ספריה טכנית בחינם

ניהול כוח אדם. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. הערך של ניהול כוח אדם כפעילות מעשית, מדע ודיסציפלינה אקדמית
2. כוח אדם כמושא ניהול
3. מאפיינים של השלב המודרני של ניהול כוח אדם
4. תיאוריות קלאסיות, תיאוריות יחסי אנוש, תיאוריות הומניסטיות
5. פיתוח נוסף של היסודות התיאורטיים של מדע ניהול כוח אדם
6. הגורמים העיקריים להגדלת תפקיד כוח האדם בארגון ותפקודי ניהול כוח האדם
7. שיטות ועקרונות של ניהול כוח אדם
8. מערכת ממלכתית לניהול משאבי עבודה
9. מערכת שותפות חברתית
10. השיטה המבוססת על זמן תהליך הלידה שיטת חישוב תעריפי השירות. שיטת חישוב למשרות ותקני מספר עובדים שיטות סטוכסטיות שיטות מומחים Benchmarking
11. הרעיון והמשמעות של עיצוב ארגוני במערכת ניהול כוח אדם
12. מבנה ארגוני של מערכת ניהול כוח אדם
13. מטרות מערכת ניהול כוח אדם, שלבי עיצוב ארגוני של מערכת ניהול כוח אדם
14. סוגים מודרניים של מבנים ארגוניים
15. איוש מערכת ניהול כוח אדם
16. שיטות לקביעת מספר העובדים בשירותי כוח אדם
17. תמיכה ברישום של מערכת ניהול כוח אדם
18. תמיכה במידע של מערכת ניהול כוח אדם
19. תמיכה טכנית במערכת ניהול כוח אדם
20. תמיכה נורמטיבית ומתודולוגית של מערכת ניהול כוח אדם
21. מדיניות כוח אדם של הארגון
22. מערכות מידע אוטומטיות לניהול כוח אדם
23. מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגי של הארגון
24. תכנון משאבי אנוש
25. תמיכה משפטית במערכת ניהול כוח אדם
26. שיטות לקביעת הצורך בכוח אדם
27. גיוס
28. הערכת מועמדים לעבודה
29. גישה שיווקית לקביעת הצורך בכוח אדם, דרכי ומקורות הסיקור שלו
30. בחירת כוח אדם
31. הערכת צוות עסקים
32. הרכב עלויות העבודה
33. הסמכת כוח אדם
34. בחירה והשמה של כוח אדם
35. הכוונה בקריירה של כוח אדם
36. התאמת הצוות
37. ארגון מערך הכשרת כוח אדם
38. שיטות וסוגי הכשרת כוח אדם
39. מהות המוטיבציה לעבודה
40. תיאוריות תוכן של מוטיבציה
41. תיאוריות תהליך של מוטיבציה
42. שכר כשיטה להנעת צוות
43. מודלים ומערכות שכר
44. השיטות היעילות ביותר להנעת עבודת הצוות
45. הרעיון ושלבי הקריירה
46. תכנון קריירה עסקית
47. המהות והנוהל להקמת עתודת כוח אדם
48. סוגי שחרור עובדים
49. תוכניות של צעדים להכנת עובדים לפרישה
50. המושג "תרבות ארגונית"
51. תוכן של תרבות ארגונית
52. מהות הסכסוך הארגוני
53. ניהול שירות וקידום מקצועי של כוח אדם
54. ניהול קונפליקטים ארגוניים
55. ביקורת כוח אדם
56. תכנון וארגון עבודה עם עתודת כוח אדם
57. תוכניות של צעדים לשחרור עובדים בקשר לצמצום כוח האדם

שלב הפיתוח הנוכחי של הכלכלה המקומית והעולמית מאופיין בשינויים בדרישות לאנשי המיזם, עלייה בתפקידו של רכיב זה בארגון כמערכת אחת. בהקשר של הדמוקרטיזציה של החברה ומשאבים אחרים המוגבלים, המוטו הידוע "קאדרים מחליטים הכל!" מחזירה רלוונטיות. וגם אם כל המשאבים הדרושים זמינים בהיקפים מספקים, ללא צוות יעיל, לא ניתן ליישם את אסטרטגיית השוק המוצלחת ביותר, ההמשכיות והקצב של התהליכים העסקיים מובטחים. המוטו הזה הופך למשמעותי במיוחד עבור הכלכלה והייצור הרוסי, שצבר המרכיב הטכני והטכנולוגי שלו מתוגמל במלואו על ידי מקצועיות גבוהה, יכולת לחשיבה לא סטנדרטית, יצירתית, ניסיון ייצור וניהול עשיר, פעילות יזמית של הצוות. של מפעלים וחברות. כיום ניתן לטעון כי חוסר הערכת הניהול, הן ברמת המאקרו והן ברמת המיקרו, של שיטות מודרניות יעילות לניהול תהליך הייצור, הופכת לאחד המכשולים העיקריים בניהול התפתחות המשק. להאצת ההתקדמות המדעית, הטכנית והחברתית-כלכלית, סיבוך היחסים התעשייתיים והבינאישיים, הקשורים לעלייה חדה בתפקיד הגורם האנושי, השפיעו על השינוי בתפקיד תת-מערכת כוח האדם בארגון. ניהול כוח אדם מתקדם לרמה הגבוהה ביותר של פעילות ניהולית.

המטרה העיקרית של הדיסציפלינה "ניהול כוח אדם" היא גיבוש ידע ומיומנויות תיאורטיות לבנייה, שינוי, שיפור מערכת ניהול כוח האדם של הארגון, טכנולוגיית ניהול משאבי אנוש. המטרה שצוינה קבעה את מגוון המשימות של הדיסציפלינה האקדמית "ניהול כוח אדם": קביעת מקומה ותפקידה של תת-מערכת זו במערכת ניהול הארגון; ניתוח תהליך העיצוב הארגוני של מערכת ניהול כוח האדם, שיטתיות של המטרות והתפקודים של מערכת ניהול כוח האדם בארגון; לימוד תהליך אספקת מערכת ניהול כוח האדם של המיזם עם סוגים שונים של משאבים; לימוד התוכן והטכנולוגיות של נהלים לגיוס, מיון, הערכה עסקית, הכוונה קריירה, הכשרה, מוטיבציה, שחרור כוח אדם וכו'. מטרת הדיסציפלינה "ניהול כוח אדם" היא משאבי עבודה במערכת הכלכלית הלאומית המקומית ובכוח האדם. של גופים עסקיים בצורות ארגוניות ומשפטיות שונות וצורות רכוש. הנושא של דיסציפלינה אקדמית זו הוא תהליך ניהול המשאבים הלאומיים, לרבות ניהול ההון האנושי של מפעלים וארגונים, לרבות גיבוש מדיניות כוח אדם ואסטרטגיות כוח אדם, עיצוב מערכת ניהול כוח אדם ופיתוח טכנולוגיית ניהול כוח אדם. .

2. כוח אדם כמושא ניהול

להאצת ההתקדמות המדעית, הטכנית והחברתית-כלכלית, לסיבוך היחסים התעשייתיים והבינאישיים הייתה השפעה על היווצרות מדע ניהול כוח אדם המבוסס על תהליכי פעילות מעשית בניהול כוח אדם.

ניהול כוח אדם - מדע שמקורו בסוף המאה ה-1960. בארה"ב, ופותח בעבר במסגרת מדעים אחרים (פסיכולוגיה וסוציולוגיה, כלכלה, כלכלת ארגונית, התנהגות ארגונית, קונפליקטולוגיה, כלכלת עבודה). בארצות הברית התרחש התפתחותו של מדע זה בהתאם לגישה ההתנהגותית, וההפרדה לתחום ידע עצמאי הושלמה עד שנות ה-XNUMX. ברוסיה שלפני הרפורמה, לא היה מדע מיוחד של ניהול כוח אדם, הבסיס החשוב ביותר לנושא שלו - סביבת השוק - נעדר, עם זאת, ניהול יחסי עבודה נחקר גם במסגרת מדעי הכלכלה, הסוציולוגיה והפסיכולוגיה. הכי קרוב לניהול כוח אדם הוא המדע של "כלכלה ארגונית".

הצוות (מ-Lat. personalis - "אישי") הוא כוח האדם של ארגונים, לרבות כל העובדים, כמו גם בעלים עובדים ובעלים משותפים.

יש צורך לספק את הסימנים הבאים של כוח אדם - זהו נוכחות של יחסי עבודה עם המעסיק, אשר חייבים להיות פורמליים מבחינה חקיקתית (משפטית); החזקה של מאפיינים איכותיים מסוימים (מקצוע, התמחות, כישורים, כישורים וכו'); הכוונת מטרה של הצוות, כלומר הבטחת השגת יעדי הארגון.

כמו כן, תחום כוח האדם של ארגונים, שלא בהיותם כוח אדם, עשוי לכלול בעלי מניות שאינם עובדים בארגון זה, ודירקטוריון, ארגוני ייעוץ, ביקורת ובקרה אשר התקשרו בהסכם לזמן מסוים או לביצועם של ארגונים. עבודה מוסכמת.

ניתן לסווג את אנשי הארגון על פי כמה מאפיינים איכותיים:

1) לפי המקום במבנה ההנהלה, ניתן לחלק את כוח האדם למנהלים (מנהלים בכירים, סגנים, מנהלי ביניים, מנהלי קו), מומחים (עורכי דין, כלכלנים, פסיכולוגים, משווקים וכו'), כוח אדם טכני, עובדים (ראשי , עזר), אנשי שירות (מנקים, מעמיסים וכו');

2) לפי מבנה מקצועי - עובדי הנדסה וטכניים, משווקים, כלכלנים וכו';

3) לפי רמת מיומנות - לדוגמה, עובדים של 1 - 6 קטגוריות;

4) לפי מין ומבנה גיל - גברים, נשים; עובדים מקבוצות גיל שונות;

5) לפי ניסיון תעסוקתי - כללי ומיוחד, עובדים בעלי ניסיון עבודה כללי או מיוחד (שנה, 1, 5, 10 שנים וכו');

6) לפי רמת השכלה - עובדים בעלי תואר מדעי, גבוה יותר, גבוה לא שלם, חינוך תיכוני מיוחד, תיכוני, חינוך תיכוני חסר - ומאפייני סיווג נוספים.

3. מאפייני השלב המודרני של ניהול כוח אדם

אנשי החברה פחות ניידים מטכנולוגיה, ידע, הון וחומרי גלם, שיכולים להפוך לזמינים כמעט מיד. אבל בניגוד לנכסים קבועים ומסתובבים שמתבלה בתהליך השימוש, ההון האנושי רוכש ניסיון, מיומנויות והופך טוב יותר עם הגיל במחזור החיים שלו.

אנו מציעים את ההגדרה המוצלחת ביותר של ניהול כוח אדם בארגון כתהליך של השפעה על עובדים פוטנציאליים וממשיים תוך שימוש בשילוב של שיטות מיוחדות להשגה מהירה ואפקטיבית של יעדי הארגון. בתנאים העסקיים החדשים, יש להקדים את תהליך ניהול כוח האדם בארגון לפיתוח תפיסה של ניהול כוח אדם, המכילה רעיונות כלליים לגבי המהות, המטרות, היעדים, העקרונות, המתודולוגיה, המבנה של מערכת ניהול כוח האדם וכוח האדם. טכנולוגיית ניהול. מערכת ניהול משאבי האנוש של ארגון היא קבוצה של אלמנטים הקשורים זה בזה המיישמים את תהליך ניהול כוח האדם של הארגון. המרכיב המרכזי במערך ניהול כוח אדם הוא שירות ניהול כוח אדם - חטיבה בארגון המתמחה ביישום פונקציות ניהול כוח אדם בארגון. שירותי ניהול כוח אדם מודרניים שונים באופן משמעותי ממחלקות כוח אדם מסורתיות מבחינת הפונקציונליות, המתודולוגיה, העקרונות, טכנולוגיית הפעולה וכו'. מחלקת כוח האדם, האופיינית לעידן הסובייטי, ביצעה בעיקר עבודת חשבונאות או כוח אדם. לפיכך, בשירותי ניהול כוח אדם מודרניים, הפעילות החשבונאית נשלטת בעיקר על ידי פעילויות ניהוליות: ניהול מוטיבציה, קונפליקטים, לחץ, פיתוח עובדים, חדשנות וכו'. שלב ההתפתחות הנוכחי של מדע ניהול כוח האדם מאופיין בהכללת עובדים ניהול באסטרטגיה הכוללת של הארגון. המהות של השלב המודרני של ניהול כוח אדם היא: הקצאת הפונקציה של ניהול משאבי אנוש לרמה הגבוהה ביותר של ניהול ארגון; מעורבות ניהול משאבי אנוש בקביעת האסטרטגיה והמבנה הארגוני של החברה; שיתוף כל המנהלים ברמות השונות ביישום מדיניות כוח אדם מאוחדת; שילוב פעילותם של קציני כוח אדם ומנהלים, השתתפות מתמדת של הראשונים כיועצים למנהלים בפתרון סוגיות הקשורות בכוח אדם בכל המחלקות ובכל רמות התאגיד; פתרון מערכתי ומקיף של סוגיות ניהול ההון האנושי המבוסס על תפיסת כוח אדם אחת של הארגון.

4. תיאוריות קלאסיות, תיאוריות של יחסי אנוש, תיאוריות הומניסטיות

חוקרי הבעיה מזהים את השלבים הבאים בפיתוח המדע של ניהול כוח אדם:

1) תיאוריות קלאסיות (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - מ-1880 עד 1930;

2) תיאוריות של יחסי אנוש (E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake) - מתחילת שנות ה-1930;

3) תיאוריות הומניסטיות (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - מאז שנות ה-1970.

תיאוריות קלאסיות מרמזים על גישה טכנו-כלכלית (טכנוקרטית) לניהול כוח האדם של מפעלים, המבוססת על הארגון המדעי של העבודה, שהוכנסה לניהול בתחילת המאה ה-XNUMX. המשימות העיקריות של הנהלת החברות צומצמו ל: בקרה ופיקוח קפדניים על העובדים; פירוק משימות לאלמנטים פשוטים ומובנים; הפרדה נוקשה בין פונקציות ניהוליות וביצועיות, שימוש בסגנון מנהיגות אוטוריטרי; מתן תמריצים מהותיים לעובדים; תוך התחשבות באינטרסים מסוימים של עובדים ושמירה על זכויותיהם.

בשליש הראשון של המאה העשרים. המושגים של ניהול משאבי אנוש מתפתחים העונים על דרישות הייצור והתהליכים הכלכליים של חברות, בפרט, תיאוריות בית ספר ליחסי אנוש. במחקרים אלו של בית הספר ליחסי אנוש, הונחה שאנשים שואפים להיות שימושיים והכרחיים לארגון, העובדים רוצים להיות מוכרים, מוערכים, מעורבים בתהליכי התפתחותו. המשימות העיקריות של ההנהלה היו: יצירת תנאים שבהם כל עובד יהיה מודע לתועלת שלו, מתן חופש ועצמאות מסוימים בעבודה, האינטראקציה של המנהל עם הכפופים והשתתפותם של האחרון בפתרון בעיות פשוטות של החברה. , היווצרות תחושת המשמעות של הצוות.

במחצית השנייה של המאה ה-XNUMX הופיעו תיאוריות מודרניות, שכל אחת מהן, בדרכה, ניסתה להסביר סוג מורכב זה של פעילות ניהולית. ניתן לשלב את כל המושגים החדשים של ניהול כוח אדם לגישה אחרת של מחקר תיאורטי בתחום זה - הומניסטי. גישה זו מכילה תיאוריות כמו ניהול משאבי אנוש, תיאוריית ההון האנושי וכו'. המושג משאבי אנוש מרמז שכוח אדם הוא אותו משאב ייצור חשוב כמו משאבים פיננסיים, חומריים, טכנולוגיים ואחרים המעורבים בתהליך הייצור, ולכן, מיזם (ארגון) בתהליך הפיתוח שלו יכול לצבור או לצמצם משאבים מסוג זה. לפי התיאוריה הון אנושי - זהו מלאי הידע, המיומנויות, המוטיבציות העומדות לרשות כל עובד. השקעות של פוטנציאל אנושי יכולות להיות: השכלה, ניסיון מקצועי, הגנה על בריאות, ניידות גיאוגרפית, מידע.

5. פיתוח נוסף של היסודות התיאורטיים של מדע ניהול כוח אדם

לאחר מכן, ההצלחות המשמעותיות ביותר בניהול העבודה הושגו בחברות יפניות ואמריקאיות. חוקרים של בעיות ניהול כוח אדם ביססו את הסיבה העיקרית להצלחת מערכת הניהול היפנית - היכולת לעבוד עם אנשים. בצורה הפשוטה ביותר, אבן היסוד של מערכת ניהול כוח האדם היפנית היא עקרונות של משפחה יחידה, תעסוקה לכל החיים, התמצאות לצרכים לא חומריים, ניהול הסתגלות מוקדמת וקידום מקצועי. נכון לעכשיו, המערכת היפנית של ניהול כוח אדם עוברת רפורמה משמעותית, מערכת ההעסקה לכל החיים עברה את השינויים הגדולים ביותר, אשר נשמרת רק במספר קטן מאוד של תאגידים יפניים (למשל, טויוטה, קנון), כי למרות המובן מאליו יתרונות (יציבות תעסוקתית ושיעור אבטלה נמוך, חשיפה מלאה של פוטנציאל העבודה של העובדים ויכולת ניהול כוחנית גבוהה), שימורו נפגע בשל חסרונות ברורים כמו עלויות שכר גבוהות לעובדים, שוק עבודה מקומי צר, חוסר האפשרות להיפטר. של כוח אדם לא מבטיח וכו'. הבסיס של מערכת ניהול כוח האדם בארה"ב הוא עקרונות האינדיבידואליזם, תמריצים כלכליים, תחלופת עובדים גבוהה, התמחות צרה, קריירה אנכית, פרישה מוקדמת, יישום קטגוריות ערכים והערכות לשימוש בעבודה אֶמְצָעִי. ההישגים החשובים ביותר של המערכות האמריקאיות והיפניות לניהול משאבי עבודה בארצנו צריכים להיות מיושמים באופן סלקטיבי, תוך התחשבות מחייבת בפרטים לאומיים.

תרבות העבודה ברוסיה קשורה למודל הסובייטי, שנבנה על עקרונות הארגון המדעי של העבודה ונוצר על ידי המדענים הסובייטים A.K. ניהול חוץ. למרות נוכחותם של חסרונות משמעותיים, המודל הכלכלי הסובייטי סיפק כמעט לחלוטין את הצורך בביטחון והגנה, הבטיח את הזכות לעבודה, פנסיה, הטבות סוציאליות: חופשה, תשלום נכות זמני, חינוך. היתרון של המודל הסובייטי היה יצירת מערכת ענפה של תמריצים לא חומריים לעובדים, שכללה תחרויות חברתיות ותמריצים מוסריים. שינוי חד במצב הכלכלי בארצנו, הופעת קשרי שוק הביאו לשינויים במערכת הערכים האנושיים. לכן, על מנת להשיג ניהול כוח אדם יעיל של חברה, מנהל רוסי מודרני צריך לשמר, ליישם ולשפר את הכלים שנוצרו על ידי מערכת ניהול כוח האדם הסוציאליסטית ולהציג שיטות ניהול זרות המתאימות לפרמטרים של כלכלת שוק.

6. הגורמים העיקריים להגדלת תפקיד כוח האדם בארגון ותפקודי ניהול כוח האדם

מהות פעילות העבודה השתנתה באופן קיצוני עד תחילת אמצע המאה ה-XNUMX. תהליך האוטומציה והמחשוב של הייצור. אוטומציה ומחשוב הולידו מספר מאפיינים חדשים של ניהול, כגון אינדיבידואליזציה של העבודה והגדלת המרחק בין תתי המערכות השולטות והנשלטות, הכנסת כלים ממוחשבים לתקשורת בין-אישית של עובדים, והרחבת הפעילות הקולקטיבית. אַחֲרָיוּת. הגברת הדרישות לעובד הביאה במקביל שינוי בתפקיד העובד בייצור, סיבוך של פונקציות ניהול כוח אדם.

שינוי דרכי ניהול כוח אדם (הרחבת שליטה עצמית ומשמעת עצמית).

קשה מאוד להפעיל שליטה על נציגי עבודה לא מתוקננת הקשורה ליצירתיות. לשם כך נדרשת שליטה עצמית, שהתנאי ההכרחי לה הוא רמה גבוהה של תודעה, אחריות, משמעת עצמית, פיתוח שליטה בתוצאות הסופיות.

השפעת גורמים מאקרו-כלכליים: גלובליזציה, אינפורמטיזציה, גיוון ייצור וייצור בקנה מידה קטן, הגברת התחרות העולמית, שיפור איכות המוצר.

שינוי צורות של ארגון עבודה ואינטראקציה בין עובדים. שימוש בצורות רחבות יותר של ארגון עובדים, צוותי עבודה, קבוצות פרויקטים, "מעגלי איכות", גופי ייצור קולגיאליים (ועדות, מועצות).

הגברת רמת ההשכלה והתרבות של העובדים. דמוקרטיזציה של החברה, הכלכלה, הייצור והניהול. נוכחותם והשפעתם של כל הגורמים הנ"ל הגדילה את תפקידם של כוח האדם בארגון והבטיחה את התפתחות מדע ניהולם בסוף המאה ה-XNUMX. ועד היום.

ניהול כוח אדם מוגדר באמצעות התפקידים העיקריים כפעילות תכליתית של ראשי הארגון ומערך ניהול כוח האדם בתחומים החשובים ביותר במנגנון ניהול משאבי האנוש בארגון.

התפקידים של ניהול כוח אדם של ארגון כפעילויות העיקריות של חברת ניהול כוח אדם כוללים: גיוס, בחירה וקבלה של כוח אדם; הערכה עסקית של כוח אדם בעת קבלה, הסמכה, בחירה; הכוונה תעסוקתית והתאמת עבודה; הנעת פעילות העבודה של כוח אדם; ארגון העבודה ועמידה באתיקה של קשרים עסקיים; ניהול קונפליקטים ומתח; הבטחת בטיחות העובדים; ניהול חידושים בעבודת כוח אדם; הכשרה, השתלמות והכשרה מחדש של כוח אדם; ניהול קריירה עסקית וקידום שירות-מקצועי; ניהול התנהגות כוח אדם בארגון; ניהול פיתוח חברתי של כוח אדם; שחרור הצוות.

7. שיטות ועקרונות של ניהול כוח אדם

שיטות ניהול כוח אדם - אלו דרכים ושיטות להשפיע על כוח אדם להשגת מטרות הארגון.

1. לפי שלבי תהליך הניהול ניתן להבחין: תכנון, ארגון, חשבונאות, ניתוח, מוטיבציה, בקרה.

2. על פי אופי ההשפעה הניהולית על כוח האדם להתבלט: שיטות הסברה, שיטות שכנוע שיטות כפייה (מבוססות על איום)

3. איך זה משפיע על אנשים ניתן להבחין: מנהלי, כלכלי, סוציו-פסיכולוגי.

עקרונות (מה-principium הלטינית - "תחילת היסוד") - אלו הם הכללים, הוראות היסוד והנורמות שמנהלים ומומחים חייבים לפעול לפיהם בתהליך ניהול כוח אדם.

בספרות המיוחדת בנושא ניהול כוח אדם מבחינים בשתי קבוצות של עקרונות: עקרונות המאפיינים את הדרישות להיווצרות מערכת ניהול כוח אדם, ועקרונות הקובעים את כיווני הפיתוח של מערכת ניהול כוח אדם.

העקרונות הקובעים את הדרישות להקמת מערכת ניהול כוח אדם:

1) כלכלה - מניח את הארגון החסכוני ביותר של מערכת ניהול כוח האדם;

2) נקודת מבט - יש צורך לקחת בחשבון את הסיכויים לפיתוח הארגון;

3) מוּרכָּבוּת - יש צורך לקחת בחשבון את ההשפעה על מערכת הניהול של כל הגורמים;

4) פַּשְׁטוּת - ככל שמערכת הבקרה פשוטה יותר, כך היא פועלת טוב יותר;

5) מַדָעִי - הכוונה להישגים מודרניים של המדע בתחום הניהול;

6) прозрачность - המערכת צריכה להתבסס על מושג אחד;

7) אוטונומיה - הבטחת עצמאות מיטבית של מבנים;

8) עֲקֵבִיוּת - יש לתאם אינטראקציה בין קישורים היררכיים אנכיים;

9) יַצִיבוּת - נוכחותם של "רגולטורים מקומיים", שבמקרה של חריגה מהמטרה שנקבעה בארגון, מעמידים עובד או יחידה זו או אחרת בנחיתות;

10) נוחות - נוחות מרבית לתהליכים היצירתיים של פיתוח, אימוץ ויישום החלטות על ידי אדם;

11) רב מימדיות - ניהול כוח אדם יכול להתבצע בערוצים שונים;

12) פרוגרסיביות - עמידה באנלוגים זרים ומקומיים מתקדמים.

עקרונות הקובעים את הדרישות לפיתוח מערכת ניהול כוח אדם:

1) התרכזות - צבירת עובדים של מבנה ניהול כוח אדם נפרד ליישום משימות אחת או יותר;

2) התמחות - היווצרות מבנים נפרדים המתמחים בביצוע פונקציות הומוגניות;

3) גמישות - התאמה של מערכת ניהול כוח האדם לשינוי במצב האובייקט;

4) הֶמשֵׁכִיוּת - אין הפרעות בפעולת המערכת;

5) קֶצֶב - ביצוע של אותה כמות עבודה בפרקי זמן שווים;

6) מַקבִּילוּת - יישום סימולטני של החלטות ניהול פרטניות.

8. מערכת ממלכתית לניהול משאבי עבודה

המערכת הממלכתית של ניהול משאבי העבודה כוללת מערך של רשויות מחוקקות, מבצעות ומשפטיות של המדינה המשפיעות על היווצרות ופיתוח היחסים החברתיים-כלכליים העיקריים במדינה ועל מנגנון השימוש והשכפול של משאבי העבודה במדינה.

המשימות העיקריות של מערכת ניהול משאבי העבודה הממלכתית הן: אימוץ חוקים המסדירים את יחסי העבודה, בקרה על יישומם, פיתוח ויישום מדיניות בתחום יחסי העבודה והחברתיים במדינה, המכסים את נושאי המוטיבציה והתגמול, הסדרת תעסוקה והגירה של האוכלוסייה, חקיקת עבודה, רמת חיים ותנאי עבודה, ארגון העבודה ומתודולוגיה ליישוב סכסוכים. כיום, בסביבת שוק, המדינה מתערבת בצורה מוגבלת מאוד ומסדירה את יחסי העבודה החברתיים-כלכליים ויחסי העבודה של הרוסים.

בֵּית מְחוֹקְקִים. כפי שנקבע בחוקת הפדרציה הרוסית, המחוקק מבטיח אימוץ חוקים ותקנות אחרות הקובעות כללים בתחום יחסי העבודה, היווצרות ושעתוק משאבי העבודה, ומפקח על יישומם.

סוכנויות ביצוע. הרשויות המבצעות אחראיות על הפעילויות הביצועיות והמנהליות. מערכת הרשויות המבצעות נוצרת על ידי ממשלת הפדרציה הרוסית, אשר בפועל מבטיחה ציות לחוקת הפדרציה הרוסית, חוקים פדרליים, גזירות של נשיא הפדרציה הרוסית בתחום יחסי העבודה והחברתיים. הממשלה מפתחת תוכניות לפיתוח סוציו-אקונומי של המדינה, יוצרת משרדים מגזריים פדרליים, מחלקות המתמחות בניהול משאבי עבודה ומשאבי עבודה, ובעלות סמכויות אחרות חשובות לא פחות. משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית הוא הגוף המרכזי של המעצמה המבצעת הפדרלית המנהלת את יישום מדיניות מדינה מאוחדת בתחום העבודה, התעסוקה והנושאים החברתיים ובמקביל מתאם את העבודה בתחומים אלה. המדינה.

גופים שיפוטיים. הגופים השיפוטיים מנהלים את הצדק: ענישה של מפרים, פתרון בעיות, סכסוכים הקשורים להחלת חקיקת העבודה. הסמכות השיפוטית מיוצגת על ידי בתי המשפט: החוקתי, העליון, העליון, הבוררות, בתי המשפט הפדרליים, משרד המשפטים.

לפיכך, המערכת הממלכתית של ניהול משאבי העבודה ברוסיה בתקופת המעבר של המדינה לכלכלת שוק כוללת רק רגולציה עקיפה של רוב התהליכים החברתיים והעבודה תוך שימוש בשיטות כלכליות בעיקר.

9. מערכת שותפות חברתית

מערכת השותפות החברתית ברוסיה נבנית בהתאם לחוק הפדרציה הרוסית מיום 11 במרץ 1992 מס' 2491-1 "על הסכמים קיבוציים והסכמים", צו של נשיא הפדרציה הרוסית מיום 21 בינואר 1997 מס' 29 "על הוועדה המשולשת הרוסית להסדרת יחסי עבודה חברתיים" והחלטה של ​​מועצת השרים של הפדרציה הרוסית מיום 12 ביולי 1993 מס' 647 "על אישור התקנות על הליך ההכנה והסיום הסכם כללי והסכמים מגזריים (תעריפים).

שותפות חברתית היא מערכת יחסים בין עובדים (נציגי עובדים), מעסיקים (נציגי מעסיקים), רשויות ציבוריות, רשויות מקומיות, שמטרתה להבטיח את תיאום האינטרסים של הצדדים לעיל על הסדרת יחסי העבודה ויחסים אחרים הקשורים במישרין.

צורת היישום העיקרית של שותפות חברתית הם חוזים והסכמים. בהתאם לחוק הפדרציה הרוסית מ-11 במרץ 1992 מס' 2491-1 "על הסכמים והסכמים קיבוציים", ניתן לסכם הסכמים: תעריף כללי, אזורי, מגזרי (בין מגזרי), תעריף מקצועי, טריטוריאלי, הסכם קיבוצי, וכו' בהסכמת הצדדים המעורבים במשא ומתן, הסכמים יכולים להיות משולשים ודו-צדדיים. כך למשל, בשנת 2006 נחתם ההסכם המשולש בפעם ה-8 ברמת חבל סרטוב. הוועדות המשולשות להסדרת יחסי חברה ועבודה הן המנצחות על הוראות ההסכמים.

מושא השותפות החברתית הם יחסים חברתיים ועבודה ויישום מדיניות כלכלית-חברתית מוסכמת המבוססת על נורמות החקיקה, הערכת רמת החיים והשכר בכל הפדרציה הרוסית, בישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית, כמו גם באזורים, ערים וארגונים.

נושאי חוזים והסכמים עשויים להיות נושאים של שכר, תעסוקה, ביטוח לאומי וערבויות סוציאליות, שעות עבודה, תנאי עבודה ותנאי חיים של עובדים, משמעת עבודה, הגנה על העבודה וכו'.

יחסי שותפות חברתית לא תמיד תורמים להגדלת פריון העבודה, שכן קשה להשיג הרמוניה בין משימות חברתיות ושינוי לטובה בחלק מהמדדים הכלכליים. אבל מנקודת מבט חברתית ומנקודת מבט של הגברת השפעת המוטיבציה של העובדים, פיתוח יחסי שותפות חברתית מבטיח מאוד. ככלל, ההסכם המשולש תורם לשמירה על יציבות בחברה, יצירת תנאים לפיתוח בר-קיימא של מגזרים כלכליים והגנה חברתית ומשפטית על העובדים.

10. הרעיון והמשמעות של עיצוב ארגוני במערכת ניהול כוח אדם

בארגונים של היום, ניהול משאבי אנוש הפך למערכת נפרדת, המהווה חלק מהמערך הכולל של הארגון. שירות ניהול כוח אדם הינו חלק ממערך ניהול כוח אדם וכפי שהוזכר קודם לכן מהווה תת חטיבה בהיררכיה הארגונית המנהלת עובדים במערך ניהול כוח האדם. גם כיום, בארגונים שונים, במקום מחלקות משאבי אנוש מסורתיות, נוצרים יותר ויותר נתונים משירות ניהול כוח אדם. כעת, בשירותי ניהול כוח האדם של ארגונים הפועלים בפועל ברוסיה, מוקצות קבוצות פונקציונליות שלמות, שהולכות והופכות יותר ויותר. מבנה הפונקציונלי בשירותי ניהול כוח אדם מקומיים וזרים תלוי בגורמים רבים, החשובים שבהם הם גודל הארגון, רמת ההתפתחות הארגונית, הפיננסית, הטכנית והכלכלית של החברה, מורכבות ומידת האוטומציה. של תהליכי הייצור, הפעילויות העיקריות והמסייעות, מידת הטמעת טכנולוגיות מתקדמות לניהול אישי, איוש שירותי ניהול כוח אדם וכו'.

כפי שמראה מחקר של הניסיון בניהול ארגונים וניתוח הספרות בנושא מראה, עם מספר קטן של כוח אדם ובהתאם, עוצמת עבודה כוללת לא משמעותית של הפונקציות של מערכת ניהול כוח אדם, יישום משימות בודדות יכול להיות מופקד בידי מומחה ספציפי, ולא בידי יחידה. במפעלים קטנים ניתן להעביר מספר פונקציות כוח אדם למחלקות אחרות שאינן חלק משירות ניהול כוח אדם. לדוגמה, ניתן לבצע פונקציות נפרדות על ידי יחידות פיתוח טכני, יחידות ארגוניות ניהוליות. בארגונים גדולים, עם אזורים תפקודיים בארגון מבודדים מספיק מבחינה מרחבית ואדמיניסטרטיבית, ניתן לקבל שירותי ניהול כוח אדם עצמאיים בכל מחלקה מרכזית. תת-מערכת זו צריכה להיות מורכבת מקבוצות פונקציונליות קטנות יותר וחטיבות: ניהול קו, תכנון ושיווק כוח אדם, גיוס כוח אדם וניהול חשבונאות, ניהול יחסי עבודה, הבטחת תנאי עבודה נוחים, ניהול פיתוח כוח אדם, ניהול הנעת התנהגות כוח אדם, ניהול פיתוח חברתי, פיתוח ניהול. של המבנה הארגוני, תמיכה משפטית, תמיכה במידע וכו'.

בפעילות המעשית של ארגונים רוסיים, הכנסת מספר כה עצום של פונקציות אינה שכיחה, מה שקובע במידה רבה את הקשיים המשמעותיים בניהול משאבי העבודה בתנאים של כלכלת שוק שכבר התגבשו בארצנו.

11. מבנה ארגוני של מערכת ניהול כוח האדם

המבנה הארגוני של מערכת ניהול כוח האדם הוא מערך של חטיבות הקשורות זו בזו של מערכת ניהול כוח האדם ופקידים. המבנה קובע את המבנה הפנימי של הארגון, מידת הנוקשות/גמישות התצורה הארגונית, סוגי האינטראקציה בין האלמנטים הפנימיים שלו. היווצרות המבנה הארגוני של מערכת ניהול כוח האדם אינה מתרחשת באופן מיידי, אלא עוברת את השלבים הבאים:

1) מבנה המטרות של מערכת ניהול כוח האדם;

2) קביעת הרכב פונקציות ההנהלה המבטיחות את יישום המטרות של כלל מערכת ניהול כוח האדם בארגון

3) היווצרות ההרכב של תת-מערכות של המבנה הארגוני

4) יצירת קשרים בין תת-מערכות של המבנה הארגוני

5) הגדרת זכויות וחובות של תת-מערכות;

6) חישוב מורכבות הפונקציות ומספר מערכות המשנה;

7) בניית תצורה של המבנה הארגוני.

קודם כל, יש להבחין בין מבנים שטוחים (חד-מפלסים) ורב-מפלסים. לפעמים מבנים שטוחים נקראים אופקיים ורב-מפלסים - אנכיים. כמו כן, ניתן לחלק את כל סוגי המבנים הארגוניים לבירוקרטיים ואדפטיבים.

הסוג הפשוט ביותר של מבנה ארגוני ביורוקרטי נקרא מבנה ארגוני ליניארימאורגן באופן היררכי בהחלט. היא מאופיינת ב: חלוקת אזורים שווים בהיקף ובתוכן האחריות, אחדות הפיקוד, חלוקת עבודה אנכית וגיבוש דרגות ניהול אנכיות. דוגמה למבנה ארגוני כזה יכולה להיות מבנה הניהול בצבא, כנסייה נוצרית, אוניברסיטה.

הסוג השני של מבנה ארגוני הוא מבנה ארגוני פונקציונלי, בנוי על עקרון חלוקת הפונקציות בתוך הארגון. כאשר הנהלת ארגון מחליטה לבנות שירות ניהול כוח אדם על פי עקרונות של מבנה ארגוני פונקציונלי, אז כל עבודה בכיוון זה מסתכמת בקיבוץ כוח אדם לפי המשימות הרחבות שהם מבצעים. בחיים האמיתיים של חברות מודרניות, מבנה ארגוני מסוג זה עשוי להיות בר-קיימא רק עבור חלוקה נפרדת של החברה.

סוג נוסף של מבנים ארגוניים בירוקרטיים הם מבנים ארגוניים חטיבתיים שנוצרו בקשר עם גיוון הייצור והרחבת תפקודי החברות. בהתאם להגדרה החושפת במדויק את מהות קטגוריה כלכלית זו, מבנים חטיבים הם מבנים המבוססים על הקצאת יחידות ייצור וכלכליות אוטונומיות גדולות ורמות הניהול המתאימות להן תוך מתן עצמאות תפעולית וייצורית ליחידות אלו והעברה ל- אחריות ברמה זו לעשיית רווח.

12. מטרות מערכת ניהול כוח אדם, שלבי עיצוב ארגוני של מערכת ניהול כוח אדם

נושאי ניהול כוח אדם הם אנשים וחטיבות במנגנון הניהול של הארגון המבצעים את תפקידי ניהול העובדים. הם מנהלים בכל הדרגים המבצעים תפקידי ניהול ביחס לכפופים להם, וכן מומחים בשירות ניהול כוח אדם (מנהלי משאבי אנוש) המבצעים את תפקידם הרשמי. מושא הניהול הוא עובדי הארגון (עובדים, מומחים, מנהלים), שביחס אליהם מיושמות פונקציות ניהוליות בגיבוש פוטנציאל העבודה, פיתוחו, ביישום מדיניות מוטיבציה, הסדרת סכסוכי עבודה ויחסים בין אישיים. . כלכלנים מקומיים וזרים טוענים שבעזרת מערכות ניהול כוח אדם, ארגונים יכולים להתקרב להשגת היעדים החשובים ביותר שלהם. הבה נתעכב על מטרות הארגון ביתר פירוט.

המטרה הראשונה שאותה שואף הארגון היא כלכלית, כלומר צמיחה של רווחים ממכירת מוצרים ושירותים. השני הוא מדעי וטכני. הכוונה היא להבטחת הרמה המדעית והטכנית הדרושה של מוצרים ופיתוחים, הגדלת פריון העבודה על ידי שיפור הטכנולוגיה והעלאת רמת ההשכלה והכישורים של הצוות. המטרה השלישית היא ייצור ומסחר: ייצור ומכירה של מוצרים ושירותים בנפח נתון ובקצב נתון. הרביעי הוא חברתי, כלומר השגת מידה נתונה של סיפוק הצרכים החברתיים של העובדים. השגת היעדים על ידי הנהלת הארגון מתבצעת באמצעות שימוש בכוח אדם בהתאם למבנה וליעדי הארגון.

השלב הבא לאחר שהנהלת הארגון מבינה את החשיבות של כל הפונקציות המתפתחות בתחום ניהול ההון האנושי הוא פיתוח פרויקט מערכת והטמעתו. עיצוב הארגון מתבצע בשלבים הבאים: קביעת מטרות ותוצאות הפעילות, קביעת יחסים עם הסביבה החיצונית, הפרדת תהליכים, קיבוץ פונקציות, קביעת היררכיה בארגון, הפרדת זכויות ואחריות, קביעת רמות ריכוזיות. וביזור, בחירת עיקרון אסטרטגי של תפקוד, ביצוע שינויים.

תהליך זה מורכב משלושה שלבים: הכנה מוקדמת לפרויקט, עיצוב וביצוע. פרויקט מערך ניהול הארגון מכיל: בדיקת היתכנות וצורך בשיפור מערך ניהול כוח האדם, המיועד לצרכים הייצור והכלכליים והיתכנות שיפור מערך ניהול הארגון, משימת עיצוב ארגוני, פרויקט כללי ארגוני, עבודה ארגונית. טְיוּטָה.

13. סוגים מודרניים של מבנים ארגוניים

הסוג הצעיר ביותר של מבנים ארגוניים - מבנה ארגוני אדפטיבי, מבנה גמיש שיכול להשתנות (להסתגל) בהתאם לדרישות הסביבה החיצונית. כמו כן, מבנים גמישים אלה נקראים גם בספרות החינוכית והמדעית מבנים אורגניים. מבנים אדפטיביים, בתורם, מחולקים למבנה ארגוני (זמני) של פרויקט שנוצר כדי לפתור בעיה ספציפית, ולמבנה מטריציוני - מבנה פונקציונלי-זמני-יעד.

משמעות מבנה עיצובי היא לרכז את העובדים המוכשרים ביותר של הארגון לצוות אחד כדי ליישם פרויקט מורכב בזמן ברמת איכות נתונה, מבלי לחרוג מההערכה המאושרת. כשהפרויקט מסתיים, הצוות מתפרק. בְּ ארגון מטריציוני חברי צוות הפרויקט מדווחים הן למנהל הפרויקט והן לראשי המחלקות הפונקציונליות בהן הם עובדים ללא הרף. החיסרון העיקרי של מבנה המטריצה ​​הוא מורכבותו. הרבה שאלות עולות בגלל הטלת סמכויות אנכיות ואופקיות, מה שמערער את עקרון אחדות הפיקוד. מבנים אורגניים ומכניסטיים הם רק שני קצוות על רצף של צורות כאלה. המבנים האמיתיים של ארגונים הפועלים במרחב השוק נמצאים ביניהם, בעלי סימנים של מבנים מכניסטיים ואורגניים כאחד, ובפרופורציות שונות.

בארגונים גדולים, ליחידות מסוימות עשוי להיות מבנה מכניסטי, בעוד שלאחרות עשוי להיות מבנה אורגני.

סוגים מודרניים של מבנים ארגוניים כוללים: מבנים אופקיים, רב מימדיים, רשת, מעטפת, וירטואליים, מבנים פרקטליים. על פי מאפייני הקונסטרוקציה, ניתן להבחין גם במבנה טבעת, "גלגל", מבנים כוכביים, מחוברים כפולים, תאיים, מעורבים.

בהתאם למידת הפיתוח והמאפיינים של הארגון, המיקום המבני של שירות כוח האדם עשוי להיות שונה. בתרגול ביתי, נעשה שימוש באפשרויות הבאות:

1) שירות כוח האדם כפוף מבחינה מבנית לראש המינהל;

2) שירות ניהול כוח אדם כמחלקת מטה כפוף מבחינה מבנית להנהלה הכללית של הארגון;

3) שירות כוח האדם כגוף מטה כפוף מבחינה מבנית להנהלה העליונה;

4) שירות ניהול כוח אדם נכלל ארגונית בניהול הארגון;

5) השירות נופל בגדר "שליטה".

לפיכך, תפקידו ומעמדו הארגוני של שירות ניהול כוח אדם בחברות מערביות ורוסיות נקבעים במידה רבה על פי רמת המצב הארגוני והפיננסי, אפשרויות הפיתוח של הארגון, שלב מחזור החיים של הארגון, גודלו, תחומי הפעילות. , וכן עמדת הנהלתה ביחס לשירות כוח האדם.

14. איוש מערך ניהול כוח אדם

איוש מערך ניהול כוח האדם בארגון הוא ההרכב הכמותי והאיכותי ההכרחי של עובדי שירות כוח אדם. הרכב כמותי שירות כוח אדם - זוהי רשימת העובדים של יחידה זו של הארגון. מאפיינים איכותיים כוח אדם הוא קבוצה של נכסים מקצועיים, מוסריים ואישיים, המהווים ביטוי קונקרטי לעמידה של כוח אדם בדרישות החלות על תפקיד או מקום עבודה. ניתן לחלק על תנאי את כל מערך המאפיינים האיכותיים של כוח אדם לשלוש קבוצות עיקריות: יכולות (רמת השכלה, כמות ידע שנצבר, ניסיון בעבודה בתחום מסוים של פעילות מקצועית, כישורים מקצועיים), מניעים (תחום המקצועי ותחומי עניין אישיים, הרצון לעשות קריירה, הרצון לכוח, מוכנות לאחריות נוספת ועומסים נוספים), תכונות (היכולת לתפוס רמה מסוימת של מתח פיזי, נפשי או אינטלקטואלי, יכולת ריכוז, זיכרון ועוד. רכוש אישי הנחוץ לביצוע כל עבודה).

ההרכב הכמותי של שירות ניהול כוח אדם נקבע על פי המבנים הארגוניים והצוותים ואמנת הארגון. בעת חישוב ההרכב הכמותי של שירות ניהול כוח אדם, יש לקחת בחשבון את הגורמים הבאים: המספר הכולל של עובדי הארגון; תנאים ופרטים ספציפיים של הארגון הקשורים להיקף פעילותו (תעשייה, חקלאות, מסחר, פעילויות ביטוח), היקף, נוכחות של תעשיות מגוונות, ענפים; מאפיינים חברתיים של הארגון; ההרכב המבני של עובדי הארגון (נוכחותן של קטגוריות שונות - עובדים, מומחים, עובדים, מדענים), כישוריהם; מידת המורכבות של המשימות שיש לפתור בניהול כוח אדם (יישום תכנון אסטרטגי, פיתוח אסטרטגיות ומדיניות כוח אדם, ארגון הכשרות, קידום וכו'); תמיכה טכנית בעבודה ניהולית (מחשבים, ציוד משרדי וכו'). בשנות ה-1990 רק 0,3 עד 0,8% מסך העובדים בכל מגזרי התעשייה והבנייה הועסקו בשירותי כוח אדם של ארגונים מקומיים. גם המאפיינים האיכותיים של קציני הסגל של אותן שנים הציגו תמונה עצובה מאוד. נקבעה רמה נמוכה ביותר של הכשרה מקצועית, השכלה, מאפייני גיל לא נוחים ושכר נמוך לקציני כוח אדם. נכון להיום, ברוב החברות, המצב בהרכב הכמותי והאיכותי של עובדי משאבי אנוש משתנה לטובה, ישנם מומחים בבחירה והערכה של כוח אדם, פסיכולוגים וסוציולוגים ומנהלי פיתוח כוח אדם.

15. שיטות לקביעת מספר העובדים בשירותי כוח אדם

1. ניתוח מתאם רב משתני

(משמש בעיקר למפעלי תעשייה גדולים).

2. שיטה כלכלית-מתמטית מספקת לפיתוח מודלים כלכליים ומתמטיים המאפשרים לקבוע את הצרכים הפוטנציאליים של כוח אדם, המספקים שיקוף נאות של תוכן תהליך הייצור של החברה.

3. שיטת השוואה. כאשר משתמשים בשיטה זו, מתבצע ניתוח של הרכב כוח אדם במערכת ייצור וכלכלית מפותחת מספיק; על בסיס זה נערכים תחזיות של דרישות כוח אדם למערכות פחות מפותחות; נוצרות קבוצות הומוגניות של ארגונים.

4. שיטת מומחה. הרעיון של הצורך במומחים נוצר על בסיס חוות דעת של קבוצת מומחים עם הכישורים המדעיים והמעשיים הדרושים

5. שיטת חישוב ישיר כולל את הפעולות הבאות: קביעת עלויות העבודה עבור ביצוע של תקן חוזר, פונקציות אופייניות; קביעת עלויות העבודה עבור ביצוע פונקציות אקראיות שאינן חוזרות על עצמן שמטרתן לבטל שגיאות כלשהן.

6. דרך העמל של העבודה מספר העובדים נקבע על ידי השיטות הבאות: 1) נורמטיבי - תקני זמן משמשים

סוגים פשוטים שחוזרים על עצמם (הקלדה, רישום מסמכים סטנדרטיים, הנהלת חשבונות):

כאשר T היא עוצמת העבודה הכוללת של כל העבודה המבוצעת בשנה במחלקת כוח אדם, אנשים. - ח;

K - מקדם תוך התחשבות בזמן המושקע בביצוע עבודה שלא נקבעה ב-T (K = 1,15);

Фп - קרן זמן עבודה שימושי של עובד אחד בשנה, h (בממוצע, זה נלקח שווה 1840 שעות, אבל מתעדכן מדי שנה);

2) על בסיס צילום זמן עבודה (קביעת זמן);

3) יישוב ואנליטי;

4) מומחה;

5) שיטת האנלוגיות.

7. לפי כללי הבקרה. נקבע התקן למספר עובדי הארגון המשרתים עובד אחד בשירות כוח אדם. בארה"ב, ישנם 1 עובדים לכל מנהל משאבי אנוש אחד; בגרמניה - 100-130 עובדים; בצרפת - 150 עובדים; ברוסיה - 130 עובדים.

חישוב הצורך הכמותי במומחים, לרבות ניהול כוח אדם, מתבצע במקביל לקביעת הצורך האיכותי בהם, כלומר הצורך בעובדים במקצועות, התמחויות וכישורים מסוימים. ההרכב האיכותי של שירות ניהול כוח אדם נקבע על פי דרישות "מדריך הכשרות לתפקידי מנהלים, מומחים ועובדים אחרים" (1998). הוא מכיל את מאפייני ההסמכה של תפקידים, אשר בתורם מכילים אחריות בעבודה, רמת הידע הנדרש ודרישות הסמכה.

16. תמיכה בניהול מסמכים של מערכת ניהול כוח אדם

תמיכת רישום במערך ניהול כוח האדם בארגון היא מתן שירותי כוח אדם עם כל המסמכים ערוכים בהתאם לדרישות התקנים וההנחיות המאושרות, יצירה ושליחה של מסמכים לחטיבות מבניות של חברות וגופים נוספים מחוץ לארגון.

פונקציות המשרד העיקריות של מערכת ניהול כוח האדם הן: עיבוד בזמן של תיעוד נכנס ומועבר; הבאת תיעוד למבצעים הרלוונטיים במערך ניהול כוח אדם; הדפסת מסמכים בענייני כוח אדם; רישום, הנהלת חשבונות ואחסון של מסמכי כוח אדם; היווצרות תיקים בהתאם למינוח המאושר לארגון זה; העתקה ושכפול של מסמכים בענייני כוח אדם; בקרה על ביצוע מסמכים; העברת תיעוד לתקשורת אופקית ואנכית.

בתת מערכת ניהול כוח אדם, כמו גם במערכת הניהול של הארגון כולו, הוכנסו ותוחזקו מערכות התיעוד המאוחדות הבאות: מתוכננות (משימות מתוכננות לנושאי כוח אדם וכדומה); חשבונאות ראשונית (חשבונאות על עבודה ושכר וכו'); דיווח וסטטיסטי (לפי מספר, מאזן, שכר, פריון עבודה וכו'); על ביטוח לאומי (על פנסיה, קצבאות, הטבות, ביטוח סוציאלי); ארגוני ומנהלי (מעשים, מכתבים וכו'). בהתאם לתפקידים שבוצעו, שירות כוח האדם יכול לשמור את מסמכי כוח האדם הבאים: תיקים אישיים, כרטיסים אישיים, ספרי עבודה; טיוטת צווים בענייני כוח אדם, תוכנית (דו"ח) להכשרה והשתלמויות של כוח אדם, תעודות על מצב משמעת העבודה, נתוני תחלופת עובדים וכו'.

תמיכה בתיעוד מרמזת על ארגון העבודה עם מסמכים המופצים במערכת ניהול כוח האדם. הבסיס לתמיכת התיעוד של מערכת ניהול כוח האדם היא עבודה משרדית - מחזור מלא של עיבוד והעברת מסמכים מרגע יצירתם על ידי עובדי שירות כוח אדם (או קבלתם על ידם) ועד לסיום הביצוע והעברתם לאחר. מחלקות.

העבודה המשרדית מבחינת צורת ארגון העבודה יכולה להיות: מרוכזת - אם היא מתבצעת ביחידה אחת (משרד, מחלקה כללית, מזכירות), מבוזרת - אם היא מפוזרת בין מחלקות שונות, ומעורבת - אם חלק מהרוב חשוב, משותף לכל ארגון העבודה מתבצע בחטיבה אחת, והשאר - בחטיבות אחרות.

הדרישות לניירת מבוססות על סטנדרטים של המדינה למערכות תיעוד מאוחדות: GOST 16 487-83 "DP וארכיון. תנאים והגדרות" ו-GOST R 6.30-97 "מערכות תיעוד מאוחדות. מערכת מאוחדת של תיעוד ארגוני ומנהלי. דרישות תיעוד" .

17. תמיכת מידע של מערכת ניהול כוח אדם

התפקידים העיקריים של תהליך ניהול כוח האדם, המבוצעים ברמות היררכיות שונות של מערכת הניהול בארגון, מצטמצמים לפיתוח והצדקה של החלטות ההנהלה, ובקרה על יישומן. לכן, ניהול כוח אדם הוא תהליך מידע, הכולל קבלה, ניתוח ועיבוד, אחסון, שימוש וגידול של מידע.

תמיכה במידע של שירות ניהול כוח אדם - זהו מכלול החלטות מיושמות לגבי נפח, מיקום וצורות ארגון המידע המסתובב בשירות ניהול כוח אדם במהלך הפעלתו. הוא כולל: מידע תפעולי, רגולטורי והתייחסות, מסווגים של מידע טכני וכלכלי, מערכות תיעוד מאוחדות ומיוחדות.

המידע חייב להיות:

מַקִיף - משקף את כל ההיבטים של פעילות השירות (טכני, טכנולוגי, ארגוני, כלכלי וחברתי);

מִבצָעִי - השגת מידע צריכה להתקדם במקביל לתהליך המתרחש במערכת, לענות על הצרכים המתעוררים למידע מדויק;

שִׁיטָתִי - המידע הנדרש חייב להיות זמין כל הזמן;

מְהֵימָן - המידע צריך להתאים לתהליכים בפועל ולהתבסס על מדידות או חישובים, ניתוח.

תמיכת המידע של שירות ניהול כוח אדם מחולקת מבחינה מבנית לקבוצות הבאות.

1. תמיכה במידע מחוץ למכונה הוא אוסף של הודעות, אותות, מסמכים הנתפסים ישירות על ידי אדם. הוא כולל: מערכת לסיווג וקידוד מידע; מערכת תיעוד ניהול; מערכת לארגון, אחסון ותיקון תיעוד. בתחום זה מיושמת חילופי המידע בצורה של העברת מסמכים מהנושא למושא הניהול (פקודות, צווים, אמנה וכו'), מהאובייקט לנושא (דוחות, הפניות בנושאי כוח אדם , הערות, מידע על המצב הנוכחי או העבר של האובייקט). תמיכת מידע מחוץ למכונה מאפשרת לך לזהות את אובייקט הבקרה (באמצעות תקנים, תקנות, תקנות, פקודות), למסד מידע, להציג אותו בצורה של מסמכים מהטופס שנקבע.

2. תמיכה במידע תוך-מכונות כולל: מערכי נתונים היוצרים אינטלים; מערכת תוכניות לארגון, צבירה, תחזוקה וגישה למידע ממערכים אלו.

תמיכת המידע של החברה חייבת לעמוד בדרישות הארגוניות והמתודולוגיות הבאות: שכפול מינימלי של מידע במאגר המידע; הפחתה במספר צורות המסמכים; האפשרות לעבד במחשבים את המידע הכלול במסמכים (אקסטרה-מכונה) ובתחום התוך-מכונה; יתירות מסוימת של תמיכת מידע, המאפשרת למשתמשים שונים לקבל מידע בדרגות מפרט שונות.

18. תמיכה טכנית במערכת ניהול כוח אדם

בסיס התמיכה הטכנית של מערכת ניהול כוח האדם - זהו קומפלקס של אמצעים טכניים, כלומר מוצגים באופן מרכזי ו(או) אמצעים טכניים אוטונומיים לאיסוף, אחסון, עיבוד, ניתוח, שידור והפקת מידע, כמו גם ציוד משרדי. יעילות השימוש באמצעים טכניים צריכה להיקבע על ידי שיפור הביצועים הכלכליים של שירות ניהול כוח האדם, ולא על ידי הפחתת עלויות קבועות.

ההנהלה מסכמת את הדרישות הבסיסיות למכלול האמצעים הטכניים של מערכת ניהול כוח האדם.

1. תוכנה, מידע, התאמה טכנית של האמצעים הכלולים במתחם.

2. התאמה לתנאי התפקוד של שירות ניהול כוח אדם.

3. אפשרות הרחבה על מנת לחבר אמצעים טכניים חדשים ומשתמשים. בעת בחירת טכניקה, כדאי לשים לב ל: מטרה; ביצועי ציוד; מהימנות ופעולה ללא כשל; תאימות של ציוד מסוגים שונים, לרבות מחשבים אישיים; עלות הציוד; הרכב ומספר אנשי השירות; השטח הנדרש לאכלס הציוד.

הבחירה בסוג, דגם האמצעים הטכניים המשמשים במערכת ניהול כוח האדם הארגונית נעשית על פי סיווג המוצרים התעשייתיים (בכפוף לשינויים), וכן באמצעות קטלוגים שונים. היווצרות יעילה של קומפלקס אמצעים טכניים של מערכת ניהול כוח האדם מתאפשרת על ידי איחוד וסטנדרטיזציה בתחום התמיכה הטכנית. בנוסף לתקנים הלאומיים, בעת יצירת הבסיס הטכני של מערכת ניהול כוח האדם, ניתן להשתמש בתקנים דה פקטו שנקבעו על ידי יצרנים מובילים של הציוד הרלוונטי, הקובעים את התקנים להפעלת אמצעים טכניים.

התמיכה הטכנית של מערכת ניהול כוח האדם עשויה לדרוש השקעות משמעותיות. יש לזכור כי תמיכה טכנית היא החלק הפחות מסתגל בתת-מערכת כוח האדם; עלויות חומר משמעותיות נדרשות לשינוי היכולות הטכניות של מערכת ניהול כוח האדם בארגון. לכן, שגיאות ביצירת מכלול של אמצעים טכניים עלולות להוביל לתוצאות חמורות.

מכלול האמצעים הטכניים של שירות ניהול כוח אדם כולל גם ציוד משרדי. כמו כן, בעת קביעת הצורך באמצעים טכניים, על הנהלת הארגון לזכור כי שימוש באמצעים שונים בציוד משרדי מביא עמו הפחתה בעוצמת העבודה של סוגים מסוימים של עבודה עם מסמכים פי 3-4.

19. תמיכה נורמטיבית ומתודולוגית של מערכת ניהול כוח האדם

תמיכה נורמטיבית ומתודולוגית של מערכת ניהול כוח אדם - מדובר במסמכים בעלי אופי ארגוני ומתודולוגי, ארגוני ומנהלי, ארגוני, טכני וכלכלי, טכני, רגולטורי וטכני וכלכלי ומידע התייחסות המכילים נורמות, כללים, דרישות, שיטות והוראות אחרות המשמשות בתהליך ניהול הצוות. של ארגון ואושר כדין על ידי הנהלת החברה. תמיכה נורמטיבית ומתודולוגית של מערכת ניהול כוח האדם מורכבת מארגון פיתוח ויישום של מסמכים רגולטוריים ומתודולוגיים, כמו גם הכנסת מערכת נורמות וכללים למערכת ניהול כוח האדם. המסמכים הארגוניים הבסיסיים לחברות הם התקנון ותזכיר ההתאגדות. כמו כן, תקנות העבודה הפנימיות מהוות מסמך ארגוני וניהולי חשוב בתחום ניהול משאבי אנוש. המסמך המשמעותי הבא הוא ההסכם הקיבוצי. מסמכים ארגוניים, מתודולוגיים ומתודולוגיים נוספים המפורטים להלן מסדירים את ביצוע תפקידי ניהול כוח אדם: רגולציה על הקמת עתודת כוח אדם בארגון, רגולציה על ארגון הסתגלות עובדים, רגולציה על שמירה על אקלים פסיכולוגי נוח ומניעת קונפליקטים, רגולציה בנושא תגמול מהותי לעובדים, הנחיות לציות לתקנות בטיחות. המסמכים הפנימיים הארגוניים והרגולטוריים החשובים ביותר הם הרגולציה על המחלקה ותיאור התפקיד.

תיאור התפקיד הינו המסמך הארגוני והניהולי החשוב ביותר במערך הניהול של הארגון ובמערכת ניהול כוח האדם, שעל בסיסו נבנית חלוקת התפקידים בחטיבות מבניות, שימוש יעיל בהן להשגת מטרות הארגון. המשמעות העיקרית של תיאורי התפקיד היא להפוך את תהליך העבודה לשקוף יותר, להקל על הסתגלותו של עובד חדש, להבטיח שליטה על עבודתו של העובד והשליטה העצמית שלו, בתפקודים חינוכיים, בקביעת סטנדרטים וטכנולוגיה לביצוע. משימות.

תיאור תפקיד מפורט צריך להיות מורכב מהחלקים הבאים: הוראות כלליות, דרישות הכשרה (רמת השכלה, ידע, יכולות, מיומנויות התואמות לתפקיד הנקוב), תחומי אחריות בעבודה, קריטריונים להצלחת ביצוע חובות העבודה, זכויות עובדים, אחריות מומחה. התוצאה היא מסמך די גדול, אך המצגת המפורטת הזו בעתיד מאפשרת להפוך את תהליך ניהול הכפופים לברור, מובנה ושקוף יותר.

20. מדיניות כוח אדם של הארגון

מדיניות כוח אדם - זוהי מערכת של מטרות, יעדים, עקרונות, שיטות, אמצעי השפעה על פעילות כוח האדם להשגת מטרות הארגון.

ישנה מדיניות כוח אדם אקטיבית, פסיבית, מונעת ותגובתית.

הנהלת הארגון, תוך מדיניות כוח אדם פעילה, לא רק חוזה התפתחות מצבי משבר, אלא בעלת אמצעים להשפיע עליהם, ושירות ניהול כוח האדם מסוגל לפתח תוכניות כוח אדם נגד משבר, לנתח את המצב ולבצע התאמות. בהתאם לשינויים בתנאים החיצוניים ובגורמי הייצור הפנימיים. ניתן לחלק פוליטיקה פעילה לרציונלי והרפתקנית. בעת ניצוח פוליטיקה רציונלית להנהלת הארגון מערכת אבחון איכותית ותחזית סבירה של התפתחות המצב בטווח הארוך ויכולה להשפיע על המצב. במקרה מדיניות הרפתקנים למינהל אין אמצעים לחזות את המצב עם כוח אדם ולאבחן כוח אדם, אם כי תכניות פיתוח ממוקדות כוללות תכניות לעבודה עם כוח אדם שמטרתן להשיג את היעדים העומדים בפני הארגון, אך ללא התחשבות באיומים חיצוניים אפשריים על הארגון.

מדיניות כוח אדם פסיבית. במדיניות מסוג זה נוצר מצב בו אין להנהלת הארגון תכנית פעולה לעובדים, ועבודת כוח האדם מצטמצמת לביטול ההשלכות השליליות של השפעות חיצוניות, לחברה כזו אופייני שיש אין תחזית של צרכי כוח אדם, אמצעי הערכה עסקית של עובדים ומערכת לאבחון מוטיבציה של כוח אדם.

מדיניות כוח אדם מונעת. מדיניות כזו מתבצעת כאשר להנהלה יש תחזיות סבירות להופעת מצבי משבר, אולם למחלקת כוח האדם של הארגון אין את האמצעים להשפיע על המצב השלילי.

מדיניות כוח אדם ריאקטיבית. הנהלת הארגון, שבחרה במדיניות כוח אדם מסוג זה, מבקשת לשלוט בגורמים המעידים על התרחשותם של מצבים שליליים ביחסים עם כוח אדם. למחלקות משאבי אנוש בחברות כאלה יש בדרך כלל את האמצעים לזהות מצבים כאלה ולנקוט בפעולות חירום.

מדיניות כוח אדם פתוחה היא מאופיינת בכך שהמפעל, על מנת לענות על הצורך בעובדים, פונה לגורמים חיצוניים הקיימים בשוק העבודה. מדיניות כוח אדם סגורה מאופיין בכך שהארגון משתמש במשאבי אנוש משלו למילוי משרות פנויות.

21. מערכות מידע אוטומטיות לניהול כוח אדם

מערכת אוטומטית לעיבוד מידע הינה מערכת אדם-מכונה המספקת איסוף ועיבוד מידע באמצעות טכנולוגיית מחשב, שימוש בשיטות כלכליות ומתמטיות בתהליך פתרון המשימות העיקריות של ניהול כוח אדם. באופן אידיאלי, תוכנית ניהול כוח אדם אוטומטית צריכה לספק: הסמכת כוח אדם, כולל שיטות בדיקה עם פסיכודיאגנוסטיקה מלאה; שמירת ההיסטוריה המקצועית של כל עובד; מבחר רב משתני של מועמדים למשרות פנויות; גיבוש מדורג של עתודת כוח אדם; הערכת הפוטנציאל הניהולי של העובדים; תכנון כוח אדם שיטתי עם אפשרות לחלוקה מחדש של משאבים. כך נמנע גיוס נוסף; לזהות מגמות שליליות בחברה באמצעות מערכות מידע; הערכת עלויות ההדרכה, פיתוח הצוות; אבחון של מוטיבציה; פיתוח מנגנוני מוטיבציה להגברת העניין של העובדים; יצירת מערכות מודרניות של גיוס ובחירת כוח אדם; אופטימיזציה של מיקום כוח אדם; עיצוב מבנה צוות חדש של החברה; לבצע ניתוח של הפרמטרים הכמותיים והאיכותיים של אנשי החברה.

השוק הרוסי של מערכות אוטומציה לניהול כוח אדם נמצא לאחרונה במגמת עלייה. הניתוח הראה כי כיום בשוק הרוסי של מערכות ניהול כוח אדם קיים מאבק תחרותי בין פתרונות רוסיים לזרים. עם זאת, ברוב המקרים, מערכות זרות אינן לוקחות בחשבון את הפרטים הספציפיים של התנאים הרוסיים, ולכן לעתים קרובות מאוד מודולים אלה מסוכנים כדי לענות על הצרכים הספציפיים של כל ארגון. מצד שני, לאחרונה המערכות של מפתחים רוסים, כמו "בוס-קדרוביק", "1C", "מפרש", הן תחרות רצינית למדי על מוצרים מערביים. היתרון התחרותי העיקרי של פתרונות כאלה הוא ההתאמה המלאה ביותר למציאות הרוסית. לפיכך, כיום, ניתן לחלק את רוב מוצרי התוכנה המוצגים בשוק הלאומי לקבוצות הבאות: החבילה של חברת אינפין, החבילה של חברת InfoSoft, מערכת כוח האדם של תאגיד Galaktika, מודול ניהול כוח האדם של חברת Intertrast, מודול "שכר ומשאבי אנוש" של חברת "1C", מערכת חשבונאות כוח אדם, עבודה ושכר של חברת "פארוס", מערכת "SAP R/3" של החברה, מערכת HR של אורקל, מערכת "ניהול משאבי אנוש" של חברת "A&T SOFT", ACS "כוח אדם" של חברת "Borlas ABC", מערכת ניהול כוח אדם "בוס-קדרוביק".

ניתן להשתמש באמצעים הטכניים של חברות ליצירת אתרי אינטרנט ארגוניים על מנת להגביר את יעילות התקשורת הפנים-ארגונית, בעוד שאמצעים אלו להפצת מידע קיימים כבר כמעט בכל החברות הזרות.

22. מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגי של הארגון

מדיניות כוח אדם מספקת, קודם כל, גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם של הארגון.

המונח "ניהול אסטרטגי" הוצג בשנות ה-1960 וה-1970.

ניהול אסטרטגי הינה מערכת ניהול המתמקדת בהון האנושי כבסיס החברה, נותנת מענה גמיש לדינמיקה של שינויים בסביבה החיצונית, מבצעת שינויים בזמן בארגון המאפשרים השגת יתרונות תחרותיים על ידי קירוב פעילותה לצרכי הלקוחות, מה שמבטיח פיתוח בר קיימא לטווח ארוך והשגת יעדים שנקבעו. ניהול כוח אדם אסטרטגי - זהו ניהול היווצרות הון אנושי תחרותי של מיזם, תוך התחשבות בדינמיקה של גורמים חיצוניים ופנימיים, המאפשרת לארגון לשרוד, להתפתח ולהשיג יעדים ארוכי טווח. מטרת ניהול כוח אדם אסטרטגי היא להבטיח היווצרות ההון האנושי של המיזם המתאים למצב הסביבה החיצונית והפנימית בטווח הארוך.

ניהול כוח אדם אסטרטגי נועד לפתור את המשימות הבאות:

1) מתן פוטנציאל העבודה הנדרש לארגון בהתאם לאסטרטגיה;

2) היווצרות הסביבה הפנימית של הארגון באופן שהתרבות הפנים-ארגונית, האוריינטציות הערכיות, מניעי העדיפות מעוררים רבייה וניצול מלא של פוטנציאל העבודה ושיפור הניהול האסטרטגי;

3) בהתבסס על הגדרות הניהול האסטרטגי, ניתן לפתור בעיות הקשורות ליחידות הפונקציונליות של מבנה הניהול, לרבות ניהול כוח אדם;

4) האפשרות ליישב סתירות בענייני ריכוזיות-ביזור ניהול כוח אדם. העיקרון החשוב ביותר של ניהול אסטרטגי הוא תיחום הסמכויות והמשימות בהתאם לאסטרטגיות ולרמת הביצוע ההיררכית שלהם.

נושאים ניהול כוח אדם אסטרטגי הם מערכת ניהול כוח האדם של הארגון ומנהלי השורה העליונה והתפקודית.

חפצים ניהול כוח אדם אסטרטגי הם פוטנציאל העבודה הכולל של הארגון, הדינמיקה של התפתחותו, מבנים ויחסי יעדים, מדיניות כוח אדם, כמו גם טכנולוגיות ושיטות ניהול המבוססות על שיטות ניהול כוח אדם אסטרטגי.

פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם מבוססת על ניתוח שיטתי עמוק של הדינמיקה של גורמים חיצוניים ופנימיים, וכתוצאה מכך ניתן להציג תפיסה הוליסטית של פיתוח כוח אדם וארגון בהתאם לאסטרטגיית פיתוח ארוכת טווח.

23. תכנון כוח אדם

תכנון כוח אדם הוא תהליך של מתן צורכי הארגון עם כוח אדם בעל כישורים מתאימים בכמות הנדרשת בפרק זמן מסוים. הבחנה בין תכנון הצורך הכללי בכוח אדם, צרכים נוספים והצורך במומחים ובעובדים.

כיווני תכנון כוח אדם: פיתוח אסטרטגיית כוח אדם בארגון, לרבות יצירת תנאים לצמיחת קריירה ופיתוח מקצועי של כוח אדם ותכנון תנאי העבודה הדרושים, עבודה ישירה על איוש כמותי ואיכותי של הארגון עם עובדים לכל משרה פנויה וב פרק הזמן המתאים, פיתוח כוח אדם עם ביסוס הצרכים של כל עובד, תכנון הקריירה העסקית האישית שלו.

שלבי תהליך תכנון כוח האדם: קביעת השפעת המטרות הארגוניות של החברה על חטיבותיה; חיזוי שינויים במספר כוח האדם והצורך הכללי בעובדים שכירים; התחשבות באיוש הקיים בארגון וקביעת הצורך הנוסף בצוות; פיתוח תוכנית ספציפית להגדלת מספר העובדים בארגון.

הנהלת חשבונות עבור כוח אדם קיים בארגון מורכבת משלושה שלבים:

1) מתבצעת הערכה וניתוח של מצב העובדים הנוכחים או המועסקים בארגון;

2) מתבצעת הערכה של הפוטנציאל של מקורות חיצוניים למילוי משרות פנויות קיימות, אם הארגון אימץ מדיניות כוח אדם פתוחה;

3) פותחת תוכנית פעולה ספציפית הקשורה לשינוי במספר אנשי הארגון. תכנון כוח אדם מתחלק לטווח קצר (עד שנתיים), לטווח בינוני (2-2 שנים) ולטווח ארוך (מעל 5 שנים).

ישנם גם סוגי תכנון כוח אדם: צורכי כוח אדם, גיוס וגיוס עובדים, צמצום מספר העובדים, הכשרת צוות, עלויות כוח אדם, הגדלת רווחיות הצוות.

תכנון כוח אדם הקשור לגיוס וגיוס כוח אדם בחברה חדשה שנוצרה, ובמקרה של הרחבת הארגון - עם כניסת פעילויות חדשות, צריך להתחיל בהערכה של הצרכים הכמותיים והאיכותיים לכוח אדם.

הצורך האיכותי נקבע על פי רמת דרישות ההסמכה לכוח אדם, כלומר, מקצוע, התמחות.

הצורך הכמותי בכוח אדם מתוכנן על ידי קביעת מספרו המשוער והשוואתו להפרשה בפועל של העובדים בפרק הזמן המתוכנן.

הדרישה הכוללת נקבעת על ידי סיכום מספר העובדים הנדרש על פני כל הקריטריונים.

24. תמיכה משפטית במערך ניהול כוח האדם

התמיכה המשפטית של שירות ניהול כוח אדם מורכבת משימוש בצורות ובאמצעים להשפעה משפטית על אובייקטי ניהול כוח אדם כדי להבטיח את הפעילות היצרנית של הארגון. המשימות העיקריות של הליווי המשפטי של שירות ניהול כוח אדם הן: הסדרה משפטית של יחסי עבודה בין מעסיקים לעובדים, הגנה על זכויות ואינטרסים לגיטימיים של עובדים הנובעים מיחסי עבודה. היחידה הראשית לביצוע עבודה משפטית בתחום חקיקת העבודה היא המחלקה המשפטית של המיזם.

פעולות החקיקה העיקריות המסדירות את יחסי העבודה: הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית, קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, חוק הפדרציה הרוסית "על חוזים והסכמים קיבוציים", חוק הפדרציה הרוסית "על העסקה ברוסיה הפדרציה", חוק הפדרציה הרוסית "על הנוהל להתרת סכסוכי עבודה קיבוציים (סכסוכים)", צו של נשיא הפדרציה הרוסית "על שותפות חברתית ופתרון סכסוכי עבודה (סכסוכים)", החלטות ממשלתו של הפדרציה הרוסית, פעולות משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית. מספר סוגיות ספציפיות נפתרות בעזרת נורמות מקומיות המונפקות ישירות בארגון.

כמו כן חלק מהתמיכה המשפטית של מערכת ניהול כוח האדם של כל ארגון הם פעולות של רגולציה מקומית, כגון: פקודות של ראש הארגון בענייני כוח אדם; תקנות על חלוקות מבניות, תיאורי תפקידים; תקני ארגון. מערכת המעשים הנורמטיביים בעבודה כוללת: הסכמים כלליים, הסכמים מגזריים (תעריפים), הסכמים מיוחדים (אזוריים), הסכמים קיבוציים שאומצו בארגונים. חלק נוסף במערך הליווי המשפטי לניהול כוח אדם הוא פעולות בעלות אופי לא נורמטיבי, צווים, הנחיות העשויות להינתן על ידי ראשי שירות ניהול כוח אדם על עידוד עובדים או הטלת קנסות, מתן חופשות. ההוראה הינה מסמך מינהלי שמוציא הארגון בעיקר בנושאי מידע ומתודולוגיה, ניהול ארגוני ותפעולי של פעילות הארגון (ישיבות, כנסים וכדומה). תיקון חדש לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית קובע משטר מיוחד לקבלה, אחסון, עיבוד, שימוש, העברת מידע המכיל נתונים אישיים של עובדים, בגין אי עמידה בו האשמים נושאים מינהליים, משמעתיים, פליליים או אחריות אזרחית בהתאם לחוקים הפדרליים.

25. שיטות לקביעת הצורך בכוח אדם

1. שיטה המבוססת על זמן תהליך הלידה.

איפה

Kv - מקדם עמידה בנורמה הזמנית 1 יחידה. מוצרים / זמן ייצור בפועל 1 יחידה מוצרים;

n הוא מספר פריטי המינוח בתוכנית הייצור;

Ni - מספר המוצרים של מיקום המינוח ה-i,

Ti הוא זמן הביצוע של תהליך ייצור התוצר של מיקום המינוח ה-i; Tn.pr.i - הזמן הדרוש להשלמת ייצור מוצרים בביצוע בהתאם למחזור הייצור של ייצור המוצר של עמדת המינוח ה-i; Kv - מקדם ציות לנורמה הזמנית; Tn הוא הזמן הנדרש להשלמת תוכנית הייצור.

מספר העובדים \uXNUMXd (Tn / נורמת זמן מתוכננת לעובד אחד ליום (משמרת)) x מקדם ההמרה למספר העובדים בשכר.

2. שיטת חישוב תעריף שירות.

N = (מספר יחידות x מקדם עומס / קצב שירות) x (מקדם המרה של הנוכחות בשכר).

דירוג השירות

כאשר n הוא מספר העבודות על תחזוקה של החפץ; tedi - זמן ייצור 1 יחידה. נפח של סוג העבודה ה-i;

npi - מספר יחידות. נפח של סוג העבודה ה-i; Tpol - קרן שימושית של זמנו של העובד ביום; Td - זמן לעובד לבצע פעולות נוספות שאינן כלולות ב-ted.

3. שיטת חישוב עבור משרות ותקני מספר עובדים.

מספר העובדים לפי משרות נקבע לפי הנוסחה:

H = המספר הנדרש של עובדים בהעמסת ґ ґ מקדם המרה של הנוכחות לשכר. Nh = כמות עבודה / קצב שירות. מקדם ההמרה של הנוכחות לשכר מאפשר לקחת בחשבון היעדרות עובדים ביחידותיהם בכל פרק זמן.

כדי לקבוע את מספר העובדים, רצוי ליישם כמה שיטות סטטיסטיות.

4. שיטות סטוכסטיות מבוססים על קביעת מידת ההשפעה על הצורך בעובדים של משתנים אחרים.

5. שיטות מומחה מחולקת להערכה פשוטה ומורחבת.

6. Benchmarking הוא כלי ליישום שיטות עבודה עסקיות מומלצות והבטחת צמיחה ביעילות.

26. גיוס עובדים

שְׂכִירָה הינה פעילות למשיכת מומחים בעלי כישורים מקצועיים בהתאם לדרישות המשרות והתפקידים הפנויים. תהליך ניהול כוח אדם מתחיל בגיוס כוח אדם.

יש להקדים את קליטת המועמדים לתפקידים פנויים בקביעת פרמטרי הצורך בכוח אדם, ניתוח משרות, פיתוח תיאור תפקיד לכל משרה פנויה ופיתוח מפרט אישי לכל משרה פנויה המכיל דרישות לעובד המגיש מועמדות למשרה זו. .

לרוב, מקורות הגיוס מקובצים כחיצוניים ופנימיים, אקטיביים ופסיביים, בעלות נמוכה וגבוהה, לטווח קצר ולטווח ארוך. מקורות פנימיים כוללים תחרות פנימית, שילוב מקצועות, סבב עובדים, עבודה בשעות נוספות; לגורמים חיצוניים - משרדי גיוס ציבוריים ופרטיים, חיפוש עצמאי של עובדים על ידי מעסיקים, יכול להתבצע באמצעות התקשורת. כמקורות תעסוקה ניתן לשקול: המקרה, בתי ספר תיכוניים, בתי ספר טכניים, בתי ספר מקצועיים, אוניברסיטאות בצורת תרגול, התמחות, הפניות, לקוחות וספקים של הארגון, עתודת כוח אדם חיצונית של ארגונים, הארגון יכול להשתתף גם ב. יריד תעסוקה, לערוך ימים פתוחים לחברה, לפרסם מידע על משרות פנויות "על דלתות" הארגון, לוחות מידע ומשטחים נוספים, עמודי תאורה, בהובלה, שימוש בהשכרת כוח אדם, "אנשי סנדוויץ'". אחת הדרכים החסכוניות ביותר למצוא מועמדים היא להשתמש באנשים שכבר עובדים בארגון. דרך חלופית למילוי משרות פנויות היא העסקת צוות באופן זמני, למשל בקשר לעבודה עונתית. ציד ראשים - "ציד ראשים" (ראש אנגלית - "ראש", ציד - "ציד", "תפוס") הולך ונפוצה ברוסיה. דרך רלוונטית ויעילה ביותר לבחירת מועמדים למשרה פנויה היא שימוש במשאבי המידע של האינטרנט. בהדרגה מצטמצם הגיוס הסטנדרטי של מנהלי ביניים בהשוואה לחיפוש וגיוס של אנשי מקצוע צעירים מבטיחים, הנקראים Graduate Recruitment.

השימוש במקורות פנימיים לגיוס מומחים מגביר את המוטיבציה של כוח האדם, מספק הזדמנויות לצמיחת קריירה, משפר את האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, אך אינו מספק את הצורך בכוח אדם. בתורם, מקורות חיצוניים מספקים באופן מלא את הצורך בכוח אדם, נותנים תנופה חדשה לפיתוח הארגון, אך אינם תורמים ללכידות החברתית של חברי הצוות.

27. הערכת מועמדים בעת הגשת מועמדות למשרה

הערכת איכויות עסקיות של עובדים - זוהי פעילות תכליתית של ביסוס התאימות של הפרמטרים של העובדים (יכולות, מניעים, מאפיינים) לדרישות של תפקיד או מקום עבודה.

ישנן שתי רמות הערכה עיקריות.

1. הערכת התכונות העסקיות של מועמדים למשרות פנויות.

2 הערכה שוטפת של האיכויות העסקיות של הצוות.

העסקה מחייבת הערכה של תכונותיו האישיות של העובד, כפי שהוכח לעיל, הערכה עסקית והערכת כוח אדם - הערכת תוצאות העבודה, ולשם כך יש צורך בשיטות הערכה מתודולוגיות נוספות.

בתהליך ההערכה, יש צורך להשתמש ברשימת קריטריונים ואינדיקטורים כדי להעריך את מידת ההתאמה של מאפייני המועמד לדרישות לתפקיד שקבע המעסיק.

על פי התוכן ניתן להבחין בקריטריונים הבאים להערכת אישיותו של מועמד למשרה פנויה: בגרות חברתית ואזרחית, יחס לעבודה, יכולת עבודה עם מסמכים ומידע, כישורי ארגון, רמת ידע וניסיון בעבודה, יכולת לעבוד עם אנשים, יכולת לקבל וליישם החלטות בזמן, יכולת לראות ולתמוך בתכונות אופי חדשות, מתקדמות, מודרניות, מוסריות ואתיות

מוקמת ועדה לביצוע ההערכה. שקול את השיטות העיקריות להערכת האיכויות העסקיות של מועמדים למשרות פנויות.

1. תִשׁאוּל.

2. ראיון הינה שיחה שמטרתה איסוף מידע על רמת הידע (הניסיון) והערכת התכונות החשובות מבחינה מקצועית של הפונה.

3. סוציוניקה - שיוך מועמדים למשרות פנויות לאחד מארבעה טיפוסים סוציוניים: לוגיקאים חושיים, לוגיקאים אינטואיטיביים, אתיקה חושית, אתיקה אינטואיטיבית. בהתבסס על הסוציוטיפ שנקבע, מתוכננת אינטראקציה עם המועמד לתפקיד.

4. בדיקות הוא הליך ההערכה הפופולרי ביותר. המבחן הוא מבחן סטנדרטי מוגבל בזמן. זה מאפשר לך לקבוע את רמת הידע הנוכחית של האדם הנבדק, תכונות אישיות יציבות יחסית (כולל כישורים) ודפוסים, תכונות התנהגותיות יציבות.

5. מרכז הערכה מהווה הערכה של יכולות המשתתפים באמצעות התבוננות בהתנהגות במשחקים עסקיים. כלפי חוץ שיטה זו דומה מאוד לאימון – למשתתפים מוצעות משימות ותפקידים במשחק, שמטרתם אינה אימון, אלא הערכה של נקודות החוזק והחולשה של המשתתפים.

6. שיטות כלכליות ומתמטיות.

28. גישה שיווקית לקביעת הצורך בכוח אדם, דרכי ומקורות הכיסוי שלו

בחירת השיטות לכיסוי הצורך בכוח אדם קשורה בשני תחומי פעילות שיווקית - פיתוח דרישות מקצועיות לכוח אדם וקביעת עלות רכישת והמשך שימוש בכוח אדם.

מהות עבודת השיווק בבחירת דרכים לכיסוי הצורך בכוח אדם מצטמצמת לשלבים העיקריים הבאים:

1) הקמת מקורות לכיסוי הצורך;

2) קביעת דרכים למשוך כוח אדם;

3) ניתוח של מקורות ודרכים עם עמידתם בדרישות הפרמטרים הכמותיים והאיכותיים של עובדים פוטנציאליים, עלויות הכרוכות בשימוש במקור מסוים, ודרכים למשוך כוח אדם;

4) בחירת מקורות או מסלולים חלופיים או משולבים. לכן, מחלקת כוח האדם היא השירות המרכזי בשיווק הארגון, היא ממלאת תפקיד של מסנן המספק לחברה כוח אדם מוסמך. מחלקת משאבי אנוש עובדת מדי יום עם אנשים רבים - מועמדים למשרות פתוחות. יש להבין כי מחלקת משאבי אנוש היא תחום התקשורת העיקרי עם לקוח פוטנציאלי. ברוב המוחלט של המקרים, פיטורים "סכסוכים" מתרחשים בשל חוסר יכולתם של הצדדים המסוכסכים להתנהג בגמישות בעימות. במקרה זה, מחלקת משאבי אנוש ממלאת תפקיד של מתווך, ומקלה על החיפוש אחר פשרה.

העלויות הצפויות עבור רכישה ושימוש בכוח אדם מורכבות ממרכיבים כגון עלויות חיצוניות ופנימיות, שיכולות להיות חד פעמיות ושוטפות.

עלויות חד פעמיות חיצוניות כוללות: תשלום קשרים חוזיים עם מוסדות חינוך, מבנים מסחריים לבחירה והכשרת כוח אדם, מרכזי הדרכה עם גופים להסדרת תעסוקה.

עלויות שוטפות חיצוניות כוללות: עלויות עבודת תפעול ומחקר בתחום שיווק כוח אדם (איסוף וניתוח מידע, עלויות פרסום, הוצאות בידור, נסיעות עסקים של שירותי שיווק ועוד).

עלויות פנימיות חד פעמיות כוללות: השקעות הון בהצטיידות מקומות עבודה חדשים והצטיידות מחדש של קיימות, השקעה בתוספת בנייה והצטיידות של מתקני תשתית חברתית, יחידות חינוך וכו'.

עלויות שוטפות פנימיות מורכבות מעלות התגמול של עובדים חדשים או עובדים בעלי כישורים גבוהים יותר, לרבות הטבות סוציאליות שונות וכו'.

29. בחירת כוח אדם

טרם קבלת החלטה בארגון על קבלת מועמד לעבודה, מופעל עליו הליך מיון

1. ראיון מקדים. מטרת ראיון הבחירה היא להעריך את המראה החיצוני והגדרת תכונות אישיות. המיון המקדים נועד לבחור בין 30-40% מהמועמדים לשלב הבא מתוך מספר התשובות.

2. מילוי טופס הבקשה. שלב זה נמצא בכל הליך בחירה, ללא קשר לסוג הארגון. מספר פריטי השאלון צריך להיות אופטימלי והם צריכים לבקש את המידע הרלוונטי ביותר (עבודה קודמת, הישגים גדולים, חשיבה).

3. שיחת גיוס (ראיון). שיחות יכולות להתנהל לפי הסכימה (כלומר, שאלות מוכנות מראש), להיות רשמיות בצורה גרועה, לא להתנהל לפי הסכמה (רק הכיוונים העיקריים של השיחה מוכנים מראש). כדאי במהלך השיחה לשאול את הפונה למשרה פנויה שאלות: מה הוא רוצה להשיג בקריירה שלו; מה יותר חשוב לו - עבודה או השתכרות; מהן החוזקות והחולשות של המועמד; האם הוא מתכנן להמשיך ולשפר את השכלתו; מה הכי חשוב למועמד בעבודה; האם ניתן לשלב חיים אישיים ומשפחתיים עם מילוי תפקידים רשמיים.

4. בדיקה - זהו מקור לנתונים על היכולות המקצועיות, הכישורים של המועמד, כדי לתאר את האוריינטציות האפשריות, המטרות, העמדות של אדם, כמו גם שיטות עבודה ספציפיות שכבר בבעלותו. בפרקטיקה של גיוס, מבחנים משמשים להערכת מאפיינים של מועמדים למשרה פנויה כמו: הכשרה מקצועית, נטיות, רמה אינטלקטואלית, מאפיינים גופניים, תכונות אישיות.

5. בדוק הפניות ורישום.

6. בדיקה רפואית (אם קיימות דרישות מיוחדות לבריאות הפונה). ככלל, נדרשת אישור רפואי ממועמדים לתפקידים הכרוכים באחריות מוגברת לאנשים אחרים. אלה כוללים: נהגי רכבת, טייסים, מלחים, עובדי גופי פנים, קייטרינג, עובדי מדינה וכו'.

7. קבלת החלטות קבלה. ההחלטה הסופית על הקבלה מתקבלת על ידי ראש הארגון על סמך השוואת הדוחות שהוגשו על תוצאות בחירת המועמדים.

לבדיקת תכונותיו המקצועיות של עובד, נקבעת תקופת ניסיון. בהתאם לקוד העבודה (סעיף 70 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית), תקופה זו לא תעלה על 3 חודשים. אם יתבררו תכונותיו המקצועיות כלא מספקות, רשאי הארגון, לאחר שהזהיר את המפוטר 3 ימים לפני תום תקופת הניסיון, לסיים את חוזה העבודה. סיום חוזה העבודה במקרה זה מתבצע ללא הסכם עם האיגוד המקצועי, פיצויי פיטורים אינם משולמים (חלק 2 של סעיף 71 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית).

30. הערכה עסקית של כוח אדם

תהליך ההכנה והיישום של ההערכה העסקית הנוכחית צריך להיות מפותח מבחינה טכנית וארגונית. תהליך זה כרוך ביישום חובה של הפעילויות הבאות: פיתוח מתודולוגיה להערכת כוח אדם ישירות עבור ארגון נתון, יצירת ועדת הערכה בהשתתפות ראש העובד המוערך, מומחים מרמות היררכיות שונות, מומחים מטעם שירות ניהול כוח אדם או מרכזי הערכה, קביעת התזמון והמיקום של מרכז ההערכה, קביעת הנוהל, טפסים לסיכום תוצאות ההערכה, תיעוד, מידע ותמיכה טכנית לתהליך ההערכה העסקית (יצירת מערך שלם של תיעוד בהתאם למתודולוגיית ההערכה, תוכנה וכו'), ייעוץ שמאים ממפתח המתודולוגיה, מומחה ביישום המתודולוגיה.

יש כמה שלבי הערכה עסקית כוח אדם: איסוף מידע ראשוני על הערכה לא כללית של העובד על ידי השמאי, סיכום המידע שהתקבל, הכנת המנהל (קו) לשיחת הערכה עם כפוף (עובד מוערך), ניהול שיחת הערכה וסיכום תוצאותיה , גיבוש חוות דעת מומחה המבוססת על תוצאות הערכה עסקית והצגתה בפני ועדת המומחים, קבלת החלטת ועדת המומחים לגופי ההצעות הכלולות בחוות דעת המומחים.

קריטריונים להערכה ניתן לייחס למספר קבוצות של תוצאות עבודה, פעילות עבודה, תכונות אישיות. באשר לתכונות אישיות, החשובות ביותר לעובד נקראות באופן מסורתי אינטליגנציה, פעילות, תכונות מנהיגות (למנהלים), נוחות. גם יכולת ניהול, למידה, התאמה חשובים.

אם קשה להשפיע על עובד, עתידו בחברה זו בספק רב. ככל שיכולת הלמידה גבוהה יותר, כך האדם מסתגל טוב יותר. מועמד בעל הכשרה גבוהה יכול בקלות לשנות את תחום הפעילות, לשלוט בתעשיות חדשות, ללמוד במהירות טכנולוגיות חדשות ומבחר לא מוכר. ככל שנכשיר מומחה יותר, כך הוא יצטרף מוקדם יותר לצוות החדש. הלימותו של עובד מתבטאת בכך שהוא עושה את מה שמצוות לו, ולא את מה שהוא מבין ממנו, מגיב למציאות אובייקטיבית, ולא למה שהוא מייצג, יציב יותר בצוות, יציב יותר מבחינה רגשית.

ניתן להשתמש בדברים הבאים עבור ההערכה הנוכחית. методы: תשאול, בדיקות, מרכז הערכה, שיטת משחק-טכנית (עם נהלי סימולציית משחקים מובנים בקפדנות ומבוססות על משחקי ארגון ופעילות), שיטת מודלים מצביים (טכנולוגיה המתמקדת בפתרון בעיות בחירה בתנאים של סוציו-אקונומי, פוליטי וסוציו-פסיכולוגי חוסר יציבות), שיטות לא מסורתיות (גלאי שקרים, בדיקות אלכוהול וסמים, פסיכואנליזה).

31. הרכב עלויות העבודה

עלויות העבודה כוללות את כל העלויות הרלוונטיות של הארגון, ללא קשר למקור המימון שלהן, לרבות: סוגי תשלומים עיקריים:

1) תשלום עבור שעות עבודה, לרבות:

א) שכר עבודה לפי תעריפים, משכורות לפי תעריפי חתיכה; אחוז מעלות השירותים שניתנו, הכנסה;

ב) תשלומי פיצויים בקשר לאופן העבודה ותנאי העבודה;

ג) תשלום למנהלים ומומחים המעורבים בהכשרה, הסבה והכשרה מתקדמת של כוח אדם ומוסיחים מעבודתם העיקרית;

ד) עמלה (עבור סוכני ביטוח, מתווכים)

ה) שכר טרחה לעיתונאים במשרה מלאה;

ו) תשלום עבור הפסקות מיוחדות בעבודה;

ז) תשלום ההפרש בשכר במקרה של החלפה זמנית, עבודה של עובדים במשרה חלקית ועובדים אחרים שאינם רשומים;

2) תשלום עבור זמן לא עובד, כולל:

א) תשלום חופשות נוספות ולימודים שנתיים;

ב) תשלום עבור השבתה עקב אשמת עובדים והיעדרות כפויה;

ג) בונוסים חד פעמיים על בסיס תוצאות העבודה בשנה;

ד) פיצוי בגין חופשות שלא נוצלו;

ה) תשלומים עבור אחזקת דיור, דלק, מזון

ו) סיוע חומרי

К תשלומים סוציאליים לְסַפֵּר:

1) קצבאות לפנסיה בעבודה במפעל;

2) הטבות חד פעמיות ליוצאי עבודה בדימוס, המשולמות על חשבון המפעל;

3) תרומות על חשבון המיזם לביטוח רפואי מרצון ותשלום עבור שירותים רפואיים;

4) תשלום עבור שוברי תיירות וסנטוריום, פעילויות ספורט;

5) החזר הוצאות בגין שהות ילדים בגני ילדים ומשפחתונים;

6) פיצוי לנשים בחופשת לידה בתשלום חלקי;

7) גובה הפיצוי בגין נזקים שנגרמו לבריאות העובדים, פגיעות מקצועיות ומחלות, תשלומים לתלויים במת וכן פיצוי בגין נזק מוסרי בהתאם לפסק הדין של בית המשפט;

8) פיצויי פיטורים בקשר עם סיום חוזה עבודה;

9) סכומים ששולמו במהלך תקופת העבודה עם פיטורים מחמת פיטורים;

10) תשלום עבור נסיעה למקום העבודה ושירותי הובלה;

11) סיוע כספי הניתן בקשר לנסיבות משפחתיות; מלגות לאנשים שנשלחו ללמוד על ידי המיזם;

12) סיוע לבניית דיור, להחזר הלוואות שונות.

32. הסמכת כוח אדם

הסמכת כוח אדם - זהו הליך להערכה שיטתית רשמית של התאימות של רמת העבודה, תכונותיו והפוטנציאל של אישיותו של עובד מסוים עם דרישות העבודה שבוצעו במקום עבודה נתון למשך פרק זמן מסוים.

ככלל, הסמכה מאפשרת לך לפתור את המשימות הבאות: ביקורת כוח אדם; לבדוק את דיוק הדרישות לעובדים ואת הקריטריונים להערכתם, לזהות "נקודות כאב" ב"תת המערכת האנושית" של הארגון; להעריך את שווי העובדים עבור החברה; לקבל החלטות כוח אדם סבירות; לערוך תוכניות הכשרת צוות; להניע את הצוות; לקבל החלטות על שכר, פיטורי עובדים וכו'.

לרוב, בפועל, נעשה שימוש בשיטות הסמכה כאלה.

1. שיטות דירוג נניח שעובדים מוערכים על פי קריטריונים מוגדרים עם קנה מידה מסוים.

2. שיטות השוואתיות כרוך בהשוואה בין עובדים בתוך קבוצה. בעת הדירוג נערכת רשימה שבה כל העובדים בתוך קבוצה מסודרים בהתאם להערכת הדירוג של ביצועיהם, ראשית, נכנסים לרשימה עובדים שביצועיהם מוכרים כטובים והגרועים ביותר. בהשוואות זוגיות, הפעילויות של כל עובד מושוות בתורן לפעילויות של השאר, לאחד מוקצה ציון "1", לשני, בהתאמה, "0", ואז נחשב הציון הכולל של כל עובד.

3. שיטות כתובות. חיבור הוא הכנת חיבור עם הצעה לדרכים לשיפור היעילות של ארגון. שיטת המצבים הקריטיים מניחה שבמהלך התקופה שבה מוערך העובד, מנהלו עורך תיעוד של התנהגותו במצבים קשים או קריטיים.

4. סולמות דירוג התנהגותי BARS (סולמות דירוג מעוגנים התנהגותית) מכילים דירוגים ושיטות להערכת התנהגות במצבים שונים.

5. MBO בניהול מטרות (Management By Objectives) - בהתאם לשיטה זו, השגת יעדי הארגון מתבצעת באמצעות הצבת יעדים לכל עובד ותיאום שלו, המאפשרת לעבור מביצוע פשוט של מטלות בעבודה לעבודה מודעת שמטרתה תוצאה ש הוא משמעותי עבור הארגון.

6. שיטה "360", או הערכה חוזרת, היא מניחה שלא רק הממונה הישיר שלו, אלא גם הכפופים, עמיתיו, הלקוחות מדברים על העובד, והעובד עצמו מדרג את עצמו לפי אותם קריטריונים כמו עמיתיו.

7. מערכת ציונים - זוהי שיטת הערכת כוח אדם הכוללת בחירת קבוצות קריטריונים העומדות בדרישות לקטגוריות העיקריות של עובדים והערכת כוח אדם בחטיבות החברה על ידי ועדת ההסמכה לפי הקריטריונים המתאימים לתפקידיהם.

33. בחירת כוח אדם והשמה

בחירה והשמה של כוח אדם - אחת התפקידים המשמעותיים ביותר בתהליך ניהול כוח אדם. ההבדל העיקרי בין בחירת כוח אדם לבחירת כוח אדם מצביע על כך שבמקרה הראשון, התכונות העסקיות והאישיות של העובד מושוות ומשווות עם התכונות הנדרשות על ידי מקום עבודה (תפקיד), ובמקרה האחרון, מועמד מובחן מתוך המספר הכולל של מועמדים למשרה זו. בחירת כוח אדם והשמה היא חלוקה רציונלית של עובדי הארגון לפי חלוקות מבניות ומשרות בהתאם לשיטת חלוקת העבודה ושיתוף הפעולה שננקטה בארגון; בהתאם ליכולות, תכונות פסיכו-פיזיולוגיות ועסקיות של עובדים העומדים בדרישות תוכן העבודה המבוצעת על מנת לספק תנאים למימוש יעיל ביותר של פוטנציאל העבודה היצירתי והפיזי של העובדים.

מטרות גיוס והשמה של כוח אדם - היווצרות קולקטיבים פעילים של עבודה במסגרת חלוקות מבניות, יצירת תנאים לצמיחה מקצועית של כל עובד. עקרונות הבחירה וההשמה של כוח אדם - עקרון הציות, עקרון הסיכויים, עקרון התחלופה.

יש להקל על הגברת יעילות השימוש בכוח אדם על ידי תנועות פנים ארגוניות - שינויים במקומות העובדים בחלוקת העבודה, שינויים במקום יישום העבודה בתוך הארגון. יש לשלב רוטציה פנים-ארגונית של עובדים עם יציבות מקומות העבודה, שהיא תנאי הכרחי לצמיחת פריון העבודה עם המודרניזציה של הרכוש הקבוע וגידול הדרישות לאיכות המוצר.

בין הדרכים העיקריות לשיפור תהליך ניהול כוח אדם הקשור לארגון העבודה, המשמעותיות ביותר הן הבאות:

1) שימוש יעיל ביכולות האינטלקטואליות, היצירתיות, הארגוניות של עובדים באמצעות שיפור התוכן החברתי-כלכלי של העבודה על ידי הפחתת המונוטוניות שלה, חוסר התוכן וכו';

2) הצורך לעמוד בבטיחות תהליכי הייצור;

3) הבטחת תנאי חיים תקינים - תנאי עבודה בריאים, משטר מנוחה ארוך יותר, דיאטות רציונליות, שיפור קיצוני בשירותים רפואיים, תחבורה ושאר סוגי השירותים.

תכונות חשובות מקצועיות של אדם נלמדות באמצעות שיטות שאלונים ובדיקה, כמו גם ציוד מיוחד. הדרישות למקצוע באות לידי ביטוי בפרופסיוגרמות שפותחו על ידי מומחים המבוססות על התבוננות בעובד בתהליך העבודה, לרבות מדידות ארגונומיות, תזמון, בניית מטריצות סוציומטריות, ניתוח מידע ועוד. הודות לבחירה והצבת כוח אדם, הפקה נוצר צוות בארגון.

34. הכוונה בקריירה של כוח אדם

הנחיית קריירה הוא מכלול של אמצעים כלכליים, רפואיים, חברתיים, פסיכולוגיים ופדגוגיים שמטרתם פיתוח ייעוד מקצועי, זיהוי תחומי עניין, יכולות, התאמה ואלמנטים נוספים המשפיעים על בחירת מקצוע או שינוי בעיסוק.

הצורות העיקריות של הכוונה בקריירה:

1) חינוך מקצועי - חינוך לצורך מודע בעבודה: הכשרה מקצועית ראשונית של תלמידים ותלמידי בית ספר באמצעות שיעורי עבודה;

2) מידע מקצועי - מערך אמצעים להכרת מצב שוק העבודה לצעירים ולאנשים אחרים

3) עצה מקצועית - מדובר בסיוע למי שהחליט על בחירת המקצועות שמציע המעסיק, באמצעות לימוד תכונותיהם האישיות של האנשים שנועצתם על מנת לזהות את מצב הבריאות, ההתמצאות והאינטרסים, מבנה היכולות וגורמים נוספים. המשפיעים על בחירת המקצוע או על כיוון הסבה

4) תעמולה מקצועית - מעין השכלה מקצועית, שהיא פעילות הסברתית למשיכת תשומת לב למקצוע או התמחות מסויימת על ידי הצגת הצדדים האטרקטיביים שלו בביקורת על מקצועות או התמחויות המתחרים בשוק

5) פרסום מקצועי - מרכיב אינטגרלי של שוק העבודה, שהוא מידע על אופי ומצבו של סוג מסוים של פעילות מקצועית, תפקידים הדורשים החלפה על ידי מומחים על מנת להפוך אותם לפופולאריים, ליצור ביקוש לכוח אדם ולהתאים אותו עם הצעות כוח אדם;

6) פרופדאוטיקה מקצועית - צורות שונות של השתתפות אדם בהיבטים שונים של פעילות מקצועית עתידית, לפני קבלת החלטה סופית על בחירת מקצוע;

7) בחירה מקצועית מראש - קביעת מידת ההתאמה המקצועית של אדם בשלב בחירת המקצוע על ידי הכרותו עם דרישות המקצוע, לימוד מאפיינים אישיים, מתן אפשרות לעסוק בפעילויות מסוימות.

התיאום הכללי של עבודת הדרכה לקריירה מתבצע על ידי משרד החינוך והמדע, משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית. ברמה האזורית והמקומית מתבצעת עבודת הכוונה תעסוקתית על ידי מוסדות חינוך, מרכזי הגנה סוציאלית ומרכזי הכוונה תעסוקתית. נכון להיום, ערוצי ההשפעה העיקריים על תהליך בחירת המקצוע הם: תקשורת, אמנויות, מועדונים ועמותות מקצועיות, פרסום מקצועי, קשרים אישיים עם נציגי המקצוע הנבחר, הסביבה החברתית הקרובה, כוח אדם מוסדות חינוך, עובדים. של שירותי התעסוקה, בעלי תפקידים המקדמים אוריינטציה מקצועית.

35. התאמת הצוות

כל אדם במהלך חייו צריך להסתגל לסביבה חדשה עבורו בקשר לשינוי מקום מגורים, עבודה.

יכול לסווג את סוגי ההסתגלות העיקריים אדם בארגון החדש כדלקמן:

1) לפי זמינות ניסיון תעסוקתי: הסתגלות ראשונית, הסתגלות עובדים צעירים שאין להם ניסיון מקצועי והתאמה משנית, הסתגלות עובדים בעלי ניסיון מקצועי;

2) לפי תוכן ההסתגלות: הסתגלות פסיכופיזיולוגית, הסתגלות לעומסים חדשים, תנאי עבודה, הסתגלות סוציו-פסיכולוגית, יכולת עבודה בחברה חדשה, נורמות התנהגות ויחסים בצוות אחר, הסתגלות מקצועית, חידוד הדרגתי של יכולות העבודה ( כישורים מקצועיים, ידע נוסף, שיתוף פעולה בכישורים וכו'), הסתגלות ארגונית, שליטה בתפקיד ובמעמד הארגוני של מקום העבודה והיחידה במבנה הארגוני הכולל;

3) מטבעה של ההסתגלות: הסתגלות אקטיבית - הפרט עצמו מבקש להשפיע על הסביבה החיצונית כדי לשנותה, והסתגלות פסיבית - הפרט אינו מחפש השפעה ושינוי כאלה;

4) לפי תוצאות ההסתגלות: תוצאות הסתגלות פרוגרסיביות - לאחר סיום תקופת ההיכרות עם הארגון חלה עלייה בפריון העבודה, רמת המשמעת והתקשורת החברתית האפקטיבית ותוצאות הסתגלות רגרסיביות - ב. המקרה של הסתגלות פסיבית לסביבה בעלת תוכן שלילי.

ניהול הסתגלות לעבודה כולל היווצרות של שלושה אלמנטים: איחוד מבני של פונקציית ניהול ההסתגלות, פיתוח טכנולוגיה לגיבוש תהליך ניהול ההסתגלות וגיבוש מידע של תהליך זה.

בפועל, חברות ממעטות לשים לב לתהליכי הסתגלות, "התאקלמות" של עובדים חדשים. אמצעים המסייעים לצמצום תקופת ההסתגלות הם הנחיית קריירה מבוססת ובחירה מקצועית של כוח אדם, המאפשרים לזהות את אותם עובדים שהסיכוי להסתגלות מוצלחת לגורמים של סביבת ייצור נתונה היא הגבוהה ביותר.

הפעילויות העיקריות על הטכנולוגיה של תהליך ניהול ההסתגלות יכולות להיות הבאות: ארגון סמינרים, קורסים; ניהול שיחות פרטניות בין המנהל לעובד החדש; קורסים אינטנסיביים קצרי מועד למנהלים ראשונים; ביצוע עבודות ארגוניות והכנה בעת הכנסת חידושים.

התאמה של עובדים דורשת מאמצים ארגוניים משמעותיים, ולכן סביר ליצור שירותי התאמה לכוח אדם או להכניס מנהלי התאמה מיוחדים. שירותים כאלה יכולים להיות יחידות עצמאיות (מחלקה, מעבדה) או להיות חלק משירות ניהול כוח אדם, שירות סוציולוגי וכו'.

36. ארגון מערך הכשרת כוח אדם

פיתוח מוצלח של החברה אפשרי רק אם לאנשים יש את הידע, הכישורים והרצון לעבוד בצורה פרודוקטיבית ביותר. מכיוון שלמידה אינה משהו חיצוני לתפקידו העיקרי של הארגון, היא צריכה למלא תפקיד מאחד בהשגת מטרותיו העיקריות של הארגון. ואם החברה החליטה שצריך להכשיר את הצוות, זה סימן לארגון מתפתח בהצלחה שמוכן להשקיע בעתידו.

לפיתוח או הכשרת כוח אדם בארגון, לדעתנו, יכולים להיות שלושה תחומי יישום עדיפות: כאשר עובד חדש נכנס לעבודה, כאשר עובד שכבר עובד ממונה לתפקיד חדש, על פי תוצאות הערכת כוח אדם, אשר חשף כישורים לא מספקים של העובד. בשל העובדה שכמעט כל ארגון פועל בסביבה המשתנה במהירות, החינוך וההדרכה חייבים להיות רציפים. בעבודה בארגון, על עובד לשפר כל הזמן את השכלתו, לשלוט בחלק התיאורטי של המקצוע ולרכוש מיומנויות מעשיות.

מטרות הכשרת הצוות מתפקיד העובד והמעסיק שונות.

המעסיק, התורם להכשרת כוח האדם, פותר את בעיות הארגון ומבטיח גיבוש כוח אדם ניהולי, התאמתו בארגון, הכנסת חידושים ורכישת ידע הדרוש להבנה ופתרון בעיות שונות המתעוררות בארגון. תהליך ייצור. באשר לעובד, הוא שומר על הרמה הראויה ומשפר את כישוריו, רוכש ידע מקצועי שאינו קשור להיקף פעילותו המקצועית הישירה, מפתח יכולות בתחום תכנון וארגון הייצור.

רצוי להשתמש במספר מדדים ליעילות הדרכת עובדים: שביעות רצון התלמידים, מידת הטמעת החומר החינוכי, פתרון משימות הארגון שגרמו לארגון תהליך הכשרת העובדים. כדי לקבוע את תוצרי הלמידה, ניתן להשתמש בשיטות כגון סקרים, בחינות ומבחנים, הסמכת עובדים, ניתוח הדינמיקה של הביצועים הכוללים של הארגון.

על פי תורת ההון האנושי, הידע והכישורים של העובדים נחשבים כהון השייך להם, וסך העלויות ליצירת ידע זה, כישורים, מוטיבציות הן השקעות בו. קיים מונח "הון אנושי" במדע ניהול כוח אדם, לפיו ההכשרה מוערכת באותו אופן כמו כל פרויקט השקעה אחר. מחקרים מראים ש-$1 בפיתוח צוות מייצר הכנסה של $5-8. עלות הכשרת הצוות היא עלות המשאבים המשמשים בתהליך ארגון וביצוע מפגשי הדרכה. העלויות של הכשרת צוות יכולות להיות ישירות ועקיפות, משתנות וקבועות, כלליות, ממוצעות ושוליות.

37. שיטות וסוגי הדרכת צוות

ננסה לסווג את השיטות הנפוצות ביותר להכשרת צוות לפי קריטריונים שונים.

1. לפי סוג האימון ניתן להבחין בין השיטות הבאות: הכשרה, הכשרה מתקדמת, הסבה מחדש של כוח אדם

2. לפי מקום לימודים צריך לציין: הכשרה בתוך הארגון עצמו, הכשרה מחוץ לארגון, אימון עצמי (אימון עצמי).

3. לפי מידת הדינמיות של תפיסת המידע שיטות הכשרת כוח אדם מחולקות ל: אקטיבי ופסיבי

3. 1. שיטות למידה אקטיביות כוללות:

1) העתקה - צירוף עובד למומחה מוסמך למחקר מפורט של כל התכונות של עבודה זו, חזרה על פעולות המאסטר אחריו;

2) חונכות - פעילות המנהל עם צוותו במסגרת העבודה היומיומית;

3) האצלה - העברה לעובדים של תחום מוגדר של משימות סמכות לקבל החלטות במגוון נושאים מסוים;

4) השיטה של ​​שיעורים קשים יותר ויותר;

5) משחקים עסקיים;

6) הכשרות; המושג "אימון" (מהאנגלית אימון - "חינוך", "אימון", "אימון") בדרך כלל אינו מתכוון לתרגילים כלשהם (אימון), אלא רק סט של תרגילים המבוצעים על פי מתודולוגיה מיוחדת שפותחה על אימון. בסיס מדעי בהנחייתו של מומחה מוסמך;

7) סיבוב;

8) שיטת סיעור מוחות.

3. 2. שיטות הוראה פסיביות כוללות: 1) שיעור פרונטלי - שיטת ההוראה המסורתית, הנפוצה ביותר ברוסיה; צורות טיפוסיות של שיעורים פרונטליים - הרצאות ודוחות;

2) תרגילים מעשיים - התחשבות בחומר תיאורטי על דוגמה של מצבי חיים אמיתיים, עריכת ניסויים;

3) שיחות פרטניות (התייעצויות) - הסבר לתלמידים בנושאים שונים בתוך דיסציפלינה אקדמית מסוימת, בירור מאפייני התהליך החינוכי בכללותו;

4) שיטת "סקר המומחים" - הזמנה לאירוע הדרכה של מומחים מוסמכים לענות על שאלות. זה מאפשר לפתור, קודם כל, משימות ספציפיות לקהל וקרובות לחיים האמיתיים;

5) למידה מרחוק - למידה דרך האינטרנט, טלקומוניקציה וטכנולוגיות חינוך מרחוק אחרות, ששיאה בקבלת מסמך רשמי על הקצאת הסמכה מסוימת. היתרונות העיקריים של מערכת הלמידה מרחוק הם גמישות, יכולת לימוד בזמן נוח ובמקום ובקצב נוחים, מודולריות, כלומר לחברה או למומחה יש יכולת לבנות מערכת למידה ממערך תוכניות הכשרה עצמאיות. - מודולים, עלות-תועלת (התרגול העולמי מראה שלמידה מרחוק עולה למפעלים 40-60% זול יותר מהמסורתיים בשל היעדר עלויות נסיעות ותחבורה, עלויות שכירות בכיתה, משכורות למורים וכו').

38. מהות המוטיבציה לעבודה

מהות המוטיבציה טמונה בעובדה שבהתמקדות במערך הצרכים של העובדים, להבטיח מיצוי מלא ואפקטיבי של פוטנציאל העבודה שלהם על מנת להשיג את יעדי הארגון בהקדם האפשרי.

מצד אחד, מוטיבציה היא תהליך של גירוי עצמי ואנשים אחרים לפעולה, המציע אפשרות לספק צרכים אישיים תוך השגת מטרות הארגון. מצד שני, מוטיבציה - זהו תהליך הבחירה המודעת של האדם בסוג התנהגות כזה או אחר כתוצאה מהשפעות חיצוניות ופנימיות. במהלך העבודה, מוטיבציה מאפשרת לצוות לספק את צרכיו המשמעותיים על ידי ביצוע מטלות עבודה.

נקודת המבט המקובלת היא זו צורך היא תחושה פסיכולוגית או פיזיולוגית של חוסר במשהו. מוֹטִיבָצִיָה - זוהי הרגשה של חוסר במשהו ומודעות של הפרט לאילו פעולות יש לנקוט כדי לפצות על החוסר הזה. מידת הסיפוק המתקבלת בעת השגת המטרה משפיעה על התנהגותו של אדם בנסיבות דומות בעתיד. מֵנִיעַ - זוהי מוטיבציה מודעת להשגת מטרה ספציפית, המובנת על ידי הפרט כצורך אישי. מניע עבודה - זהו הצורך (הסיבה) לשביעות רצונו העובד מבצע פעילות עבודה פרודוקטיבית ביותר. מניע העבודה נוצר אם פעילות העבודה היא הדרך העיקרית להשגת הטבות. חשיבות רבה להיווצרות מניעי עבודה היא הערכת ההסתברות להשגת יעדים. אם השגת גמלה אינה דורשת מאמצים מיוחדים, או אם קשה מאוד להשיג את ההטבה, אזי לרוב לא נוצר המניע לעבודה. מבנה מניע העבודה כולל: צורך ממשי בעובד; פעולת עבודה הדרושה להשגת הטבה; טוב שעונה על צורך זה; מחיר - עלויות בעלות אופי חומרי ומוסרי הקשורות לפעולת עבודה. היווצרות מניע העבודה מתרחשת כאשר נושא הניהול נפטר ממערך ההטבות ההכרחי התואם את הצרכים הנקבעים מבחינה חברתית של אדם. ככלל, פוטנציאל הלידה מורכב מהפוטנציאל הפסיכו-פיזיולוגי (יכולותיו של אדם, בריאותו, סיבולת, ביצועים, סוג מערכת העצבים) והפוטנציאל האישי. התגמול הפנימי מגיע מהעבודה עצמה. זו יכולה להיות תחושת השגת המטרה, תוכן העבודה שבוצעה, הערכה עצמית. תגמול פנימי הוא מוטיבציה. תגמול חיצוני ניתן לא על ידי העבודה עצמה, אלא על ידי נושא הניהול, שיש לו יכולת לתגמל עבודה. מנקודת מבט מוטיבציונית, ניתן להגדיר תגמולים חיצוניים כגירוי לידה.

39. תיאוריות תוכן של מוטיבציה

באופן מסורתי, בעבודותיהם של חוקרי הנעת עובדים, תיאוריות מוטיבציה שונות מחולקות לשתי קטגוריות: פרוצדורלית ותוכן.

תיאוריות תוכן של מוטיבציה מבוססים על זיהוי אותם מניעים פנימיים (צרכים) שגורמים לנו לפעול בצורה כזו ולא אחרת. קבוצה זו כוללת את המושגים של אברהם מאסלו, דיוויד מקללנד, פרדריק הרצברג ואחרים.

תורת המוטיבציה של מאסלו. ביצירת תורת המוטיבציה שלו בשנות ה-40 של המאה העשרים, חילק מאסלו את הצרכים ל-5 קטגוריות: צרכים פיזיולוגיים, צרכים לביטחון וביטחון בעתיד, צרכים חברתיים או צרכים לשייכות, צרכים בכבוד והערכה עצמית, הצורך ב ביטוי עצמי וסידר אותם בצורת פירמידה קפדנית, שבבסיסה יש צרכים ראשוניים, צרכים פיזיולוגיים, בטיחותיים ובטחוניים, וקרוב יותר לראש - צרכים משניים, ובראש הפירמידה הזו - הצרכים. לביטוי עצמי וכבוד. לפי מאסלו, על מנת שצורך ברמה גבוהה יותר יקבע התנהגות אנושית, יש לספק צורך ברמה נמוכה יותר. לאחר מכן, מספר הוראות של התיאוריה של מאסלו זכו לביקורת ע"י חוקרי מוטיבציה. בפרט, נמצא כי ראשית, באופן כללי, אין מבנה ברור של חמישה שלבים של צרכים; שנית, מושג הצרכים החשובים ביותר לא קיבל אישור ברור; שלישית, סיפוק צרכים מסוימים אינו מוביל אוטומטית להפעלת צרכים ברמה גבוהה יותר; רביעית, הרעיון אינו לוקח בחשבון את ההבדלים האישיים של אנשים.

תורת הצרכים של מקללנד. מקללנד האמין שלאנשים יש שלושה צרכים: כוח, הצלחה ושייכות.

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג. כתוצאה ממחקר בקרב עובדי חברת צבע ולכה גדולה, חילק הרצברג את כל מכלול הגורמים המשפיעים על שביעות רצון הצוות מהעבודה והמוטיבציה לעבודה לשתי קבוצות: גורמים היגייניים ומוטיבציה. גורמים היגייניים נוצרים מהסביבה החיצונית בה מתבצעת העבודה, ומוטיבציה היא מהות העבודה. לדברי הרצברג, עם חוסר או אי ספיקה של גורמי היגיינה, אדם מפתח חוסר שביעות רצון בעבודה. לעומת זאת, היעדר או חוסר מוטיבציה אינם מובילים לחוסר שביעות רצון בעבודה. הנוכחות שלהם מספקת לחלוטין. יחד עם זאת, הרצברג במחקר לא לקח בחשבון את הסובייקטיביות של תפיסה על ידי אנשים שונים של אותם גורמים. באופן כללי, מבקרים מאוחרים יותר של התיאוריה שלו הגיעו למסקנה שלכל העובדים יש צרכים שונים, ואנשים שונים יונעו על ידי גורמים שונים.

40. תיאוריות תהליך של מוטיבציה

תיאוריות פרוצדורליות מודרניות יותר של מוטיבציה חוקרות, קודם כל, את התנהגותם של אנשים, תוך התחשבות בתפיסה ובקוגניציה שלהם.

תיאוריית התוחלת של ורום. ציפיות יכולות להיחשב כהערכה של אירוע מסוים על ידי אדם נתון. הוא מבוסס על מערכות היחסים: עלויות עבודה, תוצאות-תגמול, ערכיות (שביעות רצון מתגמול). הציפיות לעלויות העבודה הן היחס בין המאמץ שהושקע לתוצאה המתקבלת. ציפיות לתוצאות – תגמולים – הן ציפיות מתגמול מסוים או עידוד בתגובה לרמת התוצאות שהושגו. אם אין קשר בין התוצאה שהושגה לתגמול הצפוי, המוטיבציה תיחלש. אם אדם יודע שכשיגיע למטרה יקבל את התגמול הצפוי, אך במאמצים סבירים הוא לא ישיג אותו, המוטיבציה תהיה חלשה. מכיוון שלאנשים בודדים יש צרכים ורצונות שונים לתגמולים, ייתכן שלגמול עבור התוצאות שהושגו אין ערך עבורם. עם פעולה חלשה של אחד מהגורמים הללו, תהיה מוטיבציה חלשה, תוצאות עבודה נמוכות. Valence - זוהי הדרגה הנתפסת של חוסר שביעות רצון או שביעות רצון יחסית עקב קבלת תגמול כלשהו.

תורת הצדק. תיאוריה זו אומרת שאנשים מתאמים את התגמולים שקיבלו למאמץ שהושקעו ואז מתאמים אותו עם התגמולים של אנשים אחרים על עבודה דומה. אם עמית קיבל תגמול גדול יותר עבור עבודה דומה, אז נוצר לחץ פסיכולוגי. כתוצאה מכך, יש צורך להניע עובד זה, להפיג מתחים על מנת להשיב את הצדק, ולתקן את חוסר האיזון. אנשים יכולים להשיב את הצדק על ידי צמצום מאמציהם או על ידי ניסיון לשנות את רמת התגמול שהם מקבלים. המסקנה העיקרית של תורת הצדק היא שעד שאנשים יתחילו להאמין שהתגמול שהם מקבלים הוגן, הם יפחיתו את עוצמת העבודה.

דגם פורטר-לולר. אחד הממצאים החשובים ביותר של פורטר-לולר הוא שעבודה פרודוקטיבית מובילה לסיפוק. על פי תורת יחסי האנוש, שביעות רצון תורמת להשגת פריון עבודה, במילים אחרות, עובדים מאושרים יותר עובדים טוב יותר.

מאוחר יותר, בסוף שנות ה-70 - תחילת שנות ה-80. המאה ה -XNUMX תשומת לב רבה הוקדשה לניתוח מערכת יחסי האנוש בהתבסס על הניסיון של חברת IBM האמריקאית וחוגי איכות יפנים. כדוגמה למחקר אירופאי מודרני בנושא זה, אנו יכולים לצטט מחקר על מוטיבציה לעבודה בפינלנד, שבוצע על ידי Tapani Alkula.

41. שכר כשיטה להנעת צוות

השכר הוא חלק מהקרן לצריכה של מוצרים ושירותים חומריים שמקבלים העובדים בהתאם לכמות, איכות ופריון העבודה, הן הפרט (העובד עצמו) והן הקולקטיבי. תפקידיו העיקריים נובעים ממהות השכר: רבייה, מניע, חשבונאות וייצור, חברתי, רגולטורי.

הבסיס לארגון העבודה - תקציב הצרכן של העובד. כתקציב צרכני, אנו משתמשים בתקציב הצרכני המינימלי, המהווה בסיס לשכר המינימום, הקובע גבול תחתון לעלות העבודה הבלתי מקצועית בדמות תשלומים חודשיים במזומן שמקבלים העובדים עבור ביצוע עבודה פשוטה בתנאי עבודה רגילים. . השכר נותר המקור העיקרי לרביית כוח העבודה. בנוסף לחלק התעריף של השכר, המוסדר בהתאם לרמת המינימום שלו, השכר כולל קצבאות ותשלומים נוספים, בונוסים ותגמולים, תשלומים שאינם קשורים לתוצאות העבודה או תרומת עבודה.

כדי להבטיח את תפקידו הממריץ של השכר בהגדלת פריון העבודה, יש צורך לצמצם את הפער בין השכר הממוצע לשכר המינימום. במדינות אחרות שכר המינימום הוא כ-40% מהממוצע. ברוסיה היום - רק 10%, וזה בבירור לא מספיק. גובה שכר המינימום מהווה אמת מידה לגובה תעריפי המינימום, תשלומי תעריף המינימום (פנסיה, קצבאות נכות וכו'). ערבויות מדינה לתשלום ברמת שכר מינימום מושגות על ידי החלת הליכי פשיטת רגל על ​​ארגונים שאינם מספקים רמה זו של תשלומים, פירוק וארגון מחדש.

מבנה התגמול של עובדי ארגון המפצה על תרומת העבודה שלהם עשוי לכלול את המרכיבים הבאים: תשלום בסיסי בתעריפים ומשכורות, אשר נקבע על בסיס הסכמי תעריפים, תוך התחשבות בחומרה, בתוכן, באחריות העבודה. תנאים, תנאי שוק וגורמים נוספים; תשלומים נוספים ופיצויים עבור תנאי העבודה וחומרת העבודה; מרכיב השוק, המשקף את מחיר שיווי המשקל עבור עבודה זו; בונוסים ובונוסים לביצועים; תשלומים סוציאליים; דיבידנדים. 3 המרכיבים הראשונים הינם קבועים באופיים, נקבעים בחוזה העבודה, השאר משתנים, שכן הם תלויים ביכולות החברה ובמדיניות המוטיבציה שלה.

42. מודלים ומערכות שכר

שם תעריף ולא תעריף מודלים של שכר בסיס.

להבחין שני סוגי שכר - עבודה וזמן. בעבודות קבלן - פיצוי כספי תלוי בכמות העבודה שבוצעה. עם מבוסס זמן - גובה התשלום משויך לזמן המושקע בעבודה.

על בסיס טפסים אלו נוצרות אפשרויות ושילובי תגמול שונים. תעריף + בונוס לתוצאות אישיות גבוהות (בצורת בונוסים, עמלות וכו'). תעריף + קצבה לקבוצה (לביצועים גבוהים של הצוות, הסדנה, המחלקה). תעריף + בונוס על בסיס ביצועי המשרד כולו (על בסיס קריטריון כלל תאגידי). קצבת פרמיה בהתאם לזכויות העובד (בונוסים). הוא מחושב על פי מתודולוגיה אחת (בהתבסס על ותק או דירוג). תשלומי עמלה. חלק ברווחים בהתאם להערכות הביצועים הכספיים של הפירמה.

ניהול משתף מספק שילוב של תגמול מוטיבציה עם השתתפות בניהול הייצור. הצורות הנפוצות ביותר של ניהול שיתופי הן: שיתוף עובדים ברווחים ורכוש ושיתוף עובדים בניהול.

כמו כן, לצד המסורתיים, מערכות תשלום כאלה משמשות כתשלום לפי דירוג העבודה, עלות חיי העבודה. בתשלום לפי דירוג העבודה נלקח בחשבון מקדם החלוקה - דירוג העובד. בהתאם לסכום הדירוגים (המקדמים) של כלל העובדים, נקבעת רמת השכר הבסיסית אשר מותאמת לאחר מכן לפי המקדמים. בחלוקה בהתאם למקדם עלות העבודה נלקח בחשבון השכר הממוצע לשעה בחודשים האחרונים, מנוקה מכל מיני תוספות זמניות. התכונות העסקיות של העובד מחושבות על ידי הבאת ה-RCST למספר שלם: הוא גדל אם האיכויות העסקיות קיבלו הערכה חיובית, ויורד אחרת.

לאחרונה, במגזר הלא תקציבי, נעשה יותר ויותר שימוש בשכר על בסיס עמלות, על בסיס שיעורי גמול עבודה, על בסיס משכורות צפות. כאשר משלמים על בסיס עמלה, נקבע חלק קבוע מההכנסה ממכירת מוצרים ושירותים.

גמול עבודה משמש בחברות המתמחות במתן שירותים מסוג שירות, העוסקות בייעוץ או הנדסה. התעריפים נקבעים על 35 - 40% מהתשלומים עבור שירותים, בהתאם לאיכות העבודה ועמידה בלוח השירותים. משכורות צפות נוצרים על ידי התאמת השכר הנוכחי בהתאם לתפוקה ואיכות העובד. צורת תגמול חדשה היא שכר רב מיומנויות. רמת התגמול נקבעת על פי הידע והכישורים של העובדים, מגוון הכישורים המקצועיים שלהם.

43. השיטות היעילות ביותר להנעת פעילות העבודה של כוח אדם

כדי להשפיע על המוטיבציה של העובדים, מערכת האמצעים הבאה היא האפקטיבית ביותר: עונשים ותמריצים, לרבות כאלה הכוללים תשלומים נוספים לשכר כדי לעורר אורח חיים בריא של העובדים, תגמול אישי מיוחד, המדיניות החברתית של הארגון כחשובה ביותר. כלי לתמריצים כלכליים בצורות הבאות:

1) צורות כספיות: תשלומים בגין רכישת רכוש ורכוש של החברה; חופשה זמנית בתשלום מהעבודה; שעות עבודה בתשלום עם קיצור יום לפני החג; תשלום עבור הכשרת עובדים; תשלום ומתן חופשת חינוך לאנשים המשלבים עבודה עם חינוך בהתאם לחקיקת העבודה; תגמול כספי הניתן בקשר לחגיגות אישיות, תאריכי עבודה עגולים או חגים (כסף או מתנות); תשלומי פיצויים נוספים (למשל, פיצוי על נסיעה ברכבת בחופשה הבאה); סובסידיות לארוחות בקנטינות של הארגון; תשלום שירותי שירות בדיור משרדים; תשלום חשבונות תקשורת סלולרית בעת חיבור בתעריף תאגידי; תשלום עבור נסיעה למקום העבודה וברחבי העיר; תשלומי ותק פרוגרסיביים; תשלום מספר משכורות רשמיות עם פרישת עובד; פנסיה תאגידית;

2) צורות לא כספיות מהותיות: אספקת רכב חברה; שימוש במוסדות חברתיים של הארגון; שימוש בבתי מנוחה, קייטנות בריאות לילדים (לילדי עובדים) על גבי שוברים מועדפים; מתן תנאים מועדפים של מקומות במוסדות לגיל הרך; רכישת מוצרים המיוצרים על ידי הארגון במחירים הנמוכים ממחיר המכירה; שכר הקשור לשינוי מקום העבודה, הגדלת הציוד הטכני והנוחות של מקום העבודה; מתן הזדמנויות פנאי לעובדים;

3) צורות לא מוחשיות: שיפור ארגון העבודה והניהול, קידום, העצמה, הגברת כוח, מתן מקום טוב יותר ליד השולחן בישיבה והבטחת בטיחות מקום העבודה, כריתת חוזי עבודה ארוכי טווח, מתן אפשרות לתקשורת ישירה עם המנהל העליון. , קיום אירועים ברחבי החברה, מתן תגמולים-תודות , תגמולים הקשורים להערכה גבוהה של מעמדו של עובד, תגמולים בכתב ובעל פה.

בנוסף להועיל מאוד לחברה ולנעים לעובדים, במגוון חגים תאגידיים, כמו גם באירועים קיבוציים אחרים, ניתן לאחד את עובדי הארגון, לפתח רוח צוות ולגבש תרבות חיובית של הארגון.

44. הרעיון ושלבי הקריירה

קריירה עסקית - זהו קידום פרוגרסיבי של אדם בתחום מסוים, שינוי ביכולות, כישורים, כישורים ותגמול; להתקדם בנתיב הפעילות שנבחר פעם, להשיג תהילה, תהילה, העשרה. אפשר לדבר על קריירה כסוג של פעילות.

אפשר לייחד קריירות פנים-ארגוניות ובין-ארגוניות, מתמחות ולא מתמחות, אנכית, אופקית, נסתרת, מדורגת.

קריירה תוך ארגונית מניח שעובד במסגרת פעילותו המקצועית עובר את כל שלבי ההתפתחות מהכשרה ועד פרישה ברציפות בין כותלי ארגון אחד.

קריירה בין ארגונית המשמעות היא שעובד בתהליך חיי העבודה עובר את כל שלבי הפיתוח ברצף, עובד בתפקידים שונים בארגונים שונים.

קריירה מתמחה מאופיין בכך שהעובד במהלך חיי העבודה שלו עוקף שלבים שונים בקריירה שלו. הוא יכול להעביר אותם ברצף הן בארגון אחד והן בארגונים רבים, אך במקצוע מסוים ותחום פעילות בו הוא מתמחה.

קריירה ללא התמחות מפותח באופן נרחב ביפן. בהתאם למודל היפני של ניהול כוח אדם, המנהל חייב להיות גנרליסט המסוגל לעבוד בכל חלק בחברה. שם זה נחשב נורמלי אם ראש מחלקת המכירות מחליף מקום עם ראש מחלקת האספקה.

קריירה אנכית - לעלות לרמה גבוהה יותר במבנה ההיררכי. זוהי ההבנה הנפוצה ביותר של קריירה. גלגול כזה יכול להיראות על ידי אחרים.

קריירה אופקית - מעבר לאזור פונקציונלי אחר של פעילות, למשל, סבב כוח אדם. סוג זה של קריירה יכול להיות קשור גם להתרחבות או מורכבות של משימות בתפקיד הקודם.

קריירה נסתרת פחות ברור לאחרים. זו הגישה של העובד למבני קבלת ההחלטות. מתבטא בהזמנת העובד לישיבות או פגישות לא רשמיות, בהן דעתו יכולה להיות חשובה ולהילקח בחשבון בעת ​​קבלת ההחלטות. זה יכול להיות גם תפקידו של מה שמכונה "הקרדינל האפור", כלומר אדם שאין לו סמכות רשמית, אלא מקבל החלטות בארגון, המתבטאות בעצות והנחיות להנהלה, מה שמקנה לו מעמד של הזמנות והוראות.

קריירה שלב משלב ברציפות את שלבי הקריירה האופקית והאנכית.

45. תכנון קריירה עסקית

תכנון קריירה - זהו כיוון פעילות לניהול כוח אדם בארגון, לרבות גיבוש אסטרטגיה ותכנית צעדים לקידום עובדים. זהו תהליך המתאם בין מאפייני העובד לדרישות החברה, האסטרטגיה ויעדי הפיתוח שלה, המתממש באמצעות מערכת של מדדים לצמיחה מקצועית ועבודה.

רשימת המשרות והתפקידים בחברה (ומחוץ לה), תיקון התפתחות מיטבית של איש מקצוע למילוי תפקיד ניהולי בחברה הוא טבלת קריירה, תכנית מסלול רשמית לעובד עם רכישת הידע והכישורים הדרושים לעבודה מוצלחת בתפקיד גבוה יותר.

תכנון הקריירה במיזם מתבצע על ידי מומחה בשירות ניהול כוח אדם, העובד עצמו, הבוס שלו (מנהל קו). גם העובד עצמו, הממונה הישיר שלו ומומחה בשירות כוח אדם יכולים לתכנן קריירה בארגון. במקביל, מחולקים ביניהם אחריות לביצוע פעילויות הקשורות לתכנון קריירה. לכן, בחירת המקצוע עצמו, ארגון ותפקיד ספציפי תלוי בעובד. הוא מעריך את סיכוייו ומתכנן צמיחה בקריירה, קובע איזה ידע הקשור ליישום הצמיחה הזו הוא צריך לקבל. מומחה בשירות ניהול כוח אדם (מנהל) מעריך מועמד בעת קבלתו לעבודה, קובע לו משרה, מעריך את הפוטנציאל של העובדים, בוחר לעתודת כוח אדם, שולח עובדים להכשרה נוספת, מבצע ניהול מסמכים הקשורים לקידום עובדים, מתכנן מחזור קריירה חדש. הממונה הישיר (מנהל קו) עורך פעילויות כגון הערכת ביצועים, הערכת מוטיבציה, ארגון התפתחות מקצועית. הוא מציע הצעות להמרצת עבודתו של העובד ולקידומו בדרגים.

קידום תלוי לא רק במאפיינים האישיים של העובד, אלא גם בגורמים חיצוניים לעובד, בפרט, באינדיקטור של מספר המשרות הפנויות ברמה ההיררכית הבאה למספר העובדים המועסקים באותם תפקידים היררכיים שבהם המומחה. ממוקם. בהשפעת גורמים פנימיים וחיצוניים יכולה להתפתח קריירה פנים-ארגונית מבטיחה או ללא מוצא, קו הקריירה של עובד יכול להיות ארוך או קצר מאוד.

ניהול קריירה עסקית - זהו מערך של צעדים המבוצעים על ידי מחלקת כוח אדם בארגון לתכנון, ארגון, הנעה, מעקב אחר צמיחת הקריירה של עובד, בהתבסס על מטרותיו האישיות, יכולותיו, יכולותיו, צרכיו ונטיותיו, וכן על בסיס המטרות, הצרכים, ההזדמנויות והתנאים החברתיים-כלכליים של ארגונים. כל עובד אחראי גם על ניהול הקריירה העסקית שלו.

46. ​​המהות והנוהל להקמת עתודת כוח אדם

אחד המרכיבים של ניהול קריירה הוא בחירת מומחים במאגר כוח האדם של ההנהלה. אירוע זה נותן לעובדים הזדמנות להרגיש שהנהלת הארגון רואה בהם מועמדים לתפקידים פנויים, ותורם להופעתו של מניע להערכה עצמית. הכיוון החשוב ביותר של מדיניות כוח האדם של החברה הוא יצירת עתודת כוח אדם למינוי מנהיגים של מערך חדש, פתוח לחדשנות ומציע פתרונות לא סטנדרטיים לבעיות צצות. הימצאות עתודת כוח אדם מאפשרת לפתח תכניות הכשרה מבוססות מדעית למועמדים למשרות הפנויות שנוצרו, לפתח באופן מכוון מומחים במילואים ולהשתמש בהם ביעילות במערכת הניהול.

עתודת כוח אדם לקידום - מדובר בקבוצת עובדים מקרב מנהלי קו ותפקוד, מומחים שעברו מיון מקצועי ובעלי (עוברים) הכשרה ניהולית מיוחדת או התמחויות (למי שאין לו ניסיון ניהולי מספיק).

מאגר הכישרונות צריך לשקף את כל רמות הניהול. כל עובד שנרשם למילואים חייב לדעת לאיזה תפקיד הוא נערך. השמורה נחשבת לאופטימלית כאשר יש לפחות 2 אנשים לכל תנוחת ראש.

קריטריוני המיון העיקריים לעתודת כוח אדם הם: רמת השכלה, ניסיון בעבודה, מצב בריאותי, גיל, הסכמת המועמד למלא תפקיד פנוי. מבחינת הרכבה האיכותי והכמותי, מבנה עתודת המנהלים צריך להתאים למבנה הארגוני והאיוש הנוכחיים, תוך התחשבות במגמות ההתפתחות של הארגון. העתודה נוצרת לכל התפקידים הניהוליים בהם מבוצעים תפקידים ניהוליים. גיבוש העתודה מתבצע על בסיס מסקנות ועדות האישור, על בסיס הערכה מקיפה של המאפיינים השונים של מועמדים לתפקידי ניהול. תשומת לב מיוחדת מוקדשת לרמת ההכשרה, תכונות מנהיגות ויכולות ניתוח, אחריות לעבודה, יכולת הצדקה וקבלת החלטות עצמאיות, אחראיות ומסירות.

העבודה על גיבוש המילואים מורכבת מהשלבים הבאים: ביצוע תחזית שינויים צפויים בהרכב אנשי ההנהלה, הערכת תכונותיהם העסקיות והאישיות של מועמדים למינוי למילואים, זיהוי מועמדים למילואים, ביצוע א. החלטה על שיבוץ למילואים, תיאום רשימת המועמדים הנכללים במילואים עם ארגונים גבוהים יותר. כדי לבצע עבודה שיטתית שיטתית עם עתודת כוח האדם, כל הארגונים יוצרים ועדות קבועות לעבודה עם המילואים.

47. סוגי שחרור צוות

שחרור הצוות - מדובר בסוג פעילות המספקת מערך פעילויות לעמידה בחוק ותמיכה מהנהלת העובדים בעת פיטורים. על פי הספרות המיוחדת על ניהול משאבי העבודה, המושגים של "שחרור" ו"פיטורים" של עובדים שונים. שחרור הוא מושג רחב יותר המכיל, כאמור לעיל, מכלול של אמצעים מורכבים לשינוי רדיקלי נטול קונפליקטים בתנאי החיים של אנשים. ניתן לחלק סוגי פיטורים שונים לקבוצות הבאות לפי מידת העזיבה מרצון של עובדים מהארגון ביוזמת העובד (בטרמינולוגיה ביתית - לפי בקשתם); פיטורים לבקשת המעסיק (בחקיקת העבודה המקומית - ביוזמת המינהל) פרישה; פיטורין מסיבות שאינן בשליטת הצדדים.

סעיף 77 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית מזהה את העילות הבאות לסיום חוזה עבודה: הסכם הצדדים, פקיעת חוזה העבודה, סיום חוזה העבודה ביוזמת העובד, סיום החוזה ב- יוזמת המינהל, העברת העובד לעבודה אצל מעסיק אחר או מעבר לעבודה בחירה, סירוב העובד לעבוד בקשר להעברת זכויות קניין לאדם אחר בסמכות השיפוט של הארגון או ארגון מחדש שלו, סירוב העובד. לעבוד עקב שינוי משמעותי בתנאים לביצוע פעילות העבודה הכלולים בחוזה העבודה, סירוב העובד לעבור לעבודה אחרת המתאימה יותר למצב בריאותו, שאושר במסקנה רפואית, סירוב העובד העברה עקב מעבר המעסיק ליישוב אחר, סיבות שאינן בשליטת הצדדים, הפרת עקרונות כריתת חוזה עבודה, אם הפרה זו לא מאפשרת להמשיך לעבוד.

בלתי ניתנת לערעור יחסית מנקודת מבטו של המעסיק היא עזיבת העובד מיוזמתו, שכן הצורך בתמיכה לעובד זה מהנהלת המפעל, ככלל, קטן. סעיף 80 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית קובע כי עובד יכול לסיים חוזה עבודה אם הוא מודיע על כך בכתב להנהלת מפעלו שבועיים מראש. שירות ניהול כוח אדם של מפעל תעשייתי יכול להשתמש בראיון הסופי ככלי המאפשר לעובד ולמפעל להעריך בצורה מדוקדקת יותר את האירוע המתמשך, למנות את הסיבות האמיתיות לפיטורים, להעריך היבטים שונים של פעילות ההפקה, הכוללים: הפסיכולוגיה. אקלים, סגנון מנהיגות, סיכויי צמיחה, אובייקטיביות של הערכה ותגמול עסקי, דרישות למקום העבודה ותנאי העבודה בו, בטיחות לבריאות.

48. תוכניות צעדים להכנת עובדים לפרישה

פיטורים מארגון עקב פרישה שונים באופן משמעותי מסוגי הפיטורים שנדונו קודם לכן.

1. פרישה, ככלל, צפויה מראש ומחושבת די מדויק בזמן.

2. אירוע זה קשור לשינויים מאוד חריגים בחייו האישיים.

3. שינויים משמעותיים במהלך חייו של עובד בולטים מאוד לסובבים אותו. בנוסף, בהערכת פרישה, אדם מאופיין בחוסר עקביות, קונפליקט מסוים עם עצמו. פרישה, כמו גם מציאת אדם בתפקיד חברתי חדש, היא מושא לתשומת לב רבה למדי במדינות מתורבתות. סוגיה זו רלוונטית במיוחד לארצנו, שכן חוקרים קבעו שינוי במבנה האוכלוסייה העובדת - מעבר של עיקר העובדים לקבוצות גיל מבוגרות. נקבע כי לאחר גיל 60, אדם שצבר הון אינטלקטואלי שומר על תפקודו האינטלקטואלי ויכול להשתמש בהם.

אמצעי היערכות לשחרור עובדים שהגיעו לגיל פרישה כוללים ככלל שתי קבוצות עבודה.

1. קורסי הכנה לפרישה הכוללים למידה על: כללים וכללים משפטיים הקשורים לפרישה, המשך השתתפות בחיי הארגון, היבטים כלכליים של מאוחר יותר, נושאים והטבות רפואיות, הזדמנויות לבניית פנאי פעיל. הקורסים מסייעים לעובדים להתמודד עם המשימות הקשורות לפרישה, וכן להכיר להם את המאפיינים של שלב חיים חדש. ניתן לקיים אותם בצורה של הרצאות, שיחות, סמינרים חד-יומיים ורב-יומיים, התייעצויות.

2. "פנסיית הזזה" הינה מערך עבודות למעבר הדרגתי מעבודה מלאה לפנסיה וכן מספר צעדים המבטיחים מעורבות של פנסיונר בחיי העבודה. מאפיין ייחודי של מערכת הפנסיה הזזה הוא מסגרת הזמן המדויקת למדי שלה ביחס לעובד מסוים. השפעת העבודות הפנסיוניות מתחילה מתאריך מסוים ומסתיימת עם תחילת גיל הפרישה. צעדים אלו כוללים מעבר הדרגתי לעבודה חלקית, שינויים בשכר וקביעת נוהל תשלום ביטוח פנסיוני. במקרים מסוימים, לאחר פיטורים עקב פרישה, מוזמן עובד כיועץ, מומחה לפתרון בעיות ייצור מתעוררות, להשתתף בפגישות, להדריך ולנהל את ההסתגלות של עובדים חדשים.

49. המושג "תרבות ארגונית"

ההתייחסות לארגונים כתופעה תרבותית היא בעלת היסטוריה ארוכה יחסית וחוזרת למסורותיהם של מ' ובר, פ' סלזניק, ק' לוין, ט' פרסונס ובעיקר סי ברנרד וג'י סיימון (שציפו את המאפיינים העיקריים). של המושג במושג "מוסר ארגוני" תרבות ארגונית). עצם הכנסת המונח "תרבות ארגונית" ומחקרו המפורט החל מסוף שנות השבעים. תנאים עסקיים חדשים, דינמיות ואי ודאות של תנאים חיצוניים, העלאת רמת ההשכלה של הצוות, שינוי מוטיבציה, בגרות אזרחית של עובדים נתנו תנופה עוצמתית לפיתוח התרבות הארגונית על כל גווניה וחייבו את ההנהלה לשקול מחדש את יחסה כלפיה. מקובל כי נקודת המוצא הייתה ההתנגשות של המערב עם מה שמכונה האתגר היפני – הצלחת התפיסה היפנית של ארגון חיים סוציו-אקונומיים, המבוססת על תרבות ארגונית לא סטנדרטית המבוססת על מסורות.

ככל שרמת התרבות הארגונית גבוהה יותר, כך הצוות זקוק פחות להנחיות, הנחיות, דיאגרמות מפורטות והנחיות מפורטות. התרבות הארגונית נתפסת ככלי אסטרטגי רב עוצמה להכוונת כל מחלקות הארגון והפרטים לעבר מטרות משותפות, גיוס יוזמת העובדים, הבטחת נאמנות, הקלת תקשורת, כמרכיב הקובע את הצלחת החברה. מחקרים זרים ומקומיים על בעיות התרבות הארגונית מאפשרים לייחד מספר עקרונות ערכיים האופייניים לתרבות של פירמות מצליחות: התמצאות בפעולות, השגת יעדים; קשר מתמיד עם צרכנים; עצמאות ורוח יזמית (עידוד מנהיגים, חדשנים); פרודוקטיביות מאדם (כוח אדם רגיל נחשב למקור העיקרי להישגים בתחום האיכות והפרודוקטיביות); פשטות צורות הניהול, מספר קטן של צוות ניהולי; שילוב בו-זמני של חופש ונוקשות בניהול.

עד היום לא פותחה פרשנות אחת למושג "תרבות ארגונית", אולם ניתן להתעכב על ההגדרה הבאה, שמכלילה את האפשרויות המוצעות. תרבות ארגונית (משתמשים גם במונחים "תרבות ארגונית", "תרבות ארגונית", "תרבות ארגונית", "תרבות יזמית") - מכלול ההוראות החשובות ביותר המשמשות את חברי הארגון ובאות לידי ביטוי בערכים ו נורמות שהוכרזו על ידי הארגון, הנותנות לאנשים קווים מנחים להתנהגותם ולפעולתם. אמצעי התמצאות יקרי ערך אלו מועברים לעובדים באמצעות ה"סמלים" של הסביבה התוך ארגונית.

50. תוכן תרבות ארגונית

היבט חשוב של תרבות ארגונית הוא שהיא מחולקת למספר תת-תרבויות: יכולות להיות הרבה תת-תרבויות בארגון אחד. הקריטריונים לניתוח תרבות ארגונית הם המדדים הבאים: "עוֹבִי" תרבות ארגונית - ערך יחסי המראה את חלקה של התרבות הארגונית המגדירה של המיזם במספר הכולל של התרבויות המוכרות על ידי חברי הארגון; "צפיות נפרדות" - אינדיקטור המאפיין את מספר ההוראות הבסיסיות, הנורמות, האוריינטציות הערכיות, המסורות וכו', המקובלים באופן מוחלט על כל חברי הארגון; "קו רוחב" תרבות ארגונית - ערך המאפיין את היחס הכמותי בין חברי הארגון, שתרבות ארגונית זו היא דומיננטית עבורם, לבין סך כל חברי הארגון; הסכסוך תרבויות ארגוניות – מצב בו לא תרבות ארגונית אחת קובעת אלא 2/3. יחד עם זאת, יש לזכור שלקונפליקט של תרבויות ארגוניות יכול להיות לא רק משמעות שלילית, אלא גם חיובית, בהתאם לאסטרטגיה של המיזם. עבור מיזם המתפקד כרגיל, כלומר יציב כלכלית, בעל שוק המכירות הדרוש, הקונפליקט בין תרבויות ארגוניות הופך לגורם הכרחי בפיתוח והתרחבות; "כוח" תרבות ארגונית - מידת הביטוי של תרבות ארגונית והשפעתה על התנהגות הצוות (ניתן לזהות תרבות ארגונית חלשה על בסיס סימנים כגון היעדר רעיונות ברורים לגבי ערכים ואמונות משותפות ואיך הצלחה ניתן להשיג בעסק מסוים; התפשטות חוסר האונים, חיפוש הישועה בהצבת יעדים קצרי טווח; חוסר הסכמה בין חלקים בודדים בארגון וכו'). בהתאם להיבטי השיקול בספרות, ניתן למצוא סיווגים שונים של תרבות ארגונית: "תרבות עבודה" ו"תרבות חברתית", מוחצנת ומופנמת, שמרנית ויזמית ועוד. לאורך זמן ובהשפעת הנסיבות, תרבות ארגונית. יכול לעבור שינויים. שינויים רדיקליים בתוכן התרבות הארגונית נעשים להשגת רמת הביצוע הנדרשת, כאשר מתאימות התאמות משמעותיות ודינמיות ל"כללי המשחק", הכוללות: שינוי מהותי בייעוד הארגון; שיפור היעילות והמורל הארגוניים; שינויים חשובים בשוק; רכישה, מיזוג, יצירת מיזמים משותפים; שינויים טכנולוגיים משמעותיים; מעבר מעסק משפחתי לניהול מקצועי; כניסה לפעילות כלכלית זרה; צמיחה מהירה של הארגון.

הנהגת ארגון יכולה להשפיע על התפתחות התרבות בשתי דרכים. הראשונה היא כביכול הערכה מלמעלה, שאמורה לעורר התלהבות בקרב רוב חברי הארגון. היישום של השיטה השנייה מתחיל מהרמות הנמוכות של הארגון.

51. מהות הסכסוך הארגוני

חיים חברתיים הם בלתי נתפסים ללא התנגשות של רעיונות, עמדות חיים, מטרות הן של יחידים והן של קבוצות קטנות וגדולות, קהילות אחרות. בקונפליקט, כמו בכל תהליך, יש צדדים חיוביים ושליליים. את האמרה הידועה "אמת נולדת בסכסוך" אפשר ליישם עם סיבה טובה על סכסוך. יש שתי עמדות. הראשון מניח זאת הסכסוך - מדובר בהתנגשות ומאבק של כוחות שונים, אנשים או עמדות, המתרחשים עקב חוסר התאמה או התנגדות של אינטרסים. לפי השני הסכסוך הוא תהליך של פיתוח אינטראקציה ומערכת יחסים בין הצדדים המעורבים בו. לדעתנו, ההגדרה הבאה היא אופטימלית. סְתִירָה הוא קיומן של חילוקי דעות בין מספר צדדים. הם יכולים להיות אנשים ספציפיים, עובדים או קבוצות עובדים.

ניתן להבחין בין הסיבות הבאות לסכסוכים בארגון: סיבות הקשורות לחלוקת משאבים (חומריים, כספיים, אנושיים וכו'), הבדלים ביעדים העומדים בפני העובדים, חילוקי דעות של העובדים לגבי מטרות החברה ומשימתה. או על מעמדם ורמת שכרם, תקשורת לא מספקת (אנכית ואופקית) בין העובדים בארגון, הבדלים בין אנשים בהתנהגות ובניסיון החיים (קונפליקט ברמת משק הבית), קונפליקטים הקשורים להבדלים בערכים של עובדים (השייכים לעמותות פוליטיות או ציבוריות שונות, הרצון "להתגייר לאמונתו").

עשינו ניסיון לפתח את הסיווג הקיים של קונפליקטים. אנו יכולים לייחד קונפליקטים כלכליים, אידיאולוגיים, חברתיים, משפחתיים, חברתיים, פסיכולוגיים, רגשיים ונוירוגניים. לפי שיטות יישוב הסכסוכים, אנו מייחדים אנטגוניסטים ומתפשרים, לפי אופי התרחשותם - חברתי-ארגוני ורגשי, לפי כיוון ההשפעה - אנכי, אופקי, לפי מידת החומרה - פתוח, נסתר, פוטנציאלי, לפי מספר המשתתפים המעורבים בסכסוך - תוך אישי, בין אישי, בין קבוצתי. עד לאחרונה לא היו מומחי סכסוכים במערכות ניהול כוח אדם בארגונים, ותפקידי הניהול, המניעה ויישוב סכסוכים לא היו רשומים בתיאורי התפקיד של מנהלים ומומחים. כיום, מערכת ניהול כוח האדם של ארגונים כוללת תת-מערכות המבצעות את הפונקציות של ניהול קונפליקטים ומתח, ניתוח וויסות של יחסים קבוצתיים ואישיים, יחסי ניהול; ניהול קונפליקטים ולחצים תעשייתיים; עריכת אבחון סוציו-פסיכולוגי; עמידה בסטנדרטים אתיים של מערכות יחסים; ניהול האינטראקציה עם האיגודים המקצועיים.

52. ניהול שירות וקידום מקצועי של כוח אדם

קידום מקצועי בשירות היא סדרה של תנועות פרוגרסיביות באמצעות עמדות שונות, התורמות לפיתוח הארגון והפרט כאחד. המושגים "קידום מקצועי" ו"קריירה" קרובים, אך אינם זהים. המונח "קידום מקצועי" הוא הנפוץ ביותר, שכן המונח "קריירה" בספרות ובפרקטיקה המיוחדת שלנו לא היה בשימוש בפועל עד לאחרונה. ככלל, צירוף המקרים של דרך השירות והקידום המקצועי שהותווה כבר והקריירה בפועל מתרחשת לעיתים רחוקות, הוא היוצא מן הכלל מאשר הכלל. מערך שירות וקידום מקצועי - זוהי מערכת של אמצעים ושיטות לקידום כוח אדם המשמש בארגונים שונים. ככלל, בפרקטיקה הניהולית מבחינים בין שני סוגי קידום: קידום מומחה וקידום מנהל. לאחרון, בתורו, יש שני כיוונים: קידום מנהלים פונקציונליים וקידום מנהלי קו. כך למשל בארצנו, מערך הקידום למנהלי קו, ככלל, כולל חמישה שלבים עיקריים.

השלב הראשון הוא עבודה עם סטודנטים של מכונים מיוחדים או מכוונת לתרגול. השלב השני הוא עבודה עם מומחים צעירים שהתקבלו לארגון זה. השלב השלישי הוא עבודה מול מנהלי קו מהדרג הנמוך בניהול. מנהלי קו מחליפים מנהלים נעדרים, עוברים קורסי רענון. מנהלים שעברו בהצלחה את המיון השני מוצעים לקידום לתפקידים פנויים של מנהלי חנויות וסגניהם. השלב הרביעי הוא עבודה עם מנהלי קו בדרג הביניים. בהתבסס על ניתוח תוצאות הבדיקה של מנהל מסוים, מוצעות הצעות לקידום נוסף. השלב החמישי הוא עבודה עם מנהלי קו עליון. הבחירה צריכה להתבצע על ידי ועדה מיוחדת המורכבת ממנהלים בכירים, מומחים ממחלקות ניהול כוח אדם ובמידת הצורך מומחים בלתי תלויים המעורבים.

53. ניהול קונפליקטים בארגון

שלבי הסכסוך:

1) עימות, או צבאי; במקרה זה, הצדדים מבקשים להבטיח את האינטרס שלהם על ידי חיסול מוחלט של האינטרסים של אנשים אחרים בכל אמצעי אפשרי;

2) פשרה, או פוליטי; הצדדים מבקשים, במידת האפשר, להשיג את מטרותיהם באמצעות משא ומתן, שבמהלכו הם משנים את האינטרסים האישיים שלהם לאינטרסים משותפים המתאימים לשני הצדדים;

3) תקשורתי, או ניהולי; בניית מערכות יחסים תקשורתיות מסוימות, הצדדים מגיעים להסכמה המבוססת על העובדה שהאינטרסים של הצדדים המנוגדים נוטים להשלים זה את זה;

4) בנוסף לשלבים אלה, הם גם מבחינים המשבר; להתגבר על המשבר, כלומר, המשך התפתחות הסכסוך עוזר להפיג מתחים ביחסי הצדדים.

ניהול סיכסוך - זהו תהליך של השפעה תכליתית על אנשי הארגון על מנת לחסל את הסיבות שהולידו את הסכסוך, ולהביא את התנהגות המשתתפים בסכסוך בקנה אחד עם נורמות היחסים שנקבעו.

ניהול קונפליקטים קשור לשלושה סוגי פעילויות.

1. מניעת מצב קונפליקט.

2. פתרון מצב הסכסוך.

3. יישוב הסכסוך.

ישנן מספר שיטות ניהול קונפליקטים שניתן לחלק למספר קבוצות על פי התנהגות הצדדים המתנגשים: תוך-אישית, מבנית, בין-אישית, משא ומתן ופעולות תגובה אגרסיביות. שיטות ניהול קונפליקטים מחולקות גם הן על בסיס השתייכות לכיוון של ניהול קונפליקטים. התרגול מראה כי ישנם שלושה תחומים של ניהול קונפליקטים: הימנעות מקונפליקט, דיכוי קונפליקטים וניהול קונפליקטים עצמו. כל אחד מהכיוונים הללו מיושם בשיטות מיוחדות.

נתחיל בשיטת הימנעות מקונפליקט. הווריאציה שלו היא שיטת הסרק. בשיטה זו, התפתחות האירועים נתונה לחסדי הזמן, הכל קורה באופן ספונטני.

הווריאציה הבאה של שיטה זו היא ויתורים, או לינה. ההנהלה מסכימה עם הצעות העובדים על חשבון הדרישות שלהם.

זה כולל גם את שיטת ההחלקה, הנהוגה בארגונים המתמקדים בשיטות הקולקטיביות של תהליך העבודה. גישה זו מבוססת על האמונה שההבדלים בין הצדדים המסוכסכים אינם כה משמעותיים.

דיכוי סכסוכים, בתורו, כרוך בשימוש בשיטות שונות. לדוגמה, שיטת הפעולה החשאית משמשת במקרים שבהם שילוב של נסיבות כלכליות, פוליטיות, חברתיות או פסיכולוגיות הופך עימות גלוי לבלתי אפשרי; אין רצון להתמודד עם קונפליקט פתוח עקב חשש מאובדן תדמית וכו'. שיטת פתרון מהיר עשויה להיות יעילה. מהותו היא שההחלטה על הבעיה שגרמה לסכסוך מתקבלת בזמן הקצר ביותר, כמעט בהסכמה מיידית.

54. ביקורת כוח אדם

ביקורת כוח אדם - זוהי מערכת של תמיכה בייעוץ, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של פוטנציאל משאבי האנוש של הארגון, אשר יחד עם ביקורת פיננסית וכלכלית, מאפשרת לזהות את התאמת פוטנציאל המשאב האנושי של הארגון למטרותיו. ואסטרטגיית פיתוח; התאמה של הפעילות של מבני כוח האדם ומבני הניהול של הארגון במסגרת הרגולטורית והחוקית הקיימת; יעילות עבודת כוח האדם בפתרון הבעיות העומדות בפני אנשי הארגון על ידי הנהלתו, חטיבות מבניות בודדות; הגורמים לבעיות חברתיות (סיכונים) המתעוררים בארגון ודרכים אפשריות לפתור אותן או לצמצם את השפעתן השלילית. ביקורת כוח אדם היא חלק מביקורת הארגון והכוח אדם, הכוללת גם ניתוח תהליכי כוח אדם ומבנה הארגון. יחד עם זאת, המטרה הגלובלית העיקרית של ביקורת כוח אדם היא להעריך את האפקטיביות והפרודוקטיביות של פעילות כוח האדם. בפרקטיקה הניהולית ביקורת כוח אדם היא מצד אחד שיטת התבוננות, כמו ביקורת פיננסית או חשבונאית, ומצד שני כלי ניהולי המאפשר לפתור בעיה מסוימת המתעוררת בתחום יחסי העבודה. .

אובייקט ביקורת כוח אדם - קולקטיב העבודה של הארגון, היבטים שונים של פעילות הייצור שלו, עקרונות ושיטות ניהול כוח אדם בארגון. יש לבצע ביקורת בתחום כוח האדם בתחומים הבאים: הערכת הפוטנציאל האישי של הארגון, מאפיינים איכותיים וכמותיים של כוח אדם; אבחון של תהליכי כוח אדם ונהלי ניהול, הערכת יעילותם. מטרת הביקורת על משאבי אנוש היא לזהות האם לארגון יש את המשאב האנושי הדרוש ומספיק לתפקודו ולפיתוחו; האם הצוות מסוגל לעבוד ביעילות ובהתאם לאסטרטגיה שנבחרה. הערכת פוטנציאל כוח האדם צריכה לכלול: לימוד המאפיינים האיכותיים של לוח השכר לאינדיקטורים שונים, שחיקה ותאימותו לארגון; הערכת רמת האיוש בכלל ולפי דרגי ההנהלה, לרבות הערכת איוש התהליך הטכנולוגי; הערכת התאימות של רמת ההכשרה החינוכית והמקצועית של הצוות, מידת מוכנותם לדרישות פעילויות הייצור; ניתוח מבנה כוח האדם לעמידה בדרישות הטכנולוגיה ומסווג התפקידים; אימות וניתוח נתונים על ניצול זמן העבודה; הערכת תחלופת עובדים והיעדרויות, חקר צורות, דינמיקה, גורמים לתנועת עובדים, ניתוח זרימות תנועה בתוך הארגון, מצב משמעת העבודה; קביעה בדינמיקה של מספר העובדים המועסקים בעבודה בלתי מיומנת ונמוכה, עבודת כפיים כבדה; חקר ההיבטים החברתיים של פעילות העבודה.

55. תכנון וארגון העבודה עם עתודת כוח אדם

העבודה על הכנת עתודת כוח אדם היא תכליתית, שיטתית ומתוכננת. ארגון עבודה זו נועד להבטיח הכשרה איכותית ואינטנסיבית של כל מומחה לפעילות עצמאית ברמה חדשה וגבוהה יותר. העבודה עם מומחים הנכללים במילואים מתבצעת על פי תכנית הקובעת אמצעים ספציפיים לרכישת הידע התיאורטי, הכלכלי והניהולי הדרוש, לשלוט לעומק באופי העבודה, לפיתוח כישורי המנהיגות וכישורי המנהיגות של המומחה ברמה של דרישות מודרניות

ניתן לערוך תוכניות מאגר כשרונות בצורה של תוכניות החלפה.הן מתקיימות במגוון צורות בהתאם למסורת של מפעלים שונים. אנו יכולים לומר שתוכניות החלפה הן אפשרויות לפיתוח מבנה ארגוני המתמקד ביחידים ספציפיים עם סדרי עדיפויות שונים.

ארגונים פיתחו נוהל מסוים לבחירה והרשמה לקבוצת מילואים סגל: בחירת המועמדים צריכה להתבצע על בסיס תחרותי בין מומחים מתחת לגיל 35 שהוכיחו את עצמם בצורה חיובית בעבודה מעשית ובעלי השכלה גבוהה; ההחלטה על שילוב עובדים בקבוצות המילואים מתקבלת על ידי ועדה מיוחדת ומאושרת בצו ארגון; לכל עובד (חניך) מאושרים ראש ההתמחות (ראשי) וראש כל שלב בהתמחות, אשר עורכים תכנית אישית להתמחות בכל שלב; ראשי החניכים הנכללים בקבוצת מילואים סגל מקבלים תגמול מהותי עבור סיום מוצלח של החניך את שלבי מערך השירות והקידום המקצועי. כל הנרשמים למילואים טעונים רישום בשירותי כוח אדם. לקבצים האישיים של מועמדים למועמדות מתויקים דפי אישור, מסמכים על השתלמות, הכשרה ב-IPK, ב-FPC, דיווחים על תוצאות ההתמחות ומאפיינים. במקביל, מתבצעת הערכה של תפקודו של כל עובד שנרשם למילואים בשנה האחרונה, מתקבלת החלטה על הרחקה או השארתו במילואים.

56. תוכניות צעדים לשחרור עובדים בקשר לצמצום כוח אדם

סעיף 81 לקוד העבודה של הפדרציה הרוסית מציין מקרים של סיום חוזה עבודה ביוזמת הממשל. אין לפטר מיוזמת המינהל בזמן שהעובד בחופשה או בתקופת נכות זמנית.

עובדים תופסים בצורה הכואבת ביותר פיטורין ביוזמת המינהל על רקע צמצום כוח אדם או סגירת מפעל. ניתן לפתור את בעיית צמצום העובדים ללא קונפליקטים בעזרת תכנית צעדים מקיפה המתבצעת בעת פיטורי עובדים. תכנית פעילות זו בחו"ל נקראת "אאוטפלייסמנט", שמשמעותה ראשית, תמיכה וסיוע לעובד במצב בו הוא בסיכון לאבד את עבודתו, ושנית, תהליך למידה, הסתגלות, שינוי פסיכולוגיה של אדם שאיבד עבודה או מחפש אותה בצורה כזו שהצליח למצוא לעצמו שימוש או ליצור לעצמו עבודה באופן עצמאי תוך זמן קצר למדי. ברוסיה, מיקור חוץ כתופעה הופיעה לאחר ברירת המחדל באוגוסט 1998, כאשר חברות רבות נאלצו לבצע קיצוץ משמעותי בצוות. תוכנית אאוטפלייס מעוצבת ומיושמה מקצועית מאפשרת: ליצור ו(או) לשמור על תדמית חיובית של החברה; לפתח ולחזק את התרבות הארגונית; לשמור על יחס עבודה גבוה, ליצור מוטיבציה מיטבית ולשמור על תפוקת יתר העובדים ברמה הראויה, וכן לשמור על יחס נאמן מצד העובדים לשעבר; לספק גישה אתית לעובדים העוזבים את החברה, שתעזור למזער רגשות ורגשות שליליים, כגון פחד, חוסר אונים, תחושות מתח, חוסר ביטחון, טינה; להעניק סיוע מקצועי לעוזבים על מנת שיוכלו להתמודד פסיכולוגית עם המצב החדש; לשמור על טאקט, עדינות ביחסים; להכין מנהלים לביצוע משימה לא נעימה - העברת הודעות פיטורים לעובדים; בשל ארגון טוב של התהליך עצמו, להפחית עלויות, במיוחד במקרה של פיטורי מספר רב של עובדים. פעילות ההשמה כוללת: ייעוץ משפטי בתביעות ופיצויים מתעוררים, סיוע הניתן למעסיקים עתידיים בתהליך בירור עובד, ייעוץ וליווי פסיכולוגי בביצוע צעדים ארגוניים הקשורים לשחרור עובד, הקמת מערכת חדשה. של שאיפות יעד, תוכניות חדשות לקידום מקצועי ורשמי. באמצעות שימוש מכוון בשיטות הערכה עצמית, בדיקות פסיכולוגיות או שיחה עם יועץ, העובד מגיע לחשוב מחדש על עמדותיו המקצועיות והאישיות. תוכניות אאוטפלייס מודרניות יכולות להיות מיושמות גם על ידי חברות התכתבות מיוחדות וסוכנויות גיוס.

מחבר: Doskova L.S.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ היסטוריה של הכלכלה. הערות הרצאה

▪ ביטוח. הערות הרצאה

▪ פסיכולוגיה הקשורה לגיל. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון לכידת חיידקים עם מגנט 11.07.2008 חוקרים מאוניברסיטת טולדו (ארה"ב) ציפו ננו-חלקיקי תחמוצת ברזל במולקולות סוכר המרכיבות את הממברנה של תאי יונקים. חיידקים נצמדים לסוכרים אלו כאשר הם מדביקים תא, כאשר חיידקים שונים מעדיפים סוכרים שונים. לאחר מכן הובא מגנט רב עוצמה לתרבות החיידקים - ו-88% מהמיקרובים היו על המגנט. ניתן להשתמש בתופעה זו לטיהור אספקת מי שתייה. בנוסף, ננו-חלקיקים שנועדו למשוך סוגים שונים של מיקרואורגניזמים, כולל וירוסים, ולזהות את נוכחותם בדגימות של מים, מזון או דם של חולה, קלים לייצור.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ קטע אתר הערות הרצאה, דפי רמאות. מבחר מאמרים

▪ מאמר אל תהפוך אוכל לכת! ביטוי עממי

▪ מאמר מאיפה מגיעות פטריות? תשובה מפורטת

▪ מאמר עץ נייר יפני. אגדות, טיפוח, שיטות יישום

▪ מאמר יתרונות מנורות הלוגן. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר שלוש חתיכות חבל. פוקוס סוד

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024