגון פורמלי שנוצר על ידי ההנהלה, מתעורר ארגון לא פורמלי. זאת בשל העובדה שאנשים מקיימים אינטראקציה בקבוצות ובין קבוצות לא רק לפי הנחיות ההנהגה. הם מתקשרים במהלך פגישות, ארוחת צהריים, חגים ארגוניים, אחרי העבודה. מאינטראקציה חברתית כזו, נולדות קבוצות ידידותיות ובלתי רשמיות רבות. אחדותם יוצרת ארגון לא פורמלי.

2. קבוצות לא פורמליות והסיבות להופעתם. ניהול קבוצה בלתי פורמלי

ארגון לא פורמלי הוא קבוצה שנוצרה באופן ספונטני של אנשים המקיימים אינטראקציה באופן קבוע כדי להשיג מטרה ספציפית. בארגון גדול יש הרבה קבוצות לא פורמליות. לארגונים בלתי פורמליים, בדיוק כמו לפורמליים, יש היררכיה, מנהיגים, משימות ונורמות התנהגות.

הסיבות העיקריות להופעתן של קבוצות לא רשמיות הן:

1) צרכים חברתיים לא מסופקים לשייכות, שייכות;

2) הצורך בסיוע הדדי;

3) הצורך בהגנה הדדית;

4) תקשורת קרובה ואהדה;

5) דרך חשיבה דומה.

שיוך. אחד הצרכים האנושיים הגבוהים ביותר, אשר מסופק באמצעות הקמה ותחזוקה של קשרים ואינטראקציות חברתיות. אבל ארגונים פורמליים רבים מונעים מאנשים קשרים חברתיים. לכן, עובדים פונים לארגונים בלתי פורמליים.

סיוע הדדי. עובדים צריכים לקבל עזרה, תמיכה, ייעוץ וייעוץ מהממונים המיידיים עליהם. אבל זה לא תמיד קורה, כי לא תמיד המנהל יודע ליצור אווירה של פתיחות ואמון כשמבצעים רוצים לשתף אותו בבעיות שלהם. לכן, אנשים מעדיפים לעתים קרובות להיעזר בעמיתיהם. אינטראקציה כזו מביאה תועלת כפולה. מי שסיפק אותו רוכש מוניטין של מומחה, יוקרה וכבוד עצמי. שקיבל את ההדרכה הדרושה לפעולה, השייך לארגון לא פורמלי.

הגנה הדדית. חברים בארגונים בלתי פורמליים מגנים על האינטרסים שלהם וזה על זה מפני ממונים, קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות אחרות. למשל, הם מגנים זה על זה מפני החלטות לא הוגנות, כללים מזיקים, תנאי עבודה גרועים, פלישה לאזור ההשפעה שלהם על ידי מחלקות אחרות, שכר נמוך יותר ופיטורים.

תקשורת קרובה. בגלל הארגון הפורמלי ומטרותיו, אותם אנשים מתכנסים מדי יום, לפעמים במשך שנים רבות. הם נאלצים לתקשר ולקיים אינטראקציה לעיתים קרובות, מכיוון שהם פותרים את אותן בעיות. אנשים רוצים לדעת מה קורה סביבם, במיוחד כשזה מגיע לעבודה שלהם. אבל לפעמים מנהלים מסתירים מידע בכוונה מכפיפים. הכפופים נאלצים לפנות לערוץ תקשורת לא רשמי - שמועות. זה מספק את הצורך בביטחון ושייכות. בנוסף, אנשים רוצים להיות קרובים יותר לאלה שאיתם הם מזדהים, שיש להם הרבה במשותף, איתם הם יכולים לדון לא רק בעבודה, אלא גם בעניינים אישיים. מערכות יחסים כאלה נוצרות לעיתים קרובות עם מי שנמצא בקרבת מקום במרחב העבודה.

דרך חשיבה דומה. אנשים מאוחדים על ידי אותם ערכים חברתיים ואידיאולוגיים משותפים, מסורות אינטלקטואליות משותפות, פילוסופיית חיים מוצהרת, תחביבים משותפים וכו'.

יש להכיר את המאפיינים העיקריים של קבוצות לא פורמליות שיש להן השפעה רבה על האפקטיביות של ארגון פורמלי ואשר יש לקחת בחשבון בניהול. מאפיינים אלה הם:

1) הפעלת שליטה חברתית;

2) התנגדות לשינוי;

3) הופעתו של מנהיג בלתי פורמלי;

4) הפצת שמועות.

שליטה חברתית. קבוצות לא פורמליות קובעות ומחזקות נורמות של התנהגות מקובלת ובלתי מקובלת בתוך הקבוצה. זה עשוי להתייחס הן ללבוש, לנימוסים וסוגי עבודה מקובלים, ליחס כלפיה והן לעוצמת העבודה. מי שמפר נורמות אלו צפוי לניכור וסנקציות אחרות. נורמות אלו עשויות להתאים או לא להתאים לנורמות ולערכים של הארגון הפורמלי.

התנגדות לשינוי. תופעה זו אופיינית גם לקבוצות פורמליות, שכן שינויים משבשים את קצב העבודה הרגיל והמבוסס, חלוקת התפקידים, היציבות והביטחון בעתיד. שינויים יכולים להוות איום על המשך קיומה של קבוצה בלתי פורמלית. ארגון מחדש, הכנסת טכנולוגיה חדשה, הרחבת הייצור, חיסול התעשיות המסורתיות עלולים להוביל לפירוק קבוצות לא פורמליות או לצמצום היכולת לענות על צרכים חברתיים ולממש אינטרסים משותפים.

מנהיגות חייבת להפחית את ההתנגדות לשינוי תוך שימוש במגוון שיטות, כולל ניהול משתף.

מנהיגים לא פורמליים. לארגונים בלתי פורמליים, בדיוק כמו לפורמליים, יש מנהיגים משלהם. כדי להשפיע על חברי הקבוצה, הם מיישמים עליהם את אותן שיטות כמו מנהיגים פורמליים. ההבדל היחיד בין שני המנהיגים הוא שמנהיג ארגון רשמי זוכה לתמיכת סמכות רשמית מואצלת ובדרך כלל פועל בתחום תפקודי ספציפי שהוקצה לו. תמיכתו של מנהיג בלתי פורמלי היא הכרה שלו על ידי הקבוצה. במעשיו הוא מסתמך על אנשים ומערכות היחסים שלהם. תחום ההשפעה של מנהיג בלתי פורמלי עשוי להשתרע מעבר לגבולות האדמיניסטרטיביים של הארגון הפורמלי.

הגורמים העיקריים הקובעים את ההזדמנות להיות מנהיג ארגון בלתי פורמלי הם: גיל, סמכות רשמית, כשירות מקצועית, מיקום מקום העבודה, חופש התנועה באזור העבודה, תכונות מוסריות (היענות, הגינות וכו'). המאפיינים המדויקים נקבעים על פי מערכת הערכים שאומצה בקבוצה.

ארגונים בלתי פורמליים מקיימים אינטראקציה עם ארגונים פורמליים. אינטראקציה זו יכולה להיות מיוצגת כמודל הו-מאנס. המודל מדגים כיצד נוצרת קבוצה בלתי רשמית מתהליך האינטראקציה בין אנשים המבצעים משימות מסוימות.

בארגון אנשים מבצעים את המשימות המוטלות עליהם, בתהליך ביצוע המשימות הללו מקיימים אינטראקציה בין אנשים, מה שבתורו תורם להופעת רגשות - חיוביים ושליליים ביחס זה לזה ולממונים עליהם. רגשות אלה משפיעים על האופן שבו אנשים יבצעו את הפעילויות שלהם ויתקשרו בעתיד. רגשות, חיוביים או שליליים, יכולים להוביל לביצועים מוגברים או ירידה, היעדרות, תחלופה, תלונות ותופעות אחרות שחשובות להערכת ביצועי הארגון. לכן, גם אם ארגון בלתי פורמלי לא נוצר מרצונה של ההנהלה ואינו בשליטתה המלאה, יש לנהל אותו כך שיוכל להשיג את מטרותיו.

כדי להבטיח תקשורת יעילה בין קבוצות פורמליות ובלתי פורמליות, ניתן להשתמש בשיטות הבאות:

1) להכיר בקיומו של ארגון בלתי פורמלי, לסרב להרוס אותו, להבין את הצורך לעבוד איתו;

2) לזהות מנהיגים בכל קבוצה בלתי פורמלית, לערב בתהליך קבלת ההחלטות ולהתחשב בדעותיהם, לעודד את המעורבים בפתרון בעיות ייצור;

3) לבדוק את כל הפעולות הניהוליות על השפעתן השלילית על הקבוצה הבלתי פורמלית;

4) להפחית את ההתנגדות לשינוי, לערב את חברי הקבוצה בקבלת החלטות ניהול;

5) לספק במהירות מידע מדויק כדי למנוע הפצת שמועות שווא.

בנוסף לגורמים ארגוניים, יעילות העבודה של קבוצות מושפעת גם מגורמים ספציפיים. ניתן לחלק אותם לשתי קבוצות:

1) מאפייני הקבוצה;

2) תהליכים קבוצתיים.

3. מאפייני קבוצות ויעילותן

מאפייני הקבוצה כוללים את גודלה, הרכבה, מעמדה ותפקידי חברי הקבוצה.

גודל קבוצה. תיאורטיקנים רבים של ניהול הקדישו תשומת לב לקביעת גודל הקבוצה האידיאלי. אם נסכם אותם, אפשר לומר שקבוצה כזו תהיה קבוצה של 5-12 אנשים. ההסבר לכך הוא שבקבוצות קטנות יותר יש פחות הזדמנות לממש את היתרונות של קבלת החלטות בקבוצה, להפיק תועלת מחילוקי דעות. בנוסף, חברי הקבוצה עשויים להיות מודאגים מאחריות אישית רבה מדי לתוצאות העבודה, החלטות שהתקבלו.

בקבוצות גדולות יותר התקשורת בין החברים הופכת קשה יותר, ומתקשה להגיע להסכמה בנושאים הקשורים לפעילות הקבוצה. יכול להיות קושי, ביישנות להביע את דעתו מול מספר רב של אנשים. השתתפות כולם בדיון בנושאים שיש לפתור מוגבלת.

חברי קבוצה. ההרכב מובן כמידת הדמיון של אישים, נקודות מבט, גישות בפתרון בעיות. הקבוצה צריכה להיות מורכבת מאישים לא דומים, בעלי ידע, יכולות, כישורים, דרכי חשיבה שונים, על מנת לעבוד בצורה יעילה יותר.

מעמד חברי הקבוצה הוא העמדה, העמדה של אדם בקבוצה. זה יכול להיקבע על ידי מספר גורמים: תפקיד, מיקום משרד, השכלה, כישרונות חברתיים, מודעות, ניסיון מצטבר, תכונות מוסריות. גורמים אלה יכולים להעלות או להוריד סטטוס, בהתאם לערכים ולנורמות של הקבוצה. על מנת לקבל החלטות אפקטיביות, יש צורך להוציא את ההשפעה הדומיננטית של חברים בעלי מעמד גבוה יותר.

תפקידים של חברי הקבוצה. תפקיד הוא מערכת כללי התנהגות המצופה מאדם במצב מסוים. ישנם שני תחומי תפקידים עיקריים ליצירת קבוצה אפקטיבית: תפקידי מטרה, שמטרתם בחירה וקביעת משימות קבוצתיות ויישומה, וכן תפקידים תומכים (חברתיים), התורמים להפעלת פעילות הקבוצה. רוב המנהלים האמריקאים מבצעים תפקידי מטרה, בעוד שמנהלים יפנים מבצעים תפקידי מטרה ותמיכה.

תפקידי יעד:

1) ייזום פעילויות, כלומר הצעת פתרונות חדשים, רעיונות, חיפוש אחר גישות חדשות לפתרון שלהם;

2) חיפוש מידע הדרוש לפתרון המשימות שנקבעו, להבהרת ההצעות שהועלו;

3) איסוף דעות חברי הקבוצה, הבהרת יחסם לנושאים הנדונים. הבהרת הרעיונות, הערכים שלהם;

4) הכללה, כלומר, קישור בין רעיונות שונים, הצעות לפתרון הבעיה והכללתם בפתרון הסופי;

5) הרחבה - בירור ההחלטה, חיזוי גורלה, אם תתקבל;

6) מוטיבציה - גירוי פעולות הקבוצה כאשר האינטרסים והמניעים של חבריה מתפוגגים. תפקידי משנה:

1) עידוד הוא שבחים לרעיונות שהובעו, הערכה חיובית של תרומתם לפתרון הבעיה, שמירה על אווירה ידידותית;

2) הרמוניזציה, המורכבת מהפחתת מתח רגשי, פתרון קונפליקטים, הפחתת אי הסכמה והגעה להסכמות;

3) הבטחת השתתפות - יצירת אווירה של אמון, פתיחות, חופש תקשורת, כך שכל אחד מחברי הקבוצה יכול ורוצה לתרום את רעיונותיו, הצעותיו;

4) נאמנות, תמיכה - זוהי היכולת לשמוע ולהסכים עם רעיונות אחרים, ללכת יחד עם הקבוצה;

5) נכונות להתפשר - היכולת לשנות את הדעה האישית על מנת לשמור על הרמוניה בצוות. אם רוב חברי הקבוצה מבצעים תפקידים חברתיים, הצוות הופך למכוון חברתית. חבריו אינם מתנגשים זה בזה, אינם כופים את דעתם על אחרים ואינם שואפים במיוחד למלא את משימות הצוות, כי העיקר עבורם הוא לשמור על הצוות מאוחד ומאושר, ולהרמוני מערכות יחסים. חברי צוותים כאלה עשויים לחוות שביעות רצון אינדיבידואלית גבוהה, אך בדרך כלל על חשבון פרודוקטיביות מופחתת.

הקיצון השני הוא צוות המורכב בעיקר מ"מומחים". הכל בו כפוף למטרה אחת - התוצאה. צוות כזה יהיה אפקטיבי בטווח הקצר, אך בטווח הארוך רמת שביעות הרצון, ולכן המוטיבציה של חבריו, יורדת, שכן מתעלמים מהצרכים החברתיים והרגשיים של חבריו.

חלק מחברי הצוות ממלאים תפקידים כפולים. אנשים אלו ממוקדים הן במשימה והן בצרכים הרגשיים של משתתפים אחרים. אנשים אלה יכולים להפוך לראשי צוות מכיוון שהם, אשר מספקים את שני סוגי הצרכים, נשמרים על ידי כל חברי הקבוצה. לבסוף, ישנו תפקיד נוסף – תפקידו של צופה מבחוץ שאינו משקיע יתר על המידה גם בפתרון בעיות בצוות וגם במתן מענה לצרכים חברתיים. לחברי צוות כאלה אין כבוד של חברי הצוות.

חשוב למנהלים לזכור שצוותים אפקטיביים חייבים להיות מאוזנים היטב, כאשר אנשים ממלאים את שני התפקידים: להשיג מטרות, לפתור בעיות ייצור וליצור לכידות חברתית.

4. תהליכים קבוצתיים. יצירה וניהול צוותים

תהליכים קבוצתיים כוללים את שלבי התפתחות הקבוצה, לכידות, נורמות וקונפליקט. שלבי פיתוח הקבוצה

מחקרים מראים שהקבוצה לא מתפתחת באופן ספונטני, אלא עוברת שלבים מסוימים. ישנם מספר מודלים של פיתוח צוות. הם כוללים חמישה שלבים. בצוותים שעובדים בלחץ זמן או קיימים ימים ספורים בלבד, מעבר השלבים מתרחש מהר מאוד. ולכל מנהיג וחבר צוות יש אתגרים ייחודיים משלו.

הגיבוש הוא שלב ההתמצאות וההיכרות. חברי הקבוצה מעריכים את היכולות של זה, את היכולת להשיג מטרות, את האפשרות ליצור חברויות וסוגי התנהגות המקובלים על אחרים. זהו שלב של אי ודאות גבוהה, וחברי הקבוצה מקבלים בדרך כלל כל סמכות שמציעים מנהיגים פורמליים או בלתי פורמליים. בשלב הגיבוש, על ראש הצוות לתת למשתתפים זמן להכיר אחד את השני ולעודד תקשורת בלתי פורמלית.

שלב חילוקי הדעות והסתירות חושף את המאפיינים האישיים של אנשים. הם מבוססים בתפקידיהם ומודעים למה שהצוות מצפה מהם. שלב זה מתאפיין בקונפליקט ובחוסר הסכמה. החברים עשויים לא להסכים עם ההבנה של מטרות הקבוצה וכיצד להשיגה, ליצור קואליציות עם אינטרסים משותפים. הצוות עדיין לא הגיע ללכידות ולאחדות. ועד שהיא מתגברת על הסיכויים, הביצועים שלה נמצאים בשפל. בשלב זה, על ראש הצוות לעודד את חבריו להשתתף בניהול, לדון ביעדים, ביעדים ולהעלות רעיונות חדשים.

השגת מצב נורמלי. בשלב זה נפתרים קונפליקטים, מגיעים למצב של הכרה הדדית. הצוות מתחזק, יש הסכמה על חלוקת התפקידים והכוח בקבוצה. יש תחושה של אמון ואחדות. על המנהיג להתמקד באחדות, הרמוניה בצוות ולעזור לחבריו להבין את הנורמות והערכים שלו.

תִפקוּד. בשלב זה של העבודה, העיקר לפתור בעיות ולהשיג את המטרות המיועדות. חברי הצוות מתאמים את מאמציהם, חילוקי הדעות הנוצרים מתבטלים בדרכים מתורבתות למען האינטרסים של הקבוצה ומטרותיה. על המנהיג להתמקד בהשגת תוצאות גבוהות. זה דורש מילוי של שני התפקידים שמטרתם להשיג מטרות ואינטראקציה חברתית.

הפירוק מתבצע בקבוצות כמו ועדות, צוותי משימה וכוחות משימה מיוחדים לאחר שסיימו את משימותיהם. תשומת לב מוקדשת לצמצום והאטת תהליכים קבוצתיים.

חברי הצוות עלולים לחוות עלייה רגשית, תחושות התקשרות, דיכאון, חרטה על פירוק הקבוצה. הם עשויים להיות מרוצים מהשגת המטרות המתוכננות ולהתעצב מהפרידה הקרובה מחברים ועמיתים. כדי למתן את ההשלכות השליליות, המנהיג יכול להודיע ​​על הפסקת פעילות הצוות בפגישה חגיגית, לחלק פרסים, בונוסים או תגי הנצחה.

לכידות צוות היא מדד למשיכת חברי הקבוצה זה לזה ולקבוצה. קבוצה מגובשת ביותר היא קבוצה שחבריה מרגישים משיכה חזקה זה לזה ורואים עצמם אנשים בעלי דעות דומות. לקבוצות כאלה יש אקלים מוסרי טוב, אווירה ידידותית וקבלת החלטות משותפת. קבוצות אלו יעילות יותר אם המטרות שלהן תואמות את מטרות הארגון. עבודה בקבוצת חברים ואנשים בעלי דעות דומות מביאה יותר סיפוק. לקבוצה עם רמת לכידות נמוכה אין אטרקטיביות בין אישית לחבריה.

תוצאה שלילית אפשרית של רמה גבוהה של לכידות היא חשיבה קבוצתית. זוהי נטייה של הפרט להדחיק את דעותיו האמיתיות, לסרב להביע נקודות מבט מנוגדות כדי לא להפריע להרמוניה בקבוצה.

כתוצאה מכך, הבעיה נפתרת ביעילות נמוכה יותר, שכן הצעות חלופיות אינן נדונות וכל המידע הזמין אינו מוערך.

נורמות קבוצתיות הן אמות מידה מקובלות של התנהגות אינדיבידואלית וקבוצתית שהתפתחו עם הזמן כתוצאה מהאינטראקציה של חברי הקבוצה. מדובר בסטריאוטיפים של התנהגות המוטבעים לכל חברי הקבוצה באמצעות אישור או אי הסכמה של חבריה. רק מילוי הנורמות הללו מאפשר לסמוך על השתייכות לקבוצה, על הכרה ותמיכתה. נורמות קבוצתיות יכולות להיות חיוביות ושליליות כאחד.

נורמות חיוביות תומכות במטרות הארגון ומעודדות התנהגות המכוונת להשגת מטרות אלו.

נורמות קבוצתיות חיוביות:

1) גאווה בארגון;

2) חתירה לתוצאות הגבוהות ביותר;

3) רווחיות;

4) אוריינטציה ללקוח;

5) עבודה קולקטיבית וסיוע הדדי;

6) פיתוח מתמשך של כוח אדם;

7) הכשרה מקצועית של כוח אדם;

8) ניהול קריירה של עובדים;

9) עידוד חידושים;

10) יחס מכבד, אדיב אחד כלפי השני;

11) עניין בחוות דעת של עמיתים;

12) דאגה לאנשים מצד ההנהלה.

5. יתרונות וחסרונות בעבודה בצוותים

כאשר מחליטים על האפשרות להשתמש בקבוצה לביצוע משימות מסוימות, על המנהל לשקול את היתרונות והחסרונות שלהן.

יתרונות הצוות

הגידול במאמצי העבודה האינדיבידואליים קשור להופעתה האובייקטיבית של תחרותיות, לרצון להצטיין, או לפחות לעמוד בקצב של אנשים אחרים. נוכחותם של אנשים אחרים גורמת לתוספת אנרגיה, התלהבות, המובילה לעלייה במוטיבציה, בתפוקה ובאיכות העבודה, ולחשיפה של הפוטנציאל היצירתי של העובדים.

שביעות רצון של חברי הקבוצה. זוהי עבודה בקבוצה המאפשרת לספק את הצרכים של שייכות, שייכות, אינטראקציה חברתית. קבוצות מלוכדות מפחיתות את הבדידות, תורמות לפיתוח הערכה עצמית, משמעות, שכן אנשים נכללים בעבודה קבוצתית עם מטרות מיוחדות. עבודה כזו נוטה יותר להביא הנאה.

הרחבת כישורי עבודה וידע. אנשים בעלי ניסיון רב, כישורים וסודות שליטה מעבירים אותם לכל חברי הקבוצה, מלמדים אותם את הפעולות הנדרשות, פועלים להשלמת משימות הקבוצה. בנוסף, מואצלת לצוותים הסמכות לפתור בעיות ייצור. זה מעשיר את העבודה ומגביר את המוטיבציה של העובדים.

הגברת הזריזות הארגונית. לארגונים מסורתיים יש מבנה נוקשה, שבו כל עובד מבצע רק תפקיד אחד, פונקציה ספציפית. בצוותים, חבריו יכולים לבצע זה את תפקידו של זה. במידת הצורך ניתן לשנות את משימת הצוות ולפרוס מחדש את העובדים, מה שמאפשר הגברת גמישות הייצור ומתן מענה מהיר לצרכי הלקוח המשתנים.

חולשות בקבוצה.

חלוקה מחדש של הכוח. כאשר חברה יוצרת צוותי עבודה בניהול עצמי, המפסידים העיקריים הם המנהלים הנמוכים והבינוניים. קשה להם להסתגל למצב חדש: הם לא רוצים לחלוק את כוחותיהם, הם חוששים לאבד את מעמדם או אפילו את מקום עבודתם. חלקם אינם מסוגלים ללמוד את הכישורים החדשים שהם צריכים כדי לשרוד.

בעיית הרוכב החופשי. מונח זה מתייחס לחבר צוות שנהנה מכל היתרונות בלהיות חבר בצוות, אך אינו תורם באופן פרופורציונלי לעבודת הצוות, מסתתר מאחורי גבם של אחרים. לפעמים תופעה זו נקראת תלות חברתית. בקבוצות גדולות, יש אנשים שעובדים עם פחות תפוקה מאשר בעבודה פרטנית או בקבוצה קטנה.

עלויות התיאום הן הזמן והמאמץ הנדרשים לתיאום הפעילות של חברי הקבוצה על מנת להבטיח שהמטרות שלה יתקיימו. בנוסף, הצוותים צריכים להשקיע זמן בהכנות לשיתוף פעולה כדי להחליט מי יבצע משימות עבודה מסוימות ומתי.

אז, קבוצה אפקטיבית היא קבוצה שגודלה תואם את המשימות שלה, הכוללת אנשים בעלי תכונות אופי ודרך חשיבה שונות, שהנורמות שלה מתאימות להשגת מטרות הארגון וליצירת מורל גבוה, כאשר שניהם מכוונים. ותפקידים חברתיים מבוצעים היטב.ושם המעמד הגבוה של חברי הקבוצה אינו שולט.

מורל גבוה הוא מצב פסיכולוגי כזה של אדם שמעודד אותו להשתתף באופן פעיל בעבודת הקבוצה ולכוון את כל מרצו למילוי משימותיה.

הרצאה מס' 12. ניהול קונפליקטים ולחצים

1. אופי וסוגי הקונפליקטים בארגון

אין ארגונים נטולי סכסוכים. יתרה מכך, ככל שהארגון פעיל ודינמי יותר, כך מתעוררות בו לעתים קרובות יותר סיבות לסכסוכים גדולים וקטנים. לכן, הבנת מקורות הסכסוך והיכולת לנהל את מהלכו ופתרונו היא חלק בלתי נפרד מהמקצועיות של מנהיג.

ישנן שתי גישות עיקריות לסכסוך. במסגרת הגישה הראשונה, הסכסוך מוגדר כהתנגשות אינטרסים, סתירה, מאבק והתנגדות. מקורותיה של גישה זו מוצעים על ידי האסכולה הסוציולוגית של ט. פרסונס, שאחד מהמוטיבים שלה הוא הרמוניזציה של מבנים ארגוניים. מנקודת המבט של הגישה השנייה (G. Simmel, L. Koder), הקונפליקט נתפס כתהליך של פיתוח אינטראקציה, שיש לו מספר יתרונות שלא יסולא בפז מבחינת התפתחות הארגון.

לבהירות רבה יותר, ניתן מספר הגדרות של הסכסוך. סכסוך הוא התנגשות של מטרות, אינטרסים, עמדות, דעות או השקפות מנוגדות של שני אנשים או יותר.

קונפליקט הוא אינטראקציה כזו בין סובייקטים המתאפיינת בהתמודדות ביניהם על סמך מניעים מכוונים הפוכים (צרכים, אינטרסים, מטרות, אידיאלים, אמונות) או שיפוטים (דעות, השקפות, הערכות).

סכסוך הוא חוסר הסכמה בין שני צדדים או יותר, שיכולים להיות גם יחידים, קבוצות וארגונים ספציפיים כמכלול, וחוסר הסכמה זה בין הצדדים מוביל לעובדה שההתנהגות המודעת של אחד הצדדים מתנגשת עם האינטרסים של הצד השני.

נקודת המבט המודרנית על קונפליקטים בארגון - הם לא רק אפשריים, אלא עשויים להיות רצויים. הסכסוך עוזר לזהות מגוון נקודות מבט, מספק מידע נוסף, מאפשר לזהות מספר רב יותר של חלופות, בעיות. זה הופך את תהליך קבלת ההחלטות בארגון ליעיל יותר.

לפיכך, הקונפליקט יכול להיות פונקציונלי ולהוביל לעלייה ביעילות הארגון ולחוסר תפקוד, כלומר להוביל לירידה באפקטיביות של הארגון, שביעות רצון אישית, שיתוף פעולה קבוצתי. השלכות הרסניות מתרחשות כאשר הקונפליקט הוא ברמה מאוד נמוכה או גבוהה מאוד. כשהקונפליקט קטן, הם מנסים לא לשים לב אליו ולא מנסים למצוא דרכים לפתור אותו. חוסר ההסכמה נראה קטן מספיק כדי לגרום לצדדים לשנות את החלטתם או החלטה משותפת. אבל החלטה משותפת שלא לוקחת בחשבון את כל העמדות פחות יעילה מבחינת המוטיבציה שלו.

רמת קונפליקט גבוהה מלווה בהתפתחות מתח אצל המשתתפים. זה מוביל לירידה במורל ובלכידות. רשתות תקשורת נהרסות, מה שמוביל להסתרת מידע וקבלת החלטות שגויות. הארגון עלול למות.

קונפליקטים פונקציונליים מופיעים כאשר רמת הסכסוך מספיקה כדי להניע אנשים. קונפליקטים כאלה מתעוררים על בסיס הבדלים במטרות, שנקבעו באופן אובייקטיבי על ידי העבודה שבוצעה. הצדדים רואים אחרת את המצב הרצוי של המערכת המנוהלת בעתיד. התפתחות הסכסוך מלווה בחילופי מידע אקטיביים, בתיאום עמדות שונות וברצון להבין אחד את השני. כאשר דנים בהבדלים שלא ניתן להתעלם מהם, אך גם לא ניתן לשלבם, פותח פתרון פשרה המבוסס על גישה יצירתית לבעיה.

פונקציות חיוביות של קונפליקט.

1. דטנטה בין הצדדים.

2. בניית צוות מול אויב חיצוני. ידוע לכל כי קל יותר להיות חברים נגד מישהו.

3. אין ספק שאויב חיצוני יכול לסייע בחיזוק הגיבוש של חברי הקבוצה.

4. קבלת מידע חדש על היריב והסביבה החברתית שמסביב.

5. נטייה רבה לשתף פעולה בעתיד.

6. הסרת תסמונת הכניעות בכפיפים.

קביעת כללים היא קביעת כללים חדשים ליחסים בין נושאי הסכסוך לבין כוחות שלישיים, שהאינטרסים שלהם עמדו גם במהלכו.

הקמת מוסדות חברתיים חדשים. הסכסוך הוא אחד מ"אבותיהם" של ארגונים ופעילויות חדשות. רוב הארגונים נוצרו בתהליך וכתוצאה מהפרדה של קבוצות עובדים מארגון האם. הקונפליקט הוא שאפשר להם להתאחד ולהבין את ההבדל בין האינטרסים שלהם לאינטרסים של עובדים ומנהלים אחרים.

פונקציות שליליות של קונפליקט.

1. עלויות רגשיות וחומריות גדולות של השתתפות בסכסוך.

2. חוסר שביעות רצון גוברת, מורל ירוד.

3. ירידה בפריון העבודה, גידול בתחלופת העובדים.

4. הרעיון של הצד השני כאויב.

5. ירידה בשיתוף הפעולה לאחר סיום הסכסוך.

6. שחזור קשה של קשרים עסקיים ("שובל" של הסכסוך).

7. חיזוק המגמה למנהיגות אוטוריטרית.

תפקידו של קונפליקט בארגון תלוי באיזו יעילות הוא מנוהל. כדי לנהל, יש להכיר את מרכיבי הסכסוך, סוגיהם, הסיבות, תהליך הפתרון ושיטות ליישוב הסכסוך.

ניתן לחלק את הסכסוך למרכיבים הבאים:

1) משתתפים (יריבים) עם מטרותיהם השונות;

2) מתווך (יכול להיעדר);

3) חפץ (נושא קונפליקט);

4) מצב טרום סכסוך;

5) אירוע;

6) פעולות סכסוך של יריבים;

7) שלב הקונפליקט;

8) אמצעים ליישוב הסכסוך;

9) סיום הסכסוך.

נשאלת השאלה לגבי הנחיצות וההסתפקות של כל אחד מהמרכיבים הללו. לפיכך, המשתתפים הם מרכיב הכרחי, אך המתווך לא תמיד נוכח. תמיד ניתן לזהות מצב שלפני סכסוך, גם אם הוא קצר מועד. מאמינים כי סכסוך הוא מצב טרום סכסוך בתוספת אירוע. מצב טרום עימות יכול להתקיים מבלי להתפתח לאירוע, אך אירוע אינו יכול להתרחש ללא מצב טרום עימות.

נכון לעכשיו, אין סיווג אחד של קונפליקטים. הקריטריון הנפוץ ביותר לסיווג קונפליקטים ארגוניים הוא קנה מידה. על פי קריטריון זה מבחינים בין-אישיים, בין-אישיים, קונפליקט בין הפרט לקבוצה, תוך-קבוצתי ובין-קבוצתי.

קונפליקט תוך אישי הוא התנגשות בתוך אדם בעל מניעים, צרכים ואינטרסים שווים אך מכוונים הפוכים. זהו קונפליקט של בחירה בפחות משני הרעים. כך למשל, עובד הוטל עליו עבודה דחופה ומעניינת, אך ביתו עובר שיפוצים גדולים והוא צריך לעזוב את העבודה. הסיבות לעימות כזה עשויות להיות:

1) אי עמידה בדרישות השירות לצרכים אישיים, מטרות, ערכים;

2) הצגת דרישות סותרות לעובד;

3) פגיעה בעקרון אחדות הפיקוד;

4) עומס יתר או עומס נמוך, וכתוצאה מכך חוסר שביעות רצון בעבודה;

5) מודעות לחדלות הפירעון שלהם.

קונפליקט בין אישי כולל שני אנשים או יותר. זהו הקונפליקט הנפוץ ביותר. דוגמה לכך היא המאבק בין שני מנהיגים על משאבי הארגון או המאבק בין שני מועמדים לקידום. הסיבות לקונפליקט עשויות להיות הבדלים במטרות, בעמדות, בערכים, בתכונות אופי, בהתנהגות, בשיטות עבודה.

הסכסוך בין הפרט לקבוצה נובע מהסיבות הבאות:

1) אי התאמה בין נורמות ההתנהגות שננקטו בקבוצה לבין נורמות ההתנהגות שהעובד מקפיד עליהן;

2) חלוקה לא נכונה של חובות;

3) עמדות שונות של הקבוצה והפרט בפתרון בעיה כלשהי;

4) שינוי מנהיגות;

5) הופעתו של מנהיג בלתי פורמלי.

דוגמה לסכסוך כזה היא סכסוך בין מנהיג לקבוצה, או סכסוך בין קבוצה לחברה החדש.

קונפליקט תוך קבוצתי הוא התנגשות בין חלקים או כל חברי הקבוצה המשפיעה על תוצאות העבודה של הקבוצה כולה. מבחינת קנה מידה, קונפליקט זה גדול מסך הקונפליקטים הבין אישיים. הסיבות העיקריות לסכסוך הן:

1) שינוי במאזן הכוחות בקבוצה עקב שינוי מנהיגות;

2) הופעתו של מנהיג בלתי פורמלי;

3) הופעת קואליציות.

2. סיבות והשלכות של קונפליקטים

סכסוך בין קבוצות הוא עימות בין שתי קבוצות או יותר בארגון. לעימות כזה יכול להיות, ראשית, בסיס מקצועי-ייצור. דוגמאות לקונפליקט זה כוללות קונפליקטים בין מחלקות פונקציונליות שונות - מחלקת העיצוב ומחלקות השיווק והייצור; בין מנהלים ברמות ניהול שונות; בין הצוות להנהלת הקו. הסיבות לסכסוך הן כדלקמן:

1) הבדלים במטרות;

2) חלוקת כוח לא נכונה בארגון;

3) רמות שונות של מקצועיות;

4) תקשורת גרועה.

שנית, לסכסוך בין קבוצות עשוי להיות בסיס חברתי. מדובר בקונפליקטים בין מעסיקים, בעלים, מנהלים מחד לעובדים מאידך. למשל, סכסוך בין המינהל לאיגוד המקצועי. סיבות: תפקידים שונים בארגון, הקובעים הבדלי אינטרסים, מטרות וסמכויות.

הבסיס השלישי לקונפליקט בין קבוצות הוא רגשי. דוגמה לכך תהיה הקונפליקט בין מה שנקרא "עצלנים" ו"עובדים".

אז, הגורמים העיקריים לעימותים הם:

1) משאבים מוגבלים לחלוקה;

2) תלות הדדית של משימות, חלוקה לא נכונה של סמכויות ואחריות;

3) תקשורת לקויה;

4) הבדלים ביעדים, ערכים, התנהגות, שיטות עבודה;

5) אי התאמה פסיכולוגית;

6) רמת השכלה שונה, חוסר מקצועיות;

7) רמה נמוכה של משמעת ניהולית;

8) ציפיות שלא התגשמו;

9) תרומה בלתי שוויונית לתיק;

10) אקלים מוסרי ופסיכולוגי רע בצוות;

11) הפרה של סטנדרטים אתיים (גסות רוח, יהירות, התעלמות מדעותיהם של אחרים);

12) הפרה של חקיקת העבודה.

ניהול סכסוכים הוא השפעה תכליתית על סילוק הגורמים לסכסוך או על תיקון התנהגות המשתתפים. שיטות ניהול ויישוב קונפליקטים מחולקות לשלוש קבוצות: תוך-אישית; מבניים ובין אישיים.

שיטות תוך-אישיות משפיעות על הפרט ומורכבות מארגון נכון של התנהגותו שלו, ביכולת לבטא את נקודת המבט מבלי לגרום לתגובת הגנה מצד היריב.

שיטות מבניות משנות את מבנה המשימות לעובדים או את מבנה הארגון. שיטות פתרון סכסוכים מבניים כוללות את הדברים הבאים.

1. הסבר על דרישות התפקיד. על העובדים להכיר את הפרמטרים ואת רמת התוצאות הצפויות מהם, את מערכת הסמכות, האחריות והאינטראקציה עם מבצעים והנהלה אחרים, הכללים והנהלים המשמשים להשלמת משימות.

2. שימוש במנגנוני תיאום ואינטגרציה המשפרים התאמה בין מחלקות ליחידים. אלה כוללים היררכיה של סמכות המייעלת את האינטראקציות, קבלת ההחלטות וזרימת המידע של אנשים בתוך ארגון; עקרון אחדות הפיקוד, המקל על השימוש בהיררכיה לניהול סכסוכים; שירותים מיוחדים המתקשרים בין יחידות פונקציונליות; פגישות משותפות למספר מחלקות; צולבות תפקודיות וקבוצות יעד; אוצרים שבמידת הצורך יכולים להתערב בסכסוך ולסייע בפתרון סוגיות שנויות במחלוקת; מיזוג מחלקות שונות ומתן להם משימה משותפת.

למשל, שילוב מחלקת עבודה ושכר ומחלקת כוח אדם למחלקה לפיתוח כוח אדם.

3. הגדרת יעדים ארגוניים. יישומם מצריך מאמצים משותפים של שני עובדים או יותר עובדים, קבוצות, מחלקות, חטיבות. הרעיון המוטבע במטרות הגבוהות הללו הוא לכוון את המאמצים של כל המשתתפים להשגת מטרה משותפת. מטרות כאלה ברמת הפירמה מנוסחות כשליחות, הערכים הגבוהים ביותר.

4. שימוש במערכת תגמול לעידוד התנהגות שמטרתה הימנעות מההשלכות השליליות של קונפליקטים. במובן הרחב יותר, ניתן לראות במערכת התגמול ותמריצי העבודה בסיס למניעת סכסוכים. צורות אלה של תמריצי עבודה כוללות את הדברים הבאים:

1) שחזור תהליך העבודה: הרחבת מערך פונקציות העבודה, יצירת מקומות עבודה אטרקטיביים, אינטלקטואליזציה של העבודה, יצירת מערכות סוציו-טכניות, עבודה בבית;

2) השתתפות בקבלת החלטות: השתתפות בפיתוח מדיניות ייצור, הרחבת עצמאותן של יחידות הייצור ועובדיהן בפתרון בעיות המתעוררות במקום העבודה;

3) פיתוח תחושת בעלות: השתתפות ברווחים, השתתפות בהון המיזם;

4) שעות עבודה גמישות: שעות עבודה גמישות, עבודה חלקית.

3. שיטות לפתרון מצב קונפליקט

שיטות בין אישיות ליישוב קונפליקטים הוצעו על ידי C. W. Thomas ו-R. H. Killman בשנת 1972. הם זיהו חמש שיטות ליישוב קונפליקטים, המוצגות בצורה של מטריצה, הבנויה על בסיס שני משתנים: אינטרס עצמי ועניין בזולת. ריבית נמדדת כנמוכה וגבוהה. רמת המיקוד באינטרסים האישיים או באינטרסים של היריב תלויה בשלושה תנאים:

1) תוכנו של נושא הסכסוך;

2) ערכים של יחסים בין אישיים;

3) מאפיינים פסיכולוגיים אינדיבידואליים של האישיות.

1. התחמקות, הימנעות מהקונפליקט קשורה בחוסר רצון לשתף פעולה עם אחרים או לפתור את הבעיה שנוצרה, כדי לא להגיע למצב רצוף חילוקי דעות. התעלמות מחוסר הסכמה עלולה לגרום לאי שביעות רצון מהצד השני. עם גישה זו לסכסוך, שני הצדדים מפסידים, ולכן זה מקובל כמוצא זמני מהמצב.

2. כפייה, פתרון סכסוכים בכוח מאופיין במעורבות אישית רבה ביישוב סכסוך, אך ללא התחשבות בדעות הצד השני. סגנון זה יעיל במצבים בהם למנהיג יש כוח רב על הכפופים, אך הוא מדכא את היוזמה של הכפופים, יכול לגרום לטינה שלהם, שכן הוא אינו לוקח בחשבון את נקודת המבט שלהם על המצב שנוצר. זה סגנון של ניצחון-הפסד.

3. החלקה. השיטה מבוססת על הרצון לשתף פעולה עם אחרים, להתחשב בדעותיהם, אך מבלי להכניס אינטרס חזק משלו. שיטה זו מסייעת למימוש רצונותיהם של אחרים, שומרת על אקלים נוח בצוות, מדגישה את משותף האינטרסים ומצמצמת את ההבדלים ביניהם. למרבה הצער, לפעמים הבעיה שבבסיס הסכסוך נשכחת. זה סגנון win-win.

4. פשרה מאופיינת בהתחשבות מתונה באינטרסים של כל אחד מהצדדים. יישום שיטה זו קשור למשא ומתן, שבמהלכו כל אחד מהצדדים עושה ויתורים, נמצא דרך אמצעית מסוימת של אינטראקציה בין יריבים, המספקת פחות או יותר את שניהם. עם זאת, קיימת סכנה לוויתורים בנושאי יסוד, אז פתרון פשרה לא יפתור את מצב הסכסוך בצורה יעילה. בפשרה אין שביעות רצון הדדית של הצדדים, אך גם אין חוסר שביעות רצון. זה סגנון ללא ניצחון ולא להפסיד.

5. שיתוף הפעולה מבוסס על הכרה בשוני בדעות המתנגדים ונכונות להתוודע לנקודות מבט אחרות על מנת להבין את גורמי הסכסוך ולמצוא דרכי פתרון הבעיה המקובלות על שני הצדדים. במקרה זה יש חיפוש אחר הפתרון הטוב ביותר למצב הסכסוך. בגישה זו, כל צד מנצח. אלן פילי[6] הציע את המתודולוגיה הבאה לפתרון סכסוכים באמצעות שיתוף פעולה:

1) להגדיר את הבעיה במונחים של מטרות, לא פתרונות;

2) לאחר זיהוי הבעיה, לקבוע פתרונות מקובלים על שני הצדדים;

3) להתמקד בבעיה, לא בתכונות האישיות של הצד השני;

4) ליצור אווירה של אמון על ידי הגברת השפעה הדדית וחילופי מידע;

5) במהלך התקשורת, ליצור יחס חיובי אחד כלפי השני, להפגין אהדה והקשבה לדעות של הצד השני, כמו גם למזער את גילויי הכעס והאיומים.

4. גורמים ללחץ והפחתתו

בנוסף לקונפליקטים בלתי ניתנים לניהול, מתח מוגזם משפיע לרעה על הארגון. המנהיג חייב ללמוד לנטרל אותם. מתח (מאנגלית stress - "מתח") הוא מצב של מתח המתרחש בהשפעת השפעות חזקות. זוהי תגובה לא ספציפית של הגוף לדרישות המוטלות עליו. לחץ הוא תגובה אדפטיבית, המתווכת על ידי הבדלים אינדיבידואליים ו(או) תהליכים פסיכולוגיים, המתרחשת כתוצאה מחשיפה לסביבה, לנסיבות או לאירועים המעמידים לאדם דרישות פסיכולוגיות ו(או) גופניות מוגזמות.

אנשים שונים מאוד בסובלנות שלהם ללחץ. החזקים והחלשים הם הפגיעים ביותר. התגובה של הראשון נשלטת על ידי כעס, התגובה של האחרון על ידי פחד, ושני הרגשות הללו הרסניים לבריאות. אנשים מהסוגים שנקראים ביניים מצוידים טוב יותר לעמוד בלחץ. התגובות שלהם הגיוניות יותר, הם מסוגלים למנות לחץ, לקבל את הבלתי נמנע ולהימנע מעודפים.

סימנים פיזיולוגיים של מתח הם כיבים, יתר לחץ דם, מיגרנה, כאבי לב, התקף לב. סימנים פסיכולוגיים: דיכאון, עצבנות, אובדן תיאבון.

סטרס מפחית את איכות החיים של העובדים ואת יעילות עבודתם, ולכן הוא יקר לארגון. גורמים שונים יכולים לגרום ללחץ, ניתן לשלב אותם לשתי קבוצות: גורמים ארגוניים הקשורים לעבודה בארגון, וגורמים אישיים הקשורים לחייו האישיים של האדם, למאפייניו.

גורמים ארגוניים.

1. עומס יתר או מתח של עובד, המוביל להצטברות של עייפות פיזית ונפשית, חוסר שביעות רצון מוגבר ותחושת אובדן חומרי.

2. הדינמיות של האירועים, הצורך בקבלת החלטות מהירה.

3. נסיבות קריטיות או סיכון בקבלת החלטות.

4. עומס מתמיד. אין זמן לעצור, להעמיק בבעיה, לקבל החלטה מושכלת כדי לא לחזור לאותו נושא. מכאן - חוסר שביעות רצון מעצמו, עצבנות.

5. דרישות סותרות או מעורפלות מהמנהל או מנהלים שונים.

6. אי התאמה של הנורמות והערכים של הפרט עם הנורמות והערכים של הקבוצה, מימוש חדלות הפירעון של האדם.

7. לא מעניין, עבודה שגרתית, חוסר סיכויים. מכאן – תחושת חוסר התועלת, חוסר היכולת לממש את הייצור והפוטנציאל היצירתי שלהם.

8. שינויים גדולים בעבודה, בארגון.

9. תנאי עבודה גרועים: רעש, תאורה נמוכה, מחניקה, סטיות בטמפרטורה.

גורמים אישיים:

1. מוות של יקיריהם.

2. גירושין.

3. פיטורים מהעבודה.

4. כישלונות של יקיריהם.

5. מתחתנים.

6. הופעת בן משפחה חדש.

7. פרישה ואחרים.

אז, יש להפחית את רמת הלחץ המוגזם. תהליך זה צריך להיות מנוהל הן על ידי המנהלים והן על ידי העובדים עצמם.

ניהול עצמי, ניצול רציונלי של הזמן שלך, עוזר להימנע או להפחית את רמת הלחץ. למשל, הגדרת יעדים אישיים ומקצועיים, תעדוף עבודה, האצלת משימות. בנוסף, אתה זקוק ליכולת להוכיח למנהל את דעתך לגבי עומס העבודה שלך, דרישות סותרות ותוכן העבודה. וכמובן, אתה צריך להיות מסוגל להירגע, להתאושש, לנהל אורח חיים בריא ולשמור על כושר גופני טוב. עמידות הגוף ללחץ מגבירה תזונה סדירה ומזינה, ויטמינים, תרופות צמחיות, תוספי תזונה, ספורט, תרגילי נשימה, מדיטציה.

הרצאה מס' 13

1. אופי, מודל ושלבי תהליך ניהול השינוי

ארגונים מודרניים הפועלים בסביבה מורכבת ודינאמית עם רמה גבוהה של אי ודאות חייבים להשתנות כל הזמן. היכולת לבצע שינויים אלו, לבנות מחדש, להסתגל לסביבה המשתנה ללא הרף, או, חשוב מכך, היכולת לשנות את הסביבה עצמה, היא המאפיין החשוב ביותר של הארגונים של ימינו המבטיח את התחרותיות וההישרדות שלהם בטווח הארוך. .

שינוי ארגוני יכול להיות מוגדר כתהליך של שליטה ברעיון חדש, סוג התנהגות או כל שינוי עצמאי יחסית של חלק מהמרכיבים שלו. דוגמאות לשינויים גדולים יכולים להיות פיתוח טכנולוגיה משופרת, יצירת מוצר חדש הדרוש לשוק, שיפור המבנה הארגוני, הכשרה והכשרה מתקדמת של עובדים, גיבוש תרבות ארגונית מתאימה עם ערכים חדשים, מסורות. , וסגנון ניהול.

2. סוגי שינויים ארגוניים

ניתן לצמצם את כל השינויים בארגון לשני סוגים: שינויים תפעוליים הקשורים לשיפור תהליכי ונהלי ייצור ושינויים טרנספורמטיביים שמטרתם לעדכן את הארגון בכללותו ולכוון מחדש את תפקודו. סוגי השינוי העיקריים הם שינויים במשימה ובמטרות, באסטרטגיה, בטכנולוגיה, במבנה, במוצר, באנשים ובתרבות.

יש שינויים מתוכננים וספונטניים. הראשונות מבוצעות בהתאם לאסטרטגיה שפותחה, תוכנית שבה הארגון מנסה לחזות את פעולותיו תוך התחשבות באירועים עתידיים. לשם כך נלמדות מגמות בהתפתחות הסביבה החיצונית, ההזדמנויות והאיומים שלה וכן נקודות החוזק והחולשה של הארגון. מטרת תוכניות כאלה היא להכין את הארגון לשינויים סביבתיים אפשריים ולעמוד בהשפעות השליליות של גורמים אקראיים.

שינויים ספונטניים (תגובתיים) הם תגובות בלתי צפויות של הארגון לנסיבות בלתי צפויות כשהן מתעוררות. לכן, ככלל, הם מבוצעים בתנאים של חוסר זמן, אינם מחושבים היטב ואינם מאפשרים הסתגלות יעילה לסביבה. לעתים קרובות לאחר שינויים כאלה, הצורך בשינוי מנוהל עולה.

מודל השינוי המתוכנן מוצג באיור 4. הוא מפרק את תהליך השינוי לחמישה שלבים עוקבים:

1) הארגון מושפע מכוחות פנימיים וחיצוניים הגורמים לצורך בשינוי;

2) מנהלים לומדים את ההשפעות הללו ומכירים בצורך בשינוי;

3) הצורך המודע בשינוי מעורר, יוזם את החיפוש אחר חידושים ויישומם;

4) שינויים מיושמים;

5) שינויים קבועים על בסיס תוצאות חיוביות, הם הופכים למרכיב הכרחי בארגון.

אורז. 4. מודל של תהליך ניהול השינוי

הבה נשקול את המודל המוצג ביתר פירוט. השפעת הסביבה החיצונית, הופעת הזדמנויות ואיומים על התפתחות הארגון קשורה לשינוי בכל אחד מגורמי ההשפעה הישירה או העקיפה שלו. דהיינו: צרכנים, מתחרים, ספקים, בעלים, שוק העבודה, רשויות פיקוח ורגולציה וכן מצב המשק בכללותו, גורמים חברתיים-תרבותיים, פוליטיים, משפטיים, טכנולוגיים ובינלאומיים.

השפעות פנימיות הדורשות שינויים קשורות לפעילות הייצור של הארגון, למטרותיו ולהזדמנויות להשגתן. הוא חושף את הפוטנציאל של הארגון, נקודות החוזק והחולשה שלו בתחומי תפקוד שונים.

השוואה בין דחפים חיצוניים ופנימיים, מודעות לפער בין הסביבה לארגון, רמות קיימות ונדרשות של פרודוקטיביות, יעילות ואיכות מביאים להבנת הצורך בשינוי. הבנה זו קובעת מראש את הפעולות הבאות ליצירת מוצר חדש, הצגת טכנולוגיה מודרנית, מערכת הנעת כוח אדם, גיבוש ערכים תרבותיים, מבנה מחדש של מבנה הניהול וכו'.

לאחר שמבינים את הצורך בארגון מחדש, מתחיל השלב השלישי והמכריע של ניהול השינויים – ייזום שינויים. זה המקום שבו מפותחים רעיונות לשינוי עתידי כדי להתמודד עם חוסר התאמה בין הארגון לסביבתו, או אי-התאמות קטנות יותר בין הפעולות והנהלים הקיימים, כדי לעמוד בסטנדרטים הארגוניים.

ישנן דרכים שונות לעורר את החיפוש אחר רעיונות. הדברים הבאים הם היעילים ביותר:

1) לימוד ניסיון קיים בפתרון בעיות דומות;

2) קידום יצירתיות, חדשנות, יוזמה;

3) הגנה על הרעיון, הבאתו לשלב היישום;

4) יצירת צוותי מיזם.

השיטה הראשונה כוללת לימוד של כל הפיתוחים הזמינים, הן בתוך הארגון והן מחוצה לו, שניתן להשתמש בהם כדי ליישם את השינויים הדרושים. שיטה זו אינה מוציאה מכלל הזמנה של יועץ מנוסה לפתור בעיות דומות. עם זאת, לשיטה זו יש מגבלות מסוימות. הם קשורים לסכנה של יישום פתרונות ישנים לבעיות חדשות ולעובדה שלא ניתן ליישם שינויים רבים על בסיס ידע וניסיון קיימים. לכן על הארגון לחפש פתרונות ייחודיים חדשים לבעיותיו.

הצורך ליזום פתרונות מקוריים חדשים לבעיות שזוהו גורם לכך שיכולת היצירתיות, החדשנות הן של יחידים והן של מחלקות שלמות חייבת להיבנות בארגון. ארגונים כאלה בנויים בחופשיות, מבוזרים, בעלי ערוצי תקשורת פתוחים ומערכות יעילות להגשת הצעות והמצאות רציונליזציה. התרבות הארגונית שלהם מאופיינת בפתיחות, חופש תקשורת, רצון טוב, השתתפות בדיון ברעיונות חדשים, עידוד טעויות. מערכת התגמול בארגונים כאלה תומכת בחדשנות. תוכניות ניהול שיתופי רבות נולדו מתוך רצון לעורר יצירתיות וחדשנות בארגון.

לכל אחד יש את היכולת להיות יצירתי, אבל יש אנשים מוכשרים במיוחד שמסוגלים לראות הזדמנויות ייחודיות ויוצאות דופן לפיתוח ארגון גם במצבים רגילים. יש לחפש עובדים כאלה במיוחד וליצור עבורם את כל התנאים לעבודה. הספרות נותנת מאפיינים של אנשים יצירתיים במיוחד, לרבות מקצועיות, מקוריות חשיבה, פתיחות למושגים חדשים, רעיונות, סקרנות, עצמאות, חוסר סמכות, תכליתיות, התמדה, אופטימיות.

אם נוצרת אווירה יצירתית ביחידה ומופקים רעיונות חדשים, אזי יש צורך בתעמולה, קידומם ויישומם. בשלב זה צריך להופיע אדם שמבין את פריות הרעיון, מסביר ומגן עליו, מביא אותו לשלב הביצוע, שכן שינויים אינם מתרחשים מעצמם. לעתים קרובות רעיון חדש נדחה על ידי ההנהלה ללא פיתוח מתאים.

הדרך האחרונה ליזום שינוי היא על ידי יצירת צוותי מיזם, צורה חדשה ומודרנית של קידום חדשנות בארגונים. צוות מיזם הוא יחידה מבנית נפרדת ועצמאית הקיימת מחוץ לפירמידה ההיררכית של הארגון, האחראית לפיתוח המצאות גדולות ופרויקטים חדשניים. לחברי צוותים כאלה יש חופש יצירתי גדול יותר והם משוחררים מהצורך לציית לכללים ולנהלים הארגוניים. צוותי הסיכון הם קטנים ונפרדים מהחברה כדי למנוע התערבות בירוקרטית.

השלב הרביעי של ניהול שינויים – יישום שינויים כרוך בהכרת הסיבות להתנגדות לשינוי והתגברות עליו במיומנות.

יש כמה סיבות כאלה:

1) אי ודאות. לאנשים עשויים להיות גישה שלילית לשינוי רק בגלל היעדר מידע על ההשלכות של השינוי, תוך חשד לאיום על מיקומם בארגון. אחרי הכל, אי ודאות תמיד מפחידה;

2) תחושת אובדן. אנשים מתנגדים לשינויים אם הם מניחים שהם יובילו להפסדים אישיים: סמכות, כוח, מעמד, יוקרה, שכר, הטבות והטבות נוספות, קשרים חברתיים, כלומר, לירידה בסיפוק כל צורך;

3) חוסר הבנה ואמון. עובדים לרוב אינם מבינים את כוונת השינויים או מפקפקים בהשלכות החיוביות שלהם, אינם סומכים על מנהיגים, שכן הם כבר חוו ניסיון שלילי;

4) האמונה ששינויים לא יביאו שום דבר טוב, לא יפתרו בעיות קיימות ואולי יביאו איתם חדשות;

5) הערכות ומטרות שונות. יוצרי הרעיונות, העוקבים שלהם והאנשים שיצטרכו לעבור שינוי מעריכים את המצב אחרת. למנהלים של מחלקות שונות יש מטרות מקומיות משלהם, וחידושים יכולים לגרוע מהביצועים של כל מחלקה;

6) היעדר כישורים ויכולות הכרחיות להתמודדות עם שינויים;

7) אלמנטים מובנים של התנגדות לשינוי: כללים קיימים, נהלים, מדיניות, נורמות, שיטות עבודה, מסורות, פילוסופיית הניהול העליון.

אלמנטים אלו נוצרו במשך תקופה ארוכה, הפכו מוכרים, נחוצים, ולכן לא קל לוותר עליהם. ישנן שתי גישות עיקריות להתגברות על התנגדות לשינוי:

1) ניתוח "שדה הכוח", הכולל זיהוי ולימוד של גורמים המקדמים ומעכבים שינוי;

2) שימוש בשיטות קיימות כדי להפחית או להעלים לחלוטין התנגדות.

ניתוח "שדה הכוח" הוצע על ידי קורט לוין, שהציע ששינויים הם תוצאה של "מאבק" בין הכוחות המניעים והמנוגדים. כאשר מוצע שינוי, כוחות מסוימים דוחפים אותו קדימה, אחרים חוסמים שינוי. על המנהל לנתח כוחות אלו ולשנות את היחס ביניהם לטובת הכוחות המניעים. ניתן לעשות זאת בשלוש דרכים:

1) לחזק את הכוחות המניעים הקיימים;

2) להחליש את הכוחות המנוגדים הקיימים;

3) להוסיף כוחות מניעים חדשים.

יתרה מכך, ההנהלה צריכה לדעת שהזמן הטוב ביותר להתגבר על ההתנגדות לשינוי הוא התקופה שלפני התרחשותו.

3. שיטות לפתרון מצב קונפליקט

אם לא ניתן להפחית מספיק את כוחות ההתנגדות או להגדיל את הכוחות המניעים במידה מספקת, אין לבצע שינויים, הם לא ישיגו את המטרה הרצויה. עם זאת, אם כוחות אלו ניתנים לניהול, האתגר הבא הוא לפתח שיטות לצמצום או להתגבר על ההתנגדות לשינוי. שיטות אלו כוללות:

1) מתן מידע, הסבר מהות השינויים. שיפור התקשורת בתוך הארגון כדי להגביר את המודעות של אנשים. הכוונה היא לדיון ברעיונות חדשים, הצעות, אירועים בקולקטיבים של עבודה, מתן מידע על בעיות בארגון והשלכות השינוי. זה ישכנע את העובדים בצורך בשינויים לפני יישומם;

2) מעורבות עובדים בקבלת החלטות. זה יהפוך אותם למשתתפים בפתרון בעיות, ישכנע אותם בצורך בשינוי, יפנה את תשומת הלב של העובדים לחיפוש אחר יישום טוב יותר של השינוי, יהפוך אותם לתומכים פעילים בשינוי;

3) תמיכה, כלומר לעזור לעובדים להסתגל לסביבה החדשה. היא יכולה להתבטא בהגברת תשומת הלב לפקודים, קשייהם, פחדיהם, חשדותיהם או בארגון הכשרה מקצועית נוספת והשתלמויות;

4) משא ומתן והסכמים כדי להבטיח את אישור החדש. הסכמת אנשים ניתנת בתמורה לכמה הטבות, הטבות: שכר נוסף, משרה חדשה, הבטחות לשמור על הצוות והטבות אחרות;

5) קואופטציה - הענקת לעובד בעל אופי שלילי, הממלא את התפקיד הפעיל ביותר בהתנגדות לשינוי, את הזכות לקבל החלטות לגבי הכנסת חידושים ויישומם;

6) תמרון - שימוש סלקטיבי במידע, מינון, משאלת לב או עריכת לוח זמנים ברור של פעילויות להשפעה על הכפופים;

7) כפייה - שימוש בכוח פורמלי להפסקת התנגדות תחת איום של פיטורים, שכר נמוך יותר, מניעת סיכויי קידום וכו' השלב האחרון בניהול השינוי הוא חיזוק התנהגות ומערכות יחסים חדשות המבוססות על התמקדות בתוצאות גבוהות. החדש הופך למצב יציב, רגיל של הארגון. העובדים חייבים לבסוף לוודא שהשינוי מועיל הן לארגון והן להם באופן אישי. שיטות חיזוק אפשריות: שבחים להצלחה שהושגה על בסיס חדשנות, קידום, שכר מוגבר עבור פרודוקטיביות ואיכות גבוהה יותר.

4. מושג הפיתוח הארגוני

הארגון המודרני חייב להיות מוכן לתפוס שינוי מתמשך, ולכן ההנהלה חייבת לבנות בו את הרגישות הזו בעת תכנון וניהול הארגון. המודעות לתהליך זה הובילה ליצירת הרעיון של פיתוח ארגוני (OD). מקור הרעיון היה בסוף שנות ה-1960. הוא מדגיש את הצורך בבדיקה שיטתית של הארגון, תכנון ויישום של שינוי ארגוני מתמשך. פיתוח ארגוני הוא תפיסה מודרנית של שינויים מתוכננים מתמשכים בארגון, המשתמשת בידע של מדעי ההתנהגות כדי לשפר את האקלים המוסרי והפסיכולוגי בארגון ולהגביר את האפקטיביות שלו על ידי פיתוח יכולת הסתגלות לשינויים בסביבה החיצונית, מיומנויות ל לפתור בעיות מתעוררות ולשפר את היחסים הפנימיים. המושג OD מתמקד בעיקר באנשים שהם הקשיים העיקריים ביישום השינוי עקב תגובותיהם הבלתי צפויות לשינוי ארגוני.

כדי שתהליך השינוי יצליח, יש להקדים אותו וללוות אותו בפעולות מסוימות, פעילויות לפיתוח ארגוני. פעילויות ה-OR הנפוצות ביותר כוללות:

1) אבחון - איסוף שיטתי של מידע על מצב הארגון באמצעות ראיונות, שאלונים, פגישות, תצפיות, עבודה עם מסמכים של הארגון. על סמך מידע זה מפותחות תוכניות לשינויים עתידיים, חידוש הארגון;

2) הכשרה והשתלמויות. תהליכים אלו נוגעים הן למיומנויות מקצועיות, ליכולות והן למיומנויות של אינטראקציה חברתית. ארגונים גדולים מבצעים תהליך רציף של הכשרה של כוח אדם על מנת להכין אותם לשינויים אפשריים;

3) יצירת צוותים וקבוצות מיוחדות התורמות לאינטראקציה הפעילה, לשיתוף פעולה ולכידות של חבריו ולהגברת יעילות הארגון בכללותו. בניית צוות משפרת את מיומנויות התקשורת, קבלת החלטות בקבוצה ופתרון קונפליקטים;

4) אינטראקציה בין קבוצות. אנחנו מדברים על מפגשים וסמינרים בלתי פורמליים על אינטראקציה אפקטיבית של קבוצות ומחלקות שנועדו לבצע משימות עבודה משותפות. ניתן דגש על יכולת פתרון קונפליקטים, שיפור התיאום ושיפור שיטות פעילות משותפת;

5) אמצעים לשינוי המבנה הארגוני והייצור. הם מכוונים להגברת הגמישות, יכולת ההסתגלות של הארגון וייעול התפעול והנהלים;

6) ייעוץ. יועצי יחסי ציבור נקראים לסייע להנהלת החברה בהבנת הייחודיות של יחסי אנוש בתוך הארגון וניהולם, להעריך אותם מנקודת מבט של ערכי תרבות, מנהיגות, תקשורת, שיתוף פעולה תוך-קבוצתי ובין-קבוצתי.

הרצאה מס' 14. ניהול עצמי

1. הצורך, האופי והיתרונות של ניהול עצמי

מנהל בעבודתו היומיומית משקיע זמן ואנרגיה רבים בתפקידים שגרתיים: השתתפות בפגישות, הדרכת כפופים, הכנה וקריאת דוחות, מענה לטלפונים, צפייה במייל והתכתבויות שוטפות, מעקב והערכת תוצאות הכפופים וכו'. מקרים אלו, שרבים מהם לא תוכננו מראש, ממלאים את יום העבודה, והמנהל צריך רק להגיב עליהם, ולא להקדים את האירועים. בתנאים כאלה ישנה סבירות גבוהה לטעויות: סדרי עדיפויות נבחרים בצורה שגויה, עניינים קלים אינם מואצים, ויש התמקדות בתהליך הפעילות, ולא בתוצאה.

לכל התפקידים השוטפים והשגרתיים של המנהל, ניתן ליישם נהלים רציונליים, שיטות מוכחות ובדוקות על מנת לסלק את הגורמים לבזבוז זמן ולסייע למנהל להשיג את מטרות החברה מהר יותר ובעלות נמוכה יותר.

ניהול עצמי הוא יישום של נהלים רציונליים, שיטות עבודה אפקטיביות ביומיום, פעילויות שוטפות על מנת לנצל את הזמן בצורה מיטבית. המטרה העיקרית של ניהול עצמי היא למקסם את הפוטנציאל שלך הן בעבודה והן בחייך האישיים, להתגבר על נסיבות שליליות ולנהל את חייך באופן מודע.

ניהול עצמי מאפשר לך להשיג את היתרונות הבאים:

1) ביצוע העבודה בפחות זמן ומאמץ;

2) ארגון טוב יותר של העבודה ותוצאות טובות יותר;

3) פחות חיפזון ולחץ;

4) שביעות רצון גדולה יותר מהעבודה שבוצעה;

5) מוטיבציה רבה יותר לעבודת המנהל והעובדים;

6) פחות עומס עבודה;

7) גידול הכישורים של המנהל והצוות;

8) השגת יעדים מקצועיים ואישיים בצורה הקצרה ביותר.

יש צורך להתחיל בניהול עצמי עם ניתוח של סגנון העבודה המתורגל, עם מלאי של הזמן שלך. הוא מבוצע על פני מספר ימי עבודה (בדרך כלל שבוע) על מנת לקבוע את הגורמים לגירעונות בזמן המתעוררים.

בשלב הראשון נערכת רשימת מלאי של כל סוגי הפעילויות בהן משתתף המנהל:

1) ניתוח פעילויות וצריכת זמן;

2) גיליון "הפרעות יומיות", הפסקות בעבודה.

השלב השני הוא ניתוח מלאי הזמן מנקודת המבט של החוזקות והחולשות של המנהיג. לשם כך, יש צורך לנתח את העבודה שבוצעה במהלך השבוע על פי הקריטריונים הבאים:

האם העבודה הייתה נחוצה? (כן; לא. יש להזין את התשובה "לא" גם בעמודות "ב" ו"ג").

ב' - האם הזמן היה מוצדק? (לא באמת). ש - האם מרווח הזמן נקבע בכוונה לעבודה שתבוצע? (לא באמת).

לאחר מכן, עליך לחשב:

1) משך הזמן הכולל של היום המקביל (OPD);

2) משך העבודה שלגביה השיב המנהל "לא" (PA, PB, PV);

3) יחס:

א) PA / OPD x 100%;

ב) PB / OPD x 100%;

ג) PV / OPD x 100%.

אם יתברר שיותר מ-10% מהפעילות של המנהל הייתה אופציונלית, אז זה אומר שלמנהל יש בעיות בהאצלת עניינים ובקביעת סדרי עדיפויות.

אם ביותר מ-10% מהמקרים צריכת הזמן הייתה גבוהה מדי, על המנהל לנתח את הסיבות להוצאה יתרה זו (אולי משמעת עצמית לקויה, טכניקות לא רציונליות וכו').

אם ביותר מ-10% מהמקרים רגע ביצוע העבודה נקבע באופן ספונטני, הרי שלמנהל יש בעיות בתכנון זמן העבודה (עריכת תוכניות ליום, הכנה לעבודה וכו').

השלב השלישי הוא עיבוד הנתונים מטבלת "גיליון הפרעות יום" על מנת לזהות את הגורמים להן.

2. תסמינים וסיבות לארגון לא רציונלי של העבודה של מנהלים

זהה את חמשת הגורמים המובילים להפסדים זמניים שחוזרים על עצמם. אנו מציינים את ה"שקעים" המשמעותיים ביותר של הזמן:

1) הגדרת יעדים מטושטשת;

2) חוסר סדרי עדיפויות בתיקים;

3) מנסה לעשות יותר מדי בבת אחת;

4) תכנון לקוי של יום העבודה;

5) חוסר ארגון אישי, שולחן כתיבה "מפולט";

6) חוסר מוטיבציה (יחס אדיש לעבודה);

7) שיחות טלפון מפריעות;

8) מבקרים לא מתוכננים;

9) מידע לא שלם ומאוחר;

10) חוסר יכולת לומר "לא";

11) חוסר משמעת עצמית;

12) פגישות ממושכות;

13) חיפזון, קוצר רוח;

14) חוסר תקשורת (תקשורת) או משוב לקוי;

15) פטפוט על נושאים פרטיים;

16) חוסר יכולת להאציל דברים וכו'.

3. כלים לניהול עצמי: "עקומת חיים", סדרות זמן לדירוג יעדי חיים, ניתוח נקודות החוזק והחולשה של האדם, קביעת סדרי עדיפויות באמצעות ניתוח ABC ועקרון אייזנהאואר

תפקידי הניהול העצמי, כמו כל תהליך ניהולי, הם תכנון (הגדרת יעדים אישיים ומקצועיים, פיתוח תכניות לפעילות), ארגון (עריכת שגרת יומיום וארגון תהליך העבודה האישי לשם השגת יעדים מוגדרים), מוטיבציה. (עידוד עצמו לעסוק בפעילויות שמטרתן השגת יעדים מוגדרים), שליטה (שליטה עצמית ומעקב אחר תוצאות, במידת הצורך, התאמת יעדים).

הצבת מטרה פירושה הסתכלות לעתיד, התמקדות והתרכזות במה שצריך להשיג, באילו תוצאות. למטרות צריכה להיות היררכיה, יעד גבוה יותר ויעדי משנה, יעדי ביניים בדרך לעיקרית. מטרות חייבות להיות מתוארות במדויק.

לשם כך כדאי לשרטט "עקומת חיים", שבה מסומנים ההצלחות והכישלונות בעבר וההצלחות הרצויות בעתיד. ה"עקומה" של החיים צריכה לשקף:

1. איך היו חייך עד כה?

2. מה היו ההצלחות הכי גדולות שלך? איפה היו התבוסות בתחום המקצועי? בפרשה אישית?

3. איך אתה מדמיין את עתידך?

4. עד איזה גיל היית רוצה לחיות?

5. מה עוד אתה רוצה להשיג?

6. אילו מכות גורל ותבוסות אפשריות?

הנקודה בה נמצא האדם מסומנת על העקומה, ולצד נקודות הקיצון של "עקומת החיים" נכתבות מילות מפתח המאפיינות את ההצלחות או הכישלונות המקבילים. לאחר מכן, מנוסחות חמש מטרות עיקריות שאדם רוצה להשיג לפני סוף חייו, והמטרות הללו מובדלות לפי קריטריונים זמניים. יחד עם זאת, יש צורך לקחת בחשבון את אנשי הסביבה הקרובה (בני זוג, ילדים, הורים, חברים, בוס), שכן יש צורך להתחשב באירועים בחייהם. אתה יכול לעשות סדרת זמן כדי למצוא מטרות אישיות.

לאחר מכן רשום על פיסת נייר נפרדת את כל המטרות הרצויות לעתיד הקרוב והרחוק:

1) מטרות ארוכות טווח - קווים מנחים למה אדם רוצה להשיג בחיים;

2) יעדים לטווח בינוני - תוצאות ספציפיות שאדם רוצה להשיג ב-5 השנים הבאות;

3) מטרות לטווח קצר – תוצאות ספציפיות שאדם רוצה להשיג ב-12 החודשים הבאים. מטרות מנוסחות מתחלקות לאישיות ומקצועיות. הגדרת יעדים כרוכה בקביעת מועדים ותוצאות.

לאחר שביררת לעצמך שאלות לגבי מטרות אישיות ומקצועיות, עליך לקבוע את האמצעים להשגתן. כדי לעשות זאת, אתה צריך לקבוע את החוזקות והחולשות שלך. לשם כך נוכל לפנות שוב ל"עקומת החיים" ולנתח את הסיבות להצלחה וכישלון. יחד עם זאת, חשוב לבסס את היכולות, הידע, הניסיון שהובילו לתוצאה המקבילה. זה יכול להיות ידע מיוחד (ידע בהפקה, ניהול, למדנות כללית), תכונות אישיות (תכליתיות, חברותיות, איזון, יוזמה, התמדה, טאקט), יכולות אינטלקטואליות (יצירתיות, אינטואיציה, חשיבה לוגית, זהירות) וכו'. לאפשר לך לקבוע את הפוטנציאל שיש לאדם ושצריך לפתח אותו כדי להשיג את מטרותיו.

יחד עם זאת, עליך להכיר את החולשות שלך כדי להימנע מפעולות שעלולות לתרום לביטוי של תכונות כאלה, או לנקוט באמצעים כדי להיפטר מחולשות אלו. לדעת את החולשות שלך פירושו לחזק את החוזקות שלך.

הכרת החוזקות והחולשות (מה אני יכול לעשות?) תאפשר לך לקבוע את האמצעים להשגת המטרות (משאבים אישיים, כספיים, זמן). בשלב זה יש למצוא את התשובה לשאלה: "מה בעצם מתחיל אדם?" לשם כך נערכים תוכניות להשגת המטרות. מתוכניות חיים, תוכניות ארוכות טווח עוקבות אחר שנתיות, רבעוניות, חודשיות, עשרה ימים, המפורטות בתוכניות העסקיות של היום. תכנון זמן מביא רווח בזמן.

התכנית היומית היא השלב החשוב ביותר בתכנון הזמן ובהשגת המטרות שלך. בעת ביצוע תוכניות, יש צורך לתעדף יעדים ויעדים. סיפור ידוע בשם "העצה של 25$" מצוטט לעתים קרובות כדי להמחיש את העיקרון הפשוט הזה.

צ'ארלס מ' שוואב, כנשיא ביתלם סטיל, העניק לאיב לי, יועץ עסקי, אתגר יוצא דופן: "הראה לי את הניצול הטוב ביותר של הזמן שלי. אם תצליח, אשלם לך כל שכר סביר". לי הציע לשוואב דף נייר ואמר, "ערוך רשימה של הדברים הכי חשובים שאתה צריך לעשות מחר ומספר אותם לפי סדר החשיבות. מחר בבוקר, התחל עם משימה מספר 1 ועבוד עליה עד שהיא תושלם. ואז בדוק שוב את סדר העדיפויות שלך ועבור למספר 2, אבל אל תמשיך הלאה עד שתסיים גם את זה, ואז המשך למספר 3 וכו'. גם אם אינך יכול להשלים את כל התוכנית שלך לאותו יום , זו לא טרגדיה עד סוף היום, הדברים החשובים ביותר יושלמו לפחות לפני שתבזבז זמן על משימות פחות חשובות המפתח להצלחה הוא לעשות את הפעולות הבאות מדי יום: הצלבת החשיבות היחסית של המשימות הקרובות, קבלו החלטות לגבי סדרי עדיפויות, ערכו רשימה שלהם, שיקפו אותה בתוכנית היום והיצמדו אליה. הפכו זאת להרגל של כל יום עבודה. אם אתם משוכנעים בערכה של המערכת הזו, "העבירו" אותה הלאה העובדים שלך. נסה את זה כל עוד אתה רואה לנכון, ואז שלח לי צ'ק מה אתה חושב שהמערכת שווה."

כמה שבועות לאחר מכן, שוואב שלח ללי צ'ק על סך 25 דולר. מאוחר יותר אמר שההרצאה הזו שהוא הקשיב לה הייתה המתגמלת מכל מה שלמד במהלך ניהולו.

יתרונות של תעדוף.

1. עבודה על מקרים חשובים וקשים באמת.

2. פתרון בעיות בהתאם לדחיפותן.

3. ריכוז בביצוע משימה אחת בלבד.

4. אי הכללת מקרים הניתנים לביצוע על ידי אחרים. השפעות חיוביות של עבודה על סדרי עדיפויות.

1. מועדים מכבדים.

2. יש סיפוק רב יותר מיום העבודה ומתוצאות העבודה.

3. סיפוק רב יותר מתקבל על ידי הכפופים והקולגות.

4. מצליח למנוע קונפליקטים ועומסים מלחיצים.

שיטות כמו עקרון פארטו, ניתוח ABC ועקרון אייזנהאואר משמשות לתעדוף מקרים חשובים.

עקרון פארטו (יחס 80:20) קובע בדרך כלל שבתוך קבוצה או קבוצה נתונה, חלקים קטנים בודדים מראים משמעות הרבה יותר גדולה מזו שחלקם היחסי בקבוצה זו תואם. ביחס לניצול רציונלי של זמן, זה אומר שאם כל פונקציות העבודה נחשבות מנקודת המבט של הקריטריון של יעילותן, אזי מסתבר ש-80% מהתוצאות הסופיות מושגות רק ב-20% מהזמן. בילה, בעוד ש-20% הנותרים מהתוצאות הסופיות "סופגות" 80% מהזמן של העובד. אלו רק מספר בעיות קטנות.

לכן, לא כדאי לקחת על עצמכם קודם את המשימות הקלות, המעניינות או הפחות גוזלות זמן. יש לטפל בנושאים לפי חשיבותם ומשמעותם.

היישום של עיקרון פארטו מתממש בניתוח של ABC (איור 5). כאן כל המשימות מחולקות לקטגוריות ABC לפי חלקן בתוצאה הסופית.

אורז. 58. ניתוח ABC

ניתוח ABC מבוסס על הדפוסים הבאים:

1. המשימות החשובות ביותר (קטגוריה א') מהוות כ-15% ממספר כל המשימות והתיקים שהמנהל עסוק בהם. החשיבות העצמית של משימות אלו (מבחינת תרומה להשגת המטרה) היא כ-65%.

2. משימות חשובות (קטגוריה ב') מהוות בממוצע 20% מהמספר הכולל וגם 20% ממשמעות המשימות והעניינים של המנהיג.

3. משימות פחות חשובות וחסרות חשיבות (קטגוריה ב'), להיפך, מהוות 65% מסך המשימות, אך בעלות חשיבות פנימית לא משמעותית בענייני המנהל - 15% בלבד.

על פי מסקנות ניתוח ה-ABC, מומלץ לקחת את המקרים החשובים ביותר, כלומר להביא את התוצאה הגדולה ביותר, מקרים A קודם כל על מנת להשיג את מרבית ההשפעה הכוללת בעזרת מספר פעולות. מקרים אלו אינם ניתנים להעברה. המשימה הבאה בחשיבותה ב' מהווה גם היא חלק ניכר מהתוצאה הכוללת. ניתן להפקיד אותם חלקית בידי אנשים אחרים. משימות ב' פחות חשובות, נותנות מעט תוצאה כוללת. צריך להאציל ולצמצם אותם.

הגנרל האמריקאי דווייט אייזנהאואר הציע כלי פשוט לבחירת סדרי עדיפויות בפתרון בעיות. על פי הלכתו נקבעים סדרי עדיפויות על פי קריטריונים כמו דחיפות וחשיבות התיק.

בהתאם למידת הדחיפות והחשיבות של המשימות, קיימות ארבע אפשרויות להערכתן ולביצוען:

1. עניינים דחופים / חשובים. הם צריכים להיעשות מיד ובעצמך.

2. דברים דחופים / פחות חשובים. כאן קיימת סכנה להיקלע ל"עריצות" החיפזון ובעקבות כך להיכנע לחלוטין לפתרון המשימה הזו, כי היא דחופה. אבל זה לא כל כך חשוב, זה לא דורש איכויות מיוחדות ליישום שלו, אז יש להאציל אותו.

3. משימות פחות דחופות/חשובות. הם לא צריכים להיעשות בדחיפות, הם יכולים לחכות. קושי יכול להתעורר כאשר משימות אלו הופכות דחופות ויש לפתור אותן על ידי המנהל בהקדם האפשרי. לכן, יש צורך לקבוע מועד אחרון לביצוע המשימה או לבדוק שוב את מידת חשיבותה ולהפקיד את כולה או חלקה בידי העובדים.

4. דברים פחות דחופים / פחות חשובים. המקרים האלה מגיעים לרוב על שולחן שכבר עמוס בניירות. משימות כאלה דורשות לרוב סל אשפה.

4. האצלה: משמעות, כללים, סיבות להתנגדות הכפופים והמנהיגים

האצלה היא כלי טוב לניצול רציונלי של זמנו של המנהל. האצלה מתייחסת להעברה לכפוף למשימה מתחום הפעולה של המנהיג. במקביל למשימת העבודה לביצועה, יש להאציל סמכויות ואחריות למשימה.

סמכות היא זכות מוגבלת להשתמש במשאבים של ארגון ולכוון את המאמצים של חלק מעובדיו לביצוע משימה. זכות זו קשורה בקבלת החלטות להשלמת משימה. הסמכויות מואצלות לתפקיד, לא ליחיד שכובש אותו. הם תמיד מוגבלים. גבולות הסמכות נקבעים על פי נהלים, כללים, תיאורי תפקיד או מועברים בעל פה לכפוף.

אחריות – החובה לבצע מטלות ואחריות לפתרון משביע רצון שלהן. העובד אחראי לתוצאות המשימה למי שמאציל לו סמכויות. יש להדגיש כי רק אחריות תפקודית לפתרון בעיה ספציפית מואצת, ולא ניתן להאציל אחריות ניהולית לניהול, היא נשארת בידי המנהל.

האצלה פירושה תמיד פריקה עצמית והשגת זמן לביצוע משימות חשובות באמת בקטגוריה A. כללים בסיסיים של האצלה:

1) בחירת עובדים מתאימים;

2) חלוקת תחום האחריות;

3) האצלה של משימת העבודה במלואה.

הדבר מגדיל את האחריות ליישומו, יוצר תמריצים נוספים לנקוט יוזמה ומקל על ניטור התוצאות; הבטחת מאזן כוחות ואחריות; תיאום ביצוע המשימות שהוקצו.

גירוי, הדרכה וייעוץ לכפופים. עליהם לקבל את המידע הדרוש כדי להבין את משימתם ואת התוצאות הצפויות בזמן כדי לקבל תשובות לשאלות המתעוררות. נדרש: שליטה בתהליך העבודה ותוצאותיו; דיכוי של ניסיונות האצלה הפוכים או עוקבים; הערכה ותגמול.

עבור הכפופים, האצלה כרוכה גם באחריות ספציפית: לבצע באופן עצמאי פעילויות מואצלות ולקבל החלטות באחריותם; להודיע ​​למנהל בזמן ומפורט, להודיע ​​לו על כל המקרים החריגים; לתאם את פעילותם עם עמיתים ולדאוג לחילופי מידע; לשפר את הכישורים כדי לעמוד בדרישות.

קודם כל יש להאציל את הדברים הבאים: עבודה שוטפת, פעילויות מיוחדות, נושאים פרטיים ועבודות הכנה.

פונקציות ניהוליות כמו הצבת יעדים, גיבוש אסטרטגיה, מעקב אחר תפקוד הכפופים, ניהול עובדים והנעתם, משימות בעלות חשיבות מיוחדת, משימות בדרגת סיכון גבוהה, מקרים חריגים, חריגים, עניינים דחופים שאינם משאירים זמן להסבר. בדיקה חוזרת אינה כפופה להאצלה.

ישנן סיבות לכך שמנהלים עלולים להירתע מהאצלת סמכויות וכפופים עשויים להירתע מאחריות נוספת. הראשונים כוללים:

1) ביטחון המנהל שיבצע את העבודה טוב ומהיר יותר מעובדיו, ובכך יחסוך זמן;

2) חוסר יכולת להוביל, בורות בבעיות, בורות מה ניתן וצריך להאציל לעובדים וכיצד לעשות זאת;

3) חוסר אמון בכפיפים וחוסר רצון לקחת סיכונים;

4) חשש שהכפופים יעשו עבודה טובה יותר מהמנהיג (תחרות מכפיפים);

5) עומס עבודה מופרז (מבקרים, טלפונים, פגישות וכו'), שאינו משאיר זמן להסביר משימות מואצות ולפקח על ביצוען. הכפופים נמנעים מהאצלה מהסיבות הבאות:

1) חוסר ידע ומיומנויות, חוסר אמון ביכולותיהם, המתבטאים בפחד מאחריות;

2) פחד מביקורת על טעויות;

3) היעדר סמכות הכרחית לפתרון הבעיה (חוסר מידע, משאבים, כוח);

4) לכפוף לא מוצעים תמריצים כלשהם לקחת על עצמו אחריות נוספת;

5) עומס רב בעבודה או כפוף חושב כך.

האצלה היא השיטה העיקרית לביזור ניהול בארגון. ביזור מביא מספר יתרונות.

1. החלטות מתקבלות ברמה הנכונה, כלומר היכן שמתעוררות בעיות.

2. הגברת הגמישות, הסתגלות הארגון.

3. נוצרת מוטיבציה נוספת לעובדים מדרגים נמוכים יותר בהיררכיה.

4. מקדם חשיפת יוזמה, עצמאות, יכולות של הכפופים.

5. הידע המקצועי והניסיון של העובדים מנוצלים טוב יותר, הכשירות שלהם גדלה.

6. ישנה פריקה עצמית של המנהיג לביצוע משימות חשובות של קבוצה א'.

הרצאה מס' 15. ניהול משאבי אנוש

1. שינוי מקומו של ניהול משאבי אנוש בארגון

ניהול משאבי אנוש הוא פונקציית ניהול ספציפית. לאחרונה, פונקציה זו הפכה חשובה יותר ויותר, שכן האפקטיביות של ארגון ויתרונותיו התחרותיים תלויים ביעילות השימוש במשאב העיקרי שלו - אנשים. בהקשר זה עולה הדרישות מהעובדים, עולה חשיבות היחס היצירתי לעבודה ורמת מקצועיות גבוהה. תפקידו של ניהול משאבי אנוש הופך מורכב יותר, תפקידו ומקומו של ראש שירות כוח האדם בארגון משתנה. הוא הופך לאחד המנהיגים העיקריים שלה.

התוכן של פונקציית ניהול משאבי אנוש השתנה יחד עם השינוי בתנאי הייצור וביעדי הניהול. אז, בתחילת המאות XIX-XX. ועד שנות ה-20 של המאות העשרים. הפעולות בתחום ניהול משאבי אנוש הוגבלו ליצירת מערכות משמעת, הכשרה וגירוי כוח אדם, שכן הדאגה העיקרית של ההנהלה בתקופה זו הייתה המשימה של הגדלת התפוקה של עובד בודד ויעילות הייצור בכללותו .

בשנות ה-50-60 של המאה העשרים. הדאגה העיקרית של ההנהלה היא יצירת "יחסי אנוש" בארגון, לכן, הפעולות העיקריות בתחום ניהול משאבי אנוש הן יצירת אקלים נוח בצוות, הקמת שיתוף פעולה קבוצתי, ולשם כך מנהלים מאומנים במונחים של חינוך לרגישות, עדינות, טאקט.

בשנות ה-60-70. בעיית ה"השתתפות" באה לידי ביטוי. לכן, מוקדשת תשומת לב מיוחדת לניהול משתף, כלים לשיתוף עובדים בתהליך קבלת ההחלטות. בעיית ה"השתתפות" דרשה עובדים מיומנים ביותר, מה שהוביל לפיתוח תוכניות להכשרה, הסבה ופיתוח כוח אדם.

בשנות ה-70-80. המשימה העיקרית של ניהול משאבי אנוש היא לאתגר כפיפים הזקוקים לעבודה יצירתית מורכבת. במהלך תקופה זו מפותחות תוכניות להעשרת כוח אדם, יצירת צוותים מיוחדים ומיזמים.

בשנות ה-80-90. יש בעיה של קיצוץ משרות, עקירת עובדים כתוצאה ממיתון כלכלי, שינויים טכנולוגיים, תחרות בינלאומית. היה צורך באמצעים להפחתת הלחץ הכרוך באובדן מקום עבודה: פיצויים שונים, סמינרים מיוחדים לעובדים מפוטרים, "פנסיה מוקדמת", וכן פיתוח תכניות הסבה, הכוונה של עובדים בתחומים חדשים במשק.

בשנים 1990-2000 הבעיה העיקרית היא שינויים בכוח העבודה והמחסור בו. פונקציות ניהוליות כמו ניהול אסטרטגי של משאבי האנוש, יישום זכויות העובדים, פיתוחם, לוחות זמנים והטבות עבודה גמישים וכן מחשוב, עולים על הפרק.

ברוסיה, הפונקציה של ניהול כוח אדם לאורך ההיסטוריה של המדינה הסוציאליסטית בוצעה על ידי סוכנויות תעסוקה ושירותי כוח אדם של מפעלים. הם עסקו בפתרון משימה אחת של המדינה - אספקת מגזרי הכלכלה הלאומית עם כוח האדם הדרוש, כמו גם מימוש זכותם של האזרחים לעבוד. פעילותם של שירותי כוח אדם של ארגונים רבים עד היום מוגבלת בעיקר לפתרון סוגיות של קליטה ופיטורי עובדים ועיבוד תיעוד כוח אדם. לכן, שירותים אלו אינם עומדים בדרישות החדשות של מדיניות כוח אדם ופונקציות חדשות לניהול משאבי אנוש. אין מערכת ניהול משאבי אנוש אחידה, בעיקר מערכת של מחקר מבוסס מדעית של יכולות ונטיות, קידום מקצועי ועבודה של עובדים בהתאם לאיכויות העסקיות והאישיות שלהם.

המשימה הדחופה של רוב המפעלים היא ארגון מחדש ושיפור תפקידם של שירותי כוח אדם, יצירת מחלקות לניהול משאבי אנוש, אשר נגרמת משינוי בתנאים הכלכליים והחברתיים לתפקוד המפעלים.

2. מטרות ותפקודים של ניהול משאבי אנוש

ניהול משאבי אנוש הוא עיצוב המערכות הפורמליות של ארגון המבטיחות שידע, מיומנויות וכישרונות אנושיים משמשים ביעילות להשגת מטרות ארגוניות. משאבי אנוש

מייצגים את מכלול הידע, הניסיון, הכישורים, היכולות, אנשי הקשר והחוכמה של אנשים העובדים בארגון.

המטרה הסופית של ניהול משאבי אנוש עולה בקנה אחד עם המטרה הסופית של הארגון בכללותו. זאת על מנת להבטיח תפקוד יציב ופיתוח בר קיימא של הארגון בטווח הארוך. המטרה המיידית של ניהול משאבי אנוש היא לספק למפעל את כוח האדם הדרוש, ליצור צוות מגובש ויעיל המסוגל להשיג את היעדים המתוכננים.

3. תפקידים אסטרטגיים ותפעוליים של ניהול משאבי אנוש

לניהול משאבי אנוש יש שני תפקידים בארגון: אסטרטגי ותפעולי. תפקיד אסטרטגי - גלובלי, ארוך טווח, חדשני. זה נובע מהעובדה שאנשים הופכים למשאב המרכזי של ארגון, ועם המשאב הזה משויכים היתרונות התחרותיים של הארגון, אם מנוהלים בצורה נכונה. תפקיד זה מיושם באמצעות פעילויות כגון תכנון משאבי אנוש; פיתוח בעיות משפטיות הקשורות לניהול אנשים; ללמוד מגמות כוח אדם; פתרון בעיות של מיזוגים ורכישות; קידום ארגון מחדש וצמצום מפעלים; ניהול תגמול. ניהול משאבי אנוש אסטרטגי מספק לארגון אסטרטגיה לפיתוח מתוכנן של משאבי אנוש, המאפשרת לו כוח אדם מיומן בהתאם לצרכי הארגון.

התפקיד התפעולי תואם יותר את ההשקפה המסורתית של ניהול משאבי אנוש. זהו תפקיד אדמיניסטרטיבי לטווח קצר הקשור למגוון פעילויות ניהול אנשים מתמשכות ומטרתו ליישם את האסטרטגיות שפותחו. תפקיד זה ממומש באמצעות הפעילויות הבאות: גיוס ומיון כוח אדם למילוי משרות פנויות קיימות; יישום אוריינטציה והתאמה מקצועית וחברתית; התייחסות לדיווחים על בטיחות במקרה של תאונות; ניהול תוכניות הטבות נלוות; יצירת יחסי עבודה נוחים בצוות בין הצוות להנהלה; טיפול בתלונות; הערכת פעילות העבודה.

4. שלבי ניהול משאבי אנוש

הבה נציין את השלבים של ניהול CR.

1. תכנון משאבי אנוש – פיתוח תוכנית למתן מענה לצורכי משאבי אנוש עתידיים.

2. גיוס עובדים – יצירת עתודה של מועמדים פוטנציאליים לכל התפקידים.

3. מיון - הערכת מועמדים למשרות ובחירת הטובים מהעתודה שנוצרה במהלך הגיוס.

4. קביעת שכר והטבות נוספות על מנת למשוך, להעסיק, להניע ולשמר את העובדים הדרושים.

5. אוריינטציה מקצועית והתאמה חברתית - הכנסת עובדים שכירים לארגון, פיתוח הבנתם מה הארגון מצפה מהם ואיזה סוג עבודה הוא זוכה להכרה.

6. הדרכה - פיתוח ויישום תוכניות הכשרה לכישורי העבודה הדרושים לביצוע אפקטיבי של העבודה.

7. הערכת פעילות העבודה - פיתוח שיטות להערכת פעילות והבאתה לעובד.

8. קידום, הורדה, העברה, פיטורים - פיתוח שיטות להעברת עובדים לתפקידים בעלי אחריות גדולה או קטנה, פיתוח ניסיונם המקצועי ברוטציה.

9. הכשרת אנשי ניהול, ניהול קריירה - פיתוח תכניות שמטרתן פיתוח היכולות ושיפור יעילות עבודת המנהלים.

5. משיכת כוח אדם יעיל. תכנון משאבי אנוש, מקורות, שיטות וקריטריונים לגיוס ובחירת כוח אדם

תכנון משאבי אנוש כולל שלושה שלבים:

1) קביעת הצרכים העתידיים של המיזם בכוח העבודה הנובעים מתוכניות ייצור, תחזיות מכירות, האסטרטגיה הכללית של המיזם;

2) הערכת החוזקות והחולשות של משאבי העבודה הזמינים, ניתוח התאמתם לצרכים המשתנים של המיזם;

3) פיתוח תוכניות כדי לענות על הצרכים העתידיים של המיזם בצ'כיה.

עליהם לכלול לוח זמנים והסדרים לגיוס, גיוס, הכשרה וקידום האנשים הדרושים להשגת מטרות הארגון.

מאפיין של תכנון משאבי אנוש ברוסיה הוא השינוי בסביבה החיצונית של ארגונים ומטרותיהם. מפעלים חייבים לפעול בתנאים של חוסר יציבות, תחרות וסיכון. וזה מציב דרישות מיוחדות לצוות. כישורי יזמות המאפשרים לך לשרוד בתנאים כאלה, היכולת לקחת סיכונים, ליצור מוצר חדש, שירות, להציע רעיון חדש, לקחת יוזמה, להיות יצירתי, וכישורי שיווק הופכים לבעלי ערך.

גיוס ומיון כוח אדם מכוונים למציאת האדם המתאים למשרה ספציפית. תהליך המיון המודרני נתפס כתהליך של הבטחת התאמה בין המועמד לארגון ובין המועמד למשרה. הדרישות והערכים של הארגון ושל המועמד חייבים להתאים. לשם כך, יש צורך בהבנה מדויקת של תוכן ואופי העבודה, הכישורים והאיכויות של המבקש, הנדרשים לביצועה. המידע נאסף בתחומים הבאים:

1) פעולות עבודה לביצוע עבודה זו וההתנהגות הנדרשת;

2) אינטראקציה עם אנשים אחרים;

3) תקני ביצוע;

4) מכונות וציוד משומשים;

5) תנאי עבודה;

6) מנהיגות, סמכות ואחריות שהתקבלו;

7) ידע, מיומנויות ויכולות הכרחיים;

8) הדרישות המינימליות בהן על המבקש לעמוד, שכן לא בכל המקרים ניתן לבחור את המועמד האידיאלי.

על סמך מידע זה מתבצע חיפוש אחר אדם שיעמוד בקריטריונים אלו. חיפוש כזה כולל מערך מועמדים פוטנציאליים למשרות פנויות קיימות בארגון ובחירת המתאימים שבהם.

באופן מסורתי, הגיוס מתבצע ממקורות פנימיים וחיצוניים. אתה צריך לדעת את היתרונות והחסרונות שלהם. מקורות פנימיים - קידום עובדיהם, ארגון תחרויות בין מועמדים מתעניינים, מהם נבחר הטוב ביותר - זולים, מעוררים עובדים אחרים ומשפרים את האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות. אבל אנשים חדשים עם ניסיון שונה, דעות טריות וידע חדש לא מגיעים למפעל. וזה יכול להוביל לאובדן הגמישות והניידות של הארגון, הזדקנותו. בנוסף, גיוס פנימי דורש תוכניות הכשרה ופיתוח יקרות ויש לו פחות אפשרויות. לפיכך, על מחלקות משאבי אנוש ליצור קשרים עם ארגונים חיצוניים שונים מהם ניתן לספק כוח אדם.

ארגונים רוסים זקוקים לדור חדש של מומחים: כלכלנים, מנהלים, משווקים, פסיכולוגים וכו', המסוגלים לעבוד בסביבה כלכלית חדשה. לכן, ארגונים צריכים להשתמש בעיקר במקורות גיוס חיצוניים כמו מכללות, אוניברסיטאות, מכונים להכשרה מתקדמת. חוזים עם מוסדות חינוך צריכים להפוך לצורה העיקרית של משיכת המומחים הדרושים ועובדים מיומנים.

מקורות ואמצעי גיוס נוספים הם שירותי תעסוקה והסבה ציבוריים, מרכזי תעסוקה לנוער, משרדי תעסוקה פרטיים. מקור טוב לגיוס יכול להיות לקוחות וספקים של הארגון. המועמדים המוצעים על ידם יכולים לתרום ליצירת שיתוף פעולה, קשרים עסקיים עם צדדים נגדיים של המיזם.

מקור נפוץ לגיוס הוא מועמדים אקראיים הפונים לעבודה בעצמם. יש להזין אותם באינדקס קלפים או במאגר מידע של מועמדים חיצוניים. מדובר בשמורה שאי אפשר להזניח.

ולבסוף, פרסומות שיכולות להשלים את מקורות הגיוס המפורטים או להיות המקורות העיקריים. יש לתפוס אותם כאירוע "יחסי ציבור". מודעה מעוצבת היטב יכולה לשפר את המוניטין של החברה ולהיפך.

היתרונות של מקורות גיוס חיצוניים יכולים להיקרא הזדמנויות רבות לבחירה, דחפים חדשים למפעל: אנשים מבחוץ מביאים ידע, ניסיון, רעיונות, נקודות מבט חדשות. החסרונות כוללים עלויות גיוס גבוהות, חסימת הזדמנויות קידום ל"ותיקים", סיכון מוגבר בהעסקת עובד חדש, החמרה במורל בקרב עובדים ותיקים וכו'.

שיטות לבחירת מועמדים מתאימים יכולות להיות שאלונים, ראיונות, מבחנים, מרכזי הערכה, הפניות וקורות חיים. ניתן לשלב שיטות אלו, במיוחד אם המועמד נבחר לתפקידים בכירים.

הנפוצים ביותר הם שאלונים, ראיונות ובדיקות. הם מאפשרים לאסוף מידע מפורט על המועמד, להחליט עד כמה הוא ישתלב בצוות הקיים ולספק לו מידע מפורט על העבודה הקרובה.

התוכן של שאלות עבור שאלונים או מילוי גיליון אישי על רישומי כוח אדם צריך להכיל את המידע הבא:

1) מידע אישי (שם, כתובת, גיל, מצב משפחתי, תנאי חיים);

2) חינוך;

3) קריירה (משרות קודמות, רמת שכר);

4) מצב בריאותי;

5) תחומי עניין ותחביבים בזמן הפנוי;

6) מידע על הסיבה לכך שהמועמד רוצה לקבל את העבודה הספציפית הזו;

7) שמות ערבים.

הראיון דורש הכנה מדוקדקת וכישורים לעריכתו. הדיוק של הראיון מוגבר על ידי רשימה מובנית של שאלות שהורכבה מראש. נקודותיו עשויות לחזור על שאלות השאלון, אך כאן מתווספת התרשמות אישית של תקשורת. חשוב לקבל מושג על בריאות, התנהגות, תכונות אישיות, אינטליגנציה, יכולת דיבור, תחומי עניין, כושר מנהיגות, תחושת אחריות, חברותיות, השפעת העבודה על החיים האישיים וכו'.

מערכת השאלות המפורסמת ביותר לראיון היא "תוכנית שבע הנקודות", שפותחה על ידי המכון הלאומי לפסיכולוגיה תעשייתית (בריטניה).

1. מאפיינים גופניים (בריאות, מראה, נימוסים).

2. השכלה וניסיון קודם בעבודה (מפורט).

3. אינטליגנציה (השקפה כללית, יכולת לתפוס את מהות הבעיה, תגובה).

4. יכולת עבודה פיזית, דיבור בעל פה, ספירה.

5. תחומי עניין, תחביבים שעשויים לאפיין את אישיותו של המועמד.

6. נטייה – מנהיגות, תחושת אחריות, חברותיות.

7. נסיבות אישיות (איך העבודה תשפיע על החיים האישיים).

בנוסף לפעילות המעסיק, פעילות העובד במציאת עבודה והגשת מועמדות הולכת ונעשית חשובה יותר. אם נסכם את העצות הכלולות בספרות הרוסית המודרנית על בחירת כוח אדם, נוכל לנסח אותן באופן הבא:[7]

1) אתה תמיד צריך לחפש עבודה (לא משנה עד כמה העבודה הנוכחית טובה, היא עלולה ללכת לאיבוד מחר עקב נסיבות שאינן בשליטתך לחלוטין);

2) אתה צריך להילחם כדי להשיג עבודה;

3) היו מוכנים לשנות פעילויות כדי שתוכלו להתמודד עם העבודה החדשה ולקבל ממנה סיפוק;

4) אם קבעתם בעצמכם איזה סוג של עבודה אתם מחפשים, הסבירו זאת לכל הסובבים. ככל שיותר "עיניים ואוזניים" יעזרו לך, כך ייטב;

5) חפש עבודה באופן אינטנסיבי, זכרו שלכל פגישה יכולה להיות ההשפעה המכריעה ביותר (ולפעמים בלתי צפויה לחלוטין) על קבלת עבודה;

6) תקשורת אישית עדיפה על פני כתובה;

7) במקרה של סירוב, הפגינו התמדה עדינה, הזכירו לעצמכם לאחר זמן מה ושואלים אם המצב עם העבודה השתנה לטובה.

בדיקות הן אחת השיטות האמינות ביותר לבחירת אנשים מתאימים לתפקיד מסוים. המאפיין העיקרי של המבחנים הוא השלמה עצמאית של המועמד של משימות מסוימות והערכתן לאחר מכן. בבחירת כוח אדם, ניתן להשתמש בשישה סוגים עיקריים של מבחנים: פיזי, הסמכה, הערכת אישיות, מבחן יכולת שכלית (מבחן אינטליגנציה), מבחן הישגים ומטלת עבודה.

קביעת שכר והטבות נלוות. תגמול כוח אדם מורכב משני חלקים - שכר (משכורת), כלומר תגמול כספי עבור עבודה שבוצעה, והטבות נוספות - צורות לא כספיות של תגמול עובדים. ישנן מספר רב של הטבות כאלה, שהעיקריות שבהן הן: ביטוח בריאות, ביטוח חיים, חופשות בתשלום, פנסיה נוספת, דיור, רכב אישי, תשלום עבור מתקני טיפול בילדים ותוכניות כושר גופני.

תנאי השוק דורשים מערכות גמישות של תגמול עבור עבודה ועקרונות חדשים של עצם הגישה לפתרון הבעיה, כיצד ועל מה יש לשלם לעבודתם של אנשים. וקודם כל, יש לשלם את תוצאות העבודה: העבודה שבוצעה, פרודוקטיביות, יעילות, איכות. יש לעודד חדשנות, מיומנות, יוזמה, שילוב מקצועות, פעילות עבודה, שיתוף פעולה קבוצתי להשגת מטרות המיזם.

החלק הקבוע של השכר צריך להספיק כדי למשוך ולשמר עובדים מוסמכים במפעל. החלק המשתנה צריך לקחת בחשבון ולעורר עלייה בפריון העבודה, תוצאות העבודה, היעילות ברמת הקבוצה והמפעל בכללותו.

6. גיבוש כוח אדם אפקטיבי. הכשרה ופיתוח עובדים. ניהול קריירה

שלב חשוב בניהול משאבי אנוש הינו פיתוח כוח אדם הכולל התמצאות והתאמה מקצועית בצוות וכן הכשרה והכשרה של כוח אדם.

כאשר אדם חדש נכנס לארגון, הוא מביא עמו חוויה אחרת, ידע, נורמות של אינטראקציה חברתית שאולי יתאימו או לא יתאימו למסגרת החדשה. לכן, יש צורך להתאים אותה לתרבות הארגונית החדשה, לערכיה, למסורות, לכללי ההתנהגות שלה. לשם כך נעשה שימוש במספר שיטות.

1. גיוס עצמי, כאשר הארגון, במהלך גיוס המועמדים, מספק מידע מלא ואמיתי על עצמו כדי שהציפיות של אנשים לא יוגזמו. בעזרת מידע זה, אנשים מחליטים האם הארגון תואם את הצרכים, המטרות והערכים שלהם.

2. הכשרה בכישורי עבודה מיוחדים, נורמות חברתיות וערכי החברה.

3. חונכות, כאשר עולה חדש מוקצה לעובד מנוסה אשר מציג לו את פרטי העבודה, דרישות מקצועיות לעובדים ונורמות חברתיות.

בנוסף להתמצאות והסתגלות, יש צורך בהכשרה מתמשכת של כוח אדם. זוהי שיטה חשובה לניהול הפעילות והביצועים של העובדים לאורך הקריירה שלהם. הבעיה היא למצוא מנגנון לשיפור מתמיד של הכישורים של כל המועסקים בתהליך המעבר ממערך אחד של ידע ומיומנויות נדרשים לאחר.

ניתן להגדיר את תהליך הלמידה כרכישה שיטתית של ידע, מיומנויות, תפקידים, אשר מגולמים בשיפור ביצוע תפקודי עבודה ואחריות בעבודה במקום העבודה. המטרה הסופית של ההכשרה היא לספק לארגון מספר מספיק של אנשים עם הכישורים, היכולות והידע הדרושים להשגת מטרות הארגון. זה מצריך השקעת הון מתמשכת בתוכנית לפיתוח משאבי אנוש.

7. שמירה על יעילות גבוהה של כוח אדם. קביעת שיטת התגמול לכוח אדם. הֲדָחָה

השלב הבא של ניהול משאבי אנוש הוא הערכת פעילות העובדים ותוצאותיהם. הערכת ביצועים היא תהליך של קביעה עד כמה עובדים מבצעים את חובותיהם בהתאם לסטנדרטים שנקבעו, תיאורי התפקיד והעברת מידע זה לעובדים. ישנן מטרות רבות להערכת ביצועים:

1) שיפור ביצוע התפקידים;

2) קביעת הבסיס להבדלות השכר;

3) גירוי של יחידים וקבוצות בכלל;

4) איסוף מידע לצורך קבלת החלטות על קידום, הורדה, העברה, פיטורים;

5) ליידע על הצורך בהסבה והשכלה;

6) יצירת סטנדרטים, קריטריונים ויעדים חדשים לביצוע העבודה.

ניתן לחלק את המטרות הללו לשלוש קבוצות:

1) מטרות מנהליות;

2) מידע;

3) מוטיבציה.

הכשרת אנשי מנהיגות מכוונת לפיתוח הידע, הכישורים והיכולות הדרושים לתפקידי מנהיגות. שיטות הכשרת מנהלים הן: הרצאות, דיונים בקבוצות קטנות, ניתוח מצבים עסקיים ספציפיים, אימון משחק תפקידים, רוטציה בעבודה, משחקים עסקיים. לפיתוח מנהיגות, חברות רבות מפתחות תוכניות לניהול קריירה שמטרתן לפתוח את הכישרונות של העובדים ולהשתמש בהם לטובת הארגון.

ניהול משאבי אנוש במדינות מפותחות כולל יצירת תוכניות לשיפור איכות חיי העבודה. איכות חיי העבודה מובנת כמידת סיפוק צרכיו האישיים החשובים של האדם באמצעות עבודתו בארגון.

המושג "איכות גבוהה של חיי עבודה" כולל רכיבים כגון:

1) עבודה מעניינת ומשמעותית;

2) שכר הוגן והכרה בכישרון;

3) תנאי עבודה טובים (ניקיון במקום העבודה, רמת רעש נמוכה, תאורה טובה);

4) פיקוח מינימלי של ההנהלה;

5) השתתפות בקבלת החלטות הנוגעות לעבודת הכפופים;

6) הבטחת הבטחת עבודה, תעסוקה;

7) אקלים נוח בצוות, יחסים ידידותיים עם עמיתים;

8) זמינות שירותי משק בית ורפואה לעובדים.

הרצאה מס' 16. אופי השליטה בארגון

1. מושג השליטה, מטרותיו ותחומיו

בקרה היא פונקציית משוב בתהליך הבקרה.

בקרה היא התבוננות וויסות של תהליכים ופעילויות של אנשים בארגון על מנת להשיג מטרות מתוכננות. זהו תהליך להבטיח שארגון משיג את מטרותיו.

מטרת הבקרה היא לספק למנהלים מידע להערכת ביצועי מדדי הביצוע המתוכננים של הארגון ועמידה בתוכניות שפותחו בפרק זמן מסוים.

בקרה עוזרת לארגון להסתגל לתנאים משתנים, מפחיתה טעויות מצטברות.

השליטה בארגון יכולה להיות ממוקדת במספר תחומי תפקודו.

ישנם שני קריטריונים להגדרת תחומים אלה: משאב ורמה.

ניהול, ולפיכך בקרה, כולל חלוקה ושילוב של המשאבים העיקריים הבאים של הארגון: חומרי, אנושי, כספי ומידע.

השליטה במשאבי החומר כוללת בקרה על מלאי חומרי גלם, חומרים, עבודות בביצוע ומוצרים מוגמרים במחסן הארגון ובמסחר. מניות אלו לא צריכות להיות מוגזמות על מנת למזער את ההפסדים כתוצאה מהעלייה בעלויות האחסון, הביטוח, הנזק והגניבה, כמו גם ממחיית חלק מההון של החברה שניתן להציב בניירות ערך רווחיים.

עם זאת, המלאי חייב להיות מספיק כדי להבטיח את המשכיות הייצור והמכירה של מוצרים.

בנוסף, השליטה במשאבי החומר כוללת בקרה על איכות המוצר ומפרטי הציוד.

הבקרה על משאבי אנוש כוללת הערכה ובקרת איכות של מיון, חלוקת עובדים בארגון, הכשרתם ופיתוחם, הערכת הפעילות ותוצאותיה, רמות התגמול של כוח האדם והגינותו.

השליטה במשאבי המידע כוללת תחזיות שיווק ומכירות, תוכניות ייצור, ניתוח הסביבה החיצונית, תחזיות כלכליות ויחסי ציבור.

משאבים פיננסיים נמצאים במרכז הדמות, שכן לכל המשאבים המפורטים יש הערכת שווי, ולכן המשאבים הכספיים קשורים זה בזה עם השליטה עליהם. משאבים פיננסיים הם הכספים של ארגון שנוצרים במהלך הקמתו ומתחדשים כתוצאה מייצור ופעילות כלכלית באמצעות מכירת סחורות ושירותים, נכסים בדימוס וכן על ידי משיכת מקורות מימון חיצוניים. הם מבטיחים את התנועה והשימוש בכל שאר המשאבים בארגון.

משאבים פיננסיים צריכים להספיק כדי להבטיח את התפקוד הנוכחי ופיתוח בר קיימא של הארגון בטווח הארוך.

גישת הרמה לסיווג בקרה מבדילה שלושה סוגי בקרה: ייצור, ארגוני ואסטרטגי.

בקרת ייצור (תפעול) מתמקדת במערכות ייצור אחת או יותר בארגון. בקרת איכות היא אחד מסוגי בקרת הייצור.

בקרה ארגונית קשורה לתפקוד הארגון בכללותו. היא מסדירה את פעילותה בהתאם למטרות, לתכניות ולמדדים הנורמטיביים.

בקרה אסטרטגית עוקבת אחר תהליך ההתאמה של הארגון לסביבה החיצונית, שומרת על איזון במערך "ארגון-סביבה" ותורמת להשגת הייעוד והיעדים האסטרטגיים של הארגון. הוא מתמקד בארבעת המרכיבים של יישום האסטרטגיה המוצגים בנושא 6.

2. שלבי תהליך הבקרה

ללא קשר לסוגים ולמספר מערכות הבקרה שהארגון צריך, ישנם ארבעה שלבים עיקריים בכל תהליך בקרה.

השלב הראשון בתהליך הבקרה הוא קביעת תקנים.

תקן הוא תקן, נורמה, דרישה, נתון בקרה, שאיתו מושווים תוצאות הפעילות של אנשים ושל הארגון בכללותו. יש לפתח אותם בהתבסס על המטרות והיעדים של הארגון. במובן הרחב יותר, תקנים משקפים אסטרטגיה ארגונית.

השלב השני בתהליך הבקרה הוא מדידת התוצאות בפועל של פעילות האובייקט הנשלט. בשלב זה יש להגדיר שיטות מדידה איכותיות וכמותיות. בעיה זו מורכבת, שכן לא ניתן למדוד ישירות את התוצאות של פעילויות מסוימות, כגון ניהול.

השלב השלישי הוא השוואה בין התוצאות בפועל לבין התקנים שפותחו בשלב הראשון.

התוצאות שהושגו עשויות לחרוג, לרדת מתחת או לעמוד בסטנדרטים שפותחו.

לפני נקיטת פעולות מתקנות, יש להחליט איזו חריגה מהסטנדרטים מקובלת ומה יש לבטל.

השלב האחרון בתהליך הבקרה הוא הערכת התוצאות וביצוע פעולות מתקנות. שלב זה מונחה על ידי ההשוואה שנעשתה בשלב הקודם. לאחר ההערכה, קיימות שלוש אפשרויות פעולה.

1. שמירה על המצב הקיים, כאשר המדדים שהושגו תואמים את התקנים או החריגה מהם מקובלת.

2. תיקון חריגה של תוצאות בפועל מהתקן.

3. שינוי סטנדרטים, שעשויים להיות גבוהים מדי או נמוכים מדי.

3. צורות בקרה תפעולית

צורות הבקרה התפעולית הן בקרה מקדימה, שוטפת ואחרונה.

בקרה מוקדמת עוקבת אחר איכות וכמות המשאבים הנכנסים לארגון לפני שהם הופכים לחלק ממערך הייצור.

בקרה שוטפת מתבצעת במהלך תהליך המרת המשאבים שיש לארגון כתשומות למוצרים שיש לו כתפוקות.

הבקרה הסופית מתמקדת בתפוקות הארגון, כאן נבדקות תוצאות פעילות הארגון לאחר סיום תהליך הייצור. הבקרה הסופית בדרך כלל אינה יעילה כמו שתי צורות הבקרה הראשונות, שכן היא מתבצעת לאחר קבלת התוצאה הסופית. עם זאת, הוא מספק למנהלים מידע חשוב לתכנון עתידי ויוצר בסיס לתגמול עובדים.

4. צורות בקרה ארגונית

צורות בקרה ארגונית - בירוקרטית וחמולה (מבוזרת). רוב הארגונים משלבים את המאפיינים של שתי צורות השליטה.

שליטה בירוקרטית מאופיינת באלמנטים מבניים רשמיים, נוקשים, מכניים. אלה כוללים כללים שנקבעו, היררכיית סמכות, תיעוד כתוב, הנחיות, מערכות בונוסים ומנגנונים פורמליים אחרים להשפעה על התנהגות עובדי הארגון והערכת התוצאות שהושגו.

בקרת שבט מבוססת על אלמנטים מבניים אורגניים לא פורמליים. אלו ערכים חברתיים, מסורות, נורמות ואמון התורמים להיווצרות מחויבות למטרות ארגוניות. העובדים נהנים מאמון המנהלים שבטוחים שחברי הארגון רוצים במודע למלא את החובות המוטלות עליהם.

ההנחה היא שמספיקים הנחיות ותקנים מינימליים להשלמת משימות עבודה, וכי העובדים יכולים להשתתף בקביעת יעדי ביצוע ועיצוב מערכת הבקרה.

הערות

1. Kono T. אסטרטגיה ומבנה של מפעלים יפניים. מ', 1987. ש' 329-330.
2. Black S. יחסי ציבור. מה זה? מ', 1990. ש' 28.
3. פטרוב L. V. תקשורת המונים ואמנות. מ', 1994. ש' 34-35.
4. Thorndike EL Animal Intelligence. ניו יורק, 1911. עמ' 244.
5. דאהל ר' מושג הכוח. מדעי ההתנהגות. יולי 1957 עמ' 203-204.
6. Filley AC כמה בעיות רגולטוריות בניהול קונפליקטים // סקירת ניהול קליפורניה. 1978 כרך. 21. עמ' 61-66.
7. ראה: ניהול חברה מודרנית / אד. ב' מילנר ופ' לייס. מ', 2001. ש' 448.

מחבר: Dorofeeva L.I.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ קרימינליסטיות. הערות הרצאה

▪ פדגוגיה למורים. עריסה.

▪ דיני מקרקעין. עריסה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון פרוסקיט משפר את יעילות תא השמש של סיליקון 07.03.2020 חוקרים מאוניברסיטת קולורדו סטייט (CU Boulder) יצרו תא סולארי בעלות נמוכה עם יעילות המרת החשמל הגבוהה ביותר הקיימת כיום באמצעות שילוב של שכבות סיליקון ופרובסקיט. "לקחנו מוצר שאחראי לתעשייה של 30 מיליארד דולר בשנה והפכנו אותו לטוב יותר ב-30%", אמר מייקל מקגי'י, פרופסור במחלקה להנדסה כימית וביולוגית של CU Boulder ומחבר שותף של מאמר על הפיתוח. פורסם בכתב העת Science. המדענים הניחו שכבה של תא סולארי פרוסקיט על גבי מקבילה מסיליקון, הלוכדת פוטונים בעלי אנרגיה נמוכה מהחלק האינפרא אדום של הספקטרום. היעילות הפנימית של יסוד הסיליקון הייתה 21%, אך תוספת פרובסקיט שיפרה אותו בכשליש, ל-27%. המושג של תאים סולריים מולטי צמתים או טנדם ידוע מזה כחצי מאה, והשיא העולמי ליעילות שהושג ביישום שלו הוא יותר מ-45%. עם זאת, העלות של לוחות שוברי שיאים כאלה - 80 דולר למ"ר - הופכת את הסיכויים לשימוש נרחב בהם ללא מציאותיים. השימוש ב-halide perovskite מאפשר להוזיל את העלות של תא סולארי בשכבות ביותר משני סדרי גודל. ההרכב הייחודי של גביש הפרובסקיט - יחס מותאם במדויק של ברום, יוד וכלור, המספק את השילוב הטוב ביותר של יעילות ויציבות - הוא תוצאה של מחקר שנמתח במהלך העשור האחרון. קל לסנתז פרוסקיטים כאלה אפילו בתנאי מעבדה. בבדיקות מעל 1000 שעות או כמעט 42 ימים, רכיבי הטנדם החדשים הראו שינוי מינימלי ביעילות המקורית. פרופסור מקגי סבור כי חריגה מהיעילות המקסימלית של תא סולארי מסיליקון אינה ממצה את מלוא הפוטנציאל של מבנים רב-שכבתיים בפס רחב שפיתחה קבוצתו. "אנחנו חושבים שהם יכולים לשבור את סף היעילות של 30% ועדיין להיות יציבים", הוא אומר.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ קטע אתר גלאי חוזק שדה. בחירת מאמרים

▪ מאמר בלבול והתלבטות. ביטוי עממי

▪ מדוע כלבים קוברים עצמות? תשובה מפורטת

▪ מאמר מרכיב ציוד טכנולוגי. הוראה סטנדרטית בנושא הגנת העבודה

▪ מאמר מתקן הצתה מראש לרכב. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר תחנת כוח רוח המבוססת על מנוע חשמלי אסינכרוני. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024