ספריה טכנית בחינם

תורת השליטה. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. אובייקט ונושא של תורת הבקרה
2. מושג הניהול
3. המאפיינים העיקריים של בתי הספר לניהול מדעי של פ. טיילור ובית הספר המנהלי של א.פייול
4. מאפיינים של בית הספר ליחסי אנוש, בית הספר להתנהגות ובית הספר לניהול כמותי
5. המהות והתפקידים של ניהול תהליכים סוציו-אקונומיים
6. ניהול וניהול
7. האבולוציה של המחשבה הניהולית. מודל ניהול חדש
8. ניהול עצמי וויסות עצמי בארגונים
9. ריכוזיות וביזור הניהול
10. מגמות בהתפתחות הניהול המודרני
11. מושג התכלית
12. מטרת הניהול
13. מהות ותכונות של פונקציות בקרה
14. תכנון וארגון כפונקציות ניהול
15. פונקציות של מוטיבציה ושליטה
16. יעילות ניהול. עלויות ניהול
17. מבנה סביבת הניהול
18. סביבת ניהול פנימית וחיצונית
19. גורמים סביבתיים
20. מתודולוגיית הניהול ומרכיביה
21. הרעיון של שיטות ניהול
22. שיטות ניהול כלכליות
23. שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות וסוציו-פסיכולוגיות
24. המושג "החלטת ניהול". מהות ותוכן תהליך קבלת ההחלטות
25. מודעות למשימה ופיתוח פתרון מקדים ליצירת תהליך פיתוח פתרונות (שלב 1)
26. חידוד הפתרון ליצירת תהליך פיתוח פתרונות, תכנון עבודה, יצירת מערכת לניטור תהליך ואיכות פיתוח הפתרונות (שלב ב' ו-2)
27. ניתוח הגורמים של סביבות חיצוניות ופנימיות המשפיעות על השגת המטרה (שלב 4)
28. מודל חזוי של פעילויות להשגת המטרה (שלב 5)
29. תיאום טיוטת ההחלטה מול המוציאים לפועל (שלב 6). בחירת אחת מאפשרויות הפתרון והבאתה למבצעים (שלב 7)
30. סיווג החלטות ההנהלה לפי רמת התקינה ועל בסיס קנה מידה
31. סיווג החלטות ההנהלה לפי מידת החשיבות
32. סיווג החלטות ההנהלה על סמך מספר האנשים המעורבים בקבלת החלטות
33. החלטות ניהול אינטואיטיביות ומבוססות שיפוט
34. תקשורת ותכונותיה. דרכי תקשורת תקשורתית
35. סוגי תקשורת
36. ערוץ תקשורת
37. תפיסת מידע. מחסומי תקשורת
38. מודל תהליך תקשורת
39. ניהול תקשורת
40. הרעיון והספציפיות של משאבי אנוש
41. הפעלת משאבי אנוש
42. פיתוח משאבי אנוש. הכשרת עובדים
43. מבנה ארגוני
44. התרבות הארגונית של המיזם
45. תכונות של ניהול בשירות הציבורי
46. טכנולוגיות של ניהול מודרני בשירות הציבורי
47. מהות ניהול חדשנות
48. חידושים ניהוליים בפעילויות אדמיניסטרטיביות וניהוליות
49. עקרונות ארגון חדשנות ניהולית
50. נושאים ומושאים של חידושים ניהוליים
51. שיטות ארגון חידושים ניהוליים
52. התבוננות, תשאול והתנסות כמגוון שיטות לארגון חדשנות ניהולית
53. ארגון חדשנות ניהולית
54. המערכת ומרכיביה. סימנים של מערכת כלכלית
55. סוגי מערכות. מערכות פתוחות וסגורות
56. דפוסי שליטה במערכות שונות
57. אפשרויות של גישה שיטתית. מגוון חיבורי מערכת. אנטרופיה
58. שלבים ועקרונות של גישה שיטתית לניהול. מושגי יסוד של גישה שיטתית
59. ניהול מנקודת מבט של גישה שיטתית
60. גישות מצביות ותהליכיות לניהול
61. שיטות לחקר מערכות בקרה

1. אובייקט ונושא של תורת השליטה

כדי ליישם את תהליך הניהול יש צורך במנגנון יישום ניהולי.

מנגנון הבקרה זוהי הסביבה שבה מתבצעות פעולות הניהול. סביבת בקרה כזו היא מערכת הבקרה וטכנולוגיית הבקרה.

שתי פרשנויות למושג "ניהול":

1) כתהליך של ניהול ארגון - פעילות ניהולית;

2) כמנגנון בקרה.

אובייקט תורת השליטה הוא ניהול כתהליך וכמנגנון.

כדי לקבוע את נושא תיאוריית הניהול, יש צורך לשקול את תהליך היווצרות התיאוריה המדעית.

נושא תורת הבקרה - יחסים ניהוליים, שבהם באים לידי ביטוי יחסים ואינטרסים חברתיים, כלכליים, פוליטיים, המתבטאים בהשפעה על החברה או מרכיביה האינדיבידואליים במטרה לייעל אותם, לשמר את הספציפיות שלהם, להתפתח ולהשתפר; כמו גם מגמות התפתחות בפרקטיקות ניהול, שיטות ניהול וטכנולוגיות.

השלבים העיקריים בפיתוח תורת הבקרה:

השלב הראשון בפיתוח תורת הבקרה: חקר יצירת מנגנון הבקרה והשלבים העיקריים של היווצרותו, הופעת מנגנון הבקרה והכללה פילוסופית של מודל מנגנון הבקרה.

יש צורך לנתח את המגמות ההיסטוריות בהתפתחות העולמית של מדע הניהול; היבטי ניהול ומאפיינים השוואתיים של סוגי ציוויליזציה. בשלב זה מנותחת האבולוציה של בתי ספר לניהול מדעי ותרומתם של בתי ספר שונים לתורת הניהול.

תוכנו של השלב הראשון הוא היסודות הפילוסופיים וההיסטוריים של תורת הניהול.

שלב שני: הגדרת מושג הניהול, מערכת הניהול, המטרות והתפקודים של תורת הניהול, מושג החלטות הניהול ופעולות הבקרה, וכן המאפיינים העיקריים של ניהול ארגוני.

שלב שלישי: ניסוח המבוסס על הכרת חוקים אובייקטיביים בתורת הניהול של הכללים וההמלצות הרלוונטיים לפעילותם המעשית של מנהלים וגופי ניהול. הכרת החוקים, עקרונות הניהול עוזרים לפיתוח שיטות ניהול וסגנון ניהול של הארגון.

שלב רביעי לימוד ומחקר של תורת הניהול: מתודולוגיה לפיתוח וקבלת החלטות, תכנון ארגון, בקרה, מערכת תקשורת והנעה לפעילות ניהולית.

שלב חמישי: לימוד ומחקר של תהליכי ניהול, יצירת מערכת ניהול (מבנה פונקציונלי, מבנה ארגוני, מערך יחסים ארגוניים, מקצועיות כוח אדם), וכן טכניקות ניהול (מערכות ניהול מסמכים, מערכות תקשורת ותקשורת, מערכות בקרה אוטומטיות, מחשב ומשרד ציוד, ריהוט משרדי).

שלב שישי פיתוח תורת הניהול - יצירת יסודות מתודולוגיים להערכת יעילות הניהול. שלב זה כולל: מטרות, עקרונות, קריטריונים ושיטות להערכת יעילות הניהול.

2. מושג השליטה

הכי נפוץ הגדרות של המושג "ניהול":

1) קביעת המטרה ותוצאת השגתה בעזרת שיטות, אמצעים והשפעות נחוצות ומספיקות;

2) תפקודן של מערכות מאורגנות בעלות אופי מגוון (ביולוגי, חברתי, טכני), המבטיח את שימור המבנה הספציפי שלהן, שמירה על אופן הפעילות, יישום התוכניות ומטרות הפעילות שלהן;

3) יצירה ויישום של השפעות המבטיחות את התפקוד הרצוי של האובייקט, המובילות למטרה ספציפית;

4) תהליך ארגון השפעה ממוקדת על חלק מסוים של הסביבה, הנקרא אובייקט בקרה, וכתוצאה מכך מסופקים צורכי הסובייקט המקיים אינטראקציה עם אובייקט זה;

5) תהליך גיבוש המטרות והדרכים להשגתן;

6) שימוש בקשרי סיבה ותוצאה, שבהם התנהגות המערכת מובילה לתוצאה הרצויה (המערכת משיגה את המטרה או פותרת את הבעיה);

7) השפעה על אובייקט המשפרת את התפקוד או ההתפתחות של אובייקט זה;

8) ניהול - תהליך ההשפעה התכליתית של נושא הניהול על מושא הניהול על מנת להשיג תוצאות מסוימות של פעילות.

נושא הניהול - אדם טבעי או משפטי המפעיל השפעה כוחנית. בתהליך הניהול טמונים: סמכותו של נושא הניהול, מנופי ההשפעה הארגוניים, האדמיניסטרטיביים, הכלכליים, המוסריים והאתיים שלו.

אובייקט שליטה - זה, שעליו מופנית ההשפעה האדירה של מושא השליטה. מושא הניהול יכול להיות יחידים וישויות משפטיות, מערכות ותהליכים חברתיים, סוציו-אקונומיים.

השלבים העיקריים בתהליך היווצרות התיאוריה המדעית:

- התבוננות בתהליכים מתמשכים וניתוחם בשיטות המוכרות ממדעים אחרים;

- סינתזה של ידע ויצירת היסודות התיאורטיים של המדע (עקרונות, תלות, חוקים וקביעות);

- פורמליזציה ושיטתיות של תהליכים מתמשכים, הידור של טיפולוגיה שלהם;

- פיתוח בסיסים מדעיים יישומיים לניתוח וסינתזה של תהליכים נצפים;

- יצירת מתודולוגיה לחקר תהליכים של טיפולוגיה נתונה;

- צבירת נתונים סטטיסטיים על יעילות המתודולוגיה המוצעת והתאמתה.

תכונות של תהליך הבקרה: ניהול הוא תהליך תכליתי המתבצע ברציפות בזמן ובמרחב, הדורש ניתוח מעמיק, פיתוח והצבת יעדים ספציפיים. ככל שהתוצאה תואמת את המטרה שנקבעה בצורה מדויקת יותר, כך איכות הניהול גבוהה יותר.

3. מאפיינים עיקריים של בית הספר לניהול מדעי של F.TAYLOR ובית הספר המנהלי של א.פייול

בית הספר לניהול מדעי F. Taylor.

מייסד בית הספר לניהול מדעי הוא פרדריק טיילור. טיילור כינה במקור למערכת שלו "ניהול משימות". המושג "ניהול מדעי" שימש לראשונה בשנת 1910 על ידי לואיס ברנדווייס.

פרדריק טיילור האמין שניהול כפונקציה מיוחדת מורכבת מעקרונות שניתן ליישם על פעילויות חברתיות.

העקרונות הבסיסיים של פרדריק טיילור:

1. מחקר מדעי של כל סוג פרט של פעילות עבודה.

2. בחירה, הכשרה והשכלה של עובדים ומנהלים על סמך קריטריונים מדעיים.

3. חלוקת אחריות אחידה והוגנת.

4. אינטראקציה של מינהל עם עובדים. טיילור האמין שזו אחריותו של מנהל לבחור אנשים שיוכלו לעמוד בדרישות התפקיד, ולאחר מכן להכין ולהכשיר את האנשים הללו לעבוד בכיוון מסוים.

הוא התפתח מערכת תשלום דיפרנציאלית, לפיו העובדים קיבלו שכר בהתאם לתפוקתם. המערכת של תעריפי חתיכה מובחנים צריכה לעורר פרודוקטיביות רבה יותר של עובדים, שכן הדבר מעלה את שיעור החתיכות של השכר.

הרעיון המרכזי של טיילור היה שניהול צריך להפוך למערכת המבוססת על עקרונות מדעיים מסוימים, צריך להתבצע על ידי שיטות ופעילויות שפותחו במיוחד.

בית הספר המנהלי (קלאסי) של אנרי פייול.

מייסד בית הספר המנהלי לממשל הוא אנרי פייול (1826-1926).

נציגי בית הספר המנהלי ראו בניהול תהליך אוניברסלי, המורכב מתפקידי ניהול כמו תכנון, ארגון, הנעה, בקרה ותיאום, הציעו תיאוריה שיטתית של ניהול הארגון כולו (על ידי חלוקת הארגון ליחידות המבצעות את התפקידים העיקריים - מימון, ייצור, שיווק). המשימה העיקרית של בית הספר המנהלי היא יצירת עקרונות אוניברסליים של ניהול, שבעקבותיהם הארגון יתפקד בהצלחה.

עקרונות ניהול שנוסח על ידי אנרי פייול: אחדות הפיקוד (מספקת אחדות של נקודת מבט, אחדות פעולה ואחדות ניהול), חלוקת עבודה (התמחות), משמעת, אחדות מנהיגות (פעילויות שחותרות לאותה מטרה חייבות להיות מנהיג אחד ולהיות מונחות על ידי תוכנית משותפת) , צדק, כוח ואחריות, תגמול, יוזמה (הרהור ויישום התוכנית), סדר, ריכוזיות, רוח תאגידית וכו'.

4. מאפייני בית הספר ליחסי אנוש, בית הספר להתנהגות ובית הספר הכמותי לניהול

בית הספר ליחסי אנוש

תנאים מוקדמים להתרחשות: פישוט הרעיונות על מניעי ההתנהגות האנושית, הערכת חסר של הגורם האנושי, האופיינית לאסכולה ה"קלאסית", היו תנאי מוקדם להופעתה בתחילת שנות ה-30. המאה העשרים "בית הספר ליחסי אנוש". הוא מבוסס על הישגי הפסיכולוגיה והסוציולוגיה.

מייסדי בית הספר ליחסי אנוש: אלטון מאיו ופריץ רואתליסברגר.

תכונה של בית הספר ליחסי אנוש בניהול: העברת המיקוד מניהול עבודה לניהול אנשים, צוות.

אלטון מאיו (1880-1949) הראה אמפירית ששיטות מתקדמות בתחום ארגון הייצור ושכר גבוה אינן נותנות את התוצאה הרצויה אם האווירה החברתית בצוות העבודה אינה תורמת לפריון עבודה גבוה. כאחד ממחבריה של תורת יחסי האנוש, הוא קרא לשיפור היחסים בין יזמים לעובדים.

באופן כללי, נציגי בית הספר ליחסי אנוש האמינו כי ערכי הקבוצה הם התנאי החשוב ביותר לארגון המדעי של הניהול. הם מתחו ביקורת על הטיילוריזם, המגביל את משימות ההנהלה לגירוי המאמצים האישיים של העובדים.

מודל התנהגותי בניהול

התיאוריה של יחסי אנוש קיבלה את התפתחותה הטבעית והמשיכה בהתהוות התנהגותי גישה (התנהגותית) לניהול.

מהות הגישה ההתנהגותית הוא מורכב מזיהוי אופי התנהגות העובד במקום עבודתו והתפוקה שלו, בהתאם לתנאי העבודה המשתנים וליחסים בין העובדים למנהלים.

קביעת גורמים לשיפור היעילות של הארגון, בה הניהול מבוסס על גישה התנהגותית: 1) מודעות העובד ליכולותיו; 2) שביעות רצון מהעבודה שבוצעה; 3) אינטראקציה חברתית וקיומם של מטרות ואינטרסים משותפים של כוח העבודה.

ניהול מכוון התנהגות מורכב מההיבטים הבאים: 1) התחשבות בפסיכולוגיה של התנהגות העובד בתהליך העבודה, בהתאם למוטיבציה למעשיו; 2) תקשורת עם עובדים אחרים; 3) סמכותו של המנהיג; 4) מנהיגות בצוות.

בית הספר למדעי ההתנהגות תרם לצמיחת הביצועים הארגוניים על ידי הגדלת יעילות השימוש במשאבי אנוש.

פיתוח בית ספר כמותי הקשורים לפיתוח סטטיסטיקה ומתמטיקה. נציגים של בית ספר זה הם: R Ackoff, L. Bertalanffy, S. Vir. בית הספר השתמש במדעים המדויקים (שיטות כלכליות ומתמטיות (EMM), סטטיסטיקה, קיברנטיקה, תורת חקר התפעול) כדי לפתור בעיות ניהוליות. נציגי בית ספר זה תרמו להבנה מעמיקה יותר של בעיות ניהוליות מורכבות, יישמו שיטות מדויקות לקבלת החלטות במצבים קשים. הסיבה לשימוש ב-EMM ובשיטות מדויקות בניהול הייתה הכנסה ופיתוח של טכנולוגיית מחשוב.

5. מהות ותפקידי ניהול התהליכים החברתיים-כלכליים

Управление - אלמנט ותפקוד של מערכות מאורגנות: ביולוגיות, חברתיות, טכניות וכו', המבטיחות את שימור מבנהן, יישום אופן הפעילות, יישום התכנית ומטרת הפעילות.

ניהול במערכות חברתיות-כלכליות נלמד במסגרת תורת הניהול של תהליכים סוציו-אקונומיים.

מגוון תיאוריות בקרה מיוחדות:

1) התיאוריה של ויסות המדינה של הכלכלה;

2) ניהול אזורי ועירוני. משימות של מדעי הניהול: יוצר, מייסד ומפיץ ידע כיצד לבצע פעילויות ניהול.

נושא מדעי הניהול - יחסי ניהול, שבהם באים לידי ביטוי יחסים ואינטרסים כלכליים, חברתיים ופוליטיים, טכנולוגיות ושיטות ניהול ומגמות בפיתוח פרקטיקת ניהול בו זמנית.

שליטה באובייקטים: 1) היבטים של פעילות כלכלית (איכות המוצר, אינטראקציה עם הצרכן, שיווק); 2) תעשיות (תעשייה, חקלאות, תחבורה); 3) קהילות טריטוריאליות של אנשים (אזור, מחוז, עיר); 4) שלבי רבייה בודדים (ייצור, אספקה, שיווק, מו"פ); 5) סוגי משאבים (פיננסיים, אנושיים וכו'); 6) מאפייני הייצור (יעילות, יחס לעבודה, איכות חיים, רמת תעסוקה).

נושאי ניהול: דירקטוריון, מנהל, מנהל, ראש העיר, מועצת העיר, ראש אגף, קבוצת איכות, לשכת המסחר והתעשייה העירונית וכן כל אדם או קבוצת אנשים אחרים המפעילים השפעה ניהולית על אובייקט הניהול.

המרכיב העיקרי של כל מערכת כלכלית-חברתית הוא אדם, הוא יכול להיות גם אובייקט וגם נושא לניהול. על האדם מכוונות פעולות הבקרה במסגרת ממשל מדינה וממשל תאגידי.

האדם והארגון בכללותו מגיבים לפעולת הבקרה, תוך התחשבות בהערכות מקדימות וניתוח עצמאי של ההשלכות של תגובתם. האופן שבו אדם תופס השפעות ניהוליות, איך הוא מגיב אליהן – היעילות של המערכת כולה תלויה בכך. כתוצאה מכך, ניהול אנושי אינו נפרד מניהול ארגון, תעשייה, עיר, אזור, מדינה.

פונקציות בקרה עיקריות: 1) הגדרת מטרה; 2) ניתוח; 3) חיזוי; 4) תכנון; 5) ארגון; 6) תיאום; 7) מוטיבציה; 8) הכשרה; 9) חשבונאות ובקרה; 10) תקשורת; 11) קבלת החלטות.

כל פונקציות הניהול קשורות זו לזו ומשלימות זו את זו.

שיטות ניהול - דרכים לביצוע פונקציות ניהול.

סיווג שיטות הניהול לפי תוכן: 1) כלכלי; 2) אדמיניסטרטיבי (ארגוני ואדמיניסטרטיבי); 3) סוציו-פסיכולוגי.

6. ממשל וניהול

המונחים "ניהול" ו"ניהול" משמשים לעתים קרובות לסירוגין, אך ישנם הבדלים ביניהם. ניהול הוא פעילות אנושית אוניברסלית, וניהול הוא התחום הספציפי שלה, כולל פעילות של מומחים כדי להבטיח את פעילותו המוצלחת של הארגון.

המילה "ניהול" משמשת ביחס לאנשים, צוותים וארגונים: ניהול ארגון פירושו ניהול ארגון זה.

נושא מדע הניהול הכללי - דפוסים כלליים, עקרונות ושיטות ניהול ארגונים.

שתי משמעויות עיקריות למושג "ניהול":

1) תהליך ניהול;

2) קבוצת אנשים המרכיבים את הגוף המנהל. הגדרה של "ניהול" על ידי מילון אוקספורד: 1) דרך התמודדות עם אנשים;

2) כישורי ניהול ומיומנות מסוג מיוחד;

3) אומנות הניהול; 4) הגוף המנהל והאנשים המרכיבים אותו.

המשמעויות העיקריות של המונח "ניהול" ברוסית: 1) מדע הניהול; 2) תהליך ניהול אנשים בארגונים; 3) הגוף המנהל והאנשים המרכיבים אותו.

ניהול מיוחד - ניהול אובייקטים תוך התחשבות בספציפיות שלהם או ניהול תהליכים, משאבים ספציפיים. סוגי ניהול מיוחדים: ניהול עירוני, ניהול שירות, ניהול פיננסי; ניהול אסטרטגי, ניהול חדשנות וכו'.

חפץ ניהול כללי - אנשים בארגונים ומכלול היחסים בין אנשים המתעוררים בתהליך ניהול ארגונים אלו.

מושא ניהול מיוחד - יחסים מוזרים בין אנשים בארגונים, המשקפים את הפרטים של ארגונים אלה. האובייקט של ניהול מיוחד עשוי להיות כמה סוגים של תהליכים מיוחדים (זרימות פיננסיות שנחקרו על ידי ההנהלה הפיננסית).

Управление - פעילות תת-מערכת הבקרה, המורכבת בפיתוח פעולת הבקרה, מימושה לשם השגת מטרת המערכת כולה.

העיקר שלשמו מתבצע ניהול הפעילויות והפעילות עצמה הוא מטרה.

ניהול כפעילות תכליתית מודעת הוא מיוחד רק לאדם ולמערכות ארגוניות.

מערכת ארגונית - מערכת חברתית שבה המרכיבים הם אנשים וקבוצות של אנשים.

סימנים של קבוצת אנשים כמערכת ארגונית: 1) אם יש לה מטרה אחת, המתקבלת כמטרה משותפת על ידי כל חברי הקבוצה; 2) אם הקבוצה מורכבת משני אנשים לפחות הרואים עצמם חלק מקבוצה זו; 3) אם יש בה חברי קבוצה שעובדים יחד במודע על מנת להשיג מטרה בעלת משמעות לכולם.

מאפייני המערכת הארגונית: 1) היכולת לזהות ולספק את צרכיהם; 2) יושרה; 3) התנהגות ופעילות מוסדרים של חברי הארגון; 4) נוכחות של תרבות ארגונית; 5) יכולת למידה עצמית ופיתוח עצמי.

7. התפתחות המחשבה הניהולית. מודל בקרה חדש

פרקטיקת ניהול נמשך כבר אלפי שנים. כל מדינה עתיקה הניחה שיטת ממשל הרמונית. התפתחות תורת הניהול עבר בהדרגה. חלקים נפרדים של תיאוריה זו ניתן למצוא בתנ"ך, בקוראן, ביצירותיהם של פילוסופים מפורסמים, וכן בעבודותיהם של תיאורטיקנים של מדע צבאי מהעת החדשה.

תיאוריית ניהול הוליסטית מודרנית - מדע צעיר יחסית ויש לו רק כמאה שנים. התפתחותו התרחשה יחד עם השינוי בפרקטיקה הניהולית במאה ה-XNUMX.

לאחר XIX - תחילת המאה ה -XNUMX מודל הניהול הנפוץ ביותר היה אוטוקרטית מודל: הניהול התבסס על כוחו של הבעלים או המנהל, סמכותו של המנהיג. הייתה תלות אישית חזקה של כל עובד במפקדו המיידי, החריצות הייתה מוערכת ביותר, וכל המערכת הזו בכללותה התבססה על טיילוריזם.

באמצע המאה העשרים. התחילו לשלוט מערכת כלכלית, מבוסס על כפייה כלכלית, על תמריצים חומריים, על מוטיבציה. המערכת הכלכלית מאופיינת ביוזמה של העובדים הפעילים ביותר. ההתפתחות מהמודל האוטוקרטי למודל הכלכלי התרחשה בעיקר בחברות המאופיינות בביצועים גבוהים.

עד אמצע שנות ה-60 בפרקטיקה של ניהול במדינות מפותחות, התפתח מצב שבו לא מודלים אוטוקרטיים ולא כלכליים של ניהול יכולים להוביל את הארגון להצלחה. השימוש בכל אחד משני מודלים ניהוליים אלה עלול להוביל את הארגון לתבוסה במאבק התחרותי.

בשנת 90 שנים מודלים ניהוליים אלה הם במידה רבה נחלת העבר. מבוסס בסביבה תחרותית מודל ניהול חדש. המאפיינים העיקריים של מודל זה הם שילוב של תמריצים כלכליים ומוסריים, קולקטיביזם ומחויבות לעבודתו, לצוות שלו ולארגון בכללותו. כל עובד משתתף בפעילות הארגון, לא רק ממלא את מכלול תפקידיו, אלא גם משתתף בחיפוש ופיתוח של סוגים חדשים של שירותים, שיטות עבודה חדשות, טכנולוגיות חברתיות חדשות. כולם משתתפים בפעילות הארגון, הגשת הצעות לשיפור שיטות העבודה, שיפור איכות השירותים ופיתוח הארגון. דגם זה נוצר בסוף המאה ה-XNUMX. בארגונים מצליחים של מדינות המערב והמזרח.

תכונה: ניהול של כל ארגון, ככלל, נושא אלמנטים מכל שלושת המודלים. אבל אפשר לייחד את המודל שאליו נמשך הארגון הזה במידה רבה יותר. עם זאת, בהדרגה המודל החדש הופך להיות דומיננטי בפרקטיקה הניהולית.

מודל ניהול חדש - מרכיב הכרחי של התנהגות בשוק של היום. מודל הניהול החדש נעשה עקבי יותר עם השינויים המהירים והבלתי צפויים בעולם שמסביב. זה מאפשר לך להסתגל במהירות לתנאים המשתנים ללא הרף.

8. ממשל עצמי ורגולציה עצמית בארגונים

בתורת הניהול מבחינים בניהול פנימי וחיצוני.

ניהול פנימי, בהם נוצרות פעולות בקרה במערכת הנשלטת עצמה, בתוכה. הגוף המנהל היוצר פעולות בקרה יוצר יחד עם המערכת המבוקרת מכלול כלכלי אחד. הגופים המנהלים, כמו גם הגורמים המנהלים, במקרה של ניהול פנימי, הם חלק מהארגון המנוהל, בצוות שלו.

מגוון של בקרה פנימית היא שלטון עצמי. ניהול עצמי - זהו הניהול הפנימי של האזור, המיזם, הארגון, הפירמה, החברה, המתבצע על ידי הגופים המנהלים שלהם וממלא תפקיד מרכזי בניהול. עם שלטון עצמי, הניהול החיצוני מוגבל למגוון צר של בעיות כלליות והוא מגולם בצורה של חוקים, גזירות, תקנות ממשלתיות, תוכניות לאומיות המחייבות מגוון רחב של ארגונים ויחידים הדורשים ביצוע חובה על ידי כל מי כפופים לתקנות חקיקה ואחרות.

ארגונים בשטחי שלטון עצמי יכולים לקבל וליישם החלטות ניהול באופן עצמאי על סמך הניהול הפנימי שלהם.

כתוצאה מכך, בתנאים של שלטון עצמי, הניהול הפנימי גובר על הניהול החיצוני, תופס מקום מוביל בניהול היומיומי והשוטף. אבל בסוגיות מסוימות, לפעמים עיקריות, הניהול החיצוני הוא בראש סדר העדיפויות ביחס הפנימי.

שליטה חיצונית, שבהן כניסות בקרה נכנסות למערכת המבוקרת מבחוץ. המערכת המנהלת אינה חלק מהמערכת המנוהלת והיא מופרדת לגוף חיצוני עצמאי. אנשים המבצעים ניהול חיצוני אינם נכללים בצוות הארגון המנוהל, אינם עובדיו, עובדיו.

תכונה: ביחס לארגונים, מוסדות, חטיבותיהם, לחלוקת ההנהלה לפנים ולחוץ יש מידה מסוימת של קונבנציונליות.

היחס בין הניהול הפנימי והחיצוני, המאפיין את מידת הדמוקרטיזציה של הניהול, תלוי במידה רבה באופי המערכת הכלכלית-חברתית, בנטיות השלטות במדינה לריכוז וביזור ניהול.

ויסות עצמי - מקרה מיוחד של שלטון עצמי.

וויסות עצמי מקבל תפקיד של יישום חלק מתפקידי הממשל העצמי (שוטף, ניהול תפעולי, בקרה), משלים ניהול אסטרטגי.

לפעמים רגולציה עצמית כרוכה בחלוקה של סוגים שונים של משאבים כלכליים.

ויסות עצמי כרוך בהבטחת מצב יציב של המערכת הנבדקת.

9. ריכוז וצנטרליזציה של ההנהלה

העקרונות החשובים ביותר של פעילות הניהול הם העקרונות ריכוזיות וביזור, המהווים בסיס לצורות ניהול ארגוניות. אחד מעקרונות הניהול הוא השילוב האופטימלי של ריכוזיות וביזור בניהול.

העיקרון של שילוב ריכוזיות וביזור בניהול מרמז על הצורך בשימוש מיומן באחדות הפיקוד והקולגיאליות.

ניהול מרכזי - תהליך בו נוצרים פקודות גלובליות, אותות בקרה במרכז בקרה בודד ומועברים ממנו לאובייקטי בקרה רבים. צורת ארגון ניהולית זו משמשת לרוב חברות קטנות המייצרות סוג אחד של מוצר או מוצרים של תעשייה אחת, שהתהליך הטכנולוגי שלהן קשור קשר הדוק, מפעלים הפועלים בעיקר בתעשיות החילוץ ומתמקדים בשוק המקומי או הלאומי.

סימנים לצורת ניהול מרכזית: 1) חטיבות פונקציונליות חשובות יותר מחטיבות ייצור; 2) ישנם מספר רב של שירותים פונקציונליים (מחלקות); 3) יחידות מחקר ממוקמות במשרד המרכזי של חברת האם; 4) המחלקות התפקודיות של המשרד הראשי של חברת האם מבצעות בקרה תפקודית על מחלקות המוצר, מפעלי הייצור ומחלקות המכירות.

רמת הריכוזיות ככל הנמוך יותר, כך מתקבלות יותר החלטות ישירות במקום העבודה, אשר מיושמות מיד והן בעלות אופי צר ומיוחד.

הריכוזיות מאופיינת בהיעדר האצלת סמכויות, מה שמביא לירידה ביעילות בקבלת ההחלטות.

היתרונות של ניהול מרוכז: 1) ביטול כפילות אפשרית של פעילויות שונות; 2) האפשרות להביא לסטנדרט אחד את כל הפעולות בתוך הארגון; 3) שליטה טובה יותר בפעילות הארגון; 4) שימוש יעיל יותר בכוח אדם, ציוד, שטח ייצור.

חסרונות של ניהול ריכוזי: 1) עיכובים בקבלת החלטות; 2) החלטות מתקבלות על ידי מי שלא מכיר היטב את המצב האמיתי בעבודה; 3) צמיחת הבירוקרטיה, הצטברות של נושאים דחופים לפתרון, הגדלת התיעוד.

ממשל מבוזר - תהליך שבו מספר לא מבוטל של פעולות בקרה הקשורות לאובייקט נתון מיוצרות על ידי האובייקט עצמו על בסיס ניהול עצמי. מידת הביזור של הניהול נקבעת לפי מידת מתן הסמכות או הזכות לקבל החלטות עצמאיות למנהלי המחלקות. האצלת סמכויות היא חלק בלתי נפרד מהביזור.

גורמים המשפיעים על רמת הביזור: 1) גודל הארגון; 2) נוכחות של מנהיג מתאים; 3) השפעת הסביבה החיצונית; 4) אופי פעילות הארגון. אם הפעילות המסחרית מתפרסת על פני אזורים גיאוגרפיים גדולים, אזי נדרשת מידה רבה יותר של ביזור; 5) שימוש בשליטה.

10. מגמות בפיתוח ניהול מודרני

כיום ניתן להבחין בין המאפיינים הבאים של ניהול מודרני: 1) התפתחות מהירה של תרבות הארגון; 2) ניהול אסטרטגי ותכנון אסטרטגי, המשמשים במספר הולך וגדל של מצבי ניהול; 3) שיטות וטכנולוגיות של ניהול מודרני, שעובדו בארגונים מסחריים, חלות על תחומים ללא מטרות רווח, לרבות המגזר הציבורי; 4) היווצרות ופיתוח של סוגי ניהול מיוחדים חדשים.

1. תרבות הארגון מהווה גורם חשוב ברווח ובתחרותיות של ארגון מסחרי. לעתים קרובות, הוא מהווה גורם מרכיב בהצלחתו, הביצועים וההישרדות של ארגון ללא מטרות רווח.

מרכיבים בתרבות הארגון: נורמות, עקרונות, חוקים, ערכים, אידיאלים, שפה, ז'רגון, היסטוריית ארגון, אגדות, תמונות, סמלים, מטפורות, טקסים, טקסים, צורות של תגמולים ותגמולים, לינה, בניין, סביבה.

2. ניהול אסטרטגי и תכנון אסטרטגי למצוא את השימוש בהם במספר הולך וגדל של מצבים ניהוליים.

תכנון עסקי הוא האנשה של הרעיונות והשיטות של תכנון אסטרטגי, המובאים במקרים מסוימים להליכים קבועים באופן נורמטיבי. הרעיונות והגישות של תורת התכנון האסטרטגי משמשים בתוכניות אזוריות, לאומיות ובינלאומיות. לרוב, זה משמש בניהול יעדים, הכולל הגדרת יעדים ברורים ותמציתיים המאפיינים את המצב הסופי ההכרחי של האובייקט המנוהל, היררכיית היעדים, השתתפות בתהליך פיתוח המטרות של כל בעלי העניין, הליך הערכת היעילות. ויעילות.

3. הפצת תפיסות, שיטות ומודלים ניהוליים שהוכיחו את יעילותם בארגונים מסחריים לעמותות. לעתים קרובות מאוד, גישות שיווקיות לניהול מתרחבות לפעילות של ארגונים ציבוריים, לפעילות של מינהלי עיר ומחוז (מה שנקרא שיווק אזורי). ובפעילות של ארגונים רבים ללא מטרות רווח משתמשים באלמנטים של תכנון עסקי. באופן כללי, טכניקות רבות לניהול תרבות ארגונית המשמשות בארגונים למטרות רווח מוצאות את דרכן לארגונים ללא מטרות רווח כל הזמן.

4. פיתוח סוגי ניהול מיוחדים. משנות ה-90 של המאה ה- XIX. קיימת מגמה בהתפתחות סוגי הניהול הבאים: ניהול עירוני, ניהול סיכונים, ניהול פיננסי, ניהול השקעות, ניהול חדשנות, הנדסה מחדש עסקית, ניהול משברים וכו'.

היווצרותו של סוג עצמאי של ניהול מיוחד כרוכה בפיתוח של טכניקות, שיטות וטכנולוגיות ניהול מיוחדות ספציפיות לסוג זה של פעילות.

תכונה: כל סוגי הניהול המיוחדים מיושמים בטבע, ופיתוחם מבוסס על הכללות של שיטות ניהול בתחומים המיוחדים הרלוונטיים.

11. מושג המטרה

יעד - אפשרות צורך שנבחרה מתוך מגוון חלופות שנוסחו על בסיס ידע מיוחד.

צורך הוא קטגוריה אובייקטיבית.

יעד - קטגוריה סובייקטיבית שנקבעת על פי ניסיון. מטרה היא ביטוי ספציפי של צורך שנוסח על בסיס ניסיון וקובע את התפקוד המדויק של המערכת המתגבשת.

תוצאה - מדד להשגת מטרה ספציפית, כלומר מדד לעמידה בצורך.

לתהליך מילוי הצורך יש פתרונות חלופיים.

צריך - זה: 1) דבר המחבר באופן אובייקטיבי בין אדם לסביבה החיצונית ומהווה תנאי לחייו ולקיומו של אדם; 2) הדרישות של התנאים הדרושים לשימורו ולהתפתחותו, הטבועות באופן אובייקטיבי באורגניזם חי.

עבור אנשים, זה הכוח המניע מאחורי התנהגות, תלות מסוימת של אדם בעולם החיצון.

יעד - רעיון של מודל של התוצאה העתידית שיכול לספק את הצורך עם ההזדמנויות הזמינות.

המאפיינים העיקריים של היעד:

- המטרה היא ספציפית;

- בחירת המטרה מבוססת על הצרכים הספציפיים של הפרט או החברה;

- המטרה תלויה בצורך והיא בתהליך זה התוצאה הישירה שלו;

- למטרה יש אלמנט של אי ודאות, המוביל לאי התאמה בין התוצאה בפועל לבין המודל שנוצר;

- קיומה של אי ודאות במודל המקורי הופך את המטרה לאמצעי להערכת התוצאה העתידית.

הוא האמין כי דְרִישָׁה (הוראה, הנחיה) של הארגון ה"גבוה" אינו מותנה ל"נמוך", ולכן הופך אוטומטית למטרה עבורו, שאמורה להגשים. בפועל, קיימות האפשרויות הבאות להפיכת דרישה למטרה:

1. הדרישה אינה מגבילה את תנאי הביצוע. במקרה זה, האלמנט החברתי צריך ליצור מטרה, ליצור תנאים שיובילו לתוצאה הרצויה.

2. הדרישה מגדירה את כל מרכיבי המטרה. במקרה זה, "בעיית הבחירה" נעדרת לחלוטין.

3. הדרישה קובעת רק את הפרמטרים המדויקים של מודל התוצאה. לאלמנט החברתי יש חופש בחירה מוחלט במסגרת האמצעים העומדים לרשותו. במקרה זה, המודל המיועד יהווה חלק מהמטרה הכוללת, ושאר המרכיבים יגובשו על בסיס הידע שלו בצורת החלטה.

4. הדרישה אינה מגבילה את התנאים ודרכי הביצוע, אך מציין בהחלט את מודל התוצאה ואת מכלול האמצעים ליישומו. בתהליך השגת המטרה זכותו של הפרט להשתמש באמצעים שניתנו לו להשגת המטרה לפי שיקול דעתו.

5. לדרישה אין הגבלות. במקרה זה, אין מרשמים ספציפיים לכל מרכיבי המטרה.

12. מטרת הניהול

הגדרות עיקריות של מטרת הניהול:

1) מצב אובייקט הבקרה המספק את צורכי מערכת הבקרה; 2) ייצוג סובייקטיבי של האחראי לבחירת השליטה, לגבי המניעים שיש לפעול לפיהם בעת בחירת פעולות השליטה; 3) המצב או התנועה הרצויים של האובייקט או מערכת הבקרה; 4) התוצאה הנדרשת של פעילות, דוגמנות המצב הרצוי.

גיבוש יעדי הניהול הוא שלב ראשוני בסיסי בניהול. תַכְלִיתִיוּת היא תנועה מודעת לעבר מטרה ברורה ומדויקת.

דרישות למטרה הניהולית: 1) ניסוח המטרה במונחים של מצב ריאלי בר השגה; 2) הגדרה ברורה של המטרה; 3) ניסוח ברור של התנאים הדרושים והמספיקים ליישום המטרות (משאבים, מועדים, מבצעים).

סוגי ניהול בהתאם לאופי המטרה: 1. ניהול תכנית - המטרה מנוסחת בתכנית הפעולה (ניהול תכנית-יעד). אם לא ניתן לגבש את התכנית בצורה ברורה, אך יש לשים לב לפתרון הבעיה, המטרה קשורה לתכנית. במהלך פתרון הבעיות מצוין גם תוכן המטרות. 2. ניהול מצב - המטרה נשארת יציבה יחסית ובמקביל יש צורך לנהל את תפקודן של מערכות חברתיות וסוציו-אקונומיות. במצב זה, הבקרה מתבצעת לפי סטיות, כלומר מערכת הבקרה מגיבה לסטיות (בקרה תגובתית). 3. ניהול יעדים - עם ערך מיוחד של המטרה.

כל סוגי ניהול היעדים מצריכים ידע על כל מבנה המטרה הכוללת ושיטות ודרכים כלליות להשגתן מכל מנהל.

גיבוש יעדי ניהול - תהליך התלוי באינטראקציות חיצוניות ופנימיות בין מרכיבי מערכת הבקרה לבין גורמים סביבתיים.

מאפיינים בקביעת שלבי גיבוש יעדי הניהול: 1. תלות המטרה באיכות וכמות המידע המתקבלת במערכת הבקרה מאובייקט הבקרה ומהסביבה. המטרה נקבעת על ידי מערכת הבקרה. המהות של דפוס זה היא שלפני היווצרות הסופית של המטרה, יש צורך ללמוד בפירוט את דרכי הפיתוח האפשריות של אובייקט השליטה, ההשפעות הסביבתיות הצפויות, האפשרויות האפשריות למצבים העתידיים של האובייקט, תכונותיהם ותכונותיהם. גורמים אחרים. ככל שהידע של גורמים אלו שלם יותר, כך מתגבשת מטרת הניהול בצורה מדויקת יותר. 2. היררכיה של המטרה, כלומר, האפשרות לחלוקה לרמות של היררכיה (במרחב) ושלבים (בזמן). מכיוון שהמטרה היא המצב העתידי הרצוי של אובייקט השליטה, המאופיין במכלול מאפיינים בעלי מבנה היררכי, ניתן לייצג אותו גם כמערכת של מטרות פרטיות (עץ מטרות) המאפיינת את המצב הנדרש של אובייקט השליטה. יש לקחת בחשבון שבתהליך המעבר לעבר המטרה שנקבעה עובר האובייקט מספר מצבי ביניים, אותם ניתן לייצג כיעדי ביניים או שלבי ביניים.

13. מהות ותכונות של פונקציות בקרה

פונקציית בקרה - הכוונה של השפעה ניהולית על מושא הניהול, המערכת המנוהלת. פונקציות ניהול מבטאות את תוכן ההשפעה הניהולית – מהות היחסים הניהוליים. פונקציית הבקרה כפופה לאלגוריתם לוגי, רצף קפדני של פעולות מוסדרות.

תכונות של פונקציות בקרה:

1. הקצאת תפקידים בודדים בניהול היא תהליך אובייקטיבי הנובע מהתפתחות הייצור וסיבוך ניהולו.

2. הבסיס המדעי הטבעי להיווצרות ופיתוח של פונקציות ניהוליות הוא חלוקת העבודה החברתית בכלל ובתחום פעילות הניהול בפרט.

3. הכוח המניע מאחורי השינוי בתפקודי הניהול הוא הצורך בשיפור יעילות העבודה הניהולית והמערכת המנוהלת.

4. פונקציות הבקרה נקבעות על ידי תת-המערכות המבוקרות (חפץ שליטה) והשליטה (נושא שליטה), חוקי מדע הבקרה הקיימים, עקרונות השליטה בשימוש והיחסים שהתפתחו במערכת הבקרה.

5. ארגון ההנהלה וחלוקת העבודה הניהולית, בחירת ושיפור המבנה הארגוני של ההנהלה, שימוש בשיטות ואמצעי ניהול, טכנולוגיית מידע, הכשרה והשמה של כוח אדם וכדומה, לוקחים בחשבון את הרכב ותוכן פונקציות הניהול.

6. כל פונקציית ניהול מיושמת בשילוב ואינטראקציה עם פונקציות ניהול אחרות.

פונקציות בקרה כלליות

מחברים שונים מבחינים ברשימות של פונקציות ניהול נפוצות. טאקה. פייול בולט: ראיית הנולד, תכנון, ארגון, תיאום, בקרה.

הפונקציות "הביתיות" העיקריות כוללות: הגדרת יעדים, ארגון, ויסות, הפעלה, בקרה.

מחברים אחרים מבחינים בשלוש קבוצות של פונקציות ניהול: פונקציות כלליות (הגדרת יעדים, תכנון, ארגון ובקרה); סוציו-פסיכולוגי - קשורים בעיקר לאופי יחסי ההפקה בצוות (האצלה והנעה); פונקציות טכנולוגיות - פעילויות המרכיבות את תוכן טכנולוגיית העבודה של המנהל (קבלת החלטות, תקשורת).

הסיווג הפופולרי ביותר הוא הסיווג שניתן על ידי M. Meskon. המחבר סבור שתהליך הניהול מורכב מתפקידי תכנון, ארגון, הנעה ובקרה. פונקציות אלו מאוחדות בתהליכים המחברים של תקשורת וקבלת החלטות, וניהול (מנהיגות) נחשב כפעילות עצמאית.

פונקציות ניהול כלליות הן חובה לכל מערכת ארגונית, אך ישנן גם פונקציות ניהול ספציפיות (מיוחדות). אלה כוללים: פונקציות ניהול משאבים (ניהול מלאי, ניהול כוח אדם, ניהול כספים); פונקציות ניהול תהליכים (ניהול ייצור, מכירות, שיווק, לוגיסטיקה); פונקציות ניהול תוצאות (ביצועים, איכות, ניהול עלויות).

14. תכנון וארגון כפונקציות ניהול

תכנון היא פעילות ניהולית המשלבת פונקציות של קבלת החלטות, קביעת יעדים, חיזוי (כולל ניתוח).

תכנון (במובן הצר) הוא תהליך של פיתוח מערכת של אמצעים שמטרתם להשיג מטרות מסוימות. תכנון ברמת המיקרו (בתוך ארגון ספציפי) כולל מערך של תוכניות עסקיות, תוכניות קצרות טווח שאמורות להכיל את היעדים הצפויים ואת האמצעים הדרושים להשגתן.

תכנון ברמת המאקרו הוא הצורה העיקרית של ויסות המדינה על אובייקטי שליטה.

ההיסטוריה של התפתחות הפונקציה התכנונית בחברה המודרנית.

בתקופה שלפני הרפורמה ברוסיה, התכנון היה מרכיב הניהול העיקרי. בתקופה זו פותחו מערכות של תוכניות כלכליות לאומיות: שנתיות, חמש שנים, מקיפות ואחרות.

בשנות ה-90, תכנות ופיתוח תוכניות הפכו לעדיפות. פותחו תכניות ברמות שונות: ארצית, אזורית ועירונית. לפי פרק הזמן, התכניות חולקו לטווח ארוך, בינוני וקצר.

מחזור תכנון הפיתוח של אובייקט הבקרה מורכב מהקישורים הבאים: 1) ניתוח הסביבה החיצונית; 2) זיהוי חוזקות וחולשות של התפתחות; 3) שימוש ביתרונות הקיימים; 4) פיתוח תוכנית להשגת המטרה; 5) התאמת יעדים וסטיות; 6) הגדרת מטרות.

אִרגוּן. פונקציה זו מכוונת ליצירת התנאים הדרושים להשגת המטרות. ארגון - פעילות ניהולית שמטרתה להבטיח את התייעלות תהליך הניהול בכללותו. הארגון מייצג הן חלוקת פונקציות לביצוע החלטות ניהול והן פונקציות ניהוליות. הארגון מאפשר לספק את הבסיס לבנייה יעילה של גוף שלטוני מסוים, במציאת הכשירות של החטיבות המבניות שלו.

משימות הארגון: 1. מתן משאבים לארגון (כספי, חומרי, מידע, אנושי). 2. אישור פרמטרים מסוימים, דרכי פעולה של יחידות ארגוניות, יחסים ביניהן. 3. גיבוש מבנה הארגון, תוך התחשבות בגודל המיזם, מטרותיו, הטכנולוגיה, כוח האדם.

השלבים העיקריים בתפקוד הארגון: 1. יצירת מבנה ארגוני. בשלב זה, הארגון מחולק לבלוקים בהתאם למטרותיו ולאסטרטגיותיו, נקבעות המשימות והתפקודים של היחידות שהוקצו. 2. יצירת קשרי סמכויות המקשרים בין ההנהלה הבכירה לדרגים נמוכים יותר של ההנהלה והכוח אדם בארגון ומעניקים אפשרות לחלוקה ותיאום משימות.

העקרונות שיש לקחת בחשבון בתהליך ביצוע תפקיד הארגון: 1) אחדות המטרה; 2) קשר בלתי נפרד עם מטרות המיזם, הנקבעות על פי קלט התכנון; 3) הטלת משימות שונות לעובדים ושילובן לקבוצות עבודה או יחידות ניתנות לניהול; 4) תיאום פעילויות שונות.

15. פונקציות של מוטיבציה ושליטה

מוטיבציה (גירוי) - פעילות ניהולית, תהליך של גרימת בחירה בסוג כזה או אחר של התנהגות, בהתאם לעוצמת ההשפעה של תמריצים, מניעים ותוצאות צפויות.

אפשרויות מוטיבציה: מאפשר לך לחשוף את היכולות הפוטנציאליות של אנשי ההנהלה ולהגדיל את מידת השימוש בהם.

עקרונות בסיסיים של מוטיבציה: 1. הגדרת מטרות ויעדים. 2. גלסנוסט. נוכחות של משוב. מידע על תוצאות העבודה של הצוות כולו יוצר תחושת בעלות ואחריות בקרב העובדים. מידע על הביצועים של כל עובד יכול לעורר פעילות עבודה בעזרת מצב רוח תחרותי. מידע על תגמול מבוסס ביצועים והסבר על ההבדל בגדלים שלהם עוזר למנוע תחושות של חוסר הוגנות בקרב העובדים. 3. קישור בין מטרות ותגמולים, הגדרת קריטריונים להערכה. עובדים צריכים לדעת איזה תגמול הם יקבלו עבור ביצועים מסוימים. 4. אחדות שיטות גירוי מוסריות וחומריות. השילוב של כסף, מוצרים חומריים ושבחים מוביל לעבודה יעילה יותר של העובדים. 5. יצירת תנאים נוחים לעבודה יעילה. אקלים נוח בצוות, לאסתטיקה של מקום העבודה יש ​​השפעה חיובית על פעילות העבודה. 6. השתמש בעיקר בתמריצים חיוביים. דומיננטיות של נזיפות, קנסות עלולות להוביל למצב מתוח בצוות העבודה, להסתרת מידע עקב חשש מעונש. 7. התחשבנות בתכונותיו האישיות של העובד. מאפיינים של אופי היכולת, מערכת הערכים של אדם מסוים חושפים את גורמי המוטיבציה שיכולים להשפיע עליו הכי הרבה.

לשלוט - פעילות ניהולית שמטרתה לזהות, לתקן ולמנוע חריגות של התוצאות שהושגו מההגדרות, הפרמטרים, היעדים המיועדים.

אפשרויות שליטה: מאפשר לבצע פעולות מתקנות על אובייקט הבקרה, מבטיח יישום יעיל של המטרה.

חפצים בקרות הן ארגונים וארגונים. נושאים הבקרה יכולה להיות ראשי ארגונים, מחלקות בקרה טכנית, סוכנויות ממשלתיות.

נושא השליטה - אלו הם התהליכים המתרחשים בארגון או במרכיביו.

כלי עבודה ביצוע פונקציית הבקרה - תצפית, אימות כל היבטי הפעילות, חשבונאות וניתוח.

שלבי פונקציית בקרה: 1. פיתוח תקנים. תקנים הם יעדים ספציפיים, שמידת ההישג שלהם ניתנת למדידה. הם צריכים להכיל את המועדים להשלמת העבודה ואת הקריטריונים שלפיהם היא מוערכת. 2. השוואה עם סטנדרטים של תוצאות אמיתיות. בשלב זה נקבע סולם הסובלנות, התוצאות נמדדות, התוצאות המתקבלות מוערכות והשוואות תוצאות העבודה עם הסטנדרטים שנקבעו. 3. נקיטת פעולות תיקון הנדרשות. פעולות כאלה עשויות לכלול ביטול חריגות, אי התערבות בעבודה או שינוי תקנים.

16. יעילות ניהולית. עלויות ניהול

יעילות ניהול - זוהי מנהיגות יעילה, מובנת כיכולתו של מנהיג לכפות או לעורר, לעניין עובדים כפופים לעבוד בצורה אנרגטית, פרודוקטיבית, עם תשואות גבוהות.

אפקטיביות ניהול - התמקדות ממוקדת ביצירת דברים הכרחיים ושימושיים שיכולים לספק צרכים מסוימים, להבטיח השגת תוצאות סופיות המתאימות למטרות הניהול.

איכות ניהול, מובן כיעילותו, מאופיין בתוצאה, בהשפעה שהושג על ידי נושא הניהול בשל השפעתו על מושא הניהול.

אפקט היא התוצאה הסופית של הפעילות.

אפקטיביות מאופיין ביחס בין ההשפעה לעלות המשאבים שהבטיחו את קבלת ההשפעה, השגת התוצאה הרצויה.

אפקטיביות - ההשפעה ליחידת עלות של משאבים שהושקעו להשגת התוצאה שהושגה. נוסחה יעילות ניהול: יעילות ניהול = אפקטיביות ניהול / עלויות ניהול.

עלויות ניהול - חלק מעלויות העסקה שאינן קשורות ישירות לייצור ולמחזור הסחורות, אלא בשל תהליכים אלה, משלימים אותם, המייצגים את הצד העיצובי של תהליכים כאלה.

התוצאות של תהליכים כלכליים מנוהלים הם תוצאה של פעילות ניהולית, כלכלית וייצור.

הנוסחה לאפקטיביות של כל האובייקט או התהליך הכלכלי המנוהל:

יעילות במשק נמדד על פי היחס בין ההשפעה המתקבלת, התוצאה לסך העלויות שהובילו לקבלתו.

יש לשפוט את האפקטיביות של ניהול כלכלי לפי מדדים של יעילות כלכלית של אובייקטים ותהליכים מנוהלים המבוססים על הנוסחה:

אפקטיביות = תוצאה / עלות השגת התוצאה.

הרמה הגבוהה ביותר של יעילות ניהול היא התוצאה בעלות הניהול הנמוכה ביותר.

אם עלויות הניהול מוגבלות לערך נתון, אזי יש לקבוע איזו תוצאה מקסימלית ניתן להשיג ברמת עלויות נתונה. במקרה זה, מושג גם האינדיקטור הגבוה ביותר האפשרי לאפקטיביות הניהול, הנחשב כתהליך עצמאי.

משאב ניהול ראשי - העבודה של העובדים בתחום הניהול הכלכלי, הנקראת עבודה ניהולית. תפוקת מידע של עבודה ניהולית נקבע על פי כמות המידע הניהולי באיכות ובמטרה הנדרשת, או כמות התיעוד הניהולי שהופק על ידי עובד למשך זמן מסוים.

אינדיקטור פרודוקטיביות של מנהלים - זוהי ההשפעה הכלכלית המושגת כתוצאה מפעילותו של גוף שלטוני מסוים.

תכונה: הבעיה של הגדרה, כימות של יעילות הניהול נותרה נושא למחקר במדעי הניהול.

17. מבנה סביבת הניהול

סביבת ניהול - מכלול נושאים וכוחות (גורמים) המשפיעים ומשפיעים על מעמדה וסיכויים של החברה, על יעילות הניהול.

סביבת השפעה ישירה - סט של אלמנטים וגורמים המשפיעים ישירות על הארגון; אלמנטים וגורמים אחרים הם המדיום להשפעה עקיפה.

הקצאת מאקרו ומיקרו-סביבה.

סביבת המאקרו מורכבת מ גורמים של תכנית חברתית רחבה ובעיקר השפעה עקיפה:

- כלכלי;

- משפטי;

- דמוגרפי;

- פוליטי;

- גיאוגרפי;

- לאומי;

- מידע;

- מדעי וטכני;

- תרבותי חברתית;

- גורמים טכנולוגיים ומשאבים אחרים. מיקרו-סביבה מורכב מנושאים נפרדים:

ארגונים, קבוצות ויחידים הקשורים ישירות לנושא זה של ניהול וליכולותיו. המיקרו-סביבה כוללת:

1) אלמנטים וגורמים הנשלטים על ידי הנהלת הארגון (בחירת תחום פעילות, הצבת יעדים, כלי ניהול בארגון, רמת הטכנולוגיה בה נעשה שימוש, מקצועיות ותרבות כוח אדם וכו');

2) אלמנטים וגורמים שאינם בשליטת הארגון (כולל משתתפי שוק אחרים - ספקים ספציפיים, מתווכים, צרכנים, מתחרים).

תכונה: תוך אינטראקציה עם גורמים של המיקרו-סביבה, נושא הניהול יכול לשלוט ולהסדיר את היחסים איתם או שיש לו את הזכות לבחור את אותם נושאים בשוק שעמם מועיל לו ליצור קשרים. בהקשר זה, ניתן ללמוד את המיקרו-סביבה ביחס לישות שוק ספציפית, או במונחים כלליים.

מקום חשוב בין מאפייני סביבת הארגון הוא שלו תמונה.

תמונה משקף את תכונות הארגון ופעילותו, אך מתגבש בתודעתם של גורמים חיצוניים וקובע ישירות את יחסם של צדדים נגדיים אליו, ובעקיפין - התנהגות העובדים, הקבוצות בתוך הארגון.

מאפייני תדמית הארגון:

 הפקה (היא מופקת ומוצעת לצדדים שכנגד רק באופן שבו ואיך הארגון רגיל לייצר ולהציע);

- שיווק (למכור סחורה או לקבל לקוח בכל דרך שהיא);

- שוק תחרותי (התמצאות בהתנהגות המתחרים והביקוש שנוצר בשוק);

- שיווק - התחשבות בעמדות האסטרטגיות של שותפים ומתחרים בפיתוח, תיקון ויישום האסטרטגיה וגיבוש אקטיבי של ביקוש בסביבת הצרכנים, עדיפות של חוזים ארוכי טווח המועילים לכל המשתתפים, לרבות יצרנים, מתווכים וצרכנים.

18. סביבת ניהול פנימית וחיצונית

סביבה פנימית - מכלול מאפיינים של המשרד והנושאים הפנימיים שלו (חוזקות, חולשות של מרכיביו והקשרים ביניהם), המשפיעים על מעמדה וסיכויים של המשרד.

מרכיבי הסביבה הפנימית: ייעוד, אסטרטגיה, יעדים, יעדים ומבנה הארגון, חלוקת תפקידים (כולל ניהול תקין), זכויות ומשאבים, הון אינטלקטואלי (כולל פוטנציאל ארגוני ואנושי, למידה, ציפיות, צרכים ודינמיקה קבוצתית, כולל יחסי מנהיגות), ניהול. סגנון, ערכים, תרבות ואתיקה של הארגון, כמו גם מודלים מערכתיים של מערכות היחסים של כל המאפיינים שהוזכרו.

מודלים פורמליים שונים בכך שהם נשלטים על ידי שיטות השפעה חד-צדדיות, תמריצים-קומפולסיות לאורך הקו "מלמעלה למטה":

1) טכנוקרטי (מאופיינת בכפיפות לתהליך ייצור נתון); 2) אוטוקרטי (כניעה לרצון המנהיג); 3) ביורוקרטי (ציות לסדר הארגוני, הוראות התנהגות).

דגמים מותאמים אישית מכילים השפעות הדדיות מרובות נושאים, אוריינטציות מסוג מניע: 1) אנושיות (ארגון הוא משפחה, כאשר עובד ספציפי והפוטנציאל היצירתי שלו הם המשאב העיקרי של הארגון);

2) דמוקרטיזציה (שונים בחופש התמרון בקבלת ויישום החלטות ניהוליות, עם פידבקים רבים); 3) חדשני (מתאפיין בתמיכה בחידושים, מתן סמכות לחיפוש יצירתי, יצירת סביבה יצירתית וכו').

סביבת ניהול חיצונית

סביבה חיצונית - קבוצה של נושאים וגורמים חיצוניים המשפיעים באופן פעיל על מעמדו וסיכויי הארגון, אך אינם כפופים לניהולו. הרכב הסביבה החיצונית: סביבת הניהול החיצונית כוללת את כל סביבת המאקרו וחלק מסביבת המיקרו.

סביבת המאקרו זהה עבור כל נושאי הניהול במדינה מסוימת, באזור, עבור ארגונים, סחורות ושירותים ספציפיים. תכונה: מרכיבים של הסביבה החיצונית - צרכנים, מתחרים, מתווכים וכו', יכולים להיחשב כמכלול, כלומר כסביבת מאקרו, וכסביבת מיקרו.

המאפיינים העיקריים של סביבת הבקרה החיצונית: 1) רב רכיבים; 2) צמיחה של מורכבות, ניידות, אי ודאות; 3) הקישוריות ההדדית הגוברת של גורמים (שינוי באחד מהם מוביל לשינוי בגורמים אחרים);

4) גלובליזציה.

גלובליזציה - קומפלקס של אינטראקציות חוצי גבולות בין ארגונים, יחידים, מוסדות ושווקים, יצירת מידע, סחורה, מרחב פיננסי גלובלי ובינלאומי אחד, שילוב של מגוון רחב של ישויות בתהליכים גלובליים.

הכיוונים העיקריים של הגלובליזציה: 1) צמיחה וחיזוק השפעתם של מוסדות בינלאומיים של החברה האזרחית; 2) הרחבת הטכנולוגיה והמשאבים הפיננסיים, זרימת הסחורות; 3) הרחבת היקף חילופי המידע באמצעות האינטרנט; 4) פעילות של תאגידים טרנס-לאומיים;

5) בינאום של סוגים מסוימים של פעילות פלילית.

19. גורמים סביבתיים

הסביבה החיצונית כוללת: 1) גורמים מאקרו - פוליטיים, משפטיים, מאקרו-כלכליים, מדעיים וטכניים, חברתיים-תרבותיים וכו'; 2) גורמי המיקרו-סביבה - צרכנים, מתחרים, ספקים ומתווכים, מקורות הון, משאבי עבודה.

מצב פוליטי. בעשור האחרון התאפיין המצב הפוליטי ביציבות יחסית בתחום המוסדות הפוליטיים של רוסיה עצמה וביחס אליהם לפי שכבות חברתיות.

גורמים משפטיים. ההישגים המשפטיים העיקריים כוללים פעולות חקיקה המסדירות יחסי קניין, יזמות, מיסוי, תחרות, הגנת צרכן, פרסום, סימני מסחר וכו'.

גורמים מאקרו כלכליים. הם מתאפיינים במדדים הבאים: היקפי התפוקה התעשייתית והחקלאית, תוצר מקומי גולמי, מדד המחירים לצרכן, מחזור סחר קמעונאי, השקעה בהון קבוע, הכנסת כסף ריאלית פנויה של האוכלוסייה, היקף השירותים בתשלום לאוכלוסייה, יצוא ו יבוא סחורות.

גורמי מידע. משנות ה-90 של המאה העשרים. טכנולוגיות מידע חדשות בתחום ניהול ארגונים ומבני מינהל ציבורי נמצאים בשימוש נרחב.

גורמים מדעיים, טכניים וטכנולוגיים. הכיוונים העיקריים להגברת התחרותיות של המדע הרוסי: 1) הגדלת היוקרה של עיסוק בפעילויות מדעיות;

2) ציוד מחדש של הפארק של ציוד מדעי;

3) נגד בריחת המוחות.

גורמים דמוגרפיים. אלה כוללים: מספר, מבנה, דינמיקה ותעסוקה של האוכלוסייה.

צרכנים

המאפיינים העיקריים של התנהגות צרכנים: 1) הגברת החשיבות של זמן אישי וחיסכון במאמצי בחירה ורכישה של סחורות ושירותים; 2) תשומת לב לבעיות ולשיטות של הגנת הסביבה.

צדדים נגדיים באופן כללי. הכלכלה הרוסית מאופיינת בחוסר אמון של סוכנים כלכליים זה בזה, הן ביחסי פנים והן ביחסים בינלאומיים.

מתחרים. הכלי החשוב ביותר במאבק של מתחרים זרים מול יצואנים רוסים הוא חקיקה נגד הדמפינג.

ספקים ומתווכים. תחום המפתח של תחרות מתווכים בשווקים האזוריים האטרקטיביים ביותר ברוסיה בעשור הקרוב יהיה קמעונאות. כחלק מכך, יש צורך להשתמש בטכנולוגיות חדישות של שירות סחר, מרצ'נדייז, לוגיסטיקה והפצה.

משאבי אנוש - אוכלוסיית גיל העבודה, למעט נכי מלחמה ונכי עבודה שאינם עובדים ומקבלי קצבת זקנה בתנאים מועדפים, אנשים בגיל נכים המועסקים במשק. מקורות הון - כספים עצמיים של הארגון, כספים לווים (זיכויים מבנקים או מוסדות פיננסיים מיוחדים - חברות ביטוח).

סוגי חומרים וטכנולוגיות מושפעים מהמהפכה התעשייתית, סטנדרטיזציה ומיכון, מחשוב. טכנולוגיה היא האמצעי שבאמצעותו משאבי הייצור הופכים למוצר הסופי.

20. שיטת הניהול ומרכיביה

מתודולוגיית ניהול - תכנית של פעילות ניהולית, המרמזת על מודעות קשורה זו לזו של מטרות, קווים מנחים, כמו גם אמצעים ודרכים להשגתן.

מרכיבי מתודולוגיית ניהול:

1. גישה - מרכיב של המתודולוגיה הקובע את הבחירה והשימוש במרכיביה האחרים.

מגוון גישות ניהול: 1) בגישה מערכתית; 2) גישת יעד תוכנית; 3) גישת פרויקט; 4) גישה שיווקית מכוונת צרכן; 5) קיברנטי; 6) מידע; 7) גישה הומניסטית; 8) אינטגרציה; 9) גישת רשת.

2. פרדיגמה (מתוך הפרדייגמה היוונית - דוגמה, מדגם) - הסכימה המושגית המקורית, מערכת מושגים המשחזרת את ההבנה של מאפיינים משמעותיים של המציאות, מודל לקביעת בעיות ופתרונן, בחירת שיטות מתאימות, שליטה בקהילה המדעית על פני תחום ספציפי. תקופה היסטורית ומאשר שלב מסוים בהתפתחות התיאוריה.

פרדיגמת ניהול מודרנית מתמקד באישיות האנושית עם דגש על ניהול ידע, על רשת, עקרונות שותפות של אינטראקציה. הבעיה בניהול - זוהי סתירה בין המטרה לבין המצב, שפתרונן יגרום לשינוי המצב לכיוון המטרה המקובלת.

4. סדרי עדיפויות (מ-lat. prior - ראשון, בכיר) בניהול - מאפיינים את הדגש על תחומים מסוימים איתם ניתן להשוות את תוצאות הפעילויות המנוהלות.

5. ציוני דרך - בניהול הם מוגדרים בתחומים שונים כאובייקטים נתפסים היטב (מוגדרים ומכומתים מבחינה איכותית) המאפשרים לקבוע את מטרת הפעילות, וניתנים להסמכה לפי מידת המתאם עם הפוטנציאל, כאסטרטגי או תפעולי .

6. קריטריונים (מיוונית. קריטריון - אמצעי לשיפוט) במתודולוגיית ניהול - אמצעי הערכה. החשובים ביותר הם אינדיקטורים מורכבים המאפשרים לך לבסס, לסווג, להעריך היבטים שונים של פעילויות ניהול.

7. חלופות (מתוך lat. alter - אחד משניים) - אפשרויות אפשריות (בדרך כלל סותרות זו את זו) למצבים עתידיים, תפקיד, מטרות ופעולות הארגון, מנגנונים ונהלי ניהול.

8. הליכי בחירה - שיטות וטכנולוגיות להערכת חלופות. המתודולוגיה קובעת (כולל על בסיס הגישות המיושמות, הקריטריונים וכו') באילו נהלים מומלץ להשתמש.

9. בקרות - כלים, מנופי שליטה. אלו הם היבטים ממומשים, מרכיבים של פונקציות ניהול, הכוללים שימוש בשיטות ניהול ספציפיות.

10. הגבלות - אמצעים להגנת המדינה על האינטרסים של יצרנים וצרכנים לאומיים, כמו גם הבטחת אינטרסים של המדינה ומילוי התחייבויות בינלאומיות.

21. מושג שיטות הניהול

"שיטה" מגיעה מהמילה היוונית מתודוס ומשמעותה המילולית היא "דרך המחקר", דרך להשיג מטרה, לפתור בעיה, סט של טכניקות או פעולות של ידע תיאורטי או מעשי ופיתוח המציאות.

שיטות ניהול הן חלק בלתי נפרד מהמתודולוגיה, וליתר דיוק, מנגנון הניהול.

מנגנון הבקרה - מערכת אמצעים ושיטות ניהול. בקרות (מנופים, כלים) - זה כל מה שאתה יכול לנהל (כולל אמות מידה, תוצאות צפויות, קריטריונים לבחירה והערכה, הגבלות, דרישות). שיטות ניהול - שיטות הפעלה, שימוש באמצעים ומנגנון הבקרה כולו. שיטות ניהול - דרכים ליישם פונקציות ניהול. נקבעו שיטות ניהול אחריות, סנקציות בגין אי ביצוע או ביצוע לא יעיל מספיק של פונקציות וחובות.

בחירת שיטות בקרה: שיטות הניהול נבחרות ומשמשות בהתאם לשילוב של פונקציות הניהול ולפי בחירת הכלים שלה. בחירת שיטות הבקרה תלויה ב: קנה המידה של הניהול, היעדים, הסביבה החברתית-כלכלית שמסביב, איכות כוח האדם והזמינות האמיתית של אמצעי (כלים) מסוימים לניהול.

סיווג שיטות הניהול לפי קריטריונים שונים:

1. לפי סולם היישום: א) כללי, הקשור לכל המערכת; ב) מיוחד, המופנה למרכיבים הבודדים של מערכת זו או להיפך, לסביבה החיצונית ולנושאיה, לרבות צרכנים, מתווכים, מתחרים וכו'. 2. לפי תפקיד בשלבים שונים בחיי הארגון - שיטות מחקר של ארגונים, גיבוש, הזמנה, ייצוב, פיתוח, לרבות שיטות פירוק, פשיטת רגל. 3. לפי תעשייה ויישום - במינהל ציבורי, עסקים, מסחר, תעשייה, אקולוגיה וכו' 4. לפי מידת ההשפעה העקיפה™ - ישיר ועקיף. 5. לפי פונקציות ניהוליות: שיטות ניתוח, תכנון, מוטיבציה, בקרה וכו'. 6. לפי רמת הכללה של ידע ניהולי - שיטות תיאוריה ופרקטיקה של ניהול. 7. למטרות ספציפיות של ניהול ואופי המצב, בעיה שצריך לפתור וכו'.

ישנן שיטות לניהול פיננסי, ניהול סיכונים, ניהול חדשנות, ניהול אנטי משברים, ניהול ייצור, מכירות (כולל לוגיסטיקה), תקשורת, איכות, תעסוקה, כוח אדם, ידע, פרויקטים, ארגונים קטנים וגדולים וכן ניהול תהליכים עסקיים. שיטות, שיטות ניהול אינטראקציה של מבנים עסקיים זה עם זה ועם לקוחות וכו'.

סיווג שיטות הניהול לפי אופי ההשפעה: 1) כַּלְכָּלִי; 2) אדמיניסטרטיבי (ארגוני ואדמיניסטרטיבי); 3) סוציו-פסיכולוגי.

תכונה: שיטות ניהול על פי אופי ההשפעה קשורות קשר הדוק ויש להן תכונות משותפות רבות. יחד עם זאת, ההבדלים המובנים שלהם בדרכי ההשפעה על אובייקטי בקרה מאפשרים לנו לשקול כל אחד מהם בנפרד.

22. שיטות ניהול כלכלי

שיטות ניהול כלכליות (EMU) - שיטות וטכניקות של השפעה על אנשים, המבוססות על היחסים הכלכליים של אנשים ושימוש באינטרסים הכלכליים שלהם.

שיטות ניהול כלכליות - מנגנון ספציפי לשימוש מודע בפועל בחוקים כלכליים אובייקטיביים.

תוכן שיטות כלכליות - השפעה ממוקדת על האינטרסים הכלכליים של הפרט, הצוות, המדינה על מנת להשיג תוצאות מיטביות של תפקודם עם הדרישות הנמוכות ביותר ועלויות החומר.

שיטות ניהול כלכליות מייצגות מערכת קשורה זו בזו של גירוי והשפעה כלכלית על כל היבטי חיי המדינה, הקולקטיב והפרט וגופי השלטון שלהם.

האינטרסים הכלכליים מחולקים on 1) האינטרסים של המדינה; 2) האינטרסים של הצוות; 3) האינטרסים של הפרט.

בעיית שילוב האינטרסים של כל הקבוצות כוללת פתרון של מספר בעיות: כינון יחסים רציונליים בין קופות החלוקה והצריכה; בין קרנות שכר ותמריצים וכו'.

שתי קבוצות של שיטות ניהול כלכלי:

1. חישוב כלכלי ישיר מבוססת על חלוקה מתוכננת, ריכוזית, הנחיות וחלוקה מחדש של משאבי עבודה, חומר וכספים על מנת להבטיח פרופורציות מאקרו של רבייה מורחבת.

חישוב כלכלי ישיר מתוכנן והנחיה. הכוונה מובנת כחובה שלה, המקנה לה אופי של חוק.

מטלות שיטה: חשוב למניעה ולסילוק מצבי חירום ובמקרים אחרים, בצורת סובסידיות, תרומות וסבסוד.

2. חישוב כלכלי מבוסס על שימוש בקטגוריות עלויות כמכשירים רגולטוריים ומנופים לתיאום תוצאות ועלויות בייצור ומכירה של מוצרים.

עקרונות EMU: 1) עֲקֵבִיוּת; 2) מורכבות.

EMS מבוססים על כל מנופי הניהול: 1) רווח; 2) כספים; 3) הלוואות; 4) רווחיות; 5) תשואה על נכסים; 6) שכר וכו'.

מהות EMU: על ידי השפעה על האינטרסים הכלכליים של העובדים והצדדים הכלכליים בעזרת מיסים, מחירים, אשראי, שכר, רווחים ומנופים כלכליים אחרים, יוצרים מנגנון יעיל לעבודה.

EMUs מבוססים על: על שימוש בתמריצים כלכליים המספקים את האינטרס והאחריות של עובדים ניהוליים להשלכות של החלטות שהתקבלו ומעודדים עובדים להגיע לביצוע משימות שנקבעו ללא הנחיות מיוחדות.

תכונה של EMU: 1) תהליכים מנוהלים הופכים גמישים וסתגלניים יותר; 2) כאשר משתמשים בשיטות כלכליות, משוב מתפקד בצורה יעילה יותר, ניתן לשלוט בצורה יעילה יותר; 3) התפשטות השיטות הכלכליות משולבת עם בידוד יחסי של יחידות בודדות ועלייה ברמת הרגולציה העצמית.

23. שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות וסוציו-פסיכולוגיות

שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות (ארגוניות-מנהליות או ארגוניות-מנהליות). ליצור מערכות ניהול בסיסיות בצורה של קישורים ויחסים יציבים, הוראות המסדירות את הזכויות והחובות של מחלקות ועובדים בודדים.

שיטות ניהוליות מוטמע באמצעות השפעה ישירה של מנהלים על הכפופים: 1) באמצעות צווים מנהליים; 2) על בסיס חוזים שנכרתו; 3) באמצעות פקודות ודרישות; 4) אמנות ותקנות; 5) כללים, תקנות, הוראות ומסמכים אחרים המסדירים ארגונית את פעילות הכפופים.

תכונה של שיטות ניהול: מבוססות על כוחו של המנהיג והן שיטות להנעת כוח המבוססות על כפייה או על אפשרות כפייה ותיאור מפורט של פעולות השגת התוצאה הרצויה.

הקשר בין שיטות מנהליות וכלכליות: לשיטות הניהול והניהול יש הרבה מן המשותף ולעיתים קרובות מאוד משלימות זו את זו.

שיטות סוציו-פסיכולוגיות

המהות של שיטות סוציו-פסיכולוגיות: על ידי השפעה על האינטרסים הלא כלכליים של עובדים ושל צדדים נגדיים כלכליים, להשתמש במנגנון יעיל של עבודה.

משמעות השיטות: להשפיע על הצרכים והאינטרסים של הפרט והקבוצה, ההיררכיה שלהם, להפעיל ביצוע, פעילות יצירתית או תקשורת.

שיטות סוציו-פסיכולוגיות כרוך בשימוש בתמריצים מוסריים, בשיטות ותנאים מיוחדים של תקשורת, השוואות ושיטות אחרות להשפעה על הגישות הפסיכולוגיות והספירה הרגשית של נפשם של אנשים.

מגוון שיטות סוציו-פסיכולוגיות: 1) אמונה; 2) הצעה; 3) "זיהום"; 4) הדגמת דוגמאות להתנהגות.

קשר עם שיטות אחרות: שיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות תמיד משלימות את שיטות הניהול האדמיניסטרטיביות-פיקודיות והכלכליות. מגוון שיטות ניהול מדעיות כלליות: תצפית, ניסוי, ניתוח, סינתזה, דדוקציה ואינדוקציה, השוואה, הערכה, דיאלקטיקה, גישות מערכתיות ומורכבות. שיטות של מדעים ספציפיים בשימוש בניהול: 1. שיטות מתמטיות: אופטימיזציה של רשת, תכנות ליניארי, ניהול מלאי, מודל Leontiev, שיטת ניתוח היררכיה, שיטות חיזוי, שיטות של תורת ההסתברות, תורת המשחקים, תורת הבקרה של מערכות מאורגנות ועוד כמה. 2. משומש שיטות של מדעים עצמאיים: כלכלה, סוציולוגיה, פסיכולוגיה, סטטיסטיקה וכו' אלה כוללים ניתוח רציף, שיטת הבדיקה הסטטיסטית וכו'. 3. שיטות פדגוגיה, הוראה, חינוך: שיטות חיפוש, עיבוד וניתוח מידע, שליטה בחומר והצגת התוצאות. קטגוריה זו כוללת את השיטות של קבוצות מיקוד, סיעור מוחות (סיעור מוחות), תיאורי מקרה, משחקים עסקיים ומצביים וכו'.

24. המושג "החלטת ניהול". מהות ותוכן תהליך ההחלטה

קבלת החלטות - שלב מורכב ואחראי בתהליך הניהול, המורכב מבחירת הדרך הרציונלית ביותר להשגת המטרה שנקבעה.

סימנים להחלטת הנהלה: 1) מתקבל אם קיימת מטרת ניהול, קריטריון קבוע לאפקטיביות תהליך הניהול ומגוון דרכים חלופיות להשגת המטרה או אפשרויות לפעולות בקרה המבטיחות את השגת המטרה המיועדת; 2) הוא תוצאה של יישום אחד משלבי תהליך הניהול וכולל את הדרך הרציונלית (או האופטימלית) הנבחרת להשגת המטרה, או וריאנט של פעולות בקרה על אובייקט השליטה, להשגת המטרה; 3) ניתן להתאים מעת לעת כאשר המטרה (המשימה) של ההנהלה משתנה ומופיעים תנאים חדשים בסביבה.

החלטת הנהלה בארגון, אלו הן הפעולות של נושא הניהול (פרט או קבוצה), הקובעות את תוכנית הפעילות של הצוות לפתרון יעיל של הבעיה הדחופה בהתבסס על הכרת החוקים האובייקטיביים של תפקוד המערכת המבוקרת וניתוח של נתונים על מצבה.

מהות הפעילות לפיתוח החלטת ניהול - פיתוח דרך הפעולה הטובה ביותר להשגת היעדים שנקבעו.

פיתוח החלטת ניהול היא סוג של פעילות ניהולית.

המרכיבים העיקריים בתהליך הפיתוח של החלטת ניהול: יש לתכנן, לארגן את הפעילויות, לעקוב אחר התקדמותן ואיכותן. ככלל, בעת הפעלת פונקציות ניהול, יש ליצור תת-מערכת ניהול, המיועדת לנהל את השגת המטרה, כלומר תהליכים לביצוע משימות ניהול וארגוני ניהול יעד המיועדים ליישם תהליכים אלו.

השלבים העיקריים בתהליך קבלת ההחלטות:

1. מודעות למשימה ופיתוח פתרון מקדים ליצירת תהליך פיתוח פתרונות.

2. חידוד הפתרון ליצירת תהליך פיתוח הפתרונות, תכנון עבודה, יצירת מערכת לניטור תהליך ואיכות פיתוח הפתרון. 3. בירור ופירוט משימות, קביעת צעדים שיש ליישם על מנת להשיג את היעדים. 4. ניתוח הגורמים של סביבות חיצוניות ופנימיות המשפיעות על השגת המטרה. 5. מידול חזוי של פעילויות להשגת המטרה. 6. תיאום טיוטת ההחלטה עם המבצעים. 7. בחירת אחד הפתרונות והבאתו למבצעים.

תוכן ההחלטה - סיכום האופציה המקובלת להשגת המטרה. הפתרון צריך לספק ארגון של אינטראקציה, אספקה ​​ובקרה תפעולית של תהליכי הטמעת הפתרון. הוא צריך לכלול את המשימות שמבצעים צריכים לבצע: ברמות הנמוכות של ההיררכיה, מדובר במשימות ליישום, יישום הפתרון עצמו, ברמות גבוהות יותר, מטלות לביצוע תכנון, ארגון, הנעה, תקשורת ובקרה. .

25. הבנת המשימה ופיתוח פתרון ראשוני ליצירת תהליך של פיתוח פתרון (שלב 1)

שלב 1 - הפעילות המנטאלית והיצירתית של המנהיג.

הכניסה לשלב 1 היא בעיה שנוצרה או משימה שהוגדרה על ידי מנהל עליון שצריך לברר. לאחר מכן יש לקבל החלטה מקדימה ליצירת תהליך קבלת החלטות וקבוצה לפיתוח הצעות להחלטה. תפוקות השלב הראשון:

- מטרה ומטרות הפעילות;

- מטרה, יעדים ותוכן עיקרי לפיתוח הצעות;

- ההרכב המשוער של המבצעים (קביעת מעגל האנשים האחראים שישתתפו בפיתוח הפתרון);

- מועדים לפיתוח הצעות.

התפוקות של השלב הראשון מחולקות לשתי משימות:

- הראשון - הגדרת המטרות והמטלות של הפעילות הקרובה;

- השני - החלטה ראשונית המבוססת על האינטואיציה של המנהיג, על סדר העבודה, העיתוי והרכבה של קבוצת פיתוח ההצעה. מהות השלב ה-1 היא הגדרת מטרות ויעדים של הפעילות העתידית של המערכת ופיתוח החלטה מקדימה על יצירת תהליך ופיתוח הצעות וארגון יעד ניהולי - קבוצת פיתוח הצעות.

פעולות הנדרשות להגדרת המטרה והתוכן הכללי של פעילויות עתידיות:

1. הבנת המשימה (בעיה).

2. קביעת המטרה, היעדים והתוכן הכללי של הפעילויות העתידיות.

3. קביעת מקומו של הארגון ביישום התכנית.

4. הקמת פעילויות המוסדרות בקפדנות על ידי חוקים קיימים, המלצות, נורמות ותיעוד אחר.

5. זיהוי משימות הדורשות פתרונות יצירתיים.

בהתבסס על פתרון בעיה זו, המנהיג מקבל החלטה ראשונית על ההליך, העיתוי והרכבה של קבוצת פיתוח ההצעות.

משימות המנהל:

- לקבוע את המבנה הכללי של תהליך קבלת ההחלטות, שלביו, לנתח את הפעילויות שיש לבצע על מנת לפתור בעיות אלו (לבצע את שלב קבלת ההחלטות);

- לקחת בחשבון את תנאי המצב בו יתבצע תהליך קבלת ההחלטות, לתרום ליצירת האקלים הנוח ביותר;

- לקבוע את תנאי הפיתוח וההרכב המשוער של המבצעים, וכן ליצור מערכת למעקב אחר התקדמות ואיכות ההחלטה. בשלב הראשון, המנהל משתמש בניסיון ובאינטואיציה שלו כשיטה העיקרית, ומבצע רק את החישובים הנחוצים ביותר.

ככלל, בשלב ה-1 של תהליך קבלת ההחלטות נקבעות המטרות והיעדים של הפעילות העתידית להשגת המטרה ומתקבלת החלטה לנהל תהליך זה.

26. בירור ההחלטה ליצירת תהליך פיתוח הפתרון, עבודת תכנון, יצירת מערכת בקרה על תהליך ואיכות פיתוח הפתרון (שלבים 2 ו-3)

כְּנִיסָה השלב ה-2 הוא התפוקה של ה-1: 1) המטרות והיעדים של הפעילות הקרובה שבעקבותיה יש לפתח החלטה, עיקר תוכן ההצעה; 2) ההרכב המשוער של המבצעים; 3) תנאים לפיתוח הצעות.

יְצִיאָה השלב הנבחן צריך להיות: 1) תוכנית העבודה של הקבוצה לפיתוח הצעות ומשקפת באופן מלא את תוכן העבודה, הרכב הקבוצה ומועדי השלמת העבודה; 2) מערכת למעקב אחר התקדמות ואיכות פיתוח החלטה, לרבות ארגון הבקרה והכוחות המבצעים בקרה, וכן ארגונים שנוצרו ליישום שלב זה: קבוצה לפיתוח הצעות ומעקב אחר ההתקדמות והאיכות. של פיתוח הצעות.

סדר העבודה בשלב זה: 1. תכנון וארגון פעילויות עתידיות. 2. הקמת אנשים האחראים על פעילות הבקרה. 3. קביעת עיתוי פעולות הבקרה.

תוצאת הפעילות בשלב זה מתקבלת על בסיס ההחלטה המפורטת של הראש. תכונת במה: תהליך הפיתוח של תכנית החלטה צריך להיות בקנה אחד עם תהליך הפיתוח של החלטה, אולם השיטות המשמשות בשלבי התכנון צריכות להיות שונות: שכן מדובר רק בשכלול, ולא במציאת האפשרות המתאימה ביותר. בשלב זה מיושמות הפונקציות של תכנון תהליך וארגון זה, כלומר יצירת ארגונים אמיתיים המסוגלים לארגן תהליך מתוכנן, מפותח ולפקח על התקדמות ואיכות ההחלטה.

בירור ופירוט משימות, קביעת אמצעים שיש ליישם על מנת להשיג את היעדים (שלב 3):

1. מודעות למטרת הפעילות, שלשמה יש לפתח פתרון. 2. הקמת מערכת משימות שיש לבצע להשגת המטרה. 3. הרחקה ממערכת המשימות המוגדרות בשלב 2 של אותן משימות המוסדרות בקפדנות על ידי התיעוד השולט להכללה ברשימת המשימות שיש לפתור ביישום פונקציית הניהול השלישית - ארגון. 4. השוואה בין תת המערכת המפותחת של משימות הדורשות פתרונות יצירתיים עם זו שקבע המנהיג בשלב 1. אם המערכת שפותחה שונה מזו שנקבעה על ידי הראש, אזי יש צורך לספק דוח מנומק על מערכת המשימות החדשה לאישורה. 5. יצירת תת-מערכת של אמצעים המבטיחים את יישום כל אחת מהמשימות המוצגות. 6. קביעת רצף טכנולוגי לביצוע משימות ופעילויות.

קלט שלב 2 - מטרת הפעילות והמשימות העיקריות שיש לבצע כדי להשיג את המטרה שהציב המנהיג בשלב הראשון של תהליך קבלת ההחלטות.

פלט - מערכת משימות המבטיחה השגה יעילה של המטרה, ותת-מערכת של אמצעים המבטיחים את מילוי המשימות הללו, תוך התחשבות בטכנולוגיה לביצוען.

27. ניתוח של גורמים בסביבה החיצונית והפנימית המשפיעים על השגת המטרה (שלב רביעי)

סדר העבודה בשלב ניתוח גורמי הסביבה החיצונית והפנימית המשפיעים על השגת המטרה מורכב מהשלבים העיקריים הבאים:

1. ניתוח התכונות וזמן הפעילויות לביצוע כל אחת מהפעילויות. יחד עם זאת, יש צורך לקחת בחשבון את משך הזמן המושקע בכל אחת מהפעילויות, כדי לקבוע את הגורמים המשפיעים על השינוי בגבולות הזמן.

2. הקמת תתי מערכות של גורמים פנימיים וחיצוניים המשפיעים על איכות הביצועים. זיהוי המאפיינים העיקריים ותכונות התפקוד שלהם בתנאים מסוימים.

3. קביעת אופי השינוי בגורמים בהתאם לזמן השלמת כל משימה וכל פעילות בנפרד.

4. קביעת פרמטרים (מאפיינים כמותיים) המאפיינים את הגורמים.

5. קביעת אופי ההשפעה של פרמטרים (גורמים) על איכות ביצוע הפעילויות.

יציאה מהשלב הרביעי - מערכת משימות ותת-מערכת של אמצעים המבטיחים את השגת המטרה - מערכת גורמים של הסביבה החיצונית והפנימית המשפיעים הן על יעילות הפעילות כולה והן בשלביה הפרטניים.

מהות הפעילות בשלב הרביעי: התחשבות בפרטים הספציפיים של יישום כל משימה, כל אירוע ועל בסיסם, גיבוש מערך מסוים של גורמים של הסביבה החיצונית והפנימית, כך שאיכות התפוקות שלהם תלויה.

גורמים סביבתיים - מאפיינים, קואורדינטות של מצב המערכת - אלו גורמים שאינם תלויים בפעולות בקרה לא ישירות, אלא בעקיפין, אם כי תוצאות פעילות המערכת יכולות לשנות הן את אופי ההשפעה של גורמים אלו והן את הגורמים הסביבתיים עצמם . לרוב, לגורמים סביבתיים יש השפעה חזקה יותר מגורמים סביבתיים פנימיים.

גורמים פנימיים - אלו גורמים ניתנים לשליטה המאופיינים במערכות של אינדיקטורים, שעל פי ערכם יש לשפוט את יעילות המערכת כולה. יש לארגן את הפעילויות באופן שיבטיח שהאינדיקטורים הללו יהיו חשובים ככל האפשר, בהתחשב במגבלות הזמן והמשאבים הקיימים. גורמים פנימיים עשויים להיות כפופים לשינוי בהתאם להגבלות שנקבעו, למטרות השאיפות של הפעילות ולהתאמתן האפשרית.

תכונה: גורמים כאלה תלויים לחלוטין בפעולות הבקרה המפותחות והקיימות, שהן גם גורמים של הסביבה הפנימית.

28. מודל תחזית של פעילויות להשגת המטרה (שלב 5)

כניסה לשלב 5 - אלו התפוקות של שלב 3 ו-4 - מודל חזוי של תהליך השגת מטרת הפעילות העתידית, אשר לניהולה מתקבלת החלטה.

יציאה מהשלב הרביעי - אוסף של אפשרויות פעולה מתוכננות וסימנים לבחירה הטובה מבין האפשרויות הללו או האפשרות הטובה ביותר לפעולה.

מטרת המודלים בעת פיתוח פתרון - השגת מידע כזה על תהליך הפעילות העתידי, שיאפשר את בחירת האפשרות הטובה ביותר לתהליך זה.

סדר העבודה בשלב הדוגמנות:

שלב 1 דוגמנות - נקבע סוג המדד העיקרי לאיכות הפעילויות להשגת המטרה.

2 צעד - קביעת סוגי ואיכות המשאבים הדרושים וזמינותם.

מאפייני איכות המשאבים הנדרשים והזמינים: 1) למבצעים - ביצועים, עבודה ללא טעויות, בהתאם לרמת האימון, מאפיינים מוסריים, סוציו-פסיכולוגיים ופיזיולוגיים; 2) עבור סוגים אחרים של משאבים - ביצועים, אמינות וכו'.

בשלב ה-3 יש תיאור סמנטי, תפעולי, מילולי של אפשרויות לפעולות עתידיות.

יְצִיאָה שלב 3 שלב המודרניזציה הוא קבוצה של אפשרויות פעולה אפשריות, המתוארות בצורה לא רשמית. בשלב זה, אפשרויות לא יעילות אינן נכללות.

תכונה של שלב שלישי: בהיעדר זמן מסתיים בו שלב המידול, ומתוך המודלים המילוליים המתקבלים של אפשרויות פעולה נעשית בחירה איכותית ואינטואיטיבית של הטוב ביותר, אשר לאחר הסכמה ואישור הופכת לפתרון.

עם ניתוח כמותי של אפשרויות הפעולה שנקבעו בשלב השלישי של המידול, תהליך המידול ממשיך ל שלב 4 קביעת אינדיקטור או מדדי יעילות ומערכת פרמטרים שבה תלויים אינדיקטורים אלו.

על שלב 5 המודל מוגדר. עבור מערכות חברתיות, הסוגים המקובלים ביותר של מודלים עתידיים של פעילות עשויים להיות מודלים בעלי מבנה רופף.

על שלב 6 הפיתוח של המודל הנבחר מתבצע, שמהותו תצטמצם לפורמליזציה של תהליך הפעילות, כלומר לתיאור ההגיוני והמתמטי של תהליך זה.

מכיוון שהמודל המפותח הוא חזוי, הוא אמור לספק ערך חזוי של מדדי איכות בהתאם לוריאנט הפעילות שנקבע על ידי פעולות בקרה ועל הערכים החזויים של גורמים סביבתיים.

על שלב 7 תכנות וניפוי באגים של המודל. שלב זה הוא טכני, אך יישומו חושף את כל השגיאות ואי הדיוקים שנעשו בשלבים הקודמים.

8 צעד - לימוד המודל על ידי התנסות במודל ממוחשב.

29. אישור טיוטת ההחלטה עם המבצעים (שלב 6). בחירת אחת מאפשרויות הפתרון והבאתה אל המבצעים (שלב 7)

הטכנולוגיה לתיאום טיוטת ההחלטה עם המוציאים לפועל (שלב 6) מורכבת מהשלבים העיקריים הבאים:

שלב 1. קביעת רשימת מבצעים שישתתפו ביישום ההחלטה. זיהוי האנשים האחראים.

שלב 2. הבאת טיוטת ההחלטה למעוניינים. נותן להם את כל המידע שהם צריכים.

שלב 3. קביעת בעלי עניין על מידת השתתפותם ביישום הפתרון המוצע.

שלב 4. ניתוח על ידי בעלי עניין של יכולותיהם. אם ברור שהפתרון ניתן למימוש, עבור לשלב 7, אם לא ניתן למימוש, עבור לשלב הבא.

שלב 5. ביסוס המסקנה בדבר חוסר כדאיות.

שלב 6. קביעת פתרון מקובל.

שלב 7. דווח על החלטתך למנהיג קבוצת פיתוח ההצעות.

שלב 8. הכנת טיוטת החלטה לדיווח לראש.

כניסה לשלב 6 - גרסאות של פעולות להשגת המטרה וסימנים, כללים לבחירת הפעולות הטובות ביותר שהתקבלו כתוצאה מדוגמנות.

יציאה מהשלב הרביעי - בתיאום עם מבצעי טיוטת ההחלטה. מהות הפעילות בשלב היא תיאום טיוטת ההחלטה עם המבצעים, הערכת המבצעים את כדאיות הפתרון שפותח ושכלולו, תוך התחשבות במשאבים בפועל העומדים לרשות המבצעים.

סדר העבודה בשלב אישור ההחלטה (שלב 7):

שלב 1. דיווח ראשי הקבוצה לפיתוח הצעות למוביל (פרויקט) אפשרויות להשגת המטרה, התנאים בהם תתקיים פעילות זו, הכללים לבחירת האופציות הטובות ביותר המוצעות.

שלב2. בחירת המנהל (של הפרויקט) באופציה הטובה ביותר, לדעתו, בהתחשב בניסיון, בידע המקצועי ובאינטואיציה שלו.

סביר שיהיו מקרים בהם מנהל (הפרויקט) ידרוש מידע נוסף כדי לקבל החלטה, לחדד הצעות בצורה כזו או אחרת, או אפילו לשנות אותן אם פעולות כאלה, לדעתו, יתרמו לפעילות אפקטיבית יותר.

כניסה לשלב 7 - אפשרויות מתואמות להשגת המטרה והסימנים, כללים לבחירת הטובים שבהם, תוך התחשבות בדעות המבצעים.

יציאה מהשלב הרביעי הוא הפלט של כל תהליך קבלת ההחלטות.

מהות הפעילות בשלב אישור ההחלטה היא ביצוע מעשה רצוני של הראש לאישור אחת מאפשרויות הפעולה, שלדעת הראש, היא האופטימלית ביותר במצב הקיים.

30. סיווג החלטות ההנהלה לפי רמת הסטנדרטיות ולפי סימן קנה המידה

סיווג החלטות ניהול בהתאם לרמת הסטנדרטיזציה, האופייניות, נוכחותם או היעדרם של אנלוגים: 1) מתוכנת (מובנה); 2) לא מתוכנת (במבנה חלש).

מתוכנת הפתרונות נבדלים על ידי מודל מבוסס היטב, הכולל נהלים סטנדרטיים ומוכרים לפיתוח והצדקה שלהם. אלגוריתם הפתרון ידוע מראש ויש רק צורך להתאים אותו לבעיה הנפתרת, תוך התחשבות בתנאים ובמגבלות הטבועות בה.

יישום של פתרונות מתוכנתים: פתרונות אופייניים לבעיות טיפוסיות המתרחשות בתדירות גבוהה, מצבי בעיה פשוטים, שהיציאה מהם דורשת החלטות ונהלים שגרתיים למדי לאימוץ.

המטרות והיעדים של החלטות כאלה ידועות היטב או מוגדרות מבחוץ, ומקבלי ההחלטות צריכים לבחור דרך פעולה מתוך סט קטן יחסית של אפשרויות תקפות.

תכונה: לפני שימוש בסט של נהלים סטנדרטיים, פרוגרמטיים לקבלת החלטות כאלה, יש צורך לוודא שההחלטה שנבחרה בדרך זו יעילה.

לא מתוכנת פתרונות בעלי מבנה חלש אופייניים לבעיות לא סטנדרטיות, למצבים המאופיינים בחידוש ובחוסר ודאות.

יישום של פתרונות לא מתוכנתים: החלטות כאלה מתקבלות במקרה שבו נהלים סטנדרטיים, מודלים של תוכניות למציאת דרכים לצאת ממצב הבעיה הנוכחי אינם מובילים לפתרונות רציונליים ומקובלים. פתרונות בעלי מבנה חלש אופייניים לבעיות חדשות ביסודו, לא סטנדרטיות.

מבוסס על קנה מידה תחומי הפעולה ורמת קבלת ההחלטות הניהוליות, הם מחולקים להחלטות מקרו-כלכליות ומיקרו-כלכליות.

מאקרו כלכלי החלטות מרחיבות את השפעתן לכלל המשק בכללותו, לתעשיות ואזורים גדולים, למגזרים ייצוגיים של המשק ולתחום החברתי. מדובר בהחלטות המשפיעות על היקף ומבנה הייצור ברחבי המדינה, התקציבים הפדרליים והאזוריים, ההכנסות וההוצאות של האוכלוסייה, ההשקעה בכלכלה ושיעורי הצמיחה הכלכלית. החלטות מאקרו-כלכליות מתקבלות על ידי גופים מחוקקים, מבצעים, שיפוטיים של כוח המדינה בדרגים הגבוהים ביותר של השלטון. לרוב מדובר בפתרונות לא מתוכנתים או מתוכנתים חלקית.

מיקרו-כלכלי פתרונות מרחיבים את השפעתם לכלכלת תאגידים, חברות, מפעלים, גופים אדמיניסטרטיביים-טריטוריאליים קטנים, אובייקטים מקומיים של רכוש ממלכתי ופרטי, פעילות יזמית בהיקף מצומצם, משקי בית. החלטות מאקרו-כלכליות מתקבלות על ידי בעלים או מנהלים של חפצים מיקרו-כלכליים, גופי ניהול מורשים, לרבות גופים ממלכתיים, במסגרת זכויותיהם וכשירותם.

31. סיווג החלטות ההנהלה לפי מידת החשיבות

לפי מידת המשמעות, החשיבות, משך הפעולה הפתרונות הם:

1. אסטרטגי פתרונות בעלי אופי גלובלי, המיועדים לתקופה ארוכה של ביצוע.

מגוון החלטות אסטרטגיות: ביצוע שינויים קרדינליים במערכת הניהול (יישום פעולות התורמות לשינוי מוחלט במצב הנוכחי), אימוץ תוכניות ארוכות טווח, תוכניות, פרויקטים (ככלל, משך צעדים כאלה הוא בין 1 ל-15 שנים , בהתאם למורכבות והשונות של הגורמים המשפיעים עליהם), אישור תקציבים, קביעת קו פעולה כללי בדמות מושגי פיתוח כלכלי-חברתי, פיתוח מדיניות כלכלית ארוכת טווח. . תכונה: החלטות אסטרטגיות כמעט תמיד מתוכנתות. לרוב הם מכילים תחומי פעילות כלליים. ליישום שלהם קדם תהליך ארוך למדי של פיתוח, תיאום, שינויים והתאמות.

2. טקטי החלטות ניהול קשורות לבעיות בטווח הבינוני, פיתוח קו פעולה לפרק זמן קצר יחסית בהתאם למצב הקיים בייצור ובשווקים. החלטות טקטיות הן דרך לממש את האסטרטגיה, לתרגם אותה לאמצעים ספציפיים שיש ליישם בתוך תקופת תכנון מסוימת, תוכנית מסוימת.

אוריינטציה של החלטות ניהול טקטי: ככלל, החלטות כאלה מכוונות להשגת יעדי ביניים, פתרון בעיות התורמות לקידום ויעדים כלליים.

3. מִבצָעִי החלטות ניהוליות (נוכחיות) מתקבלות על בסיס יומיומי על בסיס תנאי פעילות הייצור, אספקת משאבים, ביקוש בשוק, מחירים, דרישות חברתיות, אירועים בסביבה הפוליטית, הכלכלית, החברתית, הסביבתית. תכונה: החלטות מבצעיות רגישות למצב הבלתי צפוי המתהווה, בהקשר לכך הן נקראות מצביות.

נושא ההחלטות המבצעיות: אמצעים ארגוניים, הזמנות דחופות, חידוש הפסדים, הפסדים, מילוי חומר חסר, עבודה, משאבים כספיים, התאמת פעילויות מתוכננות, השגת הטבות שוטפות.

להחלטות מתוכננות יש את המשקל הגדול ביותר במכלול החלטות ההנהלה הנוכחיות, שכן החלטות אופרטיביות הן חולפות, דחופות במהותן, דורשות את הביצוע המהיר ביותר ותגובה מיידית למצב.

32. סיווג החלטות ההנהלה לפי סימן מספר האנשים שהשתתפו בקבלת ההחלטות

1. מותאם אישית ההחלטות מתקבלות על ידי הראש, האדם האחראי, הן מאוישות בבירור. האופי האינדיבידואלי של החלטות כאלה משתרע רק על מעשה קבלתן. יועצים, אנליסטים, עוזרים לאדם המקבל את ההחלטה הסופית יכולים להשתתף בהכנה ובפיתוח של החלטות אינדיבידואליות. אישורים ראשוניים של טיוטת החלטה מבוצעים לרוב עם בעלי עניין, מבצעים עתידיים של ההחלטות המתקבלות. אך בהחלטה הפרטנית ביותר בא לידי ביטוי רצונו האישי של מקבל ההחלטה, שבקשר אליו הוא מקבל תוקף מטעם אדם זה, מאושר בחתימתו או בהודעתו הפומבית.

היתרונות של פתרונות אישיים: ניתן לאמץ אותם תוך זמן קצר, והאנשה קפדנית מאפשרת לך לזהות באופן ספציפי את האדם האחראי להחלטה זו.

עם הסמכה גבוהה של מקבל ההחלטות, האיכות והאפקטיביות של החלטות כאלה הן גבוהות למדי.

חסרונות של פתרונות אישיים: קבלת החלטות אינדיבידואלית מגדילה את הסבירות לטעויות. קיים איום בהחלפת המטרה האובייקטיבית, שלשמה יש לקבל החלטה, במטרות המשקפות את האינטרסים האישיים והאנוכיים של מקבל ההחלטה.

בעת קבלת החלטות אינדיבידואליות, מופיעים לעתים קרובות סימנים של רצון עצמי, דיקטטורה והתנדבות. כתוצאה מכך, האנשים שמקבלים החלטות כאלה חייבים להיות בעלי תכונות מוסריות ואתיות גבוהות.

2. החלטות קולגיאליות מתקבלים על ידי קבוצה צרה של אנשים היוצרים גוף שלטוני מסוים - קולגיום. מדובר בדירקטורים, מועצות, לשכות, נשיאות, ועדות וגופים נוספים המבצעים את תפקידי הניהול והמנהיגות הקולגאליים. מכיוון שבראשות גופים קולגיאליים עומדים ראשי גוף זה או כל הארגון המנוהל על ידי גוף זה, לראש עשוי להיות המילה האחרונה בקבלת ההחלטה הסופית. בפעילות גבוהה ועצמאות של חברי ההנהלה, ההחלטה מקבלת אופי קבוצתי ומשקפת את רצון הרוב, שניתן לתמוך בהצבעה וקבלת החלטות ברוב קולות.

3. החלטות קולקטיביות - תוצר של רצון משותף של מספר רב של אנשים המייצגים צוותי הפקה, קבוצות חברתיות גדולות, אוכלוסיית השטח או אפילו המדינה כולה. החלטות כאלה מתקבלות במהלך ישיבות, עצרות, ועידות או כתוצאה מבחירות, שבהן משתתף חלק נציג מהאנשים שיש להם זכות להצביע בעד אפשרות פתרון כזו או אחרת.

נוכחותן של החלטות קולקטיביות, השתתפות בפיתוחן ואימוץ של מספר רב של בעלי עניין הם סימנים חשובים לדמוקרטיזציה של הניהול.

33. החלטות ניהול אינטואיטיביות ומבוססות שיפוט

פתרון אינטואיטיבי מבוסס על האינטואיציה של האדם שמקבל את ההחלטה. החלטות כאלה מבוססות לא על הנמקה, לא על השוואה מודעת של אפשרויות, אלא על חוש "שישי". התחושה ה"שישית" נוצרת על ידי תת המודע, הזיכרון, רצון אקטיבי למצוא דרכים לצאת מהמצב הנוכחי.

באמצעות הצבת מטרה – לפתור את הבעיה לאנשים באופן אוטומטי, מופעלים באופן לא מודע מנגנוני החיפוש, ההשוואה, בחירת הפתרונות המאפשרים התמודדות עם הבעיה.

נבחר במודע אפשרויות פעולה מבוססות על ניתוח ראשוני של הבעיה, חיפוש והשוואת אפשרויות, בחירת הטובות ביותר, האופטימליות שבהן.

החלטות המבוססות על שיפוטיהם של מי שמפתחים ומקבלים החלטות אלו מקורן בניתוח מערכות ובגישה מערכתית. החלטות כאלה מבוססות מדעית אם נעשה שימוש בשיטות מדעיות בתהליך הכנתן, נעשה שימוש במנגנון למודל של השפעת ההחלטה על המערכת המבוקרת.

החלטות המבוססות על שיפוטיהם של האנשים המקבלים אותן משקפות הן את הדעה הנובעת מהידע והניסיון של האדם, והן מהאינטואיציות, הרעיונות והאמונות שלו, הנקראים "שכל ישר". בהקשר זה, הם כוללים אינטואיציה כחלק בלתי נפרד.

בסיווג החלטות ניהוליות ישנן החלטות חולפות וממושכות.

חוֹלֵף החלטות מתקבלות כאשר נדרשת תגובה מהירה לבעיה. הם מאפיינים את מהירות התגובה של מקבל ההחלטות לבעיה בלתי צפויה. האיכות והיעילות של פתרונות קצרי טווח נמוכות בשל חוסר הזמן הנדרש לבחירת פתרון רציונלי ואופטימלי.

ההשלכות של עיכוב החלטות: ראשית, ייתכן שלא יהיה צורך עוד בהחלטה מאוחרת; שנית, ההאטה בפיתוח וקבלת החלטה מייצרת ברוב המקרים עלייה בעלויות, הוצאות, הוצאות הכנת החלטה, הנקראות עלויות עסקה. ברגע שערך העלות הכוללת של שיפור איכות הפתרון המוכן עולה על התועלת הצפויה בתהליך הטמעתו, הגדלת זמן הכנת הפתרון מפחיתה מיעילותו.

יש לשאוף לצמצום זמן ההכנה וקבלת ההחלטות הניהוליות, אך בגבולות הזמן הנדרש להבטחת תקפות ויעילות ההחלטה. בכל מקרה ספציפי, כלל כזה תלוי במצב, בסוג ומידת המורכבות של הפתרון, בצורך באישורים ובגורמים רבים נוספים.

ביטול ההחלטה - רצון מקבלי ההחלטות לדחות את הליך האימוץ.

מנהלים שמעכבים את קבלת ההחלטות בגלל חוסר ודאות לגבי הצלחה וחשש מהשלכות שליליות מצפים שהבעיה תיפתר מעצמה ללא התערבות ניהולית, או פשוט תישכח על ידי מי שאכפת לו ממנה. אבל זוהי טקטיקה מרושעת, המובילה להחמרה לאחר מכן של בעיה מוזנחת.

34. תקשורת ותכונותיה. דרכי תקשורת קומוניקטיביות

תקשורת - זה: 1) העברת מידע (רעיונות, תמונות, הערכות, עמדות) מאדם לאדם; 2) האינטראקציה שבאמצעותה מידע מועבר ומתקבל; תהליך העברת וקבלת המידע; 3) קו או ערוץ המחבר בין משתתפים בהחלפת מידע.

תכונות של תקשורת בין אנשים: 1) אפשרות להשפעה הדדית של בני זוג זה על זה באמצעות מערכת של סימנים (תקשורת מילולית ולא מילולית); 2) השפעה תקשורתית רק אם קיימת מערכת קודיפיקציה ופענוח אחת או דומה עבור המתקשר (השולח את המידע) והמקבל (המקבל אותו); 3) אפשרות להופעת מחסומי תקשורת.

תלות הדדית בתהליך התקשורת: 1) על השולח לוודא שהמסר שלו לא רק מתקבל, אלא גם מובן כהלכה; 2) על השולח לזהות מראש את זהות האדם שאליו הוא רוצה לשלוח את ההודעה, עליו לדעת כיצד הקהל יפרש אותה; 3) על השולח לשכנע את הנמען שההודעה ראויה לתשומת לב; 4) יש לתפוס את המסר גם בנוכחות הפרעות (רעש) בערוץ, ולפרש את המשוב בצורה נכונה.

העברת מידע באה לידי ביטוי הודעת תקשורת. הוא לבוש בצורה מסוימת: ויזואלית, טקסטואלית, סמלית. זה מגיע לנמען דרך ערוץ תקשורת ספציפי.

מבנה ההודעה צריך לענות על שלוש שאלות: 1) האם להסיק מסקנה ברורה בערעור או לתת זכות זו לקהל; 2) מתי לתת את הטיעונים המשכנעים ביותר - בתחילת ההודעה או בסוף; 3) האם לציין רק את הטיעונים "בעד" או לספק טיעונים ו"נגד".

סגנונות תקשורת - דרכי אינטראקציה עם אנשים אחרים בתהליך התקשורת.

דרכי תקשורת תקשורתית:

1) דומיננטי (הפחתת תפקידם של אחרים בתקשורת);

2) דרמטי (הגזמה וצביעה רגשית של תוכן ההודעה);

3) שנוי במחלוקת (אופן אגרסיבי או הפגנתי של תקשורת תקשורתית);

4) מרגיע (דרך תקשורת מרגיעה, שמטרתה להפחית את החרדה של בן השיח);

5) מרשים (התנהגות שמטרתה להרשים שותף למשא ומתן);

6) מדויק (מכוון לדיוק ההודעה);

7) קשוב (מגלה עניין במה שבני השיח אומרים במהלך התהליך התקשורתי);

8) השראה (שימוש תכוף בהתנהגות לא מילולית - קשר עין, תנועות תנועה, תנועת גוף);

9) ידידותי (עידוד גלוי של בן השיח); 10) פתוח (המייצג את הרצון להביע את דעתו, רגשותיו, רגשותיו).

35. סוגי תקשורת

תקשורת המונים - מערך תהליכים פתוחים ומסודרים להעברת מידע בעל משמעות חברתית שניתן לווסת תכליתית ולהשתמש בה האליטה השלטת כדי לבסס ערכים רוחניים מסוימים של חברה נתונה ולספק השפעה אידיאולוגית, פוליטית, כלכלית או ארגונית על הערכות, דעות והתנהגות של אנשים.

תקשורת המונים מאופיינת ב:

ראשית, קהל מפוזר;

שנית נוכחותם של תהליכי תקשורת בקנה מידה גדול המבוצעים בעזרת אמצעים טכניים;

שלישית העברת מידע בו זמנית בערוצים שונים;

רביעי, נגישות המידע לכולם.

תקשורת בין קבוצות - האינטראקציה של אנשים, נקבעת לחלוטין על ידי השתייכותם לקבוצות או קטגוריות שונות של האוכלוסייה וללא תלות ביחסים הבין-אישיים שלהם והעדפותיהם האישיות.

תקשורת בינלאומית - הוא:

א) העברת מידע, מידע בין נציגי קהילות לאומיות שונות, שיש לו אופי דו-צדדי וגם חד-צדדי;

ב) תופעות ותהליכים סוציו-פסיכולוגיים המתעוררים במהלך של אינטראקציה ותקשורת ישירה בין בני לאומים שונים.

מרכיבי תקשורת בינלאומית:

Первая - חילופי מידע בין נציגי קהילות אתניות שונות. זה תלוי בפעילותם של נושאי התקשורת, בעמדות הלאומיות שלהם, באורח החיים של עמים.

ב חלק מהתקשורת הבין-אתנית הוא התפיסה וההבנה של זה את זה על ידי אנשים בני לאומים שונים, אשר תלויים במידה רבה בדפוסי התקשורת ובמאפיינים הסוציו-פסיכולוגיים של האינטראקציה של פרטים מקבוצות אתניות לאומיות שונות.

תקשורת לא מילולית - תקשורת באמצעות מחוות (שפת סימנים), הבעות פנים, תנועות גוף ועוד מספר אמצעים, למעט דיבור.

אמצעי תקשורת לא מילוליים מחולקים ל: 1) ויזואלי; 2) תגובות עור; 3) משקף את המרחק; 4) אמצעי תקשורת עזר, לרבות תווי גוף (מין, גיל) ואמצעי השינוי שלהם; 5) אקוסטית או קולית; 6) חוץ לשוני - לא קשור לדיבור; 7) מישוש-קינסתטי; 8) ריח (ריחות).

תקשורת מילולית - תהליך התקשורת המילולית בין בני שיח.

צורת התקשורת בעל פה בארגון יכולה לבוא לידי ביטוי באמצעות פגישות, תדרוכים, תקשורת אחד על אחד, הצגה בעל פה בקבוצה. לתקשורת מילולית יעילה, יש צורך לתכנן היטב את הנאום, להשתמש (במידת הצורך) בחומרים חזותיים, לא לכלול מונוטוניות ואורך האמירה, רצוי לנהל שיחה בצורה של דיאלוג, להקשיב היטב לדעה ולהקשיב היטב לדעה. הערות של בן השיח, ענו על שאלותיו.

36. ערוץ תקשורת

ערוץ תקשורת אמצעים או דרכים שבאמצעותם ובאמצעותם מועבר מידע.

ישנם סוגים הבאים של ערוצי תקשורת: 1) ישיר - ערוץ תקשורת, כאשר מידע מועבר ישירות מהמודיע לאדם המושכל; 2) עקיף - ערוץ תקשורת כאשר מידע מועבר באמצעות צדדים שלישיים; 3) רשמי - לספק מידע מדויק ואמין; 4) לא פורמלי - ערוץ המספק מידע לא מאומת באמצעות שמועות, חילופי דעות ללא התייחסות למקורות מהימנים.

שכנוע קהל:

1. שיטת שכנוע ישירה - שכנוע המתרחש כאשר קהל מתעניין ממקד את כל תשומת הלב בטיעונים חיוביים. לא רק הטיעונים עצמם משכנעים, אלא גם ההשתקפויות שעוררו מהם.

2. שיטה עקיפה של שכנוע - אמונה המתרחשת כאשר אנשים מושפעים מגורמים אקראיים, וכאשר אין צורך לפנות להיגיון. שיטת השפעה זו משתמשת ברמזים הנוטים לאישור ללא היסוס.

ישנם ארבעה מרכיבים של אמונה: מתקשר; הודעה (מידע); ערוץ שידור; הקהל.

התנהגות קהל: 1) חשיבה, קהל מתעניין מתאים לשכנוע ישיר, הוא רגיש ביותר לטיעונים רציונליים; 2) קהל לא קשוב מושפעת מרמזים עקיפים, היא מושפעת יותר מכל אם היא אוהבת את המרכזייה.

אפקט מצב רוח טוב: מסרים הופכים משכנעים יותר אם הם קשורים לרגשות חיוביים. אנשים במצב רוח טוב מקבלים החלטות נמהרות יותר.

כלל בחירת ערוץ תקשורת: ככל שהצגת המידע הפיגורטיבית יותר, כך המסרים המוצעים משכנעים יותר. הודעות שקל להבין הן משכנעות ביותר בצורתן. הקלטות וידאו. הודעות מודפסות מספקים מעורבות ושימור טובים יותר ומשכנעים יותר להודעות שקשה להבין. יכולת השכנוע נחושה לפי מורכבות המסר ומגוון אמצעי התקשורת הנבחרים.

ההשפעה הגדולה ביותר על אנשים היא לא מידע עקיף, אלא מגע אישי עם אנשים. אבל התקשורת והדעות האישיות תלויות זו בזו, שכן הן נוצרות בהשפעת התקשורת. חשיפה תקשורתית מתרחשת בזרימת תקשורת דו-שלבית: מהמדיה - לאדם, מהאדם - להמונים.

תגובת הקהל להודעה: 1. אם זה גורם לך לחשוב על טיעוני נגד, קשה יותר לשנות את הדעה הקודמת שלך. 2. אזהרה שהודעה שנויה במחלוקת עומדת להגיע מעוררת טיעון נגד ומפחיתה את יכולת השכנוע. 3. אם אפשר להדחיק התנגדויות אפשריות, כושר השכנוע של המסר השנוי במחלוקת עולה.

דרכים לעורר תהליכי חשיבה: 1) שאלות רטוריות; 2) שורות של מתקשרים (דיבור עוקב של שלושה דוברים שנותנים טיעון אחד כל אחד, במקום דובר אחד שייתן את כל שלושת הטיעונים); 3) השימוש של הדובר בתנוחות נינוחות, ריבוי חזרות.

37. תפיסת מידע. חסמי תקשורת

תפיסת המידע תלויה ב: 1. אמון במודיע, מכשירותו. אחת הדרכים לבנות אמון עם הקהל היא להתחיל לעשות שיפוטים שהקהל מסכים איתם. דרך נוספת היא להיות מוצג כמי שבקיא בנושא. 2. סגנון דיבור של המתקשר משפיע על האם זה נתפס כאמין. 3. השפעה חיובית ביטחון עצמי ומהירות דיבור, מבט ישיר, מקיים משהו.

תכונה: רוב האנשים מכחישים שלביקורות של מפורסמים יש השפעה עליהם, כי הם מבינים שהכוכב אינו מומחה. זה המקום שבו האטרקטיביות משחקת תפקיד גדול. לאטרקטיביות יש כמה היבטים: קסם פיזי (ויכוחים חזקים יותר כאשר הם מדברים על ידי אנשים יפים) ודמיון (אנחנו נוטים לאהוב אנשים שנראים כמונו).

ערעור על טיעוני נגד

1) תקשורת חד כיוונית יעילה ביותר עבור אלה שכבר הסכימו עם הדעה שהובעה; 2) למסר ששוקל טיעוני נגד יש השפעה חזקה יותר על אלה שלא הסכימו בתחילה; 3) ההשפעה של הודעה דו-כיוונית נשמרת בזיכרון זמן רב יותר.

המידע התקבל ראשון, יותר משכנע. אחרון מידע זכור טוב יותר. השפעה מִשׁנִי מתרחשת בתדירות נמוכה יותר. השכחה יוצרת אפקט משני במקרים בהם: 1) שתי הודעות מופרדות על ידי זמן רב; 2) הקהל מקבל החלטה זמן קצר לאחר ההודעה השנייה.

מחסומי תקשורת - מכשולים פסיכולוגיים להעברת מידע נאותה בין שותפי תקשורת.

סוגי מחסומים: 1) מחסום של הבנה (אי הבנה); 2) מחסום של הבדלים חברתיים ותרבותיים; 3) מחסום גישה.

1. הופעה מחסום של הבנה בדרך כלל קשור למספר סיבות, הן פסיכולוגיות והן מסדר אחר. זה עלול להתעורר עקב שגיאות בערוץ העברת המידע עצמו - זוהי מה שנקרא אי הבנה פונטית. מחסום אי הבנה פונטי נוצר על ידי גורמים כמו דיבור מהיר חסר ביטוי ודיבור עם מספר רב של צלילים טפיליים. יש גם מחסומים סמנטיים של אי הבנה, הקשורים להבדלים במערכות המשמעויות (תזאורי) של המשתתפים בתקשורת.

2. הסיבה לאי הבנה יכולה להיות מחסומים של הבדלים חברתיים-תרבותיים - הבדלים חברתיים, פוליטיים, דתיים ומקצועיים המובילים לפרשנויות שונות של מושגים מסוימים המשמשים בתהליך התקשורת. גם עצם התפיסה של שותף לתקשורת כאדם בעל מקצוע מסוים, לאום מסוים, מין וגיל מסוים יכולה להוות מחסום. לאמינות המתקשר בעיני הנמען ישנה חשיבות רבה לצמצום המחסום.

3. מחסומים, מערכות יחסים - תופעות פסיכולוגיות המתעוררות בתהליך התקשורת בין המתקשר לנמען, הכוללות הופעת תחושת עוינות, חוסר אמון כלפי המתקשר, אשר משפיעה גם על המידע המועבר.

38. מודל של תהליך תקשורת

מודל תהליך תקשורת - מרכיבים מרכיבים (נושאים ואובייקטים) של תקשורת: מתקשר - מסר (טקסט) - ערוץ - קהל (נמען) - משוב.

מתקשר - אחד שמעביר מידע.

ישנן שלוש עמדות של המתקשר: 1) כאשר המתקשר מצהיר בגלוי שהוא תומך בנקודת המבט המוצהרת, מעריך עובדות שונות התומכות בה; 2) מנותק (כאשר המתקשר נשמר ניטרלי באופן נחרץ); 3) סגור (כאשר המתקשר שותק לגבי נקודת המבט שלו).

הודעה (טקסט) - מידע המועבר בתהליך התקשורת.

שני סוגי מידע: 1. מידע תמריץ מתבטא בצורה של פקודה, עצה או בקשה. זה נועד לעורר איזושהי פעולה. הגירוי מתחלק ל: א) הפעלה (הסתה לפעולה בכיוון נתון); ב) איסור (איסור פעולות בלתי רצויות); ג) ערעור יציבות (חוסר התאמה או הפרה של צורות אוטונומיות של התנהגות או פעילות). 2. בירור מידע מתבטא בצורה של מסר ואינו מרמז על שינוי ישיר בהתנהגות.

קידוד - תהליך הצגת רעיון התקשורת המועבר לנמען המידע בצורה של תמונות, סמלים, טקסטים. תמליל - תהליך קבלת רעיון התקשורת. נמען קהל היעד שאליו מיועד המסר. היענות - מכלול תגובות של הנמען, העולות כתוצאה ממגע עם הערעור. הַפרָעָה - עיוותים או מחסומים לא מתוכננים בעת התערבות בתהליך התקשורת של גורמים סביבתיים.

ערוץ תקשורת אמצעים או דרכים שבאמצעותם ובאמצעותם מועבר מידע.

קֶסֶם - אמצעים המקלים על קבלת המידע ומחלישים את השפעת המסננים. דוגמה לקסם יכולה להיות ליווי מוזיקלי, מרחבי או צבעוני של דיבור. בתהליך התקשורת מתמודדים המשתתפים בתקשורת מול המשימה לא רק כדי להחליף מידע, אלא גם כדי להשיג הבנה נאותה שלו על ידי שותפים. ראשית, צורתו ותוכנו של המסר תלויים בעיקרם במאפיינים האישיים של המתקשר עצמו, ברעיונותיו לגבי הנמען וביחסו אליו, וכן בכל המצב שבו מתקיימת תקשורת. שנית, המסר שנשלח על ידו אינו נשאר ללא שינוי - הוא משתנה בהשפעת המאפיינים הפסיכולוגיים האינדיבידואליים של אישיותו של הנמען, כמו גם היחס של האחרון למחבר, לטקסט עצמו ולמצב התקשורת.

קהל (נמען) - אלו שתופסים את המידע. עליהם להיות בעלי מיומנויות תקשורת כגון הקשבה לא רפלקטיבית ורפלקטיבית.

הקשבה לא רפלקטיבית - או שקט קשוב - משמש בשלבי הצבת בעיה, כאשר היא נוצרת רק על ידי הדובר, וגם כאשר מטרת התקשורת מצד הדובר היא שחרור רגשי.

הקשבה רפלקטיבית משמש במצבים שבהם הדובר אינו זקוק כל כך לתמיכה רגשית אלא לעזרה בפתרון בעיות מסוימות.

39. ניהול תקשורת

אחד התפקידים החשובים של הניהול - ביסוס תקשורת יעילה, שכן בעזרתה מושגת אחדות הארגון בהשגת היעדים שנקבעו, הבנה הדדית עם שותפים.

ניהול תקשורת - סוג ניהול בעל אוריינטציה אובייקטיבית הלומדת ומשתמשת בחוקי חילופי מידע, ידע, קניין רוחני בתהליך היווצרות ופיתוח של מערכות כלכליות.

חשיבות ניהול תקשורת: מיישמת את אסטרטגיית התקשורת של הארגון על בסיס זרימת מידע דו-כיוונית.

ניהול תקשורת מספק:

- פיתוח אסטרטגיה לאפקטיביות הארגון;

- היווצרות התרבות הארגונית של הארגון, התורמת ללכידות הצוות, יצירת ערכים ואידיאלים ארגוניים;

- יצירת ערוצי תקשורת בתוך הארגון ומחוצה לו.

כלים ליצירת ערוצי תקשורת בארגונים: פרסומים פנימיים (עיתונים, מגזינים); עלונים; "טלפון חם"; עזרים אודיו וויזואליים; לוח מודעות; ערוצי תקשורת בין אישית (עסקית ובלתי פורמלית).

תפקידה של תקשורת בניהול: היא אחת השיטות היעילות לניהול הפיתוח של כל ארגון, טריטוריה.

הגורמים העיקריים לתקשורת אפקטיבית:

1. תקשורת יעילה יותר במקרים בהם הערעור תואם את האמונות וההעדפות של הנמען.

2. מידת ההשפעה של הערעור עולה אם הנמען מתעניין בנושא זה, יש לו מידע מלא דיו על הנושא הנדון.

3. הסבירות לתגובה חיובית מהנמען גבוהה יותר אם למקור התקשורת יש מונופול גדול יותר.

4. כאשר מתקשרים, יש תמיד לקחת בחשבון את ההקשר החברתי, שתמיד משפיע על התפיסה.

5. תקשורת תהיה אפקטיבית יותר אם המקור ייחשב למקצועי, המטרות והאוריינטציה שלו ידועים, יש לו מעמד גבוה, יש לו כבוד מהקהל.

תכונה של תהליך התקשורת: יש לנסח בקפידה את הרעיונות או הפונקציות של התקשורת, לקבל ולהבין, לתרגם לכתב או לדיבור, ואז לשדר.

המכשולים העיקריים לתקשורת מלאה: היעדר מטרה ברורה; בחירת ערוץ שגויה; צֶנזוּרָה; חוסר עקביות בין פעולה למסר; בחירה שגויה של אמצעי שפה; עיצוב לא נכון; חוסר יכולת לבטא את מחשבותיו; זמן לא נכון; הערכת חסר של הנמען; חוסר מידע שימושי.

40. מושג ומיוחד של משאבי אנוש

ישנם ארבעה מושגים הניתנים להחלפה של תפקיד הצוות בייצור:

1. שימוש במשאבי עבודה: מסוף המאה ה-60 ועד שנות ה-XNUMX של המאה ה-XNUMX. בייצור נחשבה רק פונקציה של פעילות אנושית - עבודה, הנמדדת בעלות זמן העבודה והשכר. 2. ניהול כוח אדם: שנות ה-30 הבסיס המדעי למושג זה היה תורת הארגונים הביורוקרטיים, כאשר אדם נחשב דרך תפקידו הפורמלי – תפקיד, וניהולו התממש באמצעות מנגנונים אדמיניסטרטיביים. 3. ניהול משאבי אנוש: משנות ה-60 ועד סוף שנות ה-80 של המאה העשרים. האדם החל להיחשב כמשאב שאינו מתחדש - מרכיב של ארגון חברתי בלכידות של שלושה מרכיבים (יחסים חברתיים, תפקידי עבודה, מצב העובד). 4. ניהול: מאז שנות ה-90 של המאה העשרים. עד עכשיו. בהתאם לתפיסה זו, אדם הוא הנושא העיקרי של הארגון ומושא ניהול מיוחד, שאינו יכול להיחשב רק כ"משאב".

המגמה הכללית: עם התפתחות כוחות הייצור ותהליך ניהולם, משתנה תפקידו ומקומו של האדם עצמו בייצור.

שתי תכונות תפקיד של אדם בייצור חברתי: 1) אדם כמשאב של מערכת הייצור (עבודה או אדם), מרכיב משמעותי בתהליך הייצור והניהול; 2) אדם כאדם בעל צרכים, מניעים, ערכים, מערכות יחסים - לא רק אובייקט, אלא גם הנושא העיקרי של הניהול.

משאבי אנוש - אוכלוסיה בעלת יכולת פיזית ואינטלקטואלית בהתאם לתנאי הרבייה של כוח העבודה.

הצוות - כל העובדים (קולקטיב עבודה, כוח אדם) המבצעים פעולות ייצור או ניהול ועוסקים בעיבוד חפצי עבודה באמצעות אמצעי עבודה.

משאבי אנוש מכילים הן מרכיב של משאבי עבודה, כלומר כוח אדם ואיכויותיו, המתואמים למקום עבודה ספציפי, והן מאפיינים סוציו-תרבותיים, תכונות אישיות ופסיכולוגיות של אנשים, המתבטאים ביחסם לארגון, למשימות המוצבות, לעמיתים ולמנהלים הסובבים אותם.

הון אנושי - מרכיב של משאבי אנוש, המתאפיין ברמת ההתפתחות האינטלקטואלית והרוחנית, כישורים, יכולות חדשניות של עובדים, כישוריהם המקצועיים ומצפוניותם, הנרכשים בתהליך חינוך, חינוך ועבודה. הרכב ההון האנושי: הערכים שמטפח הארגון, תרבות העבודה והגישה הכללית לעסקים.

פרטים ספציפיים של משאבי אנוש: 1) אנשים מסוגלים לשיפור ופיתוח מתמשכים, זהו המקור החשוב ביותר וארוך הטווח להגברת היעילות של כל חברה או ארגון; 2) לאנשים יש אינטליגנציה, לכן התגובה שלהם להשפעה חיצונית תהיה בעלת משמעות רגשית, ולא מכנית; 3) אנשים בוחרים פעילות מסוימת על סמך הצרכים שלהם.

41. להפעיל משאבי אנוש

פעילות - מאפיין כללי של אדם, היכולת לייצר תמורות משמעותיות מבחינה חברתית של הסביבה על בסיס ניכוס העושר של התרבות הרוחנית, החומרית והארגונית של הארגון. צורות ביטוי של פעילות:

- בפעילויות יצירתיות שמטרתן לפתור בעיות ייצור יצירתיות (השתתפות ברציונליזציה והמצאה, פיתוח שיטות עבודה חדשות וכו');

- בייצור ובפעילות כלכלית, המאפיינת את מידת החורג העובד מהמדדים הנורמטיביים של עבודה, איכות המוצר וכו';

- בתהליך התפתחות אישיותי כתוצאה מפעילות עבודה באמצעות השתלמויות, שיפור מיומנויות מקצועיות, פיתוח מקצועות קשורים וכו';

- בפעילויות חברתיות בתחום הייצור, שמטרתן יצירת יחסים קולקטיביסטיים, פיתוח סיוע הדדי ושיתוף פעולה, והרחבת השתתפות העובדים בניהול הייצור.

פעילות חברתית של העובד - יחס יצירתי לעבודה, השתתפות בניהול ייצור, וכן בגיבוש עמדות אישיות ואוריינטציות ערכיות, כללים לעבודת צוות, ביצירת תרבות ארגונית בייצור.

גורם המשפיע על פעילות האדם בעבודה:

1) מניעיו האישיים, עמדת חייו הפעילה;

2) השפעה חיצונית תכליתית על אדם כמושא שליטה על מנת להגביר את פעילותו.

גורמים הקובעים מראש את הצורך בהפעלת משאבי אנוש:

- הפיכת הידע למשאב הייצור החשוב ביותר ופיתוח נוסף של הכלכלה;

- מודעות של אנשים למקומם המיוחד בכל מערכת הייצור והיחסים החברתיים כאחד;

- אוריינטציה של אנשים לאינטרסים שלהם, אוריינטציות ערכיות אישיות וקולקטיביות. שני צדדים של הפעלת משאבי אנוש: 1) פיתוח משאבי אנוש; 2) גיבוש המבנה הארגוני ותרבות הארגון.

שתי אסטרטגיות לניהול הפעלת משאבי אנוש:

Первая עוסק ללמד אנשים חזון חדש, מטרה חדשה, טכנולוגיות ומיומנויות חדשות כך שהתנהגותם תשתנה כתוצאה מכך.

ב קשורה לפיתוח שיתוף פעולה בין אנשים, וכתוצאה מכך העובדים יוצרים במשותף חזונות, יעדים, תוכניות ודרכי מימושם. אסטרטגיה זו דורשת מבנה ותרבות ארגונית ספציפיים, שלוקח זמן רב ליצור. היתרון הוא שאתה לא צריך לתאם שום דבר עם אף אחד. הזכות לקבל החלטות היא של העובדים, וזה מבטיח את נאמנותם למה שהם צריכים לעשות.

42. פיתוח משאבי אנוש. הכשרת עובדים

שלב ראשוני של פעילות פיתוח משאבי אנוש: פיתוח ויישום תוכניות הכוונה לעובדים חדשים. הליך החניכה מתייחס בעקיפין לתוכניות לפיתוח משאבי אנוש, לא בהכשרה או בגיבוש המיומנויות והידע הדרושים, אלא איתו מתחילה לא רק ההיכרות של העובד עם המיזם, אלא גם הגדרת המשימות לפיתוח עצמי. , המבוסס על יעדים אסטרטגיים ארוכי טווח של שימוש בפוטנציאל שלו.

סדר הליך החניכה: עובד חדש נפגש ע"י עובד ממחלקת ניהול כוח אדם ודואג למילוי המסמכים הדרושים. לאחר מכן הוא נלקח למקום העבודה, אותו יש להיערך בהתאם, ולאחר מכן מתחילה ההיכרות שלו עם הארגון.

רשימת הנושאים לשיחה עשויה לכלול את המידע הבא: 1) ההיסטוריה של המיזם והסיכויים להתפתחותו; 2) תיאור הפעילות העיקרית של הארגון; ההנהלה העליונה והבינונית; 3) מסמכי הארגון; 4) תוכן העבודה, תיאור התפקיד, גבולות הסמכות והאחריות; 5) הזמנה בתחום העבודה מול הלקוח; 6) אינטראקציה עם מחלקות או עובדים אחרים; 7) אמצעי זהירות; 8) רשימת מסמכים שעובד חדש צריך להכיר תחילה.

משתתפים בתהליך הלמידה: 1) ההנהלה הבכירה של הארגון, המיזם; 2) מנהלי דרג הביניים של הניהול; 3) מנהלים נמוכים יותר; 4) עובדים רגילים של הארגון, מפעל.

המשימות העיקריות של המנהל בהכשרת צוות: 1) לקבוע, בהתבסס על הערכה של פעילות העובד, איזה ידע וכישורים חסרים לו, לדון בבעיה זו עם כפוף, לייעד את הליך ההכשרה; 2) לתכנן עם מחלקת משאבי אנוש את תנאי ההכשרה; 3) לאחר הכשרה, לסייע לעובד בשימוש בידע הנרכש לשיפור יעילות פעילותו.

השיטות העיקריות לפיתוח כוח אדם: 1) התאמת עובדים חדשים שנקלטו או מונו על ידי הכרותם עם מצב העניינים והיכרות עם בעיות קיימות; 2) יצירת קבוצות או מעגלים איכותיים; 3) מעורבות עובדים בניתוח בעיות קיימות או מקרים ספציפיים ויצירת פרויקטים מתאימים לסילוקן; 4) לימוד מצבים מעשיים; 5) פעילות לפיתוח כוח אדם, שבמהלכה מוקדשת עיקר תשומת הלב ללימוד חשיבה הגיונית ועבודה כחלק מקבוצה; 6) למידה מרחוק; 7) למידה מרחוק; 8) אימון אישי; 9) ייעוץ; 10) חונכות; 11) היכרות עם הניסיון של מפעלים או חטיבות אחרות; 12) העברת סמכויות (אצלה); 13) הכנת הודעות, דוחות, ביקורות, מידע; 14) יצירה ופיתוח של צוותי ניהול ועבודה; 15) הכנה או היכרות עם הוראות, מדריכים; 16) פיתוח נהלי עבודה ותקנים; 17) קיום "משחקים עסקיים"; 18) חינוך עצמי; 19) התמחות.

43. מבנה ארגוני

מבנה ותרבות ארגונית הם גורמים חשובים בהפעלת משאבי אנוש.

אחת המשימות העיקריות של כל מנהיג היא ליצור מבנים ארגוניים המאפשרים לא רק להסתגל לשינויים המתמשכים, אלא גם לתרום באופן פעיל לתהליך זה.

משימות המבנה הארגוני: 1) לקדם את הפעלתו של אדם בייצור; 2) לספק לעובד את האפשרות להראות את הידע, כישוריו, כישוריו על בסיס יוזמה.

שליטה אופקית מגדיל את התפקיד של רעיונות ערכיים כאלה העומדים בבסיס הפעילות של עובד, כגון יוזמה, סיכון, אחריות, עצמאות. יעד ניהול כזה הוא להכפיף את העבודה של קבוצות או מחלקות של הארגון לא כל כך למילוי המשימה שהוגדרה בראש, אלא לפתרון בעיות צצות על ידי מאמצים משותפים על בסיס יוזמה, התנהגות אקטיבית של עובדים, עצמאות. , ויכולת לצפות מראש.

תכונה של שליטה אופקית: 1) הגברת פעילות העובדים; 2) האצלת משימות לעובדים, אשר מפתחת את יכולת הצוות לקבל החלטות, לקחת אחריות.

ראש חטיבה בתנאים אלה חייב לסייע להבטיח שהחטיבה שלו תהיה במידה רבה שליטה עצמית.

ניהול עצמי - תהליך הפיכת אדם, קולקטיב העבודה כולו מאובייקט של ניהול לנושא של פעילות ניהולית. זוהי דרך ארגון ניהול, כאשר הצוות עצמו מחליט בנושאי גיוס, חלוקת תפקידים תפקודיים ורווחים משותפים. ניהול עצמי בלתי אפשרי ללא ביטוי של פעילות של כל אחד מחברי הצוות הזה.

תכונה של ניהול עצמי - להעלות דרישות לכל העובדים. צוותי עובדים הם לא רק קישורים במבנה היררכי, הם הופכים לעתים קרובות צוותי עבודה או ניהול, מייצג צורה נוספת של הפעלת משאבי אנוש.

התכונות הנחוצות לעובדים בתהליך ניהול עצמי: 1) יכולת לעבוד בשיתוף פעולה; 2) יעילות; 3) אחריות; 4) תקשורת בין אישית.

המאפיינים העיקריים של הצוות: 1) לצוות יש היסטוריה משותפת, במהלכה הוא מפתח כללי התנהגות ומערכות יחסים משותפים; 2) לחברי הצוות יש את אותן אוריינטציות ערכיות; 3) פקודות הופכות לבסיס לביטוי של פעילות אישיותית.

בחירת האנשים לעבודה כחלק מצוות, הכשרתם המתאימה, מעורבות בעבודה ואיחוד כלל העובדים – אלו בדיוק האמצעים ליצירת תנאים להפעלת משאבי אנוש.

תנאים לפעילות חברי הצוות:

1) היכולת להעריך במהירות ובצורה נכונה את המצב;

2) שילוב יכולות אישיות מקצועיות ואינטלקטואליות; 3) יצירת תנאים לשימוש בשיטות, שיטות, טכניקות וטכנולוגיות עבודה חדשות המאפשרות לצוות בכללותו להסתגל לעתיד הלא ידוע, להשתמש ביעילות בידע השקט המפוזר בין אנשים כדי להשיג יעילות ייצור.

44. תרבות ארגונית של המיזם

תרבות ארגונית - מערכת של נורמות וכללי פעילות פורמליים ובלתי פורמליים, ערכים, ציפיות, טקסים התנהגותיים ודפוסי התנהגות הקיימים במפעל.

תהליך הפעלת משאבי אנוש על ידי גיבוש תרבות ארגונית מעוצב בצורה שלוש גישות הקשורות זו בזו.

1. ייצוג אודות פעילות העובד והתפתחותו. לשם כך, ההנהלה חייבת לבטא בבירור את הרעיון שלה מה היא רוצה לראות את פעילות העובדים. עליך גם להוכיח את נכונותך לפעול בהתאם לרעיונות המוסכמים. ההנהלה צריכה להבהיר לעובד כיצד היא מגיבה לערכים כאלה, המבוססים על פעילות אנושית, דהיינו: דאגה לצרכנים; מִפְעָל; חדשנות והמצאה; אחריות וכו'.

2. הרמוניזציה של ערכים ונורמות. אנשים צריכים להבין ולהמציא את הרציונל שלהם לשינוי הפעילות שלהם, כלומר, מה זה אומר עבורם באופן אישי ועבור הארגון כולו.

3. תהליכי תמיכה והנעה - אימון, הסברה, מערכת גירוי והנעה.

הכשרת עובדים היא תשומת לב לגיבוש התרבות של הארגון. בקושי בעזרת אמצעים אחרים, כל מנהיג יכול להפגין בצורה כה ברורה ומוחשית את העניין שלו בעובד ואת הרצון לשפר את המיזם.

גיבוש התרבות הארגונית של המיזם - יצירת תנאים לפיתוח ומעקב אחר מערכת הערכים שהתגבשה בקולקטיב עבודה זה. יש צורך להעביר את מערכת הערכים הזו לכל עובדי המיזם.

הגדרת משימת הפעלת הפעילות של אדם, הנהלת הארגון מציבה את המשימה לקבל ממנו את ההתנהגות היוזמת שינוי. עם זאת, הקושי טמון בהערכת איכות הפעולות האקטיביות.

תכונות של מנהיג או עובד פעיל:

1) ידע מעמיק ומדויק של ייצור;

2) הבנת הגורמים להתרחשות תופעות, מקורות הבעיות;

3) חרדה איך לא לעשות טעות ולא לעקוף יריבים.

כללים שיש לפעול לפיהם כדי להפעיל עובדים:

- השוואה בין מטרות לאחריות אישית ורשימת פעולות;

- תיאום מטרות משותף;

- שיתוף פעולה וסיוע הדדי;

- קביעת מועדים להשלמת משימות ועמידתם המדויקת;

- דיון פתוח במידע חדש;

- יישום אמצעים למניעת חזרה על טעויות;

- התפתחות עצמית מתמשכת.

45. תכונות הניהול בשירות הציבורי

הניהול בשירות המדינה מיושם באמצעות הפונקציות העיקריות הבאות: 1) תכנון; 2) ארגון; 3) תיאום; 4) מוטיבציה; 5) שליטה.

חלוקת העבודה הניהולית קבועה באופן נורמטיבי במבנה הארגוני, ופעולות חוזרות ותקניות - בנהלים ניהוליים.

בניהול בשירות הציבורי מתבצעות מספר פעולות: 1) קביעת יעדים; 2) נקבעים סדרי עדיפויות; 3) נערכים תוכניות ותכניות פעולה; 4) נהלי ניהול קבועים; 5) המבנה הארגוני מתגבש ומתפתח.

בארגונים ממלכתיים נבנות מערכות הנעה לכוח אדם, נערכים נהלי גיוס וקידום קריירה, ומאושרים נהלי בקרה מתאימים.

ניהול בשירות הציבורי - אחד מסוגי הניהול המיוחד, החוקר את הפרטים של ביטוי התפקידים, וכן דפוסים ומגמות מיוחדות המבדילות את הניהול בשירות המדינה מניהול בתחומים אחרים.

מגוון ניהול בשירות הציבורי: 1) מינהל שרים; 2) מינהל צבאי; 3) ניהול חירום; 4) שלטון אזורי ועירוני וכו'.

מאפיינים של תפקידי הניהול העיקריים בשירות המדינה: 1) תכנון וחיזוי במוסדות ציבוריים נוצרים בהתאם למטרות שנקבעו על ידי רשויות גבוהות יותר; 2) ארגון לשירות הציבורי מבנה היררכי ונהלי ניהול תואמים. בעניין זה, במסגרת שירות המדינה מתגבש סגנון ניהול אדמיניסטרטיבי-ביורוקרטי מיוחד, המשותף לסגנון הניהול בארגונים מסחריים גדולים; 3) מוטיבציה בשירות הציבורי מבוסס לא רק על תגמול כספי, אלא גם על יוקרה, הזדמנויות קריירה; 4) שליטה והערכת התוצאות בשירות המדינה מתבצעות על ידי יחידות מבניות גבוהות יותר ובמקביל על ידי אנשים הן ישירות והן בעזרת התקשורת וארגונים ציבוריים.

המאפיינים העיקריים של הניהול בשירות המדינה: 1) בקרה מנהלית; 2) חלוקה לנותני הוראות ולמבצעים; 3) ביצוע הוראות; 4) ריכוז כוח ורצון פוליטי; 5) סגנון ניהול אוטוריטרי.

מגמות ניהול בשירות המדינה: 1) הקמת קבוצות עבודה זמניות;

2) תכנון אסטרטגי; 3) האצלת סמכויות; 4) מעבר הדרגתי ממודל הניהול האדמיניסטרטיבי המסורתי, שבו המרכיב המרכזי היה ביצוע ההנחיות, למודל ניהול חדש, שבו מרכיב עמוד השדרה הוא ההתמקדות בהשגת תוצאות.

כיווני התפתחות מודרניים המגזר הציבורי: 1) חידושים ניהוליים ופיננסיים; 2) דלאומיזציה, הפרטה;

3) טכנולוגיות מידע חדשות; 4) בסיס חוזי לביצוע תפקידי המדינה.

46. ​​טכנולוגיות של ניהול מודרני בשירות הציבורי

1. העברת שיטות, טכנולוגיות וטכניקות ניהול מתחום הפעילות המסחרית למדינה. 2. במספר הולך וגדל של תחומים ספציפיים בשירות הציבורי, נדרשים פתרונות לא סטנדרטיים לבעיות מתעוררות. מודל הממשל המסורתי מוחלף במודל חדש, וממשל דמוקרטי תופס את מקומו של שלטון אוטוריטרי. 3. המונופול של מוסדות המדינה על מתן שירותים מסוימים לאוכלוסייה נהרס בהדרגה. דוגמה לכך היא תחום השירותים המוניציפליים, שבו מספר גדל והולך של שירותים עוברים מבסיס ציבורי לפרטי - סלילת כבישים, תפעול מלאי דיור, מתן שירותי תקשורת. 4. אדם נחשב כלקוח וצרכן שירותים. מאפיינים של ניהול מוצלח 1) חדשנות. חדשנות מתייחסת לטכנולוגיה של יצירת צוותים - קבוצות יצירתיות זמניות גמישות שמטרתן ליצור חדש או לשפר "מוצר" ישן; 2) השקעה בהון אנושי. מודל הניהול החדש בשירות המדינה מקנה הכשרה והשתלמויות מתמשכות, בחירה קפדנית של כוח אדם ומתן ביטחון תעסוקתי. הכשרה מתמשכת של הצוות חיונית; 3) הסתגלות הארגון מושג באמצעות היציבות היחסית של הצוות, אם יש לו ערכים משותפים וחזון משותף; 4) הענקת עצמאות לצוותים קטנים, אשר רוכשים זכויות של "צוותים" עצמאיים או אפילו שותפים עצמאיים. טכנולוגיות ניהול "פקודה" החלו לחדור באופן פעיל לעיסוק בשירות הציבורי; 5) הקפדה עקבית על כללים ונהלים. הערכה של פעולות הצוות מתרחשת בעיקר בגלל מידת ברורה של הכללים והנהלים; 6) להתמקד ביעדים ובמשימה. גיבוש המשימה מתגבש בהדרגה בשירות המדינה; 7) הערכה כמותית של תוצאות: א) הערכת יעילות (היחס בין התוצאות לעלויות); ב) יעילות (היחס בין התוצאה בפועל לבין המתוכנן); ג) חיסכון (היחס בין העלויות המתוכננות לאלו בפועל); 8) מדידת תוצאות. תשומת לב מוגברת ניתנת למדידה ומעקב אחר התוצאות המתקבלות בתהליך של פעולות מסוימות של השירות הציבורי. נקודת השליטה המרכזית בכל הוצאה ציבורית צריכה להיות השאלה עד כמה המטרות מושגות והאם העלויות תואמות את התוצאות שהושגו; 9) בקרת צרכנים שירותי שירות ציבורי. שיטות יישום: א) ישירות; ב) בעזרת ארגונים ציבוריים ותקשורת המונים.

תכונות השליטה: א) בתנאים של ביזור, הניהול הופך מחמיר יותר; ב) ניגש למוציאים לפועל הישירים ומתחיל להתבצע על ידם בעצמם; 10) שיווק ותכנון אסטרטגי - דוגמה חיה לשימוש מוצלח בטכניקות ניהול של ארגונים מסחריים בשירות הציבורי.

47. מהות ניהול החדשנות

ניהול חדשנות - ניהול חידושים וחידושים.

חדשנות היא חדשנות מתקדמת, אלמנט חדש למערכת המאמצת אותו ומשתמשת בו.

חדשנות (מהמילה האנגלית innovation) היא תהליך של יצירה, הפצה ושימוש בחדשנות התורמים לפיתוח ושיפור ביצועי המשרד על מנת לענות על צרכים מסוימים. זה חל על מוצר או שירות, האופן שבו הם מיוצרים; לכל שיפור המספק חיסכון בעלויות או יוצר תנאים לחיסכון כזה. תהליך חדשנות - מכלול של שינויים מדעיים, טכניים, טכנולוגיים וארגוניים המתרחשים בתהליך יישום חידושים. תהליך החדשנות הוא תהליך של הפיכת ידע מדעי לחדשנות, שרשרת אירועים רציפה שבמהלכה חדשנות מבשילה מרעיון למוצר, טכנולוגיה או שירות ספציפיים.

יישום - הופעה ראשונה בשוק של מוצר חדש, שירות או הבאת טכנולוגיה חדשה ליכולת העיצוב.

תהליך זה אינו מופרע גם לאחר היישום, כי ככל שהחדשנות מתפשטת, הוא משתפר, מתייעל ורוכש נכסים צרכניים חדשים. זה פותח עבורה תחומי יישום חדשים, שווקים חדשים, וכתוצאה מכך, צרכנים חדשים שתופסים את המוצר, הטכנולוגיה או השירות הזה כחדשים עבור עצמם.

מושג החדשנות קשור קשר הדוק למושגים של "טכנולוגיה" ו"המצאה".

Технология - דרך, שיטה לביצוע כל תהליך או כל פעילות, ידע המיושם באופן שיטתי למטרות שימושיות.

הַמצָאָה או פתיחה הוא תיאור של תופעה חדשה או פתרון לבעיה ידועה.

מטרת תהליכי חדשנות: לכסות את כל הפעילויות המדעיות, הטכניות, הייצור והשיווקיות של יצרנים, ובסופו של דבר, מכוונות לענות על צרכי השוק.

שלבי התהליך החדשני של ייצור החומר: 1) יצירת רעיון חדש; 2) יישום ניסיוני של רעיון חדש; 3) פיתוח בייצור; 4) ייצור המוני; 5) צריכה.

הסיבות להופעתה של חדשנות: 1) גלובליזציה של עסקאות פיננסיות; 2) האפשרות המתמדת להופעת מתחרים חדשים; 3) פיתוח טכנולוגיות מידע חדשות ואפשרויות חדשות של כלי עבודה אלקטרוניים מודרניים.

ההתקנות העיקריות של המנהיג-החדשן: 1) הרחבת הייצור על מנת ליצור מוצרים ושירותים חדשים, ליצור פלחי שוק חדשים; 2) להתמקד בהשגת איכות גבוהה, אחריות גבוהה לצרכן; 3) בחירת סוג צבירה עתיר ידע, שבו מושקעים כספים המיועדים לפיתוח ייצור במו"פ; 4) יישום שיטות ניהול אסטרטגי, שיתוף כל עובד בחידוש וניהול הייצור ובהפרשת רווחים וכו'; 5) יצירת קבוצות יצירתיות קטנות, היווצרות תנאים לקבלת החלטות קולקטיביות; 6) מספר קטן של רמות היררכיה בניהול.

48. חידושים ניהוליים בפעילויות אדמיניסטרטיביות וניהוליות

חידושים משקפים את מנגנון הפיתוח של מערכות חברתיות מכל סוג שהוא. המאפיינים העיקריים של חידושים חברתיים:

1) תכליתיות של שינויים. חידושים מכוונים להשגת תוצאה ספציפית המצדיקה את יישומם. מטרת החדשנות היא להגביר את היעילות של הארגון;

2) האופי האיכותי של השינויים. לשינויים איכותיים במערכת יש את ההשפעה המרבית על תוצאות תפקודה. המוזרות של סוג זה של התנהגות היא שהיא משפיעה על מנגנוני שיתוף הפעולה של התנהגות אנושית, ולכן היא מורכבת למדי.

הסיבה ליישום החדשנות הניהולית - ביצועים נמוכים של המערכת. השימוש בחידושים ניהוליים מאפשר פתרון בעיות ארגוניות המעכבות את השגת המצב הנורמטיבי (הרצוי) של המערכת החברתית.

היקף חידושי הניהול: חידושים ניהוליים מיושמים בסוגים שונים של מערכות חברתיות. יש להם השפעה ישירה על שיפור היעילות של הפעילויות הניהוליות. העלאת הרמה המדעית של הפעילות האדמיניסטרטיבית והניהולית תלויה ביישום שיטתי של חידושים ניהוליים.

גורמים אובייקטיביים המגבילים חידושים ניהוליים:

- הסתירה בין הישן והחדש. חדשנות בהכרח מפרה את מערכת היחסים הקיימת בארגון ודורשת שינוי במבנה הארגוני הקיים;

- מורכבות, מורכבות של חידושים ניהוליים. לצורך הכנה ויישום של חידושים ניהוליים, יש צורך לאסוף ולנתח מידע על אינדיקטורים איכותיים שונים ולבצע שינויים במספר רב של קשרים ארגוניים;

- התפתחות מוגבלת של השלטון הממלכתי והמוניציפלי. במערכת ההיררכית הקיימת, המטרות האסטרטגיות של פעילות המוסדות המנהליים מתגבשות בדרג ניהולי גבוה יותר. וליישום חידושים יש צורך בביזור. גורמים סובייקטיביים המגבילים חידושים ניהוליים:

- יכולת בלתי מספקת של עובדי המדינה והעירייה. למנהלים ומומחים רבים אין את כמות הידע הדרושה על הבעיות של ארגון העבודה הניהולית;

- רמה נמוכה של שילוב של תיאוריה ופרקטיקה של פעילות מנהלית. רוב ההתפתחויות המדעיות החדשות בתחום שיפור שיטות ומבני הניהול אינם מוצאים עדיין עניין ראוי מצד הפקידים. ארגון חידושים ניהוליים - פעילות לביסוס הפרמטרים של תהליך החדשנות והסדרת פיתוח ויישום חידושים ניהוליים בהתאם למטרה של שינויים ארגוניים במוסד.

49. עקרונות ארגון החדשנות הניהולית

עקרונות ארגון חידושים ניהוליים - מתקנים שפותחו על ידי תיאוריה ופרקטיקה, אשר חייבים להיות מודרכים בתהליך של ניהול חדשנות.

השימוש בעקרונות מאפשר להגביר את יעילות ההכנה והיישום של חידושים ניהוליים ובסופו של דבר להגביר את האפקטיביות של הפעילות הניהולית.

ישנם עקרונות כלליים וטכנולוגיים לארגון חידושים ניהוליים.

עקרונות כלליים של ארגון חידושים ניהוליים: 1) עקרון הרלוונטיות של חידושים; 2) עקרון השליטה בתהליך החדשנות; 3) עקרון החדשנות השיטתית.

עקרון הרלוונטיות של חידושים - יש לשקול חידושים ניהוליים כתוצאה מהפיתוח הארגוני של מערכת הפעילות המנהלית. המצב הנוכחי של מערכת הניהול בא לידי ביטוי בתוכן השינויים הארגוניים המתוכננים. בהקשר זה, פרויקט החדשנות צריך להיות מחובר באופן אורגני עם הצורך הקיים בגוף הניהול לשפר את מבנה ודרכי הניהול.

עקרון השליטה בתהליך החדשנות פירושו שישנם תנאים מוקדמים אובייקטיביים למתן השפעות ניהוליות על תהליך הפיתוח והיישום של חידושים. המשימה של השפעה מבוקרת תכליתית על תהליך החדשנות - הבטחת התאמה של המצב בפועל של תהליך החדשנות למצב הרצוי, המתוכנן.

העיקרון של חדשנות שיטתית פירושו שחידושים ניהוליים הם תהליך אחד המורכב משלבי הפיתוח, היישום והיישום שלהם. לקוהרנטיות של שלבים אלה בינם לבין עצמם יש השפעה משמעותית על התוצאות הסופיות של חדשנות.

משימות חדשנות והשינויים הארגוניים העיקריים נרשמים בתכנית, אשר יישומה מבוסס על התכנית שפותחה ויישומה.

תהליך חדשנות צריך להיות עקבי עם תהליך ביצוע הפונקציות העיקריות של הארגון. לא ניתן להשהות את יישום סמכויות גופי השלטון הממלכתיים והעירוניים במהלך יישום החידושים. אבל החידוש יוצר סביבה זמנית של חוסר יציבות עד ליישום מלא. בתהליך הארגון יש להקפיד על איזון כזה בין ישן לחדש, בו לחידושים המיושמים לא תהיה השפעה שלילית על השגת יעדי הגוף המנהל בתקופת היישום.

אפקטיביות חידושים ניהוליים תלויים בגורמים ארגוניים, פיננסיים, אינפורמטיביים, פסיכולוגיים.

תהליך הכנה ויישום חידושים חייב להיות עקבי פנימי. יש לקבוע את משימות הפיתוח הארגוני המשותפות לכולם, תכנית לשינוי מבנה הניהול המשותף לכל החטיבות המבניות.

יְעִילוּת חדשנות ניהולית עומדת ביחס ישר לעניין ולהשתתפות של הנהלת המוסד בתהליך החדשנות.

50. נושאים ומושאים של חידושי ניהול

נושא חדשנות - גוף מיוחד לניהול תהליך החדשנות. התנאי העיקרי ליישום הפונקציה של ארגון חידושים ניהוליים הוא הקצאה ארגונית לקבוצה מסוימת של מבצעים.

תנאים למילוי מוצלח של הפונקציה של ארגון חידושים ניהוליים: 1) האישור הרשמי של האחראים על ניהול תהליך החדשנות מבטיח את יציבות התפקוד של נושא החדשנות. הדבר מצריך הכנת תיעוד מתאים המסדיר את מעמדו ותפקידיו של נושא החדשנות; 2) הקמת גוף מיוחד לניהול פיתוח ויישום חידושים פירושה שהפונקציה המקבילה נכללת במערכת חלוקת העבודה הניהולית במוסד; 3) מינוי האחראים על יישום אמצעים לארגון חידושים ניהוליים מאפשר לרכז את המאמצים של מומחים ומשאבים לפתרון בעיות ניהוליות מסוג מסוים.

סמכויות המאפשרות לנושא החדשנות לפעול ביעילות: 1) תיאום עבודת יחידות מבניות בתהליך הכנסת חדשנות; 2) הזכות להכין באופן עצמאי החלטות במסגרת הסמכות; 3) בקרה על ביצוע החלטות שהתקבלו.

כדי לבצע ביקורת עמיתים טיוטות החלטות, רצוי לערב נציגים של ארגונים גבוהים, כמו גם מדענים, בישיבות הוועדה.

אובייקטים של חדשנות - מרכיבי מערכת הניהול נתונים לשינוי תכליתי.

מושאי החדשנות משקפים את הצד הסובייקט של ההתפתחות הארגונית של ממשלות המדינה והעירייה. חדשנות היא תמיד תוצאה של שינוי אלמנט מסוים בארגון. מבחר אובייקטים של חדשנות מבוסס תמיד על הערכה של המצב בפועל של מערכת הניהול.

תוכן השינויים הארגוניים המתוכננים תלוי במושא החדשנות הספציפי.

סוגי חפצי חדשנות: מטרות; משימות; מִבְנֶה; טֶכנוֹלוֹגִיָה; צוות.

יעדים ויעדים לפעילויות יש חשיבות אסטרטגית לתפקוד הגופים המנהלים. אינטראקציה עם הסביבה החיצונית יוצרת תנאים להפיכת אופי ותכני המטרות והיעדים. ההשפעה המקסימלית על השינוי באוריינטציית היעד של הפעילות המנהלית מופעלת על ידי מושא ההנהלה ורשויות גבוהות יותר.

תכונה של פעילות מנהלית טמון בעובדה שמטרותיו ויעדיו אינם משתנים באופן שרירותי.

המטרות והיעדים של גופי השלטון הממלכתיים והמוניציפליים קבועים ומוסדרים על ידי פעולות משפטיות או החלטות של רשויות גבוהות יותר. יציבות המטרות והתפקידים של מוסדות המינהל הכרחית למילוי הסמכויות המוקנות להם.

מבנה הפעילות משקף קשרים ליניאריים ותפקודיים יציבים בין מרכיבי הפעילות הניהולית. כל קבוצה של פונקציות ניתנות להפעלה מתאימה לסוג מסוים של מבנה. שינויו תלוי במורכבות ובעוצמת הבעיות הניהוליות, ביעילות שיטות הניהול המיושמות ובמשאבים.

51. שיטות לארגון חדשנות בניהול

ארגון החידושים הניהוליים מתרחש בעזרת שיטות המבטיחות פיתוח ויישום חידושים בתחום הפעילות המנהלית.

שיטות מפותחות ומוכחות להשפעה על מושא החדשנות על מנת להשיג אפקט חדשני. בהשפעה על האובייקט, נושא תהליך החדשנות בוחר דרכים לשנות את מושא החדשנות בהתאם למטרות הפיתוח הארגוני של הפעילות הניהולית. בחירה כזו מתבצעת על פי הקריטריון שנקבע ומארגנת את פעילות נושא החידושים על פי עיקרון מסוים.

שיטת הפצת חדשנות כולל מערך פעולות של נושא החדשנות בתהליך של שינוי תכליתי במבנה ובשיטות פעילות הניהול.

דרכי היווצרות של שיטות פעילות חדשנית:

1. כתוצאה ממחקר מדעי מיוחד.

2. כמערכת כללים שאושרה על ידי הניסיון.

כדאיות יישום שיטה זו או אחרת תלויה במשימה שנמצאת בשלב זה של ארגון תהליך החדשנות.

בדיקה אבחנתית עוזר לבסס את רמת הפער בפועל בין הנכונות האמיתית של המוסד המנהלי לשיפור פעילות הניהול לבין המצב הנורמטיבי. אבחון עוזר להשיג מידע מהיר ואובייקטיבי על נוכחותן של בעיות ארגוניות.

מדדים להערכת הפוטנציאל החדשני של פעילויות מנהליות:

- נוכחות או היעדר דרכים לעורר ולתאם את השתתפות הצוות בתהליך החדשנות;

- רמת הריכוזיות (ביזור) הסמכות לקבלת החלטות ניהוליות בארגון;

- רמת הכשירות האישית בתחום ההכנה והיישום של חידושים ניהוליים.

על סמך הנתונים המתקבלים מתקבלת החלטה על הצורך להשתמש בסוג מסוים של חדשנות ניהולית. אבחון יוצר בסיס מידע לקבלת החלטות כאלה.

ניתוח המסמכים כולל איסוף והכללה של מידע, קבוע בצורה של טקסטים. לטקסטים כאלה יש צורה של מסמכים רשמיים המסדירים את פעילות הגוף המנהל.

המסמכים הארגוניים והמנהליים שנבחרו לניתוח מראים מהי עמדתה הרשמית של הנהלת המוסד ביחס ליישום חידושים ניהוליים, אילו צורות יש לחידושים בארגון זה, אילו נורמות וכללים שולטים בתהליך החדשנות.

יכולות ניתוח: ניתוח מסמכים מספק מידע כמותי ואיכותי על מצב אקלים החדשנות של הארגון.

52. תצפית, ראיון וניסוי כמגוון שיטות ארגון חדשנות ניהולית

תצפית כשיטת אבחון נעוצה בעובדה שבמשך פרק זמן מסוים נרשמות כל התופעות המבטאות בכל דרך שהיא את מצב האקלים החדשני של הארגון.

אירועים שנרשמו ביומן התצפית: צורות שיתוף צוות בפיתוח ויישום חידושים, הכנת הנחיות כתובות (בעל פה) על הצורך בהכנסת חידושים ניהוליים, פעולות הנהלת המוסד בתהליך הכנה ויישום חידושים.

ראיון מאפשרת לקבל תמונה של דעות אישיות וקבוצתיות של עובדים לגבי הסיכויים ליישום חידושים ניהוליים במוסד שלהם. טפסי סקר: ראיונות ושאלונים. ראיון - נרשמו תשובותיהם בעל פה של המשיבים לשאלות שנשאלו. שאלון הראיונות נערך באופן שניתן לקבל הצהרה חד משמעית של עובדי המדינה והעירייה על יחסם ליישום חידושים ניהוליים.

תשאול - המשיבים נותנים תשובות לשאלות של שאלון מיוחד על סמך התשובות המוצעות. הנתונים שהתקבלו במהלך הסקר מסוכמים ומוצגים בצורה טבלה או גרפית. לשאלות בשאלון יכולות להיות צורות פתוחות (אפשרויות תשובה שונות) וסגורות (אפשרויות תשובה "כן" או "לא").

הניסוי - מאפשר לך לאבחן כראוי את מצב מערכת הניהול. התנאי העיקרי לביצוע ניסוי ארגוני-אבחוני הוא נוכחות של אובייקט בקרה.

מרכיבי הניסוי:

1) יצירת מצב ניסוי (השפעה על אובייקט הניסוי);

2) מדידת מצב אובייקטי הניסוי והבקרה, השוואת התוצאות;

3) ניתוח הנתונים שהושגו, הכנת מסקנות והמלצות.

העצמת תהליך החדשנות - אחת השיטות לארגון חידושים ניהוליים.

תכונות השיטה: פותר את הבעיה של הגברת השפעת החדשנות תוך הפחתת העלויות הכרוכות בפיתוח ויישום שלה באופן עקבי. תכונה: תוצאות תהליך החדשנות יתאימו למטרות הפיתוח הארגוני של ממשלות המדינה והעירוניות, ובלבד שהעלויות החברתיות והארגוניות של יישום חדשנות מסויימת יהיו מינימליות. ניתן להשיג השפעה זו על ידי בדיקת הפרויקט המפותח של חדשנות ניהולית על מספר מצומצם של מרכיבים של פעילות אדמיניסטרטיבית.

53. ארגון חדשנות ניהולית

ארגון חידושים ניהוליים - יצירת מנגנון ארגוני ליישום חידושים.

בסיס להתאמת תכנית השינוי הארגוני בארגון - סטיות שזוהו ותגובות ספציפיות של מערכת הניהול להכנסת סוג מסוים של חדשנות ניהולית.

מבנה תהליך החדשנות משחזר את הרכב ורצף הפעולות שמטרתן לארגן חידושים ניהוליים.

שלבי חדשנות ניהולית: 1)גיבוש הסביבה הארגונית ליישום; 2) תמיכה מתודולוגית בחדשנות; 3) מעקב אחר תהליך החדשנות.

בשלב היווצרות הסביבה הארגונית ליישום, יש צורך להקים גוף ניהולי לתהליך החדשנות ולהכין את התנאים הארגוניים הדרושים ליישום מוצלח של חדשנות.

פעולות הגלומות בשלב זה: 1) הקמת ועדה לשיפור הניהול; 2) הכשרת כוח אדם להכנסת חידושים; 3) תמיכה מידע אנליטית ולוגיסטית בחדשנות.

לביצוע ניתוח ראשון יש להכין תקנות על הוועדה לשיפור הניהול המאשרת את תפקידיה, סמכויותיה וארגון עבודתה. הוועדה נחשבת כגובשת ומתחילה בעבודתה מרגע מתן הצו של ראש הגוף המנהל.

לביצוע פעולה שנייה יש צורך לערוך הדרכת צוות כדי שעובדי הגוף הניהולי ירכשו את הידע והמיומנויות הדרושים לפעילות מקצועית בהקשר של שינוי מבנה ודרכי הניהול.

ליישום פעולה שלישית יש צורך להקים ערוצי תקשורת בתהליך הפיתוח והיישום של חדשנות ניהולית ולהוות את הבסיס החומרי והפיננסי ליישום הפרויקט.

בשלב השני המשימה המרכזית היא שימוש בשיטות מדעיות לארגון תהליך החדשנות על בסיס שיטתי.

פעולות הכרחיות: 1) פיתוח תכנית לימודי אבחון; 2) בחירת פרויקט החדשנות; 3) הכנת תוכנית יישום החדשנות.

ליישם ניתוח ראשון יש צורך לקבוע את ההליך לאיסוף מידע אמפירי על מצב אקלים החדשנות בגוף המנהל. ל פעולה שנייה יש צורך להכין גרסאות חלופיות של חדשנות ולהעדיף את האופטימלי ביותר. ליישום פעולה שלישית יש לפתח מנגנון ליישום החדשנות. התוכנית מדגישה: הליך התמיכה במשאבים, הרכב הצעדים, מבצעים אחראיים, לוח הזמנים ליישום החידושים.

בשלב השלישי יש צורך לארגן את הבקרה הנוכחית של תהליך החדשנות בגוף הניהול. פעולות שבוצעו בשלב זה: 1) ארגון משוב; 2) הערכת תוצאות החדשנות.

54. המערכת ומרכיביה. סימנים של מערכת כלכלית

מערכת - קבוצה כלשהי של חלקים הקשורים זה בזה - רכיבים, המשולבים להשגת מטרה משותפת לכדי שלם אחד.

מאפיינים אופייניים של המערכת: 1) קיומם של חלקים מחוברים זה לזה באובייקט; 2) אינטראקציה בין חלקי האובייקט; 3) הסדר של אינטראקציה זו להשגת המטרה הכוללת של המערכת.

מרכיבי המערכת העיקריים: 1) אלמנט מערכת; 2) יחסים בין אלמנטים; 3) תת-מערכת; 4) מבנה המערכת.

המרכיב הראשון של המערכת - החלק האינטגרלי המינימלי של המערכת, שיכול לשקף באופן פונקציונלי דפוסים כלליים בודדים של המערכת כולה. המרכיב השני של המערכת - יחסים בין אלמנטים או קשרים.

סוגי חיבור: 1. ניטרלי, כאשר שני האלמנטים אינם עוברים שינויים מבניים או תפקודיים. 2. פונקציונלי, כאשר אלמנט אחד, הפועל על אחר, מוביל לשינויים מבניים או תפקודיים באלמנט זה.

המרכיב השלישי של המערכת - תת-מערכת המורכבת ממספר מרכיבי מערכת הניתנים לשילוב לפי ביטויים תפקודיים דומים. למערכת יכולה להיות מספר שונה של תת-מערכות.

הרכיב הרביעי של המערכת - מבנה המערכת.

מבנה - מכלול של קשרים, יחסים בין מרכיבי המערכת, בין תתי המערכות שלה, בין המערכת עצמה לבין הסביבה החיצונית.

מבנה פנימי של המערכת - מכלול כל החיבורים בתוך המערכת.

מבנה שלם - מכלול כל הקשרים הן בתוך המערכת והן במערכת עם הסביבה החיצונית.

יושרה - כל חלקי המערכת מאוחדים ומרכיבים שלם אחד בשל אחדות מטרת היצירה והתפעול (תכונת מטרה), מיקום (תכונה טריטוריאלית), ניהול (תכונה ארגונית).

1. גודל ומורכבות - קיומם של מספר רב של אלמנטים, הרב-פונקציונליות של המערכת והמרכיבים המרכיבים אותה, חיבורים מסועפים בין חלקים, מבנה מורכב. 2. הסתגלות - היכולת להסתגל לתנאי סביבה משתנים או לתנאי הפעלה אחרים על ידי שינוי המבנה, התפקודים של אלמנטים בודדים ושילוב חלקי חילוף ומשאבים בעבודה. 3. יכולת התפתחות - קיום פוטנציאל הפיתוח של המערכת לשיפור המבנה שלה. 4. תלות הדדית בתפקוד חלקים - מרכיבי המערכת מחוברים ביניהם כך שתפקודם של אלמנטים מסוימים תלוי בתפקודם של אחרים. 5. אוטומטי - היכולת לבצע פונקציות בודדות באופן אוטומטי בהיעדר פקודות בקרה, השפעות ממערכת הבקרה על ידי מעבר לממשל עצמי פנימי. 6. דינמיות - התלות של פרמטרי התפקוד בזמן, ההסתברות לביצוע שינויים במערכת, המאפשרת להתאים את פונקציות המערכת לאורך זמן.

55. סוגי מערכות. מערכות פתוחות וסגורות

1. זני מערכות לא-חיות: א) מערכות בעלות מבנה המשתנה מעת לעת בזמן ובעלות מספר תפקידים; ב) מערכות בעלות מבנה יציב, שאינן נתונות להשפעות תפקודיות במשך תקופה ארוכה.

2. מגוון מערכות חיים: א) מערכות בעלות יכולת מפותחת יחסית לתפיסת מידע, אך אין להן מודעות עצמית; ב) מערכות בעלות מבנה שומר על עצמו ורמת עיבוד מידע נמוכה; ג) מערכות עם מודעות עצמית מפותחת, חשיבה, התנהגות לא טריוויאלית; ד) מערכות חברתיות וארגונים חברתיים.

3. מגוון מערכות חברתיות: א) מערכות של שלטון עצמי. בעזרת מערכות אלו, השלטון העצמי המקומי מארגן תהליכים חברתיים-כלכליים ותרבותיים בטריטוריה מסוימת; ב) מערכות ניהול לארגונים עסקיים, כלומר גופים עסקיים הרודפים אחר האינטרסים שלהם באמצעות ייצור ומכירה של סחורות (שירותים); ג) מערכות מינהל ציבורי; מערכות כאלה קובעות את מצבה האיכותי של החברה, את התפתחותה, את ההזדמנויות שהיא יוצרת לאוכלוסיית המדינה; ד) מערכות ניהול למוסדות, קבוצות, ארגונים, עמותות.

לפי מידת הקשר עם הסביבה החיצונית, המערכות מתחלקות למערכות פתוחות וסגורות.

מערכות פתוחות מחליפות באופן אינטנסיבי אנרגיה, חומר או מידע עם הסביבה. מערכות פתוחות כוללות את כלכלת המדינה כולה, מגזרי משק, מפעלים, ארגונים ועוד. בעת ניהול מערכת פתוחה יש צורך לנתח את הקשר של המערכת עם הסביבה הפנימית והחיצונית, לקחת בחשבון גורמים שיש להם השפעה ישירה או עקיפה.

סָגוּר, מערכות מבודדות פועלות עם בורסה קטנה יחסית (מחזור סגור של עיבוד מידע או מחזור טכנולוגי סגור). בניהול מערכת סגורה יש לנתח היטב את הרכב מרכיביה ואת התהליכים המתרחשים איתם.

תכונה: המערכת יכולה להיות פתוחה או סגורה עבור חומר, אנרגיה או מידע בנפרד.

גבולות המערכת: 1) גבולות טבעיים; 2) הגבולות שנקבעו על בסיס מטרות המחקר, המובחנים על ידי החוקר, הצופה.

אובייקט אחד יכול להכיל מערכות רבות ושונות.

ארגונים כמערכת טכנולוגית - זהו מפעל ייצור הנחשב כמכלול של ציוד, תהליכים טכנולוגיים, חומרים ומוצרים המיוצרים באמצעות ציוד.

ארגונים כמערכת כלכלית - זיהוי מקומו של המפעל הנדון במערכת התעשייה, האזור, כלכלת המדינה, הכלכלה העולמית, קביעת יחסם של עובדי המיזם לאמצעי הייצור, השתתפותם בתהליך העבודה והפצת התוצאות. .

תכונה: המערכות הכלכליות שנבחרו בצורה זו הן באותו זמן תת-מערכות של מערכות כלליות יותר המכילות אותן. החלק של המערכת שאינו כלול בתת המערכת הנתונה נחשב ביחס אליו כסביבה החיצונית המקיפה את תת המערכת.

56. דפוסי בקרה של מערכות שונות

ניהול טכנולוגיה או טכנולוגיה היא ההשפעה של אדם על חפצים טכניים ותהליכים טכנולוגיים על מנת להשיג את התוצאה הרצויה.

ניהול חיות בר - תהליך שבו אנשים, בהסתמך על חוקים ביולוגיים, משפיעים על התנהגותם של יצורים חיים, משתמשים בטכנולוגיות ביולוגיות למטרותיהם.

ניהול מכונות, טכנולוגיה, חיות בר - חלק מתהליך ניהול כללי יותר, המכסה את ניהול החברה, החברה.

ניהול חברה - ההשפעה של חלק מחברה זו בדמות גופים, המנגנון המנהלי שקיבל או ניכס לעצמו סמכויות כאלה, או פועל בשיטות שכנוע על תופעות חברתיות, תהליכים והמוני אנשים המשתתפים בהם. הנהלה זו חותרת למטרות פוליטיות, כלכליות, חברתיות המשקפות את האינטרסים של החברה כולה, או של קבוצות חברתיות בודדות, או אלה שקיבלו את הסמכות לשלוט.

המשימה של ניהול החברה מבוצעת על ידי המדינה.

ניהול חברה במובן הרחב של המילה - ניהול אובייקטים, תהליכים, יחסים בעלי אופי מגוון.

ניהול הטבע הדומם מתבצע על ידי הטרנספורמציה שלו, מיצוי חומרי גלם, שימוש באנרגיה טבעית.

חפצים בעלי טבע דומם לציית רק לחוקים הפיזיים של קיום, תנועה, טרנספורמציה של חומר ואנרגיה.

אנשים יכולים לנהל אובייקטים טכניים ותהליכים טכנולוגיים, שהם יצירות שנוצרו על ידי אנשים בעצמם.

צורת השליטה הנפוצה ביותר - זהו מידע שנוצר על ידי אנשים בצורה של אותות, פקודות, מרשמים, הצעות והשפעות אחרות, המופנים ליחידים, למשפחות, לצוותים, לכלל האוכלוסייה, לחברה. ניהול של אנשים מסוימים על ידי אנשים אחרים הוא תהליך הניהול האופייני ביותר בעולם המודרני.

מגוון ניהול תלויים בסוג האובייקט בו מתמקדות פעולות הבקרה, ובמעגל האנשים המושפעים מהמנהלים: ניהול החברה, המדינה, הכלכלה, תהליכים חברתיים, ארגונים, צוותי ייצור, משק הבית, ועוד הרבה סוגי ניהול דומים.

סימני ניהול: 1) השפעה על אנשים, צוותי הפקה וקבוצות חברתיות, תוך התחשבות באינטרסים שלהם, במניעים לפעולה; 2) התמקדות בהענקת תהליכי הייצור-כלכליים וסוציו-אקונומיים, יחסים כלכליים בין אנשים, קבוצות חברתיות, אזורים, מצבים מהטבע הנדרשים על ידי אנשי הניהול, תואמים את מטרותיהם; 3) השפעה על אנשים, הבטחת השתתפותם בפעילות כלכלית, בתהליכי הפיכת משאבים כלכליים וטבעיים לתוצר של הבטחת חיי החברה.

57. אפשרויות גישת המערכת. מגוון מערכות יחסים. אנטרופיה

אפשרויות של גישה שיטתית: מאפשרת לפתור בעיות הקשורות לניהול תהליכים סוציו-אקונומיים, עוזרת לחזות את תוצאות ההחלטות שהתקבלו ולהפחית את הסיכון וההשלכות של כשלים.

המערכת היא מבנה הוליסטי, קומפלקס של אלמנטים הקשורים זה בזה, אשר בקשר לאחדותם, בעלי מאפיינים חדשים מבחינה איכותית. כל מערכת פועלת כמרכיב של מערכת מסדר גבוה יותר, וכל אלמנט של המערכת - מערכת מסדר נמוך יותר.

תכונות מערכת: 1) רכיבים ואלמנטים של המערכת; 2) פונקציות המערכת ומרכיביה; 3) השפעות פנימיות וחיצוניות; 4) תכונות אינטגרטיביות; 5) מבנה; 6) מטרה כללית ומערכת של מטרות משנה; 7) הכללה במערכת מורכבת יותר כמרכיב ואלמנט; 8) היסטוריות; 9) מבנה ניהול המערכת; 10) מידע.

המאפיין העיקרי של המערכת הוא שלמות. זה אומר שאם אפשר לחלק אותו לאלמנטים, אז המאפיינים והתפקודים של האלמנטים (מאחר שהם במערכת) נקבעים לפי מקומם בתוך השלם, ולא ניתן ליצור ולהגדיר את המאפיינים של השלם ללא כמה מאפיינים של האלמנטים.

מטרת רכיבי המערכת:

- כל הגורמים מבצעים פעילויות להשגת המטרה העומדת בפני המערכת כולה;

- אלמנטים של המערכת ממלאים תפקיד של גורם המכוון את החוקר לפיתוח מחקר.

שלמות המערכת נשמרת באמצעות תִקשׁוֹרֶת. קיימים קישורים בין מרכיבי המערכת. סוגי חיבורי מערכת:

- חיבורי מבנה (מבניים);

- תקשורת של אינטראקציה (שיתופיות, ארגוניות, סכסוכים וכו');

- קישורי תפקוד (הבטחת הפעילות החיונית של האובייקט);

- קשרי דור (גרימת חיים);

- קישורי טרנספורמציה (מיושמים באמצעות אובייקט או באמצעות אינטראקציה של אובייקטים);

- קישורי פיתוח (שינוי קישורים פונקציונליים);

- קישורי ניהול (נוצרים על בסיס התוכנית ופועלים כדרך ליישם אותה). אנטרופיה - אחד ממאפייני המערכת החשובים ביותר הוא מדד כמותי לאי-סדר במערכת.

תכונות אנטרופיה:

- מאפיין את היחס בין ™ לא מאורגן וארגון של מערכות בעלות אופי שונה;

- קובע מראש את התנהגותם של אנשים במערכות מלאכותיות מורכבות, בכלכלה, בפוליטיקה, ביחסים בין עדתיים ובמערכות מורכבות אמיתיות אחרות.

דינמיקה של אנטרופיה:

- עם ההתפתחות המתקדמת של המערכת החברתית בה מהר יותר האנטרופיה יורדת;

- אם האנטרופיה גדלה, לכן שוררים במערכת תהליכי הרס, הרס, תנועה לקראת אי-סדר, אי-ודאות וכאוס, מה שעלול להוביל להרס ולמוות של מערכת זו.

58. שלבים ועקרונות גישת המערכת לניהול. מושגים בסיסיים של גישת המערכת

גישת מערכת בניהול רואה בפעילות ניהולית מערכת, כלומר כמערכת של אלמנטים המקיימים אינטראקציה זה עם זה בזמן ובמרחב. תפקודם של מרכיבי המערכת מכוון להשגת מטרה משותפת.

השלבים העיקריים של גישה שיטתית לניהול: 1. בחירת מושא המחקר מתוך סך התופעות והתהליכים, קביעת גבולות המערכת, חלקיה העיקריים, מרכיביה, קשריה עם הסביבה. 2. קביעת הקריטריונים העיקריים לתפעול יעיל של המערכת וכן המגבלות ותנאי הקיום העיקריים. 3. קביעת וריאנטים של מבנים ואלמנטים, מציאת גורמים המשפיעים על המערכת. 4. פיתוח מודל המערכת. 5. אופטימיזציה של המערכת להשגת המטרה. 6. הקמת מערך בקרת המערכת האופטימלית. 7. קביעת משוב אמין על סמך תוצאות התפקוד, ביסוס מהימנות תפקוד המערכת.

עקרונות בסיסיים של גישה שיטתית:

1) מבניים - האפשרות לתאר את המערכת באמצעות יצירת קשרים ויחסים של מרכיביה; 2) יושרה - המאפיין של המערכת עצמה אינו מצטמצם לסכום המאפיינים של המרכיבים המרכיבים אותה; 3) היררכיה - כפיפות אלמנטים.

מושגי יסוד של גישה שיטתית.

1. מטרה - שמירה או השגת המצב הרצוי או הנדרש של המערכת. 2. אלמנטים - חלקים מהמערכת. 3. קישורים של אלמנטים - הקשר בין מרכיבי המערכת, המתבטא בחילופי אנרגיה, מידע, חומר. 4. מבנה - המבנה הפנימי של המערכת, עקב קשרים יציבים בין מרכיביה. 5. מצב המערכת - סט פרמטרים המאפיינים את המערכת כולה. 6. תפעול - תהליך המעבר ממצב אחד של המערכת לאחר או שימור המצב ההתחלתי שלה. 7. ארגון - מצב מבני ותפקודי של המערכת. 8. פעולת בקרה - השפעה ממוקדת על המערכת לתיקון מצבה על ידי שינוי פרמטרי הקלט. 9. תוצאה - המצב הסופי של המערכת, המושג בהשפעת הניהול והתפקוד של המערכת.

למערכות בקרה יש מבנה המאופיין בקיום שני ערוצי תקשורת בין נושא הניהול לבין מושא הניהול: 1) ערוץ תקשורת ישיר להעביר את פעולת הבקרה; 2) ערוץ משוב להעביר מידע על מצבו ותפקודו של החפץ.

יישום תהליך הניהול: תהליך הבקרה מתרחש על בסיס שימוש ועיבוד מידע נכנס על התנהגות (מצב) האובייקט והשפעת הסביבה עליו.

Окружающая среда - כל מה שאינו חלק מהמערכת, אך משפיע או עשוי להשפיע עליה.

קלט - מטרות, משאבים.

פלט - תוצאות; ברגע הנוכחי - אינדיקטורים המאפיינים את מצב המערכת.

משוב - ניטור מצב המערכת כדי לשלוט בשינויים המתמשכים.

גבולות המערכת - גבולות ההשפעה של ההנהלה.

59. ניהול מעמדה של גישה מערכתית

ניהול מנקודת מבט של גישה שיטתית -

יישום של מערך השפעות על האובייקט, שנבחר מתוך מגוון השפעות אפשריות על סמך מידע על התנהגות האובייקט ומצב הסביבה להשגת מטרה נתונה.

Управление - תפקוד המערכת, שמטרתו לשמר את האיכות העיקרית שלה (כלומר, מערך מאפיינים, שאובדן מוביל להרס של המערכת), או לביצוע פעולות המבטיחות את יציבות הפעולה והשגת מטרה.

תכונות בקרה: 1) כרוך במדידת פרמטרי התפוקה של המערכת, השוואת תוצאות המדידה לכמה סטנדרטים נתונים; 2) השפעה על הקלט של המערכת (תקנה, התאמת הקלט) כדי לקבוע את אופן הפעולה הנדרש.

מערכת ניהול - מערכת שבה מיושמות פונקציות בקרה.

אלגוריתם בקרה - מערכת כללים לפיה, בהתבסס על ניתוח מידע על מטרת הבקרה, מצב אובייקט הבקרה, הסביבה והשפעות חיצוניות ופנימיות, נוצר מידע ניהולי על מערך פעולות הבקרה הנדרשות.

החלטה - מרשם לפעולה לאובייקט הבקרה (תכנית, הוראה, פקודה וכו'). קבלת החלטות - בחירת פתרון מתוך מערכת של אפשרויות נחשבות תוך שימוש בקריטריון או עקרון בחירה.

דרישות מערכת הבקרה

מרכיבי מחזור החיים של המערכת: הופעה, היווצרות, תפקוד, התפתחות (טרנספורמציה) או מוות.

מערכת ארגון עצמי מערכת שבה מקור השינוי נמצא בתוך המערכת.

הסתגלות - תגובת המערכת, שמטרתה להסתגל לתנאי הסביבה המשתנים כל הזמן.

יישום גישה שיטתית: הרעיון של גישה שיטתית משמש בכל רמות המתודולוגיה, לפעמים הוא משמש כמערכת של נהלים וטכניקות היוצרים את הצורה והתנאים ליישום העקרונות הרלוונטיים.

תכונה של גישה שיטתית לניהול: כדי ליישם מחקר שיטתי, יש לעמוד במספר תנאים מתודולוגיים: חקר יחסי האובייקט; מציאת קישורי עמוד שדרה; חשיפה של המאפיינים המבניים של האובייקט וכו'.

מאפייני מערכת עיקריים: הבטחת יציבות הקיום בעולם משתנה והגנה מפני השפעות חיצוניות בלתי מורשות; הבטחת מטרת התפקוד שצוינה.

דרישות ניהול: 1) המשכיות - יישום ניהול בתדירות הנדרשת; 2) גמישות - שינוי צורות ניהול בהתאם למצב ושינויים במגמות ארוכות טווח; 3) כל המצב; 4) יעילות - היכולת להגיב בזמן לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית; 5) יעילות - עלות-תועלת של החלטות הניהול שנבחרו וכל תהליך יישום פעילויות הניהול.

60. גישות מצב ותהליכים לניהול

אפשרויות הגישה המצבית: 1) מייצג את האפשרות ליישום ישיר של שיטות מדעיות למצבים ותנאים ספציפיים; 2) הגישה המצבית משמרת את תפיסת תהליך הניהול; 3) הוא מדגיש את הקשר הבלתי ניתן להפרדה בין פונקציות הניהול.

המצב - סט ספציפי של נסיבות או גורמים המשפיעים על הארגון בזמן מסוים.

הגישה המצבית מנסה לקשר טכניקות ושיטות ניהול ספציפיות למצבים ספציפיים על מנת להשיג את מטרות הארגון בצורה היעילה ביותר.

דרישות למנהיג המשתמש בגישה מצבית: יש צורך לנתח את המצב ולקבוע אילו גורמים הם החשובים ביותר במצב נתון ואיזו השפעה אפשרית עשויה להיווצר עקב שינוי בגורם אחד או בקבוצת גורמים.

הצלחת התיק תלוי בהגדרה המדויקת של הגורמים או המשתנים החשובים ביותר המשפיעים על הארגון ועל תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות.

גורמים המשפיעים על הצלחת ארגון:

1. חיצוני - משקף את השפעת הסביבה החיצונית, תורם לפתרון מוצלח של בעיות הארגון (גורמים מועילים) או נגד מטרות הארגון (גורמים מזיקים). מקומי - לאפיין את ההשפעה ההדדית של משתנים פנימיים וכוחות מניעים בתוך הארגון על התהליך. 2. מנוהל - גורמים שניתן להשפיע על המנהל לפי שיקול דעתו. לא מנוהל - גורמים שהמנהל אינו יכול להשפיע עליהם. 3. ודאי - גורמים שהערכים שלהם ידועים בדיוק הנדרש. לא מוגדר - גורמים שהערכים שלהם אינם ידועים או אינם ידועים במלואם: 1) גורמים בעלי אופי לא סטוכסטי - גורמים שמטבעם אינם מתוארים בחוק חלוקת ההסתברות או שהם כה חדשים ומורכבים עד שאין די מידע רלוונטי לגביהם; 2) גורמים אקראיים - גורמים שהערכים שלהם אינם מוגדרים, אך מתוארים בחוק חלוקת ההסתברות.

גישת תהליכים לניהול - גישה לתיאוריית הניהול המבוססת על התפיסה שניהול הוא סדרה מתמשכת של פעילויות או פונקציות הקשורות זו בזו. תהליך מנהלי - הנפח הכולל של פעילויות או פונקציות מתמשכות הקשורות זו בזו. גישה זו הוצעה על ידי א.פייול, נציג בית הספר לניהול מינהלי. גישת התהליך מחשיבה את פונקציות הניהול כקשורות זו לזו. מ' מסקון סבור כי "ניהול נחשב כתהליך, כי העבודה להשגת מטרות בעזרת אחרים אינה סוג של פעולה חד פעמית, אלא סדרה של פעולות מתמשכות הקשורות זו בזו. פעולות אלו, שכל אחת מהן היא תהליך כשלעצמו, חשוב מאוד להצלחת הארגון. הם נקראים פונקציות ניהוליות. כל פונקציה ניהולית היא גם תהליך, כי היא מורכבת גם מסדרה של פעילויות הקשורות זו בזו. תהליך הניהול הוא סך כל הפונקציות".

61. שיטות חקירה של מערכות בקרה

שתי קבוצות של שיטות ללימוד מערכות בקרה:

1. תיאורטי: א) שיטות דדוקציה ואינדוקציה - השגת ידע על אובייקט על ידי חשיבה לוגית: מהפרטי לכללי (אינדוקציה) או מהכלל לפרטי (דדוקציה), או השיטה השלישית - מהפרטי לפרטי (טרנסדוקציה), אך לרוב היא מבוססת על אינטואיציה ויש לתמוך בו כאמצעי או הצדקה בשיטות של אינדוקציה ודדוקציה; ב) שיטות ניתוח וסינתזה - חלוקה של האובייקט לחלקים מרכיבים נפרדים עם איחוד נוסף של חלק מהחלקים הללו בהתבסס על תכונות קיבוץ אחרות. יתרונות השיטה: מאפשר לך לשקול בפירוט ובעומק את התכונות המבניות הפונקציונליות של האובייקט, ליצור ולהצדיק את שיטות השחזור שלו; ג) שיטת העלייה מהמופשט אל הקונקרטי - ביסוס קשר הגיוני בין התחשבות מופשטת בתכונות מערכת הניהול לבין שיפוט הוליסטי לגבי מערכת מסוימת; ד) שיטת הפשטה - הסחת דעת של נושא המחקר מהפרטים הפחות משמעותיים של האובייקט, מאפייניו, תכונותיו, התמקדות בחקר ההיבטים המשמעותיים ביותר של האובייקט; ה) שיטות מידול קשורים לשיטת ההפשטה וכוללים לימוד וניתוח של מודל האובייקט, הכולל רק את מאפייניו המשמעותיים ביותר לפתרון הבעיה, תוך העברה נוספת של מסקנות והמלצות לאובייקט או קבוצת אובייקטים ספציפיים.

יישום שיטות מידול: במקרים בהם מושאי המחקר האמיתיים הם בקנה מידה גדול מדי, רב גורמים, בלתי נגישים לחוקר ישירות, או אם אי אפשר להפריע לתפקודם.

המהות של שיטת הדוגמנות: מושא המחקר מוחלף במודל המתאים לבעיה הנחקרת, באמצעותו ניתן לבצע ניסוי, ללמוד את ההתנהגות האפשרית של האובייקט כאשר גורמים ופרמטרים של הסביבה החיצונית והפנימית משתנים, התרחשות של אירועים מסוימים, יישום על ידי האובייקט או נושא השליטה של ​​פעולות מותנות.

דגם - עותק של חפץ אמיתי בעל תכונותיו ומאפייניו העיקריים והוא מסוגל לחקות את התנהגותו.

תכונת דגם: הוא תמיד נמצא ביחס מסוים עם האובייקט האמיתי.

דרישות לדגם: 1) להציג את האובייקט בצורה מפושטת, אך במידת פשטות מקובלת לסוג ומטרת המחקר, הבעיות והמטלות נתונות; 2) לאפשר את המעבר ממידע מודל לאמיתי.

2. אמפירית: א) שיטת השוואה - השוואה בין המאפיינים והמאפיינים של האובייקט למאפיינים ומאפיינים דומים לתקן של המדגם או האנלוג הנפוץ ביותר על מנת לזהות משותף והבדלים מהמדגם. שיטות השוואה הן באותו זמן שיטות הערכה; ב) שיטת תצפית - קיבוע, רישום אינדיקטורים, פרמטרים, תכונות האובייקט הנחקר ללא חדירת החוקר וכלי מחקר לתהליכים המתרחשים עם האובייקט ולסביבתו.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ ביולוגיה כללית. הערות הרצאה

▪ התנהגות ארגונית. עריסה

▪ הכלכלה של המשרד. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון PocketBook 650 23.05.2014 בסוף יוני תחל PocketBook למכור מכשיר חדש לקריאת ספרים אלקטרוניים - דגם PocketBook 650. נטען כי הגאדג'ט המוצג הוא קורא הספרים הראשון בשוק המצויד במסך E Ink Carta מונוכרום ובמצלמת פוקוס אוטומטי של 5 מגה-פיקסל. התוכנה המותקנת מראש מאפשרת לזהות את הטקסט שנקלט במצלמה ולהמיר אותו לפורמטים הניתנים לעריכה. המכשיר יכול גם לקרוא ולזהות קודי בר ו-QR. לתצוגה החדשה יש אלכסון של 6 אינץ', הרזולוציה שלה היא 1024x758 פיקסלים (212 dpi). מציג 16 גוונים של אפור ותומך בבקרת מגע. תאורת LED אחורית מובנית מאפשרת לך לקרוא בנוחות ספרים ולצפות במסמכים גם בתאורה חלשה או בלילה. כפתורי הפיכת הדפים ממוקמים בפאנל האחורי של המארז, מה שלדברי המפתח "מאפשר לך להשתמש ביעילות בכל פני השטח של הקורא ומעניק למשתמש עוד יותר אפשרויות לאינטראקציה נוחה עם המכשיר". הקורא מצויד במעבד בתדר פעולה של 1 גיגה-הרץ, 512 מגה-בייט של זיכרון RAM, מודול פלאש בנפח 4 ג'יגה-בייט ומתאם Wi-Fi (802.11 b/g/n). המידות הן 162,7x106,7x7,9 מ"מ, משקל - 175 גרם. נעשה שימוש בפלטפורמת תוכנה המבוססת על ליבת לינוקס. המוצר החדש תומך ב-PDF, PDF (DRM), EPUB, EPUB (DRM), DJVU, FB2, FB2.ZIP, DOC, DOCX, RTF, PRC, TCR, TXT, CHM, HTM, HTML, JPEG, BMP, PNG, חומרי שמע TIFF ו-MP3. טעינת סוללה של 1500 mAh מספיקה לצפייה של עד 8000 דפים ללא תאורה אחורית. ניתן יהיה לקנות PocketBook 650 במחיר מוערך של 250$.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ קטע האתר מנועים חשמליים. בחירת מאמרים

▪ מאמר יצירת פנינה. ביטוי עממי

▪ כתבה פיתון אמיתי אבד פעם במשרד של איזו חברה ב-1 באפריל? תשובה מפורטת

▪ מאמר בקר QCD. הוראה סטנדרטית בנושא הגנת העבודה

▪ מאמר מפעילי מים רב תכליתיים. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר חצובה לכרטיסים. פוקוס סוד

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024