ספריה טכנית בחינם

ניהול אסטרטגי. הערות ההרצאה: בקצרה, החשוב ביותר

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. נושא ומטרות הקורס (מהות ניהול אסטרטגי. דרישות בסיסיות למנהל אסטרטגי)
2. המבנה והרמות של תהליך הניהול האסטרטגי (השלבים העיקריים של ניהול אסטרטגי. הרמות הארגוניות העיקריות של פיתוח אסטרטגיה)
3. מטרת החברה, מטרותיה ומשימותיה העיקריות (הגדרת העסק. קביעת יעדים לטווח ארוך וקצר. התחשבות באינטרסים של המשקיעים בחברה בעת הגדרת יעדים)
4. התוכן והגורמים הקובעים את האסטרטגיה הארגונית (תוכן כללי של האסטרטגיה. אסטרטגיה תאגידית של חברה מגוונת. אסטרטגיה ב-SBA. אסטרטגיות פונקציונליות ותפעוליות. גורמים הקובעים את האסטרטגיה של החברה)
5. ניתוח תעשייה ותחרותי (מקום ותוכן התעשייה וניתוח תחרותי. קביעת המאפיינים הכלכליים הדומיננטיים בענף. הכוחות המניעים העיקריים הגורמים לשינויים בענף. ניתוח הכוחות התחרותיים הפועלים על הפירמה. הערכת עמדות התחרותיות והפעולות האפשריות של חברות יריבות. זיהוי גורמי תחרות מרכזיים הצלחה סיכום תעשייה וניתוח תחרותי)
6. ניתוח מצב החברה (מטרת הניתוח. הערכת האסטרטגיה המיושמת. ניתוח SWOT. ניתוח עלויות אסטרטגי. הערכת חוזק העמדה התחרותית של החברה. קביעת הפעולות האסטרטגיות המועדפות של החברה)
7. אסטרטגיה עסקית אחת (יסודות של אסטרטגיה עסקית אחת. בחירת אסטרטגיה תחרותית בסיסית לעסק בודד. בחירת אסטרטגיית השקעה. פרקטיקות תחרותיות בתעשייה. טעויות אסטרטגיות נפוצות)
8. אינטגרציה וגיוון אנכיים כחלק מהאסטרטגיה הארגונית (צמיחה ופיתוח של התאגיד. אינטגרציה אנכית. גיוון)
9. ניתוח וניהול תיקים של חברה מגוונת (מטריצת BCG. מטריצת מקינזי. מטריצת אבולוציה של SZH. מסקנות ו"מלכודות" אפשריות של ניתוח מטריצות של תיק SZH. אסטרטגיית כניסה לשוק. אסטרטגיות יציאה. קביעת האסטרטגיה האופטימלית של חברה מגוונת. פיתוח (התאמה) של אסטרטגיה ארגונית המבוססת על ניתוח תיקי SZH)
10. ערכת כלים ליישום אסטרטגיה (משימות מרכזיות של יישום אסטרטגיה. המלצות מעשיות להבטחת ארגון חברה אפקטיבית אסטרטגית. תרבות ארגונית המבטיחה יישום אפקטיבי של האסטרטגיה. יסודות מדיניות הפעולות של הנהלת החברה בתחום האסטרטגי)
11. ארגון בקרה אסטרטגית (תפקיד הבקרה ביישום האסטרטגיה. סוגי מערכות בקרה. רמות מערכות בקרה ובקרה)
12. סוגיות נוספות של ניהול אסטרטגי (ניהול שיווק אסטרטגי. ריבוע אסטרטגי. הצורך לנתח את העמדה התחרותית. שימוש בעקרונות האסטרטגיה הסינית הקלאסית בעסקים מודרניים. אסטרטגיות תמחור: מגמות עולמיות מודרניות. ניהול אסטרטגיית המכירות של חברת הפצה. אשראי. ייעוץ - סיוע מימון)

1. נושא ומטרות הקורס

1.1. מהות הניהול האסטרטגי

ההנהלה מורכבת בקביעת:

- "איפה אנחנו?",

- מטרות הפעילות שלנו ("לאן אנחנו הולכים?"),

- דרכים אפשריות להשיג זאת ("איך ללכת?"),

- קריטריונים לבחירת הנתיב האופטימלי,

- התוצאה הסופית ("לאן הגעת?"),

- הבדלים ביעדים ובתוצאות לשימוש במידע זה במחזורי ניהול נוספים.

ניהול אסטרטגי משתרע על המטרות והפעולות ארוכות הטווח של החברה. ניתן לומר שגיבוש אסטרטגיה (אופן פעולה) והכלים הברורים שלה הם ליבת הניהול והסימן הבטוח לניהול טוב של החברה.

התוכן של ניהול אסטרטגי הם:

- הגדרת המטרה והמטרות העיקריות של עסקי החברה,

- ניתוח הסביבה החיצונית של החברה,

- ניתוח מצבו הפנימי,

- בחירת ופיתוח אסטרטגיה ברמה של SZH, חברות,

- ניתוח תיק ההשקעות של חברה מגוונת,

- עיצוב המבנה הארגוני שלו,

- בחירת דרגת אינטגרציה ומערכות בקרה,

- ניהול המורכב "אסטרטגיה - מבנה - בקרה",

- קביעת סטנדרטים של התנהגות ומדיניות של החברה בתחומי פעילותה מסוימים,

- מתן משוב על התוצאות והאסטרטגיה של החברה,

- שיפור אסטרטגיה, מבנה, ניהול.

1.2. דרישות בסיסיות למנהל אסטרטגי

על מנת להתחרות בסביבה המורכבת והמשתנה במהירות, על המשרד לזהות מי מניע את פיתוח האסטרטגיה - מנהלים אסטרטגיים. המשימה שלהם היא להבטיח את פעילות הארגון כולו בכיוון מסוים (לעיתים קרובות הם נקראים מנהלים מורכבים). הם שונים ממנהלים פונקציונליים המספקים פונקציות עסקיות בודדות (משאב אנוש, רכש, ייצור, מכירות, שירות לקוחות, הנהלת חשבונות) ותופסים תפקיד ייחודי בחברה, ומנהלים את כל הארגון במובן אסטרטגי.

לפי דניס שבצ'וק (www.deniskredit.ru), המנהלים האסטרטגיים המצליחים ביותר צריכים להיות בעלי התכונות הבאות:

- להיות מעודכן היטב

- להיות מסוגל לנהל את הזמן והאנרגיה שלך,

- להיות פוליטיקאים טובים (בוני קונצנזוס),

- הם לא צריכים להיות, כמו מומחים, "מקובעים",

- היכולת לקדם את התכנית בכיוונים פרטיים.

מודעות טובה מספקת אפשרות לקבל מגוון רחב של החלטות ניהוליות ברמות ניהול שונות. על מנהלים ליצור רשת של מקורות מידע בחלקים שונים של הארגון שתאפשר להם להישאר במציאות התפעולית.

הם חייבים להיות מסוגלים להקצות את זמנם ומרצם בין משימות, החלטות או בעיות שונות. הם צריכים לדעת מתי להאציל אחריות ומתי להתערב בהחלטה מסוימת.

פוליטיקאי טוב חייב להיות בעל האומנות להגיע לקונצנזוס על בסיס רעיונותיו, ולא ללחוץ על סמכותו לקדם אותם. עליו לפעול כחבר או מנהיג בקואליציה, לא כדיקטטור.

העולם המשתנה דורש מידה מסוימת של גמישות מהמנהל האסטרטגי. עליו להיות מוכן לתמרן ולהסתגל למצב המתפתח. זה לא אומר שהמשרד צריך לפעול ללא מטרות מסוימות, אבל יש להיות מוכנים להתאים אותם.

2. מבנה ורמות של תהליך הניהול האסטרטגי

2.1. השלבים העיקריים של ניהול אסטרטגי

השלבים העיקריים של ניהול אסטרטגי הם:

1. הגדרת היקף העסק ופיתוח מטרת המשרד.

2. הפיכת מטרת החברה למטרות פעילות פרטיות לטווח ארוך וקצר.

3. הגדרת אסטרטגיה להשגת מטרות הפעילות.

4. פיתוח ויישום האסטרטגיה.

5. הערכת פעילויות, מעקב אחר המצב והכנסת פעולות מתקנות.

2.2. רמות ארגוניות עיקריות של פיתוח אסטרטגיה

לא ניתן לפתח אסטרטגיה רק ​​בדרג העליון של הניהול. כדאי למעשה להבחין בארבע רמות של התפתחותו:

- רמת תאגיד,

- רמת SZH (ענפים),

- רמה תפקודית,

2.3. המסקנות ההכללות העיקריות בנושאי פרקים 1, 2

1. נהלי ניהול אסטרטגיים חלים על מגוון רחב של ארגונים, מגדולים עם הרבה SBAs ועד יחידים קטנים, מייצור ועד מפעלי שירות ומשאיפות רווח ועד ללא מטרות רווח (למשל תקציבי).

2. אסטרטגיה ארגונית היא תוצר של תהליך תכנון רציונלי.

3. המרכיבים העיקריים בתהליך הניהול האסטרטגי כוללים קביעת המטרה, המטרות העיקריות של הארגון, ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בחירת אסטרטגיה ברמת ה-SBA והתאגיד בהתאם לחוזקותיו ו. חולשות וסכנות והזדמנויות חיצוניות, התאמת מערכות ניהול ארגוניות לארגון האסטרטגיה הנבחר.

4. מנהל אסטרטגי - אדם שמותיר חותם על כלל פעילות הארגון, על החטיבות העצמאיות העיקריות שלו. דאגתו היא לשמור על "בריאות" הארגון כולו תוך כדי תנועה לכיוון מסוים.

5. על המנהל האסטרטגי להיות מעודכן, מיומן בניהול הזמן והאנרגיה שלו, וגם להיות פוליטיקאי טוב, מומחה גמיש, המסוגל להתמיד בהנעת התוכנית צעד אחר צעד בכיוון שנלקח.

6. ניהול אסטרטגי מחלחל לכל החברה. ניתן לחלק אותו לרמות הבאות: תאגיד, SZH, שירותים פונקציונליים ורמת הניהול הנמוכה ביותר.

7. ניהול אסטרטגי כולל תקשורת בין רמות הניהול על מנת להבטיח את מציאות האסטרטגיה ותכולתה.

8. תכנון אסטרטגי נכשל אם המבצעים לא מתכננים בגלל חוסר הוודאות של המשימות, וגופי התכנון הגבוהים מאבדים את תחושת המציאות המבצעית.

3. מטרת החברה, מטרותיה ומשימותיה העיקריות

3.1. הגדרה עסקית

הגדרת יעדים ארגוניים היא האינדיקטור המרכזי הראשון לאופן שבו ארגון רואה את האינטרסים של בעלי המניות שלו. קביעת יעדים קובעת את עסקי המשרד, מטרותיו העיקריות, מאפייניו והפילוסופיה המובילה. הגדרת יעדים קובעת את ההקשר הארגוני להחלטות אסטרטגיות עתידיות.

ייעוד יעד תאגידי מכיל שלושה מרכיבים עיקריים:

- הגדרת עסקי החברה,

- להגדיר את מטרותיו העיקריות,

- הגדרה של פילוסופיה ארגונית.

כאשר מגדירים עסק, יש לענות על השאלות הבאות:

- מה ענייננו?

- מה הוא יהיה?

- מה זה צריך להיות?

עבור חברה עסקית בודדת, התשובה לשאלה "מה העסק שלנו" כרוכה בתשובות לשאלות פרטיות:

- מי יהיה מרוצה (אילו קבוצות צרכנים)?

- מה יסופק (אילו צרכים של צרכנים)?

- כיצד יסופקו הצרכים של הצרכנים (אמנות או יתרונות בולטים)?

עבור חברה מגוונת, השאלה "מה העסק שלנו?" יש לשקול בשתי רמות:

- מוכווני לקוח עבור SZH (כמו גם עבור חברה עסקית יחידה),

- SZH מונחה תיקים ברמה הארגונית.

האחרון צריך לכלול:

- יעדי תיק ה-SZH של החברה,

- גיוון (טווח) הכרחי של תיק SZH,

- האיזון הנדרש בין SBAs בתיק.

3.2. קביעת יעדים לטווח ארוך וקצר טווח

הגדרת יעדים היא תהליך של המרת מטרה עסקית למערכת ספציפית של יעדים. במקביל, מתחיל התהליך ההכרחי של הפניית המאמצים של כל חלק בארגון לכיוון המתאים. יש צורך ביעדים עבור כל תוצאה מרכזית שהמנהל רואה כחשובה להצלחה. תוצאות מפתח ספציפיות עשויות לכלול בדרך כלל גודל ודירוג בתעשייה, צמיחה עסקית, החזר על השקעה, גידול דיבידנד, גודל שוק, מוניטין של מוצרים איכותיים ו/או מנהיגות טכנולוגית, יכולת לפעול בכלכלה לא יציבה, מידת הגיוון, חוסן פיננסי. , שירות לקוחות, יכולת להתחרות לפי עלות.

דוגמאות למטרות של חברות מוכרות:

פדרל אקספרס: הפוך לחברת התחבורה הגדולה והטובה בעולם.

אלקן אלומיניום: להיות יצרן האלומיניום בעלות הנמוכה ביותר.

ג'נרל אלקטריק: הפוך למתחרה החזקה בעולם, מספר 1 או 2 בנתח שוק בכל תחום עסקי החברה.

Atlas Corp: הפוך ליצרן זהב בעלות נמוכה בטווח בינוני, המייצר בתוך 125000 אונקיות של זהב בשנה ובעל רזרבות זהב של 1500000 אונקיות.

בלאק אנד דקר: המשך להציג מוצרים חדשים ולגלוב את העסק.

נדרשות יעדים לטווח ארוך וגם לטווח קצר. למטרות ארוכות טווח יש שתי מטרות: ראשית, הן מצביעות על מה צריך לעשות היום על מנת להשיג יעדים ארוכי טווח, ושנית, נוכחותם של יעדים כאלה דוחפת את המנהל לקבל החלטות של היום, תוך התחשבות בטווח הארוך. נקודת מבט.

יעדים לטווח קצר מציינים באופן עקבי אילו תוצאות מיידיות וקצרות טווח יש להשיג. הם מראים גם את המהירות שהארגון צריך לנוע בנתיב שנבחר וגם את רמת הפעולה הנדרשת ("כמה ומתי" צריך לעשות).

המטרה והמטרות של הארגון חייבות להיות ניתנות למדידה. חברות שמנהליהן מציבים יעדים לכל תוצאה מרכזית ואז נוקטים בפעולה אגרסיבית כדי להשיג את מה שצריך להשיג, מועמדות טובות יותר לזכייה מאשר חברות שמנהליהן פועלים מתוך תקוות, בקשות וכוונות טובות. יש להוציא ניסוחים: "מקסם רווחים", "הפחתת עלויות", "לייעל", "הגדלת מכירות".

לחשיבה אסטרטגית, חשוב להקים היררכיה מקיפה של יעדים בכל רמות ההנהגה מלמעלה למטה (דני שבצ'וק). זה מבטיח לכל המנהלים לא רק את בהירות המשימות, אלא גם את מציאות ההישגים שלהם (שמובטחת על ידי השתתפות של מנהלים ברמה נמוכה בתהליך).

3.3. התחשבות באינטרסים של המשקיעים בחברה בעת קביעת יעדים

התורמים מספקים לחברה הון וזכאים לצפות להחזר מקביל על ההשקעה. בעלי המניות של החברה הם בעליה החוקיים. לכן, המטרה המועדפת על רוב התאגידים היא למקסם את התשואות לבעלי המניות. משקיעים מקבלים תשואה על הונם בשתי דרכים:

- מתשלום דיבידנדים,

- מעליית מחיר ההון עם עלייה בהיקף השוק (עלייה במחיר השוק של מניות).

הדרך הטובה ביותר עבור חברה למקסם את התשואות לבעלי המניות היא להשתמש באסטרטגיה הממקסמת את שיעור התשואה על ההשקעה שלה, המהווה אינדיקטור טוב לביצועי החברה, כלומר ככל שהחברה יעילה יותר, כך הסיכויים לבעלי המניות טובים יותר. ככל יכולתו לשלם דיבידנדים גדולה יותר. יתרה מכך, שיעור תשואה גבוה מביא לעלייה בביקוש למניות החברה.

3.4. המסקנות ההכללות העיקריות בנושא פרק 3

1. קביעת מטרת החברה היא נקודת המוצא של הניהול האסטרטגי. הוא יוצר את ההקשר שבו נוצרת האסטרטגיה.

2. הגדרת התכלית מכילה שלושה מרכיבים: הגדרת עסקי החברה, מטרת התאגיד והגדרת פילוסופיית החברה.

3. עבור חברות עסקיות בודדות, ההגדרה העסקית מתמקדת בקבוצות הלקוחות המוגשות, בצרכי הלקוחות שיש לענות עליהם ובטכנולוגיות הדרושות כדי לענות על צרכים אלו. לסיכום, זוהי הגדרה מכוונת צרכן לעסק.

4. לחברה מגוונת ההגדרה העסקית כוללת את יעדי התיק, גודל התיק והאיזון הדרוש בין התחומים העסקיים בתיק.

5. המטרה העיקרית של החברה צריכה לשקף את הצורך להבטיח את רווחת בעלי החברה – בעלי המניות שלה. מיקסום הרווח לטווח ארוך הוא המטרה העיקרית, הכוללת מקסום תשואות לבעלי המניות.

6. כדי למנוע התמקדות יתר בתנאי רווחיות קצרי טווח, חברה צריכה להוסיף סט של יעדי משנה המאזנים בין תנאים לטווח קצר וארוך.

7. הפילוסופיה הארגונית מבהירה את יחס החברה לעסקים. פילוסופיה זו משקפת את ערכי הליבה של הקמפיין, שאיפותיו, אמונותיו וסדרי העדיפויות הפילוסופיים שלו.

4. תוכן וגורמים הקובעים את האסטרטגיה הארגונית

4.1. תוכן כללי של האסטרטגיה

אסטרטגיה - הדימוי של פעולות ארגוניות וגישות ניהול המשמשות להשגת היעדים והיעדים הארגוניים של הארגון.

קביעת היקף העסקים, קביעת יעדים, קביעת משימות לטווח קצר ולטווח ארוך (תכניות), קביעת אסטרטגיה להשגת המטרה מהווה תכנית אסטרטגית.

4.2. אסטרטגיה תאגידית של חברה מגוונת

עבור חברה מגוונת, האסטרטגיה שלה חייבת להפוך אותה ליותר מסכום ה-SBA. הוא מורכב מפעולות לרכישת תפקידים בתעשיות שונות ושיפור הניהול של כל SZH והמתחם כולו.

ישנם ארבעה היבטים חשובים של האסטרטגיה הארגונית של חברה מגוונת שיש לשים לב אליהם:

1. פעולות להשלמת הגיוון.

ההוראה הראשונה לפיזור היא שתיק SBA צריך להיות מורכב מ-SBAs שונים (חדשים, בוגרים וכו'). חלק מאסטרטגיה זו היא ההחלטה האם הפיזור יהיה צר (במספר קטן של ענפים) או רחב (בתעשיות רבות), וכיצד תמוצב החברה בענפים הנבחרים.

2. ניהול חברה מגוונת והרחבת הפעילות המשותפת של SBAs קיימים.

לאחר בחירת תפקיד ב-SBAs הקיימים, האסטרטגיה הארגונית צריכה להתמקד בדרכים לשיפור הביצועים של מערך ה-SBAs. יש לקבל החלטות לחיזוק עמדות תחרותיות ארוכות טווח ובכך רווחיות, וכן להשקיע ב-SBAs. תוכנית ניהול תיקים מלאה כוללת בדרך כלל אסטרטגיה של צמיחה מהירה ב-SBAs הטובים ביותר, תמיכה ב-SBAs אחרים, ארגון ארגון מחדש ב-SBAs חלשים עם פוטנציאל, והסרת SBAs שאינם כדאיים לטווח ארוך.

3. מציאת דרכים להגביר את הסינרגיה בין SBAs יחסית לא קשורים ולהפוך אותה ליתרון תחרותי.

בגיוון מקושר, חלק מהחברות SBA משתמשות בטכנולוגיות דומות או משלימות, במצב פעולה דומה, באותם ערוצי הפצה, באותם צרכנים או אמצעים אחרים של סינרגיה. זה מאפשר יצירת הזדמנויות חיוביות להעברת טכנולוגיה, מומחיות רחבה בדרכים להפחתת עלויות, חיזוק מעמד תחרותי ומהווה מקור משמעותי ליתרונות תחרותיים (כלומר, יש לספק את ההשפעה של 2+2=5).

4. קביעת סדרי עדיפויות להשקעה והפניית משאבי התאגיד ל-SBAs האטרקטיביים ביותר.

4.3. אסטרטגיה ב-SZH

אסטרטגיה כזו היא גם אסטרטגיה עסקית אחת.

מהות האסטרטגיה ב-SZH היא יצירה וחיזוק של מעמד תחרותי ארוך טווח בשוק. ההבדל בין אסטרטגיה חזקה לבינונית הוא מתן יתרונות תחרותיים משמעותיים המתאימים למצב ותורמים לשיפור ביצועי החברה.

4.4. אסטרטגיות פונקציונליות ותפעוליות

אסטרטגיות פונקציונליות מייצגות את תוכנית הפעולה של המשרד בתחומים פרטיים (מו"פ, ייצור, שיווק, כספים, משאבי אנוש, מערכות מידע וכו'). אסטרטגיות פונקציונליות מוסיפות פרטים לאסטרטגיה העסקית ומראות אילו פעולות פונקציונליות יינקטו. התפקיד העיקרי של האסטרטגיה הפונקציונלית הוא לתמוך באסטרטגיה העסקית הכוללת. תפקיד נוסף הוא להשיג מטרות פונקציונליות.

אסטרטגיה תפעולית מתייחסת לגישות צרות ומפורטות יותר. זה חשוב מנקודת המבט של השלמות האסטרטגית. גם היחידה הארגונית הקטנה ביותר, אם ישנה חשיבות לקיומה, היא מרכיב חיוני בהשגת המטרה, ועל מנהליה להבין זאת ולהיות בעלי מטרות מתאימות.

4.5. גורמים הקובעים את האסטרטגיה של החברה

יש הרבה מהגורמים האלה. האינטראקציה של גורמים היא בדרך כלל מורכבת ויש לה הבדלים ספציפיים לתעשייה ולחברה.

ככלל, האסטרטגיה אינה מבטיחה הצלחה אם לא נשרטט הגבול בין המצב הפנימי והחיצוני, לא מובטחת רכישת יתרונות תחרותיים משמעותיים ולא ישתפרו ביצועי החברה.

4.6. המסקנות ההכללות העיקריות בנושא פרק 4

1. אסטרטגיה - תדמית הפעולות הארגוניות וגישות הניהול המשמשות להשגת מטרות הארגון.

2. קביעת התחום העסקי, הגדרת יעדים, הגדרת משימות לטווח קצר ולטווח ארוך (תוכניות), הגדרת אסטרטגיה מהווים את התכנית האסטרטגית של החברה.

3. התכנית האסטרטגית צריכה להכיל: פעולות לשינוי האסטרטגיה, התאמתה למצב, איתור וגיבוש הזדמנויות חדשות לחברה, שיפור פעילות החברה, גיוון, שיפור עמדות תחרותיות והשפעה על תנאי התעשייה.

4. האסטרטגיה תלויה בתנאים החיצוניים והפנימיים של הפירמה. הגורמים החיצוניים העיקריים הם: חברתי, פוליטי, חקיקה, השפעת החברה, האטרקטיביות של התעשייה, איומי שוק והזדמנויות חיוביות לחברה.

5. הגורמים הפנימיים העיקריים המשפיעים על אסטרטגיית החברה הם: החוזקות והחולשות של פעילותה, כשירות ההנהלה, שאיפותיה האישיות, הפילוסופיה והאתיקה של החברה, תרבות החברה ושווי השוק של המניות.

5. ניתוח תעשייה ותחרותי

5.1. מקום ותוכן של ענף וניתוח תחרותי

מטרת ניתוח המצב היא לזהות את אותם מאפיינים של הסביבה הפנימית והחיצונית של החברה המשפיעים בצורה הברורה ביותר על החזון האסטרטגי של החברה ויכולותיה. תשומת הלב מתמקדת בקבלת תשובות ברורות למערכת מוגדרת היטב של שאלות מדיניות. תגובות אלו משמשות לאחר מכן ליצירת תמונה ברורה של מצבה האסטרטגי של החברה ולזיהוי חלופות לפעולותיה האסטרטגיות.

השיטות של ניתוח מצב אסטרטגי של חברה עסקית בודדת משמשות מאוחר יותר במידה רבה לניתוח האסטרטגיה של חברה מגוונת.

ניתוח תעשייה ותחרותי משמש בדרך כלל לניתוח המצב החיצוני (סביבת מאקרו) של חברה עסקית אחת. ניתוח מצבים נוגע לסביבה הקרובה של החברה (מיקרו-סביבה). התוצאה ההגיונית של ניתוח אסטרטגי של חברה היא הערכת חלופות לבחירת אסטרטגיה. לפיכך, ניתוח זה הוא נקודת המוצא של תהליך גיבוש תוכנית אסטרטגית.

הענפים נבדלים מאוד זה מזה, ומתודולוגיית הניתוח צריכה לקחת זאת בחשבון (לפרטים נוספים ראה ספר שבצ'וק ד.א. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - רוסטוב-על-דון: הפניקס, 2006). עיצוב התעשייה והניתוח התחרותי צריכים לספק תשובות לשאלות הבאות:

- אילו מאפיינים כלכליים הם בעלי חשיבות עיקרית לענף?

- מה מניע את השינויים בתעשייה ואיזו השפעה יש להם?

- מהם הכוחות התחרותיים בתעשייה ועד כמה הם חזקים?

- אילו חברות נמצאות בעמדה תחרותית חזקה/חלשה?

- מי יפעל בעתיד בתחרות בצורה דומה?

- מהם הגורמים המרכזיים שיקבעו הצלחה או כישלון תחרותי?

- עד כמה הענף אטרקטיבי מבחינת רווח מעל הממוצע?

5.2. קביעת המאפיינים הכלכליים הדומיננטיים בענף

בדרך כלל הם כוללים:

- גודל השוק;

- תחומי יריבות תחרותית (מקומי, אזורי, לאומי, גלובלי);

- קצב צמיחת השוק ושלב מחזור החיים בתעשייה;

- מספר היריבים וגודלם היחסי, מידת הריכוז;

- מספר הקונים והגדלים היחסיים שלהם;

- שכיחות של אינטגרציה קדמית או אחורית;

- קלות כניסה ויציאה;

- מידת הבידול של מוצרים/שירותים של חברות מתחרות;

- רמת השינויים הטכנולוגיים בתהליך הייצור ובמוצרים חדשים;

- השפעת הכלכלה על היקף הייצור, התחבורה, השיווק;

- האם מידת ניצול כושר הייצור היא קריטית בהשגת יעילות ייצור בעלות נמוכה;

- האם קיימת תלות חזקה של עלות יחידת ייצור בערך המצטבר של היקף הייצור בענף;

- דרישות הון;

- הרווחיות בענף היא מעל או מתחת לממוצע במשק.

רצוי לשרטט "דיוקן" של התעשייה לפי מאפיינים אלו ולאחר מכן לנתח אותו.

5.3. מניעים מרכזיים המניעים את השינוי בענף

בדרך כלל אלה כוללים:

1. שינויים בקצב הצמיחה לטווח ארוך (הוא משפיע מאוד על החלטות ההשקעה, מידת המשיכה לפירמות חדשות. שינויים בקצב הצמיחה מפרים את האיזון בין ענפי אספקה ​​וקנייה, כניסה ויציאה).

2. שינויים במי קונה סחורה ובאופן השימוש בהם (תזוזות אלו יוצרות הזדמנויות חדשות שאסור לפספס, אך גם מחייבות ארגון מחדש של חברות - למשל, יצירת שירותים וכו').

3. חדשנות במוצר.

4. שינויים טכנולוגיים.

5. חידושים שיווקיים (שיטות מכירה חדשות, בידול מוצר, בידול בעלויות).

6. כניסה או יציאה של חברות גדולות בתעשייה.

7. הגברת הגלובליזציה בתעשייה.

8. שינויים בעלות וביעילות.

9. מעבר צרכנים למוצרים מובחנים מאלה סטנדרטיים.

10. השפעת שינויי חקיקה.

11. שינוי המצב החברתי, הדמוגרפי ואורח החיים.

12. צמצום אי הוודאות והסיכון בעסק.

5.4. ניתוח הכוחות התחרותיים הפועלים על הפירמה

ניתוח זה נעשה במטרה לזהות הזדמנויות וסכנות שפירמה עשויה להתמודד בתעשייה.

פורטר הציע את מודל חמשת הכוחות לכך. הוא טען עבור המודל הזה שככל שהלחץ של הכוחות הללו גבוה יותר, כך לחברות הקיימות יש פחות את היכולת להעלות מחירים ורווחים. היחלשות הכוחות יוצרת הזדמנויות חיוביות לחברה. החברה, על ידי שינוי האסטרטגיה שלה, יכולה להשפיע על כוחות אלו לטובתה.

הסיכון לכניסה של מתחרים פוטנציאליים (הכוח הראשון של פורטר) מהווה איום על רווחיות החברה. מצד שני, אם הסיכון הזה קטן, החברה יכולה להעלות את המחיר ולהגדיל את הרווחים. החוזק התחרותי של גורם זה תלוי מאוד בגובה חסמי הכניסה (עלות הכניסה לענף). ישנם שלושה מקורות עיקריים למחסומים כאלה:

- נאמנות למותג הקונים (חברות נכנסות חייבות לכסות זאת בהשקעות משמעותיות);

- יתרונות עלות מוחלטים (עלויות ייצור נמוכות יותר מספקות לחברות קיימות יתרונות משמעותיים שקשה להשיג לחברות חדשות);

- יתרונות לגודל (יתרון זה קשור לחברות גדולות). זה קשור בעלויות נמוכות יותר לייצור המוני של מוצרים סטנדרטיים, הנחות לרכישות גדולות של חומרי גלם, חומרים ורכיבים, עלויות יחידה נמוכות יותר לפרסום וכו'. כל זה יוצר קשיים משמעותיים לחברות שמתחילות בייצור.

הכוח התחרותי השני לפי פורטר הוא היריבות של חברות קיימות בתעשייה. יש לזהות כאן שלושה גורמים:

- מבנה התחרות בתעשייה,

- תנאי הביקוש,

- גובה מחסומי היציאה בענף.

מבנה התחרות בענף תלוי במידת הגיבוש בענף (בין אם הוא מקוטע, בין אם יש אוליגופול או מונופול). תעשייה מפוצלת מהווה יותר איומים מאשר הזדמנויות מכיוון שהכניסה לתעשיות כאלה קלה יחסית.

בתעשיות מאוחדות, חברות נוטות להיות גדולות ועצמאיות. לפיכך, הפעולות התחרותיות של חברה אחת משפיעות ישירות על נתח השוק של המתחרים, גורמות להם להגיב ולפתור את ספירלת התחרות. היכולת של חברות כאלה לנהל מלחמת מחירים מהווה איום תחרותי גדול. במקרה זה, חברות נוטות להתחרות על יתרונות ייחודיים איכותיים, כלומר, המלחמה התחרותית מתנהלת מנקודת מבט של נאמנות למותג ומזעור הסבירות למלחמת מחירים. הצלחתה של טקטיקה זו תלויה ביכולת של התעשייה להבדיל בין מוצרים.

גידול בביקוש בענף מוביל לתחרות מתונה תוך מתן הזדמנויות גדולות להתרחבות. הביקוש גדל עם השוק, חברות יכולות להגדיל את שיעור ההחזר על ההשקעה, וזה הופך את החברה לאטרקטיבית יותר. להיפך, ירידה בצמיחה גורמת ליותר תחרות, חברות יכולות לקחת שווקים רק מחברות אחרות. לפיכך, ירידה בביקוש היא הסכנה העיקרית להגברת התחרות.

מחסומי יציאה מהווים סכנה גדולה כאשר הביקוש בענף יורד. חסמי יציאה הם גורמים כלכליים ואמוציונליים הגורמים לחברה לפעול גם כשההכנסות נמוכות. התוצאה היא עודף קיבולת, מה שמוביל לתחרות מחירים מוגברת כאשר חברות חותכות מחירים בניסיון להשתמש בקיבולת סרק.

בדרך כלל, חסמי יציאה כוללים את הדברים הבאים: - להשקעות בציוד אין חלופות לשימוש בהם, ואם החברה עוזבת את הענף, יש למחוק אותן; - עלות קבועה גבוהה של יציאה עקב תשלומים לעובדים מפוטרים; - משיכה רגשית לענף; - יחסים אסטרטגיים בין SBAs, כגון שיקולים של סינרגיה או אינטגרציה ביניהם; - תלות כלכלית בתעשייה: למשל, אם חברה אינה מגוונת, היא נאלצת להישאר בענף.

קיים קשר מסוים בין גורמי התחרות הבודדים.

כוחות התחרות הפועלים על פירמה בתעשייה מתפתחים לאורך מחזור החיים של הענף. הצמיחה המהירה של הענף מחלישה את כוחות התחרות. בשלב זה, קיימות הזדמנויות חיוביות להרחבה ולכיבוש שטחי שוק. איום התחרות, במיוחד תחרות המחירים, גובר במהלך האטה. בשלב הבגרות שוככים איומי התחרות וניתן להגביל את התחרות במחירים בהסכמת מובילי המחירים. לכן, בשלב זה נצפית רווחיות גבוהה יחסית. תחרות חוץ-מחירית יכולה לשחק תפקיד גדול בשלב זה והיא חשובה לחברות המנצלות את בידול המוצרים. המצב משתנה בשלב המיתון. התחרות גוברת במיוחד אם חסמי היציאה גבוהים, הרווחים יורדים והסכנה למלחמת מחירים משמעותית.

כוח השוער השלישי הוא היכולת של הקונים "להתמקח". זה מהווה איום של לחץ על המחירים בשל הצורך באיכות או שירות טובים יותר. קונים חלשים, לעומת זאת, מאפשרים למחירים לעלות ולרווחים לעלות. הקונים הם החזקים ביותר במצבים הבאים: - כאשר ענף האספקה ​​מורכב מהרבה חברות קטנות ויש קונים מועטים וגדולים - כאשר קונים קונים בכמויות גדולות - כאשר הענף תלוי בקונים ברוב פעילותו - כאשר הקונים יכולים לבחור בין תעשיות אספקה ​​לפי קריטריון מחיר המינימום, מה שמגביר את תחרות המחירים בענף - כאשר מבחינה כלכלית עבור הרוכשים רכישות מחברות שונות נחשבות כמכלול אחד - כאשר הקונים משתמשים באיום של מכירת האספקה ​​שלהם באמצעות אינטגרציה אנכית.

הכוח התחרותי הרביעי הוא לחץ מצד הספקים. היא מורכבת מהאיום שלהן להעלות מחירים, מאלץ חברות להפחית את מספר המוצרים המסופקים, ולכן הרווחים. לחילופין, ספקים חלשים מאפשרים להוריד מחירים למוצריהם ולדרוש איכות גבוהה יותר. החזק ביותר הוא הלחץ מהספקים במקרים הבאים:

- כאשר למוצר הנמסר יש מעט תחליפים והוא חשוב לחברה;

- כאשר חברות בתעשייה אינן חשובות לחברות אספקה;

- כאשר ספקים מספקים מוצרים כאלה שיקר לחברות לעבור מסוג אחד לאחר;

- כאשר הספקים מנצלים את האיום של אינטגרציה אנכית קדימה;

- כאשר החברות הרוכשות אינן מסוגלות להשתמש באיום של האינטגרציה האנכית שלהן בחזרה.

הכוח התחרותי החמישי הוא האיום של מוצרים חלופיים. קיומם של מוצרים חלופיים מלאים מהווה איום תחרותי חמור המגביל את המחירים והרווחיות של החברה. עם זאת, אם למוצרים של חברה יש מעט תחליפים מושלמים, אז לחברות יש הזדמנות להעלות מחירים ולהרוויח רווחים נוספים, והאסטרטגיות שלהן צריכות לנצל עובדה זו.

5.5. הערכת עמדות תחרותיות ופעולות אפשריות של חברות מתחרות

הליכי קיבוץ אסטרטגיים גרפיים משמשים כדי לחקור את עמדות התחרותיות היחסיות של חברות בתעשייה.

ניתן לשלב חברות באותה קבוצה אסטרטגית על יסודות שונים: רוחב מגוון המוצרים, שיטות השימוש בערוצי הפצה, גישות טכנולוגיות זהות, מידת האינטגרציה האנכית, אופי השירות והתחזוקה הטכנולוגית, מטרת דומה. מוצרים ללקוחות דומים, איכות המוצרים, תמחור. תעשייה עשויה להכיל קבוצה אסטרטגית אחת עם גישות אסטרטגיות זהות לשוק. מגבלה נוספת היא נוכחותן של קבוצות אסטרטגיות רבות בתעשייה.

ההליך לבניית מפת קיבוץ אסטרטגית והקצאת חברות לקבוצה אסטרטגית מסוימת הוא כדלקמן:

1. מזוהים מאפיינים תחרותיים המבדילים בין חברות בענף (מחירים, איכות, גיאוגרפיה של פעילות, מידת האינטגרציה האנכית, מגוון מוצרים וכו').

2. מיקומן של הפירמות משורטט על גרף שתי קואורדינטות (עבור זוגות של מאפיינים נבחרים).

3. חברות הנופלות לאותו אזור אסטרטגי מסומנות.

4. חלקה של כל קבוצה בסך המכירות של הענף שונה.

כך נבנית מפה דו מימדית של הקיבוץ האסטרטגי של הענף.

בעת בניית מפות של קיבוץ אסטרטגי, יש להקפיד על הכללים הבאים:

- המשתנים העיקריים לאורך צירי הקואורדינטות לא צריכים להיות בקורלציה זה עם זה,

- משתנים אלו צריכים לשקף הבדלים משמעותיים בין מתחרים,

- משתנים אלה צריכים להיות בדידים,

- התחומים של שמות החברות צריכים לשקף את חלקם היחסי במכירות בתעשייה,

- אם יש יותר משני משתנים משמעותיים, רצוי לבנות מספר מפות.

ככל שהקבוצות האסטרטגיות השונות ממוקמות קרוב יותר, כך מתחזקת היריבות התחרותית שלהן. למרות שחברות באותן קבוצות אסטרטגיות הן היריבות הקרובות ביותר, היריבות הקרובות ביותר נמצאות בקבוצות הקרובות ביותר. חיוני ללמוד את ההתנהגות של המתחרים הקרובים ביותר. זו טעות לצפות לביטויים חיצוניים של פעולות תחרותיות של יריבים מבלי לדעת את האסטרטגיה וההנחות שלהם לגבי המהלכים הבאים שלהם. מה שהמתחרים עושים והולכים לעשות הוא המדריך הטוב ביותר לפעולות האסטרטגיות של החברה שלהם, אחרת היא נאלצת להיות במגננה כל הזמן.

סיכום מידע על יעדים ואסטרטגיות של מתחרים באמצעות טבלה זו ומפות קיבוץ אסטרטגיות מספיק בדרך כלל כדי להעריך את חומרת האיומים התחרותיים בעמדה תחרותית מסוימת.

על מנת להעריך את מיקומן העתידי של הפירמות בתחרות, יש צורך להתמקד בפוטנציאל שלהן לשפר את מעמדה בשוק. מתחרים אגרסיביים הם מקורות ליוזמות אסטרטגיות חדשות. יריבים מרוצים ממשיכים באסטרטגיה הנוכחית שלהם עם קצת כוונון עדין. יריבים חסרי מנוח ומצוקה עשויים לעבור לפעולה התקפית או הגנתית אסטרטגית חדשה. בהקשר זה, כדאי לדמיין את עצמך במקום המנהלים של חברות אלה ולהציע את הפעולות האפשריות שלהם.

5.6. זיהוי גורמי מפתח להצלחה תחרותית

גורמי הצלחה מרכזיים (KSF) הם הגורמים העיקריים להצלחה פיננסית ותחרותית בענף נתון. הזיהוי שלהם הוא אחד מהעדיפויות העליונות בפיתוח אסטרטגיה. הם יכולים לשמש אבני יסוד לבניית אסטרטגיה, אבל הם יכולים להשתנות מענף לענף. בדרך כלל, התעשייה מאופיינת בשלושה או ארבעה גורמים כאלה, ומתוכם אחד או שניים הם החשובים ביותר, ומשימת הניתוח היא לזהות אותם.

סוגי CFUs ומרכיביהם מפורטים להלן.

1. גורמים הקשורים לטכנולוגיה:

- יכולת במחקר מדעי (במיוחד בתעשיות עתירות ידע);

- יכולת לחדש בתהליכי ייצור;

- יכולת לחדש במוצרים;

- תפקיד המומחים בטכנולוגיה זו.

2. גורמים הקשורים לייצור:

- היעילות של ייצור בעלות נמוכה (כלכלת קנה מידה, השפעת צבירת ניסיון);

- איכות ייצור;

- פריון הון גבוה;

- מיקום הייצור, הבטחת עלויות נמוכות;

- אספקת כוח אדם מוסמך הולם;

- פריון עבודה גבוה (במיוחד בתעשיות עתירות עבודה);

- עיצוב זול ותמיכה טכנית;

- גמישות בייצור בעת שינוי דגמים וגדלים.

3. גורמים הקשורים להפצה:

- רשת חזקה של מפיצים/סוחרים;

- אפשרות להכנסה במסחר קמעונאי;

- רשת סחר משלה של החברה;

- משלוח מהיר.

4. גורמים הקשורים לשיווק:

- דרך מכירה בדוקה ומוכחת;

- שירות ותחזוקה נוחים ובמחיר סביר;

- שביעות רצון מדויקת של בקשות לקוחות;

- רוחב מגוון הסחורות;

- אמנות מסחרית;

- עיצוב ואריזה אטרקטיביים;

- ערבויות לרוכשים.

5. גורמים הקשורים להסמכה:

- כישרונות בולטים;

- ידע בבקרת איכות;

- מומחים בתחום העיצוב;

- מומחי טכנולוגיה;

- היכולת לבצע פרסום ברור מדויק;

- היכולת להשיג כתוצאה מפיתוח מוצרים חדשים בשלב המו"פ ולהביאם במהירות לשוק.

6. גורמים הקשורים ליכולות הארגון:

- מערכות מידע מהשורה הראשונה;

- היכולת להגיב במהירות לתנאי השוק המשתנים;

- יכולת ניהול וידע ניהולי.

7. סוגים אחרים של CFU:

- תדמית ומוניטין חיוביים;

- מודעות לעצמך כמנהיג;

- מקום נוח;

- שירות נעים וידידותי;

- גישה להון פיננסי;

- הגנת פטנט;

- עלויות נמוכות בסך הכל.

כמו כן, יש לבצע הערכה כוללת של האטרקטיביות של הענף.

5.7. ניתוח תעשייה ותחרות מסכם

יש לציין כי ניתוח אינו אלגוריתם שניתן ליישם ללא מחשבה. גם החלפת הנתונים הראשוניים וגם פרשנות התוצאות דורשים חשיבה יצירתית. ניתוח כזה הוא גם לא הליך אחד, אלא מצריך חזרה תקופתית, תוך התחשבות בשינויים אמיתיים ובתוצאות תרגול היישום שלו.

6. ניתוח מצב החברה

6.1. מטרת הניתוח

ניתוח תעשייה ותחרות נגע לסביבה החיצונית של החברה. מטרת ניתוח מצבים היא להעריך את המצב האסטרטגי של חברה מסוימת בסביבה כזו. עליו לענות על השאלות הבאות:

עד כמה האסטרטגיה הנוכחית עובדת?

מהן החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאיומים של החברה?

האם החברה יכולה להתחרות בעלות?

עד כמה חזק מעמדה התחרותי של החברה?

- אילו פעולות אסטרטגיות יוצרות את פני החברה?

6.2. הערכת האסטרטגיה המיושמת

קודם כל, כדאי להבין באיזו אסטרטגיה החברה נוקטת:

- מנהיגות במחיר נמוך,

- שונה מיריבים

- התמקדות בקבוצות צרכנים מצומצמות או בנישות שיווקיות.

המאפיין הבא של הסביבה התחרותית בענף הוא מידת האינטגרציה האנכית והקנה מידה הגיאוגרפי של השוק. יש לבחון אסטרטגיות עזר בייצור, שיווק, מימון, העסקת כוח אדם.

בנוסף, כדאי לנתח את הפעולות האחרונות של החברה המשולבות באסטרטגיית החברה ויכולות לספק יתרונות תחרותיים פרטיים ו/או לשפר את העמדה התחרותית.

האינדיקטורים הברורים ביותר לפעילות אסטרטגית הם ההוראות הבאות:

- הגדלת או הקטנה של גודל השוק הנשלט על ידי החברה,

- האם כמות הרווח שקיבלה החברה גדלה או לא, וכמה היא גדולה בהשוואה למתחרים,

- מהן המגמות ברווח הנקי של החברה ושיעור ההחזר על ההשקעה,

- כמה צמיחה במכירות החברה, מהירה או איטית יותר מהשוק בכללותו.

באופן טבעי, האסטרטגיה הטובה ביותר היא כזו שאינה דורשת שינויים קיצוניים.

6.3. ניתוח SWOT

SWOT הוא ראשי תיבות של המילים Sטרגטים (כוחות), Wחולשות (חולשות), Oהזדמנויות (זדמנויות) ו Тאיומים (איומים). הסביבה הפנימית של החברה באה לידי ביטוי בעיקר ב S и W, והחיצוני פנימה О и Т.

לנקודת המבט האסטרטגית של החברה, חוזקות משמעותיות במיוחד, שכן הן אבני היסוד של האסטרטגיה ועליהן יש לבנות השגת יתרונות תחרותיים. יחד עם זאת, אסטרטגיה טובה דורשת התערבות באזורים חלשים. האסטרטגיה הארגונית חייבת להיות מותאמת היטב למה שניתן לעשות. חשיבות מיוחדת היא זיהוי היתרונות המובהקים של החברה. זה חשוב לפיתוח אסטרטגיה מכיוון:

- הזדמנויות ייחודיות נותנות לחברה הזדמנות לנצל תנאי שוק נוחים,

- ליצור יתרונות תחרותיים בשוק,

- יכול להיות אבני יסוד של האסטרטגיה.

יש להבחין בין ההזדמנויות הטובות של התעשייה ושל החברה. הזדמנויות בתעשייה הרווחות והמתפתחות מתאימות ביותר לחברה שיש לה יתרונות תחרותיים או הזדמנויות אחרות לצמיחה. ניתוח SWOT עוזר לענות על השאלות הבאות:

- האם החברה משתמשת באסטרטגיה שלה בחוזקות פנימיות או ביתרונות בולטים? אם לחברה אין חוזקות מובהקות, אילו חוזקות פוטנציאליות הן יכולות להיות?

- האם נקודות התורפה של החברה הן פגיעות בתחרות ו/או האם הן מונעות שימוש בנסיבות חיוביות מסוימות? אילו חולשות דורשות התאמה על סמך שיקולים אסטרטגיים?

- אילו נסיבות חיוביות מעניקות לחברה סיכוי אמיתי להצליח בשימוש בכישוריה ובגישה למשאבים שלה? נשים לב: אפשרויות חיוביות ללא דרכי מימושן - אשליה. החוזקות והחולשות של חברה גורמות לה לנצל הזדמנויות טובות יותר או גרועות יותר מאשר חברות אחרות.

- מאילו איומים המנהל צריך להיות מודאג ביותר ואילו פעולות אסטרטגיות עליו לנקוט להגנה טובה?

6.4. ניתוח עלויות אסטרטגי

אחד המדדים המובהקים למצבה של חברה הוא מצב המחיר שלה ביחס למתחרים. זה נכון במיוחד בתעשיות עם מוצרים מובחנים חלש, אבל למרות זאת, חברות נאלצות לעמוד בקצב של יריבות, אחרת הן מסתכנות באיבוד מעמדן התחרותי. הבדלים בעלויות של יריבים יכולים להיגרם על ידי:

- ההבדל במחירי חומרי גלם, חומרים, רכיבים, אנרגיה וכו'.

- הבדל בטכנולוגיות בסיסיות, גיל הציוד,

- הבדלים בעלויות פנימיות עקב גדלים שונים של יחידות ייצור, ההשפעה המצטברת של התפוקה, רמות פריון, תנאי מס שונים, רמות ארגון הייצור וכו'.

- הבדל ברגישות לאינפלציה ושינויים בשערי החליפין,

- ההבדל בעלויות ההובלה,

- פער בעלויות בערוצי ההפצה.

ניתוח ערך אסטרטגי מתמקד במיקום הערך היחסי של החברה ביחס למתחרותיה. הגישה האנליטית העיקרית לניתוח כזה היא בניית שרשרת ערך לפעילויות בודדות, המראה את תמונת העלות מחומרי הגלם ועד למחיר הצרכנים הסופיים. טבלה זו מלמדת כי ישנם שלושה תחומים עיקריים בשרשרת הפעולה/עלויות שבהם יתכנו ההבדלים הגדולים ביותר עבור חברות מתחרות: תחום האספקה, החלקים הקדמיים של ערוצי ההפצה והפעילות הפנימית של החברה עצמה. אם חברה מאבדת תחרותיות בחלק האחורי או הקדמי של השרשרת, היא יכולה לשנות את הפעילות הפנימית שלה כדי להחזיר את התחרותיות.

כאשר פערי הערך נמצאים בעיקר בחלק האחורי של השרשרת, חברה יכולה לנקוט שש פעולות אסטרטגיות:

- לחפש מחירים טובים יותר מספקים,

- לעבוד עם ספקים כדי להפחית את העלויות שלהם,

- לבצע אינטגרציה לאחור כדי לשלוט בעלויות החומר,

- נסה להשתמש בתחליפים זולים יותר,

- למצוא מקורות אספקה ​​חדשים במחירים סבירים,

- נסו לצמצם את ההפרש על ידי חיסכון בחלקים אחרים של השרשרת.

במקרה שזה מאפיין את החלק הקדמי של השרשרת, שלוש פעולות תיקון אפשריות:

- השתמש בטפסים אטרקטיביים יותר עבור משתתפי ערוצי הפצה,

- לשנות את האסטרטגיה הכלכלית, כולל אפשרות של אינטגרציה חזיתית,

- נסו להשלים את ההבדל על ידי הפחתת עלויות בחלקים אחרים של השרשרת.

כאשר המקור לאובדן התחרותיות בעלויות נעוץ בחלק הפנימי של הרשת, מומלץ לשקול את הפעולות הבאות:

- עדכון סעיפי תקציב פנימיים;

- ניסיון להעלות את הפריון של עובדים וציוד יקר;

- ללמוד האם יהיה משתלם יותר לבצע כמה תהליכים טכנולוגיים בצד מאשר על ידי החברה עצמה;

- השקעה בשיפורים טכנולוגיים חוסכי משאבים;

- התחשבות במרכיבי עלות הגורמים לדאגה כאובייקט להשקעות חדשות בייצור ובציוד;

- שינוי מוצרים על מנת להפחית את עלותם;

- איזון עלויות פנימיות גבוהות עם חיסכון בחלק הקדמי והאחורי של השרשרת.

6.5. הערכת עוצמת העמדה התחרותית של הפירמה

בנוסף לאבחון העמדה התחרותית במחיר, נדרש ניתוח כללי של מצבה התחרותי ועוצמתה התחרותית של החברה. עליו לענות על השאלות:

עד כמה חזק מעמדה התחרותי הנוכחי של המשרד?

- איזה שינוי בעמדה התחרותית ניתן לצפות באמצעות האסטרטגיה של היום (עם כוונון עדין שלה)?

- מהי דרגת הפירמה ביחס למתחרים מרכזיים בכל מרכיב חשוב של חוזק תחרותי וגורם מפתח להצלחה בתעשייה?

- מהי רשימת היתרונות התחרותיים של החברה?

- מהי יכולתו של המשרד להגן על מעמדה לאור מניעים בתעשייה, לחצים תחרותיים ופעולות יריבות צפויות?

כדי להעריך את העמדה התחרותית של החברה, משתמשים בציונים על גורמי הצלחה מרכזיים. במקרה זה, משוקללות ההערכות של גורמים כאלה עבור הפירמה ויריביה.

הכלל הכללי הוא שחברה צריכה לצבור את החוזקות התחרותיות שלה ולהגן על החולשות התחרותיות שלה. היא חייבת לבנות אסטרטגיה סביב החוזקות שלה ולנקוט פעולה כדי לטפל בחולשות שלה.

יחד עם זאת, דירוג החוזקות של היריבים מראה מאיפה אתה יכול לצפות להתקפות שלהם ולהפך, מאיפה הם חלשים יותר.

אם לחברה יש חוזקות תחרותיות חשובות שבהן היריבות חלשות יחסית, אז ניתן לנקוט פעולות כדי לנצל את הנסיבות הללו.

6.6. קביעת הפעולות האסטרטגיות המועדפות על המשרד

השלב האחרון בניתוח המצב הוא זיהוי כל הגישות האסטרטגיות החשובות שאמורות להוות את תוכנית הפעולה של החברה. עליהם להתבסס על ניתוח המצב שלהם ולענות על השאלות הבאות:

- האם האסטרטגיה הנוכחית מתאימה לכוחות המניעים בתעשייה?

- עד כמה האסטרטגיה הנוכחית קשורה לגורמי הצלחה עתידיים בתעשייה?

- עד כמה טובה ההגנה של האסטרטגיה הנוכחית מול חמשת הכוחות התחרותיים בעתיד, ולא בהווה ובעבר?

- האם האסטרטגיה הנוכחית מסוגלת להגן כראוי על החברה מפני איומים חיצוניים וחולשות פנימיות?

- האם על החברה להיזהר ממתקפות תחרותיות של מתחרה אחד או יותר?

- האם נדרשות פעולות נוספות לשיפור עמדת הערך של החברה, צבירת הזדמנויות חיוביות או שיפור מצבה התחרותי?

6.7. מסקנות מסכמות בנושא פרק 6

ניתוח המצב כולל חמישה שלבים.

1. הערכה: עד כמה האסטרטגיה הנוכחית עובדת.

הוא כולל סקירה של הפעילות האסטרטגית בעבר של החברה וקביעת הקשר ההגיוני של החלקים הבודדים של האסטרטגיה.

2. ביצוע ניתוח SWOT.

הערכת הבלוקים העיקריים של האסטרטגיה - חוזקות פעילותה; חולשות חשובות שכן הן מייצגות מקור לתשומת לב מוגברת ודורשות פעולה מתקנת. יש לקחת בחשבון הזדמנויות ואיומים חיצוניים, שכן אסטרטגיה טובה צריכה לתרום לצבירת הזדמנויות חיוביות ולהגנה מפני איומים אפשריים.

3. הערכת מצב הערך של החברה ביחס למתחרים (באמצעות שרשרת הפעולה/ערך).

האסטרטגיה חייבת לשמור על גורם העלות ברמה של המתחרים על מנת להבטיח את יכולת החברה להתחרות.

4. הערכת מעמדה התחרותי של החברה וחוסנה התחרותי.

שלב זה מראה כיצד החברה ממוקמת ביחס למתחרות מבחינת המדדים העיקריים להצלחה תחרותית. ניתוח חוזק תחרותי מראה היכן החברה חזקה ואיפה היא חלשה.

5. הגדרת גישות ובעיות אסטרטגיות של החברה.

המטרה של שלב זה היא לפתח מלאי אסטרטגי שלם תוך שימוש בניתוח מצבי כמו גם תעשייתי ותחרותי כדי להבין זאת. כיצד האסטרטגיה הקיימת מתאימה למצב החיצוני והפנימי של החברה.

1. מדדים לפעילות אסטרטגית

2. חוזקות פנימיות

חולשות פנימיות

הזדמנויות חיצוניות

איומים חיצוניים

3. ניתוח חוזק תחרותי

4. מסקנה לגבי העמדה התחרותית (שיפור/החלשה? יתרונות/חסרונות תחרותיים?)

5. פעולות/נושאים אסטרטגיים עיקריים שעל החברה לשקול.

7. אסטרטגיה עסקית אחת

7.1. יסודות של אסטרטגיה עסקית אחת

כאמור בפרק 3, הגדרת עסק כוללת התייחסות לשאלות הבאות:

- אילו צרכים של צרכנים יסופקו מפעילות החברה?

אילו קבוצות צרכנים יושפעו?

כיצד יתמלאו צרכים אלו (הכישורים הייחודיים של הפירמה)?

צרכי הצרכן קשורים לבידול מוצרים, שהוא תהליך השימוש ביתרונות בולטים בעיצוב מוצרים כדי לענות על צרכי צרכנים ספציפיים. פילוח שיווקי הוא דרך לחלק את השוק לקבוצות של צרכנים על סמך הבדלים קיימים בצרכים שלהם. חברה עשויה להתמקד במגזר אחד או יותר.

באופן כללי, הבהירות של מוצר/שוק/יכולת ייחודית מספקת את הבסיס לאסטרטגיה ברמה העסקית היחידה (SBS).

7.2. בחירת אסטרטגיה תחרותית בסיסית לעסק בודד

ישנם שלושה סוגים של אסטרטגיות:

- מובילות מחירים

- בידול,

- התמקדות.

אסטרטגיות אלו נקראות בסיסיות מכיוון שכל סוגי העסקים או התעשיות עוקבים אחריהם, בין אם הם מפעלי ייצור, שירות או ללא מטרות רווח.

היתרונות של אסטרטגיית המנהיגות במחיר נמוך הם היכולת של המנהיג להציע מחיר נמוך מהמתחרים באותה רמת רווח, ובמלחמת מחירים, היכולת לעמוד טוב יותר בתחרות עקב תנאי התחלה טובים יותר.

מוביל המחיר בוחר ברמה נמוכה של בידול מוצרים ומתעלם מפילוח שוק. זה עובד עבור הצרכן הממוצע על ידי מתן מחיר מופחת. מוביל המחיר מוגן מפני מתחרים עתידיים על ידי יתרון המחיר שלו. המחירים הנמוכים שלו גם גורמים לכך שהוא פחות רגיש מהמתחרים ללחץ מוגבר מצד ספקים להיכנס וקונים לצאת. יתרה מכך, מכיוון שמובילות מחירים מצריכה בדרך כלל שוק גדול, מעמדה ב"מסחר" מול ספקים מתחזק. כאשר מוצרים חלופיים נכנסים לשוק, מוביל המחיר יכול להוריד את המחיר ולשמור על נתח שוק. היתרון של מוביל מחיר הוא הימצאות חסמי כניסה, שכן חברות אחרות אינן מסוגלות להיכנס לענף באמצעות המחירים של המוביל. לפיכך, מוביל המחיר בטוח יחסית כל עוד הוא שומר על יתרון מחיר. הסכנה המהותית עבורו היא שמתחרים מוצאים דרכים להפחית את העלויות שלהם (למשל, בעת שינוי טכנולוגיה).

המטרה של אסטרטגיית בידול היא להשיג יתרון תחרותי על ידי יצירת מוצרים או שירותים הנתפסים על ידי הצרכנים כייחודיים. במקביל, חברות יכולות להשתמש במחיר מוגדל (פרימיום). היתרון של אסטרטגיית בידול הוא אבטחת החברה מהמתחרים כל עוד הצרכנים שומרים על נאמנות יציבה למוצריה. זה נותן לו יתרון תחרותי. לדוגמה, ספקים רבי עוצמה מהווים רק לעתים נדירות בעיה עבור חברה כזו, שכן היא ממוקדת יותר במחיר מאשר בעלות. לחברה, כמובן, אין בעיה עם קונים חזקים. בידול ונאמנות לקוחות רחבה יוצרים חסמי כניסה עבור חברות אחרות שצריכות לפתח עיצובים תחרותיים כדי לעשות זאת. לבסוף, מוצרים חלופיים יכולים להוות איום רק אם המתחרים מסוגלים לייצר מוצרים המספקים את הצרכנים באותה מידה ומסוגלים לשבור את הנאמנות היציבה לחברה מובחנת.

הבעיה העיקרית של חברה כזו היא שמירה על ייחוד בעיני הצרכנים, בעיקר מבחינת חיקוי והעתקה. האיום עשוי לנבוע גם משינוי בדרישות ובטעמים של הצרכנים.

שינויים בטכנולוגיית הייצור (לדוגמה, הופעת ה-GPS) הופכים את ההבדל בין מובילות מחיר ואסטרטגיות בידול לפחות בולט. חברות יכולות ליישם מדיניות בידול בעלות נמוכה. דרכים נוספות להפחתת עלויות במהלך הבידול הן שימוש נרחב ברכיבים וחלקים סטנדרטיים, הגבלת מספר הדגמים ושימוש בשרשרת אספקה ​​"בדיוק בזמן". עם זאת בחשבון, כמה חברות מנסות לשלב את היתרונות של מובילות מחירים ובידול. הם יכולים לגבות מחיר פרמיה עבור המוצרים שלהם על פני מוביל המחיר הטהור, אבל שהוא נמוך מהדיפרנציאטור הטהור, שיכול לספק להם רווחים גבוהים יותר מאשר חברות המשתמשות באסטרטגיות בסיס טהורות.

אסטרטגיית המיקוד בוחרת קבוצה מוגבלת של פלחים. ניתן להבחין בין נישה שיווקית גיאוגרפית, לפי סוג צרכן, או לפי פלח ממגוון מוצרים. לאחר בחירת פלח, החברה משתמשת בו בבידול או בגישה של מחיר נמוך. אם היא משתמשת בגישה של מחיר נמוך, אז היא מתחרה עם מובילת המחיר בפלח שוק שבו אין לזה האחרון יתרון. אם חברה משתמשת בבידול, אז היא מרוויחה מהעובדה שהבידול נעשה בקטע אחד או בכמה סגמנטים. במקרה זה, לרוב נעשה שימוש ביתרון בולט בצורת איכות המבוססת על כשירותם בתחום צר.

היתרון התחרותי של חברה הנוקטת אסטרטגיית מיקוד נובע מהיתרון המובהק שלה. זה נותן לו כוח תחרותי טוב מול קונים, מכיוון שהם לא יכולים להשיג את אותו מוצר במקומות אחרים. לעומת זאת, ביחס לספקים חזקים, החברה המתמקדת נמצאת במצב גרוע יותר, שכן היא רוכשת בהיקפים קטנים יחסית. אבל כל עוד זה יכול להעלות מחירים ללקוחות נאמנים, החיסרון הזה לא כל כך משמעותי. חברות חדשות פוטנציאליות צריכות להתגבר על מחסום הנאמנות, שגם מפחית את האיום של מוצרים חלופיים. היתרון הוא גם קשר הדוק יותר עם הצרכנים והיכולת לקחת בחשבון טוב יותר את הצרכים שלהם. הניהול מפושט גם בהשוואה לחברות שמקפידות על אסטרטגיית בידול.

מערכות ייצור גמישות יוצרות יתרונות חדשים לחברות המתמקדות: ניתן לייצר אצווה קטנה בעלות נמוכה יותר. עם זאת, באופן כללי, האפשרות ליתרונות גודל בייצורם נמוכה יותר.

החשש השני שלהם הוא שהנישה שבה פועלת חברה יכולה לפתע להיעלם עקב שינויים בטכנולוגיה או בטעם הצרכנים. מכיוון שיש איום שמבדלים ייצרו מוצרים דומים, ומוביל המחיר ימשוך קונים במחיר נמוך, חברה עם אסטרטגיית מיקוד חייבת להיות במצב של הגנה מתמדת על הנישה שלה.

אם חברות לא מגדירות בבירור את האסטרטגיה שלהן, הן נוטות להופיע מתחת לממוצע ולסבול ככל שהתחרות גוברת.

7.3. בחירת אסטרטגיית השקעה

אסטרטגיית השקעה מתייחסת לכמות המשאבים, האנושיים והפיננסיים, שחייבים לתת יתרון תחרותי. אסטרטגיות בסיסיות מספקות יתרונות תחרותיים, אך יש לפתח ולתחזק אותן. הבידול מנקודת מבט זו הוא הקשה ביותר, שכן החברה משקיעה משאבים בפונקציות רבות (מו"פ, שיווק) כדי לפתח יתרונות בולטים. בעת קבלת החלטות אסטרטגיית השקעה, חברות חייבות לשקול את ההחזר על ההשקעה בהינתן אסטרטגיה תחרותית נתונה. שני גורמים קריטיים בבחירת אסטרטגיית השקעה:

- מעמדה התחרותי של החברה בתעשייה,

- שלב של מחזור החיים של התעשייה.

מעמדה התחרותי של החברה בענף נקבע בעיקר על פי נתח השוק שבשליטת החברה, ונוכחות יתרונותיה המובהקים (להרחבה ראה סעיף 6).

לכל שלב במחזור החיים של התעשייה יש דרישות השקעה שונות.

בשלב ההקמה נדרשות השקעות גדולות, שכן החברה יוצרת את היתרונות התחרותיים שלה. היא משקיעה במו"פ, מכירות, שירות. אם חברה השקיעה ביצירת יתרונות תחרותיים, היא תתפוס עמדה תחרותית חזקה. חברות בעלות עמדה תחרותית חלשה בכל שלבי מחזור החיים עשויות לבחור לצאת כדי לעצור את ההפסדים שלהן.

בשלב הצמיחה, אסטרטגיית הצמיחה של החברה עם התרחבות השוק היא טבעית. חברות דורשות השקעות משמעותיות כדי לשמור על הצלחתן. במקביל, חברות מנסות לגבש נישות שיווקיות קיימות ולהיכנס לנישות חדשות. לכן חברות חייבות להשקיע משאבים בשיווק, בנוסף עליהן לבחור לבסוף את האסטרטגיה הבסיסית שלהן (למשל חברות חלשות – מיקוד).

כשהצמיחה מואטת, התחרות גוברת וחברות בעלות מעמד תחרותי חזק זקוקות למשאבים להרחבת השוק על חשבון חלקן של חברות חלשות. אופי ההשקעה תלוי באסטרטגיה של החברות. למשל, למוביל מחירים עם איום במלחמת מחירים, חשוב להשקיע בניהול עלויות, ובעת הבידול יש צורך בחיזוק מגוון המוצרים ורשתות ההפצה.

בשלב הבשלות, חברות מול התחרות הגוברת מבקשות להגן על עמדותיהן. לכן, מתבצעות השקעות כדי לתמוך באסטרטגיה. בשלב זה, חברות מוכנות לשחזר את השקעות העבר שלהן. בעוד רווחים חדשים הושקעו מחדש בעסק, הדיבידנדים היו קטנים, וכעת חברות יכולות לבחור אסטרטגיה למקסום תשואות בעלי המניות.

7.4. שיטות תחרותיות בתעשייה

במאבק תחרותי, אתה יכול לעקוב אחר אסטרטגיות התקפיות והגנתיות. כל יתרון תחרותי מותקף ללא הרף על ידי מתחרים, במיוחד אלו העשירים במשאבים. כדי להגן על היתרון שלה, חברה יכולה להשתמש באחת משש שיטות התקפיות עיקריות:

- לתקוף את החוזקות של מתחרה,

- לתקוף את חולשותיו,

- התקפה כללית

- פוגע בכיוון אחד,

- פעולות מפלגתיות,

- מכות מנע.

ישנן שתי סיבות עיקריות ללכת יד ביד עם מתחרים, מנוגדות בין יתרונות תחרותיים, מחירים, דגמים וטקטיקות קידום. הראשון הוא ניסיון לזכות בשטח שוק על ידי ביצועים טובים יותר מנקודות החוזק של מתחרה חלש יותר. תקיפת יריב חלש יותר בזמן כוחו הגדול מביאה לניצחון מכריע ולעמדה מובילה בתחרות. סיבה נוספת היא הצורך לשלול את היתרונות התחרותיים של מתחרה אחד או יותר. הקריטריון להצלחת טקטיקות מסוג זה הוא השוואת עלויות ההתקפה עם התועלות שהושגו.

הדרך המקובלת של התוקפן היא להוציא לשוק מוצר באותה איכות במחיר מוזל. עם זאת, כמה אסטרטגיה זו מגדילה את הרווחים תלוי ברווח בנפח המכירות.

סוג אחר של טקטיקה הוא להשיג ליד מחיר נמוך ואז לתקוף את המתחרים במחיר מוזל. ללא יתרונות עלות, מתקפה יכולה להצליח אם לתוקף יש יותר משאבים כספיים והוא יכול למשוך יריבים למלחמת מחירים.

כאשר תוקפים חולשות של מתחרה, התוקף מפנה את החוזקות והמשאבים שלו ישירות לחולשות של היריב.

הם עשויים להיות:

- אזורים גיאוגרפיים שבהם המתחרה שולטת בחלק קטן מהשוק;

- מגזרי לקוחות המוזנחים ו/או מטופלים בחסר על ידי המתחרה;

- מצבים בהם המתחרה מפגר באיכות ובשימוש במוצר וקיים פוטנציאל להעביר את הצרכנים הרגישים ביותר למוצרים איכותיים יותר;

- מצבים בהם המתחרים אינם יכולים לספק שירות הולם וקל יחסית לספק שירות לקוחות ברמה גבוהה יותר;

- מקומות שבהם רמת הקידום יורדת ונוכחות המתחרים בשוק מצוינת בצורה מעורפלת בבירור;

- כשלים בקווי המוצרים של מובילי שוק, המאפשרים לפתח אותם לפלחי שוק גדולים חדשים;

- מצבים שבהם מובילי שוק מפספסים חלק מהצרכים של הקונים.

באופן כללי, התקפות על חולשות של מתחרים נוטות להצליח יותר מאשר התקפות על נקודות החוזק שלהם.

בהתקפה כללית מבקשים התוקפים לנטרל את פעילות המתחרה בכיוונים רבים. למתקפה כזו יש את הסיכוי הטוב ביותר להצליח כאשר לפירמה יש משאבי מובילות שוק יוצאי דופן ויתרונות תחרותיים.

התקפה בכיוון כללי ספציפי כוללת פעולות כגון לכידת שווקים חדשים גיאוגרפית, יצירת פלחים חדשים תוך הצגת בידול מוצרים וסיפוק טוב יותר של צרכי הצרכן, והכנסת טכנולוגיות חדשות. הרעיון הכללי הוא להשיג יתרון חלוצי משמעותי בתחום חדש.

פעולות גרילה אופייניות ליזמים קטנים עם מעט משאבים. הם משתמשים בעיקרון של "פגע וברח", תוקפים באותם מקומות ובזמנים שיוצרים הזדמנויות טובות יותר מאשר מתחרים בקנה מידה גדול. זה יכול להיות:

- מיקוד ההתקפה על פלח צר ומוגדר היטב, מוגן בצורה גרועה על ידי מתחרה;

- תקיפת החזית, שבה פיזר האויב את משאביו;

- התקפות קטנות מפוזרות על המנהיג באמצעות חוסר איזון מחירים אינדיבידואלי, פעילות לא מספקת בקידום מתחרים, חוקי הגבלים עסקיים, השמטות פטנטים וכו'.

מכות מנע כוללות התקפה מונעת כדי לשמור על עמדות יתרון שהאויב לא יכול לשכפל.

הם עשויים להיות:

- הרחבת הזדמנויות המוצר בשוק על מנת למנוע את אותו ניסיון של מתחרה,

- שימוש בחומרי גלם טובים יותר ו/או ספקים אמינים יותר במקום חוזים ארוכי טווח או אינטגרציה חזרה,

- הגנה על המיקומים הגיאוגרפיים הטובים ביותר,

- שירות לצרכנים יוקרתיים,

- השגת תדמית ועמדה פסיכולוגית בקרב הצרכנים,

- מתן ערוצי ההפצה הטובים ביותר בתחום זה.

בשוק, כל החברות יכולות להיות מותקפות על ידי מתחרים (כולל מצטרפים חדשים לשוק וחברות המבקשות לשפר את עמדותיהן). המטרה של אסטרטגיה הגנתית היא להפחית את הסיכון הזה. ישנן מספר דרכים לעשות זאת:

- ניסיונות לחסום תוקפים (מילוי פערים בקווי מוצרים, שיפור דגמי מוצרים, שמירה על מחירים נמוכים, יחסים טובים עם סחר וכו');

- איתות איומים ממשיים (פניות ציבוריות לחברות הפועלות בשוק, תוכניות ליצירת יכולות ייצור נאותות, דליפת מידע על פיתוחים חדשים, שינויים בטכנולוגיה, הכנסת מוצרים חדשים וכו');

- ניסיונות לצמצם את הרווחיות של עסקי התוקפים על ידי יצירת חסמי סחר.

7.5. טעויות אסטרטגיות נפוצות

אלו כוללים:

1. חיקוי פעולות של מנהיגים או מתחרים חזקים, כאשר אין מקום בשוק למוצרים דומים ולמתחרים כאלה.

2. חיסכון בשיווק וקידום בניסיון לפתור את כל הבעיות על בסיס איכות וניצול היתרונות של המוצר.

3. נקיטת עמדות חלשות רבות בשוק במקום אחת חזקה.

4. שימוש באשראי למימון השקעות מצמצמות עלויות בציוד חדש ולאחר מכן נפילה למלכודת של עלויות קבועות גבוהות עקב תזרימי מזומנים נמוכים להחזר ההלוואה.

5. הפעלת מאמצי מו"פ לשיווק מוצרים חלשים במקום חזקים.

6. תקיפת מובילי שוק ללא יתרון תחרותי משמעותי או חוסן פיננסי נאות.

7. ניסיונות אגרסיביים לכבוש חלק מהשוק, כאלה שהם מעוררים יריבים לנקום במלוא המידה ומלחמת מחירים.

8. התחל להוריד מחירים כדי לכבוש שווקים נוספים ללא יתרון בעלויות.

9. גישה לחלק היקר הטוב ביותר בשוק ללא מוניטין הולם בקרב הקונים עבור סחורה יוקרתית ידועה.

10. פנייה לשיפור קוסמטי של המוצר במקום חידושים אמיתיים בתכונות צרכניות חיוניות.

טעויות אלו מתרחשות בדרך כלל כתוצאה מייאוש, ניתוח לקוי של התעשייה והתנאים התחרותיים ו/או הערכת יתר של היכולות שלהם.

7.6. מסקנות מסכמות בנושא פרק 7

הבחירה באסטרטגיה תחרותית (עלות נמוכה, בידול, מיקוד) נקבעת על פי היתרונות התחרותיים הספציפיים של הפירמה.

מומלץ ליישם אסטרטגיית מחיר נמוך במצבים שבהם:

- מוצרי התעשייה משתנים מאוד בין ספקים בודדים,

- השוק נשלט על ידי תחרות מחירים,

- ישנן דרכים מעטות של בידול מוצרים שחיוניות לקונים,

- רוב הקונים משתמשים במוצר בצורה דומה,

- עלויות המעבר עבור קונים ממוכר אחד לאחר נמוכות,

- יש קונים רבים ויש חסמי כניסה משמעותיים.

אסטרטגיית הבידול מבוססת על עליונות טכנולוגית, איכות, שירות וכסף גדול. היא טובה:

- בנוכחות דרכים רבות להבדיל בין מוצר / שירות שצרכן יכול להעריך,

- יכולת הקונה לגוון מוצרים/שירותים;

- היעדר מתחרים רבים בעקבות אסטרטגיות דומות.

היתרון התחרותי של מיקוד משמש להשגת עלות נמוכה יותר בנישת שוק יעד או לפיתוח היכולת להציע משהו שונה מהמתחרים לקונים בנישה. ניתן ליישם אסטרטגיה כזו:

- אם הצרכים או דרכי השימוש במוצר שונים;

- היעדר יריבים המנסים להתמחות באותו פלח שוק;

- אובדן ההזדמנות של החברה להיכנס לשוק רחב;

- פלחים של קונים שונים בגודל, בקצב הצמיחה, ברווחיות ובעוצמת חמשת הכוחות התחרותיים, מה שהופך חלקים מסוימים לאטרקטיביים יותר מאחרים.

פעולות אסטרטגיות התקפיות שונות מאפשרות לך להגן על יתרונות תחרותיים. מתקפה אסטרטגית יכולה להתבצע או על נקודות החוזק של מתחרה, או על נקודות חולשה. הם כוללים התקפה בכיוון נבחר או לאורך כל החזית, פעולות גרילה או מתקפות מנע. היעד של פעולות כאלה עשוי להיות מוביל שוק, יורשו, או החברות החלשות ביותר בתעשייה.

גישות אסטרטגיות להגנה על מעמדה של חברה מבוצעות בדרך כלל בצורה של חיזוק מעמדה בשוק של החברה, מניעת ממתחרים להפריע למצב, הרתעת מתחרים מלתקוף כוונות.

8. אינטגרציה וגיוון אנכיים כחלק מהאסטרטגיה הארגונית

8.1. צמיחה ופיתוח של התאגיד

רוב החברות מתחילות כעסק סולו. עבור חברות כאלה, מקסום רווחים לטווח ארוך פירושה שהחברה מתחרה היטב בשוק שלה תוך שימוש באסטרטגיות מובילות מחיר, בידול ומיקוד (פרק 7). עם זאת, אסטרטגיות אלו עשויות לכלול גם אינטגרציה אנכית קדימה או אחורה (כדי להשיג יתרונות מכירות או אספקה ​​אסטרטגיים). דרך נוספת היא גיוון פעילות החברה.

הצמיחה וההתפתחות של חברה כוללת בדרך כלל שלושה שלבים עיקריים:

- ריכוז בעסק אחד בשוק לאומי אחד;

- אינטגרציה אנכית ו/או התרחבות גלובלית לעמדה חזקה בעסק מפתח;

- גיוון על ידי השקעת משאבים חינם בסוגים אחרים של עסקים.

כל זה מוביל לצמיחת החברה, אך יש לזכור את "חוק" הירידה בתשואות עם הגדלת "מידת הגיוון".

מעבר לנקודה מסוימת, גיוון נרחב, אינטגרציה אנכית ובינלאומיזציה של העסק מביאים לירידה בתשואות ליחידת הון מושקעת, מכיוון שהחברה מנצלת תחילה את ההזדמנויות הרווחיות ביותר, ולאחר מכן נשארות ההזדמנויות הפחות רווחיות, מה שמגביל את הפעילות של הפירמה. הזדמנויות צמיחה.

באיור זה לקו ה-MBA (תשואה על הון מושקע) יש אופי יורד. מגמה זו מחמירה בשל העלויות הנוספות של ניהול חברה גדולה מגוונת (עקומת MBC). כל זה יוצר גבול לצמיחת מידת הגיוון (בדרך כלל זוהי נקודת ההצטלבות של קווי MBC ו-MBA). בפועל נקודה זו צפה בזמן ולמשל עם חידושים בניהול ניתן להחליף את קו MBC בקו MBC₁ומכאן שרמה גבוהה יותר של גיוון תאגידי הופכת למקובלת.

8.2. אינטגרציה אנכית

אינטגרציה אנכית היא שיטה שבה חברה יוצרת (משלבת) את שלבי הקלט שלה בשרשרת הטכנולוגית (אינטגרציה אחורית) או את שלבי הפלט שלה (אינטגרציה חזיתית).

האינטגרציה יכולה להיות מלאה או צרה. מלא משלב את כל הכניסות או היציאות. דוגמה לצוואר בקבוק היא כאשר חברה קונה רק חלק מהתשומות שלה ומייצרת את השאר בעצמה.

חברה המשתמשת באינטגרציה אנכית מונעת בדרך כלל מהרצון לחזק את העמדה התחרותית של עסקי המקור העיקריים שלה. זה צריך להיות נתמך על ידי:

- חיסכון עלויות;

- יציאה משווי שוק בתעשיות משולבות;

- בקרת איכות משופרת;

- הגנה על טכנולוגיה משלו.

עם זאת, לאינטגרציה אנכית יש גם חסרונות. החשובים שבהם הם:

- עלויות מופרזות;

- הפסדים עקב שינוי מהיר של טכנולוגיות;

- הפסדים עקב אי-חיזוי של הביקוש.

אינטגרציה אנכית יכולה להגדיל עלויות אם החברה משתמשת בייצור תשומות משלה בנוכחות מקורות אספקה ​​חיצוניים בעלות נמוכה. ייתכן שהדבר נובע גם מהיעדר תחרות בתוך החברה, שאינה מעודדת את החברות הבנות שלה (ספקים) להוזיל את עלויות הייצור.

עם שינוי פתאומי בטכנולוגיה, קיים סיכון של חברה להיות קשורה לטכנולוגיה מיושנת. עם ביקוש מתמיד, דרגת אינטגרציה גבוהה יותר מאפשרת הגנה ותיאום טוב יותר של הייצור. כאשר הביקוש אינו יציב ובלתי צפוי, תיאום כזה באינטגרציה אנכית קשה. זה יכול להוביל לעלייה בעלות הניהול. בתנאים אלה, אינטגרציה צרה עשויה להיות פחות מסוכנת מאינטגרציה מלאה.

יש לציין כי אינטגרציה צרה מפחיתה עלויות בהשוואה לאינטגרציה מלאה. זה, בתנאים מסוימים, מאפשר לחברה להרחיב את האינטגרציה האנכית.

אולם באופן כללי, אמנם אינטגרציה הדוקה יכולה להפחית את עלויות הניהול, אך היא אינה יכולה לבטל אותן לחלוטין, וזה מהווה מגבלה אמיתית להרחיב את גבולות האינטגרציה האנכית בהתבסס על רווחיות החברה.

כאסטרטגיה הפוכה, חברה עשויה להשתמש בחוזים ארוכי טווח עם ספקים ו/או לקוחות. קשרים כאלה יעילים במיוחד כאשר משתמשים בהתחייבויות אשראי או השקעות בטחונות לפיתוח הייצור. זה מאפשר לך להשיג את האפקט של אינטגרציה אנכית מבלי להגדיל את עלויות הניהול.

8.3. גִוּוּן

ישנם שני סוגים עיקריים של גיוון - קשור ולא קשור. גיוון קשור הוא תחום חדש בפעילות של חברה הקשור לתחומים עסקיים קיימים (למשל, ייצור, שיווק, רכש או טכנולוגיה).

גיוון לא קשור הוא תחום פעילות חדש שאין לו קשרים ברורים לתחומים עסקיים קיימים.

רוב החברות פונות לגיוון כאשר הן מייצרות יותר משאבים פיננסיים מהדרוש כדי לשמור על יתרון תחרותי בתחומי העסקים המקוריים שלהן. גיוון יכול להתבצע בדרכים הבאות:

- באמצעות שוק ההון הפנימי;

- שינוי מבנה;

- העברת אומנויות ספציפיות בין SZH;

- הפרדת פונקציות או משאבים.

הגיוון דרך שוק ההון הפנימי מבצע את אותן פונקציות כמו שוק המניות. בשוק ההון המקומי, המשרד הראשי ממלא את התפקידים העיקריים הבאים:

- ביצוע פונקציות תכנון אסטרטגי, המורכבות בקביעת תיק ה-SZH של התאגיד;

- קביעת יעדים פיננסיים ומעקב אחר פעילות SZH;

- מיקום הון תאגידי בין SBAs מתחרים.

בתנאים אלה, SBAs הם מרכזי רווח אוטונומיים שנמצאים רק בשליטה פיננסית של המשרד הראשי.

אסטרטגיית הארגון מחדש היא אחת מסוגי האסטרטגיות לשוק ההון הפנימי. ההבדל טמון במידת ההתערבות של המשרד הראשי בפעילות ה-SBA. חברות שעוברות שיפוץ נוהלו בדרך כלל בצורה גרועה בתהליך היצירה והפיתוח. המטרה היא לעזור להם להחיות את פעילותם, לשנות את אופן הפעולה שלהם, לפתח אסטרטגיות חדשות ברמת ה-SBA, ולהזרים משאבים פיננסיים וטכנולוגיים חדשים לחברה.

כאשר נעשה שימוש באסטרטגיית העברת אמנות או עסק, העסק החדש נחשב כקשור ל-SBAs קיימים (למשל, ייצור, שיווק, רכש, מו"פ). בדרך כלל משתמשים בהעברות של אומנויות כאלה שמפחיתות עלויות בחברה מגוונת.

גיוון באמצעות הקצאת משאבים אפשרי כאשר יש דמיון משמעותי בין פונקציה חשובה אחת או יותר של SBAs קיימים וחדשים. מטרת הקצאת המשאבים היא לממש סינרגיה בפעילות החברה באמצעות ייצור משותף, ערוצי הפצה, כלי קידום מכירות, מו"פ וכדומה. כך נדרשת פחות השקעה בכל SBA לעומת פתרון עצמאי לנושא זה.

כאשר מחליטים על גיוון פעילות החברה, יש לקחת בחשבון את עלות ניהול חברה כזו. עלויות אלו נקבעות לפי מספר ה-SBAs והצורך בתיאום ביניהם. לפיכך, עלויות הניהול גבוהות יותר בחברה של 12 SBA, שיש להם סינרגיה מסוימת, מאשר בחברה של 1 °CBA, שאין להם איכות זו. עלויות היחידה של ניהול חברה מגוונת עם צורך בתיאום גבוה (MBCH) מושוות לאלו של חברה עם צורך בתיאום נמוך (MBCL). נניח שחברה בעלת צורך רב בתיאום מבקשת לחזק את מעמדה באמצעות סינרגיה SBA. וחברה עם מעט צורך בתיאום פועלת לפי שוק הון פנימי או אסטרטגיית ארגון מחדש. כפי שניתן לראות, בכל רמת גיוון, הערכים התואמים של MBCH ישיר גדולים מהערכים של MBCL. אם נניח שלשתי החברות יש אותן עקומות עלויות ניהול יחידות MVA, לחברה עם צורך נמוך בתיאום יש רווחיות ניהולית גבוהה יותר מחברה עם צורך גבוה בתיאום.

גיוון לא קשור אינו מצריך תיאום בין SBAs. כתוצאה מכך, עלויות הניהול עולות עם מספר SBAs בתיק של החברה. לעומת זאת, חברות בעלות גיוון צמוד גורמות לעלויות הגדלות הן עם מספר ה-SBAs והן עם מידת התיאום הנדרש ביניהן.

לפיכך, הבחירה בין פיזור קשור לבלתי קשור תלויה בהשוואה בין רווחיות הפיזור לבין עלויות היחידה הנוספות של הניהול.

על המשרד להתמקד בגיוון הקשור בו ניתן להשתמש בכישורי המפתח של החברה במגוון רחב של מצבים תעשייתיים ומסחריים, ועלויות הניהול אינן עולות על אלו הנדרשות להקצאת משאבים או העברת המיומנויות. לפי אותו היגיון, חברות צריכות להתמקד בגיוון לא קשור אם אומנויות ה-SBA הבסיסיות הן מאוד מיוחדות ואינן מיושמות חיצונית, ועלויות הניהול אינן עולות על הערכים הדרושים ליישום האסטרטגיה של השוק הפנימי.

ההפך מגיוון עשוי להיות יצירת ברית אסטרטגית בין שתי חברות או יותר בעלות, סיכונים ותגמולים הקשורים לניצול הזדמנויות עסקיות חדשות (למשל מו"פ). עם זאת, קיים סיכון של גישה של שותפים לטכנולוגיות מפתח.

8.4. מסקנות מסכמות בנושא פרק 8

1. האסטרטגיה ברמת התאגיד צריכה להתמקד בניהול צמיחת החברה והתפתחותה על מנת למקסם רווחים לטווח ארוך, לרבות מבחינת בחירת תחומי הפעילות והשווקים.

2. האסטרטגיה הארגונית צריכה לספק הזדמנויות נוספות לתאגיד להפחית עלויות בהשוואה לסיכום פשוט של SBAs.

3. החיסרון של חברה המתמקדת בעסק בודד הוא שייתכן שיהיה צורך בשילוב אנכי כדי להשיג עמדת עלות נמוכה או בידול.

4. אינטגרציה אנכית חוסכת את עלות מחקר השוק, הגנת איכות המוצר וטכנולוגיה מיוחדת.

5. החסרונות של אינטגרציה אנכית הם העלויות של מקורות אספקה ​​מקומיים יקרים ואובדן הגמישות עם הטכנולוגיה והביקוש המשתנים.

6. אינטגרציה צרה עדיפה בדרך כלל על פני אינטגרציה מלאה מכיוון שהיא משתמשת בספקים ובמפיצים משלה במידה שנקבעת על ידי לחצים תחרותיים ולכן שומרת על עלויות למינימום. אינטגרציה צרה מספקת גם גמישות רבה יותר מול אי ודאות בביקוש.

7. השימוש בחוזים ארוכי טווח מאפשר לחברה לממש רבים מהיתרונות של אינטגרציה אנכית מבלי להגדיל את עלויות הניהול. עם זאת, קיים סיכון הקשור לתלות בשותף, המחייב שימוש בהסכמי הלוואה והשקעות ממוקדות.

8. גיוון מגדיל את ההכנסה תוך ייעול התיק, ארגון מחדש, העברת מיומנויות, הקצאת משאבים. גיוון מסיבות אחרות אינו תורם לגידול בהכנסה.

9. עלויות הניהול לגיוון תלויות במספר ה-SBAs בחברה ובחשיבות התיאום ביניהם.

10. פיזור קשור עדיף על פיזור לא קשור, שכן החברה פועלת בסביבה מוכרת יותר ולוקחת פחות סיכונים. במקרה שאמנויות החברה לא יועברו, היא עשויה לפנות לגיוון לא קשור.

11. ברית אסטרטגית של חברות יכולה לממש רבים מהיתרונות של גיוון קשור מבלי להגדיל את עלויות הניהול. עם זאת, כאשר חברה נכנסת לברית, קיים סיכון ששותף יקבל טכנולוגיה מרכזית. סיכון זה מצטמצם כאשר החברה מקבלת הלוואות להשקעה משותף.

9. ניתוח וניהול תיקים של חברה מגוונת

9.1. מטריצת BCG

המטרה העיקרית של השימוש בו היא לסייע למנהל בקביעת הדרישות להזרמת משאבים פיננסיים בין SBAs בתיק המשרד. גישת BCG כוללת שלושה שלבים עיקריים:

- חלוקת היקף החברה ל-SZH והערכת הסיכויים ארוכי הטווח של האחרונה,

- השוואה של SZH זה עם זה באמצעות מטריצה,

- פיתוח יעדים אסטרטגיים ביחס לכל SZH.

ההמלצות העיקריות של BCG:

1. יש להשתמש בכספים עודפים מפרות מזומנים לפיתוח חתולי בר נבחרים ולגידול כוכבים מתפתחים. המטרות ארוכות הטווח הן חיזוק מעמד ה"כוכבים" והפיכת "חתולי בר" אטרקטיביים ל"כוכבים", מה שיהפוך את תיק ההשקעות של החברה לאטרקטיבי יותר.

2. "חתולי בר" בעלי סיכויים חלשים יותר או לא ברורים לטווח ארוך צריכים "להתפשט" באופן שיפחית את הביקוש למשאבים כספיים בחברה.

3. חברה צריכה לצאת מהענף כאשר ה-SHZs שם מסווגים כ"כלבים" - לפי "קטיף", "הפשטה" או פירוק.

4. אם לחברה חסרות פרות מזומנים, כוכבים או חתולי בר, ​​אז יש לבצע ויתורים והפשטה כדי לאזן את התיק. התיק צריך להכיל מספיק "כוכבים" ו"חתולי בר" כדי להבטיח צמיחה בריאה של החברה, ו"פרות מזומן" - לספק השקעות ל"כוכבים" ו"חתולי בר".

החוזק העיקרי של מטריצת ה-BCG הוא להתמקד בדרישות תזרים המזומנים לסוגים שונים של SBAs ולהצביע על האופן שבו ניתן להשתמש בתזרימי אלו כדי לייעל את תיק ההשקעות של התאגיד. עם זאת, למטריצת BCG יש מספר חסרונות משמעותיים. זהו מודל מפושט בשני ממדים, שאינו לוקח בחשבון מספר גורמים חשובים. עסק עם נתח שוק קטן יכול להיות רווחי מאוד ובעל עמדה תחרותית חזקה. כמו כן, צמיחת שוק אינה הגורם היחיד שקובע את האטרקטיביות של SBAs.

9.2. מטריקס מקינזי

כמו מטריצת BCG, מטריצה ​​זו היא בשני מימדים, אך משתנים אלו תלויים בגורמים רבים.

האטרקטיביות של SZH מוערכת בארבעה שלבים:

- מנהלים אסטרטגיים מזהים את הקריטריונים לאטרקטיביות של SZH;

- אז נקבעים משקלי החשיבות היחסית של גורמים בודדים;

- מנהלים אסטרטגיים רושמים את האטרקטיביות של ענפים בודדים בפורטפוליו של התאגיד;

- לבסוף, מתבצעות האומדנים המשוקללים הכוללים עבור כל SBA.

המעמד התחרותי של חברה ב-SZH מוערך באופן דומה:

- המנהל האסטרטגי מזהה את גורמי ההצלחה המרכזיים לכל ענף בו החברה מתחרה;

- לכל גורם הצלחה מרכזי מוקצה משקל מתאים, הנקבע לפי החשיבות היחסית של הגורם לעמדה התחרותית;

- אז נקבעת דרגת החוזק התחרותי בכל SBA בהתאם לחשיבות היחסית של גורם ההצלחה לענף;

- בנוסף, מחושב המדד המשוקלל המלא של העמדה התחרותית של SBA.

השוואה של SZH מתבצעת באמצעות מטריצת MacKinsey בדומה למטריצת BCG.

מטריצת מקינזי מחולקת לתשעה תאים. SBAs בשלושה מהם מאופיינים כ"מנצחים" או כתחומי העסקים הנחשקים ביותר. שלושה תאים מאופיינים כמפסידים, שהם הכי פחות רצויים לעסקים (מצב תחרותי חלש יחסית בתעשיות לא אטרקטיביות).

תא אחד מסומן ב"סימן שאלה" (בדומה ל"חתול הבר" של מטריצת BCG). זוהי עמדה עסקית לא ודאית אך מבטיחה. עם תמיכה, SBAs אלה הופכים ל"מנצחים", אבל יש גם סיכון שהם יהפכו ל"לוזרים". תא אחד נקרא "מפיק רווח" (בדומה ל"פרות מזומן" של מטריצת BCG).

ההשלכות האסטרטגיות של הניתוח המבוסס על מטריצת מקינזי ברורות:

- "מפסידים" חייבים להיות "להפשיט", לחסל או לעבור תהליך קציר;

- יש לחזק את עמדות ה"זוכים" וה"זוכים" המתפתחים, לרבות, במידת הצורך, באמצעות השקעות כספיות;

- על החברות לבחור "סימני שאלה" שניתן להפוך ל"זוכים";

- יש להשתמש ב"יצרני רווח", בהתחשב במעמדם התחרותי החזק, כדי להשקיע מחדש רווחים ב"זוכים" או ב"סימני שאלה" נבחרים;

- יש לנסות "עסק בינוני" להפוך ל"מנצחים", או "להתפשט" אם זה לא מבטיח בטווח הארוך.

תיק SBA מאוזן צריך להכיל בעיקר "זוכים" ו"מנצחים" מתפתחים, מספר קטן של "מרוויחים" וכמה "סימני שאלה" קטנים עם פוטנציאל לצמוח ל"זוכים".

עם זאת, לחברות יש לרוב תיקים לא מאוזנים.

אחד היתרונות הגדולים של מטריצת מקינזי הוא הגמישות שלה. הגישה לוקחת בחשבון שתעשיות שונות מתאפיינות בגורמים שונים של הצלחה תחרותית. יחד עם זאת, נלקחים בחשבון מספר רב יותר של משתנים חשובים אסטרטגית מאשר בגישת BCG. עם זאת, לא הכל מושלם בגישה זו. אחד הקשיים העיקריים הוא שהוא נותן מספר החלטות אסטרטגיות, אך אינו קובע איזו מהן יש להעדיף. לכן, על המנהל האסטרטגי להשלים את הניתוח הזה בהערכות סובייקטיביות. בעיה נוספת היא תצוגה סטטית מסוימת של עמדת השוק של הפירמה.

9.3. מטריצת אבולוציה של SZH

מטריצת אבולוציה של SZH (מטריקס הופר). היתרון של מטריצה ​​כזו הוא התפלגות ה-SBA של החברה על פני שלבים שונים במחזור החיים. לדוגמה, יש לתמוך ב-SBAs עם פוטנציאל גבוה של "סימן שאלה" ו"זוכים מתעוררים" כדי להפוך ל"זוכים מצוינים" ו"יצרני רווח" בעתיד. SZH פוטנציאלי צריך "להתפשט" מהר ככל האפשר. עסקים ב-SBAs שנמצאים בשלבי בגרות ודעיכה חייבים להיות מנוהלים באופן שינצל את כוחם התחרותי. יש להשתמש בכל עודף מזומנים ב-SBAs אלה כדי לתמוך ב"זוכים המתעוררים" וב-SBAs שעוברים שלב של האטה.

כמו מטריצת מקינזי, מטריצה ​​זו מאפשרת למנהלים להעריך את מידת האיזון של תיק ה-SBA. תיק השקעות מאוזן צריך להכיל "זוכים מצוינים" ו"יוצרי רווחים", מעט "זוכים מתפתחים" ו"סימני שאלה" בפוטנציאל גבוה. יחד עם זאת, מטריצה ​​זו מאפשרת להעריך את הדינמיקה של תיק SBA. מצד שני, מטריצה ​​זו רק משלימה את מטריצת מקינזי, מאחר והיא אינה משקפת גורמים משמעותיים רבים.

9.4. מסקנות ו"מלכודות" אפשריות של ניתוח המטריצה ​​של תיק SBA

היתרונות שאין להכחישה של טכניקה זו:

- ההזדמנות למנהלים לנתח את ההשלכות של גיוון;

- הצגת תזרימי המזומנים הדרושים בין SZH בודד, יכולת ההנהלה הבכירה של החברה להקצות משאבים בצורה נכונה;

- הרעיון של איזון תיק SBA מאפשר לזהות את מבנה ה-SBA הנוכחי ולייעל את הרווחיות לטווח ארוך (תיק מאוזן הוא חוזקה של חברה, ואחד לא מאוזן הוא חולשתה).

עם זאת, טכניקת המטריצה ​​של ניתוח SZH יכולה להוביל גם ל"מלכודות" מסוימות:

- מספר רב של SBAs יכול ליצור בעיות עומס מידע עבור הנהלת החברה (בפועל זה קורה אם מספר SBAs מתקרב ל-40-50), ומכאן פתרונות כוללים חלשים;

- ייתכנו התנגשויות בין סדרי העדיפויות הפיננסיים של SZH לבין החברה כולה;

- יישום פשוט של טכניקת המטריצה ​​יכול ליצור בעיות עבור חברות המשתמשות באינטגרציה אנכית או בגיוון קשור (יש לקחת בחשבון קשר אסטרטגי חשוב נוסף בין SBAs).

9.5. אסטרטגיית כניסה לשוק

ניתן לשקול את האסטרטגיות העיקריות הבאות לכניסה לאזור עסקי חדש:

- רכישה;

- מפעל פנימי חדש;

- מיזם משותף.

אתה יכול לרכוש חברה מפותחת עם ציוד, כוח אדם. מיזם פנימי חדש מתחיל בלא כלום (בניינים, ציוד, כוח אדם, ערוצי הפצה), במילים אחרות, "מאפס". הבחירה באסטרטגיה מסוימת תלויה במספר גורמים:

- חסמי כניסה (הם תלויים במידת בידול המוצר, יתרונות עלות והזדמנויות ליתרונות קנה מידה בייצור; ככל שהם משמעותיים יותר, הרכישה הופכת לרווחית יותר);

- מידת החיבור של עסק חדש עם עסקים קיימים בחברה (ככל שהוא גדול יותר כך חסמי הכניסה נמוכים יותר);

- שיעור ההחזר על ההשקעה (כאן, הרכישה עשויה להיות רווחית יותר);

- הסיכון הגלום במודל כניסה מסוים;

- גורמים הקשורים למחזור החיים של התעשייה.

באופן כללי, מיזם מקומי חדש עשוי להיות מקובל יותר בתנאים הבאים:

- הענף נמצא בשלבי מוצא או צמיחה;

- חסמי הכניסה נמוכים;

- SZH החדש קשור קשר הדוק לעסק הקיים של החברה;

- החברה מסכימה לקבל דאגות נוספות לגבי החזר השקעה וסיכון.

הרכישה תהיה מקובלת יותר:

- כאשר הענף נמצא בשלב של בגרות;

- חסמי כניסה גבוהים;

- אי-קישור של העסק החדש עם SBAs קיימים (החברה מקפידה על אסטרטגיה של גיוון לא קשור);

- החברה לא רוצה דאגות נוספות לגבי ההחזר על ההשקעה והסיכון של יזמות חדשה.

בטרמינולוגיה של ניתוח תיקים, מיזם פנימי חדש אטרקטיבי לחברה שזקוקה ליותר "סימני שאלה" בתיק או שיש לה צורך עז לחזק את "הזוכים המתעוררים" בשלב המתהווה או הצמיחה. רכישה מתאימה כאשר החברה זקוקה ל"זוכים מפותחים" או "מפיקי רווח".

יש לזכור כי עם התפתחות לא מספקת של אסטרטגיית הרכישה, עלול להימצא שבמקום רכישת "זוכים" או "מפיקי רווח", נוספו לתיק "כלבים". זה יכול לקרות מהסיבות הבאות:

- החברה חווה לעתים קרובות קשיים כאשר מנסים לשלב תרבויות ארגוניות שונות;

- חברות מעריכות יתר על המידה את אפקט הסינרגיה הפוטנציאלי;

- רכישות קשורות בעלויות גבוהות;

- חברות לרוב אינן מייצגות כראוי את מטרת הרכישה.

כפי שצוין לעיל, מבחינת טכניקות ניהול תיקים, מיזמים מקומיים חדשים פועלים כ"סימני שאלה". ניתן להפחית את ההסתברות לטעויות על ידי התחשבות באפשרות של החישובים השגויים האופייניים הבאים:

- הכניסה קטנה בקנה מידה;

- מסחור לקוי של יזמות חדשה;

- ניהול לקוי של התהליך העסקי על ידי הנהלת התאגיד.

היקפי עסקים קטנים מובילים להפסדים קטנים יותר, אך בטווח הארוך, היקפים גדולים מייצרים שיעור תשואה גבוה יותר.

במצבים מסוימים, חברות מעדיפות אסטרטגיות פנימיות של רכישת מיזמים חדשים, אך הן נזהרות מהצורך בהשקעה ובסיכון חדשים (למשל, במקרה של "מנצח מתפתח" בשלבי התפתחות וצמיחה). הדבר מוביל לשימושם במיזמים משותפים, המקדמים ביטוח מפני סיכונים והשקעה בפרויקטים חדשים.

עם זאת, יש לציין את החסרונות הבאים של שיטת כניסה זו:

- בנוסף לביטוח השקעות וסיכון, נדרשת הבטחה לרווחיות מספקת של העסק החדש;

- חברות הנכנסות לשיתוף פעולה כזה מסתכנות באיבוד עדיפות ב"ידע";

- על השותפים לשלוט זה בזה, במיוחד עם פילוסופיות עסקיות שונות, אופקי תכנון, סדרי עדיפויות להשקעה וכו', אחרת עלולים להתנגש.

9.6. אסטרטגיות יציאה

עזיבה נדרשת בדרך כלל כאשר לחברה יש הרבה "מפסידים" או "סימני שאלה", ולעיתים הרבה "זוכים מתעוררים". לחברה יכולות להיות שלוש אסטרטגיות במקרה זה:

- "התפשטות";

- "קציר";

- חיסול.

"התפשטות" כוללת מכירת עסק לחברה אחרת או להנהלה אחרת מתוך החברה. קל למכור "מנצחים מתפתחים" או במקרים מסוימים "סימני שאלה" ו"מפסידים" קשים מאוד.

"קציר" כרוך במכירה מבוקרת כדי לייעל את תזרים המזומנים של חברה כאשר חברה יוצאת מענף. כדי להגדיל את תזרימי המזומנים הפנימיים, הנהלת הפירמה מבטלת או מגבילה השקעות חדשות, מגבילה את עלויות התפעול, מפחיתה עלויות קידום ומו"פ ומוציאה רווחים מתקופות טובות קודמות.

SZH מפסידה את השוק במונחי מכירות, אך זרימת הכספים ממנה גדלה לזמן קצר. כספים אלה משמשים לפיתוח SBAs אחרים של התאגיד. עם ירידה בתזרים המזומנים מתחילים לחסל את SZH.

בחירת אסטרטגיית היציאה נקבעת על פי מאפייני ה-SBA ועוצמת התחרות בענף.

9.7. קביעת האסטרטגיה האופטימלית עבור חברה מגוונת

בפועל, ניתן לסווג את רוב החברות המגוונות כך:

- עסק עם עסק "ראשי" מבחינת מכירות עם חלק מתון בעסק הקשור או לא קשור (כשליש או פחות מסך המכירות של התאגיד);

- יזמות מגוונת באופן צר עם מספר קטן (2-5) SBAs משויכים;

- מקרה מובחן בהחלט מ-SZH קשורים רבים;

- עסק מובחן מצומצם של מעטים (2-5) SZH בתעשיות לא קשורות;

- מקרה מובחן מאוד מ-SZH רבים בתחומים רבים שאינם קשורים;

- עניין של SBAs רבים בתעשיות לא קשורות, אך בתוך כל ענף SBAs מקושרים לקבוצות.

ההליך להערכת האסטרטגיה בה נוקט התאגיד צריך לכלול את השלבים הבאים:

- זיהוי האסטרטגיה הקיימת;

- בניית מטריצת תיק SBA אחת או יותר לניתוח שלה;

- הערכה והשוואה של האטרקטיביות ארוכת הטווח של כל SBA;

- הערכה והשוואה של החוזק התחרותי של החברה בכל SZH על מנת לקבוע אילו מהם מתאימים ביותר לתנאי התעשייה;

- דירוג SZH לפי ההיסטוריה של פעילותם (שלבי האבולוציה) והסיכויים;

- הערכה של כל SBA לעמידה באסטרטגיה התאגידית וקביעת חשיבותם האסטרטגית היחסית עבור התאגיד;

- דירוג SBAs לפי סדרי עדיפויות להשקעות חדשות, קביעת עבור כל SBA את כיוון הפיתוח הכללי ופעולות אסטרטגיות (פיתוח אגרסיבי, הגנה על מה שהושג, "התפשטות", "קציר", חיסול);

- קביעת מצב הגיוון בתאגיד בכללותו (היחס בין היקפי המכירות ב-SZH, בכללותו לתאגיד, לרווח השוטף בהם);

- הערכת המשמעות עבור התאגיד של הרחבת או צמצום בסיס הגיוון;

- הערכת היחס בין SZH קשורים ולא קשורים בתיק החברה;

- מגמות בהתפתחות התאגיד במסגרת הלאומית ובבינאום העסקים;

- התוצאות של הפעולות האחרונות לפיתוח SBAs מפתח ו/או חיזוק עמדות עסקיות קיימות;

- פעולות להשלמת התיק עם SBAs חדשים;

- פעולות להפחתת SBAs חלשים ולא אטרקטיביים;

- הערכת פרופורציות של השקעות ב-SZH;

- הערכת האפקטיביות של ניהול תאגידי ביישום יעדים אסטרטגיים וצמיחת יתרונות תחרותיים.

כתוצאה מהניתוח בתחומים אלו, יש לקבל תשובות לשאלות הבאות:

- האם תיק המשרד מכיל את ה-SBAs הדרושים בענפים אטרקטיביים?

- האם התיק מכיל מספר מספיק של SBAs רווחיים?

- האם יש איזון בין SBAs מתפתחים ודועך?

- האם יש מספיק "מפיקי רווחים" כדי לממן "זוכים מתעוררים" ו"סימני שאלה"?

- האם לעסק העיקרי של החברה יש מספיק רווחיות וסיכויים או שמא מדובר ב"פרה מזומן"?

- האם תיק ה-SZH של החברה יכול לבלום תנודות עסקיות עונתיות ואחרות?

- האם החברה באמת צריכה כל כך הרבה ש"ח או שבאמת צריך לצמצם אותם?

- האם יש בחברה מובילה בענף התופסת נתח משמעותי בהיקף התאגיד, או שהחברה מורכבת מ-SBA רבים בעמדות בינוניות-חלשות?

- מה יש להסיר מתיק ה-SZH על מנת לשפר את מצב התאגיד בכללותו?

9.8. פיתוח (התאמה) של אסטרטגיה תאגידית המבוססת על ניתוח תיק ה-SZH

הגרסה הטובה ביותר של תיק SZH היא הסט השלם של SZH עם דרגת אטרקטיביות גבוהה, תוך התחשבות בצורך לאזן ביניהם. וריאנטים שונים של חוסר איזון בתיק ושיטות לביטולו נדונו לעיל. השלב האחרון בפיתוח (התאמה) של תוכנית הפעולה הוא להבטיח פעולות לתיאום היחסים של אותם SBAs המהווים את הציר האטרקטיבי של פוטנציאל תחרותי.

דרכים אפשריות לתיאום כזה:

- הקצאת פעילויות נלוות בשרשרת הערך של החברה (ריכוז רכישות, מו"פ משותף, שילוב ייצור מלא או חלקי, שילוב רשת העוסקים וארגון המכירות וכד');

- תיאום האסטרטגיות של SBAs קשורים על מנת לחזק את החוזקות של הפירמה בגישות לצרכנים, אספקה, ערוצי הפצה ויצירת חזית הגנתית או התקפית מול מתחרים;

- גיבוש ברמת התאגידים של תוכנית פעולה אסטרטגית אחת בתחרות;

- ארגון אינטראקציה בין SBAs, יצירת ועדות וקבוצות פרויקטים להעברת "ידע", טכנולוגיה מתקדמת, ניסיון בין SBAs;

- גיוון לעסקים חדשים לחיזוק הקשר בתכנית אסטרטגית, לנצח בשרשרת הערך של עסק קיים;

- הפחתת SBAs שאינם תואמים את הרעיון הבסיסי של יחסים אסטרטגיים וקשה לתאם;

- הנעת מנהלי SZH על מנת לעודד אותם לעבוד יחד למען מימוש הפוטנציאל האסטרטגי של החברה.

9.9. מסקנות מסכמות בנושא פרק 9

1. ישנן שלוש טכניקות עיקריות לניתוח וניהול תיק ההשקעות של הפירמה: מטריצת BCG, מטריצת מקינזי ומטריצת האבולוציה של תעשיית Hofer.

2. החוזק של גישת ה-BCG טמון בהתמקדות בדרישות תזרים מזומנים. החולשה נעוצה בפישוט של קטגוריות עסקיות והנחות סטטיות לגבי גודל שוק, צמיחה ורווחיות.

3. כוחה של הגישה של מקינזי הוא ביכולתה לרכז מגוון רחב של משתנים חשובים אסטרטגית בניתוח. החולשה העיקרית היא יציבות ביחס לאבולוציה של הענף.

4. החוזק של מטריצת האבולוציה של SBA הוא בהתפלגות של SBAs לפי שלבי מחזור החיים. החולשה היא שמתעלמים מכמויות רבות חשובות מבחינה אסטרטגית.

5. באופן כללי, ניתוח תיקים מסייע לחברה לפתח תפיסת גיוון, להקצות משאבים ולקבוע פעולות לאיזון תיק. עם זאת, ישנן חולשות בהנחה שיש לפרק חברה למספר צפוי של SBAs, חוסר הידיעה לגבי התנגשויות פוטנציאליות של עדיפות תזרים מזומנים בין ובתוך SBAs, והנטייה להתעלם מיחסי SBA.

6. תיקון חוסר איזון בתיק SBA מצריך בדרך כלל יישום של אסטרטגיית כניסה או יציאה.

7. בחירת אסטרטגיית הכניסה נקבעת לפי חסמי כניסה, קישורים לפעילויות קיימות, עלות הכניסה, שיעור החזר ההשקעה. סיכון ושלבי מחזור החיים בתעשייה. יזמות מקומית חדשה מתאימה למטרה האסטרטגית של חיזוק "סימני שאלה" ו"מנצחים מתפתחים". רכישה רצויה כאשר יש צורך לחזק את "יצרני הרווח" או "הזוכים".

8. רכישות רבות נכשלות עקב אינטגרציה לקויה לאחר הרכישה, הערכת יתר של יתרונות סינרגיה פוטנציאליים, עלויות רכישה גבוהות וניהול לקוי של התהליך העסקי הפנימי. ההגנה מפני זה היא מבנה טוב, אסטרטגיית קנייה ופעולות אינטגרציה.

9. יזמות עסקיות חדשות רבות נכשלות עקב נפחי כניסה נמוכים, מסחור לקוי וניהול לקוי של התהליך על ידי הנהלת החברה. ההגנות נגד זה כוללות גישות מבניות בבחירת וניהול פרויקטים, שילוב מו"פ ושיווק למסחור מוצלח וכניסה בנפח גבוה.

10. אסטרטגיות יציאה כוללות: "הפשטה", "קציר" וביטול. הבחירה נקבעת על פי מאפייני ה-SBA הרלוונטי ועוצמת התחרות בענף.

11. ישנן שש אסטרטגיות בסיסיות עבור חברה מגוונת:

- לבצע רכישות חדשות;

- "להתפשט" SZH חלש או לא להאכיל אותם בעתיד;

- לשחזר את תיק SZH;

- לעבור לתיק SZH בעל מגוון מצומצם;

- לעבור לבינלאומיזציה של עסקים;

- לסגור/לחסל SZH לא רווחיים אם אי אפשר למכור אותם.

10. כלים ליישום האסטרטגיה

10.1. משימות מפתח ליישום האסטרטגיה

לאחר שפותחה תוכנית אסטרטגית, המנהל מתמודד עם האתגר של הפיכתה לפעולה ולתוצאות טובות. אם פיתוח אסטרטגיה הוא בעיקר פעילות יזמית, הרי שהיישום שלה הוא פעילות אדמיניסטרטיבית פנימית. הפרטים של פעילויות כאלה תלויים במצב הספציפי. עם זאת, ישנן משימות מפתח חוזרות בתהליך זה.

כל אחת ממשימות המפתח הללו מפורקת למספר משימות משנה.

בניית ארגון המסוגל ליישם את האסטרטגיה צריכה לכלול:

- פיתוח מבנה פנים ארגוני המבוסס על צורכי האסטרטגיה,

- יצירת אמנויות ויתרונות בולטים שעליהם מבוססת האסטרטגיה,

- בחירת אנשים לתפקידי מפתח.

פיתוח תקציב המבטיח את יישום האסטרטגיה מספק:

- מתן תקציב לכל יחידה ארגונית המבטיח את יישום חלקה בתכנית האסטרטגית,

- שליטה על שימוש יעיל במשאבים.

יצירת מערכות תמיכה אדמיניסטרטיביות פנימיות דורשת:

- הגדרה וניהול של מדיניות ונהלים המשפיעים על האסטרטגיה,

- פיתוח מערכות אדמיניסטרטיביות ותפעוליות לפעולה במצבים קריטיים אסטרטגית.

פיתוח מערכת תשלומים ותמריצים צריך לכלול:

- הנעת יחידות ארגוניות וכוח אדם למען יישום האסטרטגיה,

- פיתוח מערכת של תמריצים חומריים ומוסריים,

- פיתוח ניהול מבוסס תוצאות.

פיתוח התרבות הארגונית ביחס לאסטרטגיה כולל:

- הגדרת אינדיקטורים פרטיים,

- הגדרת סטנדרטים אתיים,

- יצירת סביבת עבודה לתמיכה באסטרטגיה,

- טיפוח רוח העבודה ברמה תרבותית גבוהה.

סגנון המנהיגות האסטרטגית דורש:

- ניהול תהליך צמיחת הביצועים, תרבות המשרד וקידום האסטרטגיה;

- תמיכה בחדשנות ארגונית והזדמנויות חדשות;

- השתתפות במדיניות ליישום האסטרטגיה, תמיכה ביכולות ייצור והסכמה ארגונית;

- דגש על סטנדרטים אתיים בהתנהגות;

- יוזמות לפעולות מתקנות לשיפור שיטות יישום האסטרטגיה.

10.2. המלצות מעשיות להבטחת התארגנות של חברה יעילה אסטרטגית

הנה כמה המלצות מעשיות המבוססות על הניסיון של מיטב החברות בארה"ב:

1. התרשים הארגוני של רוב החברות הללו יציב למדי. מקובל להשתמש בתכניות ממשל מבוזר עם חטיבות עסקיות/מוצרים (BPOs).

2. חלק מהמבנה הארגוני הוא די נייד וגמיש, מה שמאפשר להגיב במהירות לתנאים חיצוניים משתנים.

3. נראה כי SBAs חדשים מאפשרים לסוגים חדשים של עסקים להתפתח. לרוב זה קורה על ידי יצירת הפקה חדשה למוצר חדש או על ידי הפיכת חלק מעסק קיים לסניף עצמאי.

4. אנשים, מוצרים ואפילו מתקני ייצור עוברים לרוב ממחלקה אחת לאחרת על מנת להיות הכי יעילים, מקודמים, להגביר את כוח התחרות ולהתאים את עצמם לתנאי השוק.

5. לרוב החברות הללו יש צוות ראשי קטן יחסית, כאשר רוב חבריהן מגיעים מ"יחידות שטח". יש רוטציה די תכופה של צוות "משרד ראשי - סניפים".

6. צורות ניהול פונקציונלי, ככלל, "מותאמות" למשימות העיקריות של החברות. המשמעות היא שהם פחות יוזמים, מסתגלים לאט יותר ויכולים להתעלם משינויים חשובים בסביבה החיצונית.

7. מאמינים שהתכונה המרכזית של עסק יזמי, בעל יכולת הסתגלות גבוהה, היא הגודל הקטן של סניפים עצמאיים. בדרך כלל היקף המכירות השנתי שלהם הוא 50-100 מיליון דולר עם מקסימום של כ-1000 מיליון דולר.

8. האמצעי למניעת "סגירה" וקיפאון של ארגונים הוא ארגון מחדש השוטף שלהם באמצעות סיבוב כוח אדם, העברת ייצור מש"ח אחד למשנהו, חלוקת מכונות בירוקרטיות גדולות לקטנות יותר וכו'.

9. שימושי להשתמש בשליטה "רופפת-מתוחה". במקביל נוצרת מחד אוטונומיה, סביבה יזמית ופעילות חדשנית של סניפים ומאידך שליטה של ​​שלטון מרכזי חזק מאפשרת לו לשלוט במצב, תוך הבטחת פיתוח אסטרטגי אחיד של עֵסֶק. יחד עם זאת, החלק הבסיסי במבנה הארגון חייב להיות יציב, אך לרוב "התוכן" שלו מאורגן מחדש, והחלקים הפריפריאליים בארגון חייבים להיות גמישים יחסית.

10.3. תרבות ארגונית המבטיחה יישום אפקטיבי של האסטרטגיה

תרבות התאגיד מבוססת על הנורמות האתיות הבסיסיות ועל עקרונות הפעילות.

האתיקה כוללת:

- יושר ושמירה על החוק,

- פתרון ניגודי עניינים,

- נדיבות במסחר ובנוהלי שוק,

- שימוש במידע פנים כדי להבטיח את אבטחת העסק,

- שמירה על יחסים ושיטות רווחיות,

- תשלום עבור עבודה שנעשתה

- שימוש במידע ממקורות אחרים,

- פעילות פוליטית,

- הגנה על מידע פנימי,

- שימוש בנכסים, משאבים ורכוש של החברה,

- תשלום לפי חוזים ושטרי חוב.

העקרונות הכלליים של פעילות החברה יכולים להיות:

- החשיבות העיקרית של הצרכנים והשירות שלהם;

- מחויבות לאיכות;

- מחויבות לחדשנות;

- כבוד לאינדיבידואליות של העובדים ולחובות החברה כלפיהם;

- החשיבות של שמירה על יושר, ישירות ואמות מידה אתיות;

- כבוד לבעלי המניות;

- כבוד לחברות ספקים;

- שותפות תאגידית;

- חשיבות ההגנה על הסביבה.

העקרונות הבסיסיים של תאגיד נחוצים כדי לפתח את המבנה שלו, האמנות הארגונית, היתרונות הייחודיים, התקציב, המערכות המאפשרות, המניעים, המדיניות והנהלים והתרבות שלו. ככל שהשימוש בעקרונות בעשייה הניהולית מעמיקה יותר, כך ניתן ליצור אסטרטגיה חזקה יותר.

חברת מקינזי פיתחה מסגרת להערכת עקרונות בשבעה תחומים של החברה:

- אסטרטגיות (אסטרטגיה);

- מבנה;

- עקרונות, עמדה ופילוסופיה (ערך משותף);

- גישות לפעילות הצוות והכוונה שלו לצוות (צוות);

- נהלים אדמיניסטרטיביים, נהלים יומיומיים, לרבות מערכות תגמול, מדיניות פורמלית ובלתי פורמלית, תקצוב, ניהול פיננסי ובקרה (מערכות);

- אמנות ארגונית, הזדמנויות ויתרונות בולטים (מיומנויות);

- סגנון מנהיגות (סגנון).

עיצוב זה קיבל את השם 7S.

עקרונות הפעילות הם הליבה של הפעילות הארגונית. הם מגדירים את העקרונות המובילים של האסטרטגיה: "מי אנחנו, מה אנחנו עושים, לאן אנחנו הולכים ועל אילו עקרונות אנחנו מצהירים?" הם מתארים את התרבות הארגונית. יחד עם זאת, תכנית 7S מצביעה על החיבור בין ענפי פעילות אדמיניסטרטיבית שונים של ההנהלה וכי יש לערוך שינויים בכל אחד מהם כאשר אחרים משתנים, ובעיקר באסטרטגיה של החברה.

10.4. יסודות מדיניות הפעולה הניהולית של החברה בתחום האסטרטגי

הבעיה של הניהול האסטרטגי של החברה היא לאבחן את המצב ולבחור דרך אחת או יותר להחזיק בו. בכך, ישנן שש פעולות עיקריות של מנהיגות:

- הישאר במעקב אחר מה שקורה וחפש דרכים לעשות טוב יותר (לשלוט במצב);

- לקדם תרבות שבה פעולות החברה ליישום האסטרטגיה הופכות לאנרגטיות יותר;

- לתמוך בתפקוד הארגון בתנאים משתנים, להתכונן לא לפספס הזדמנויות חדשות ו"להתבשל" עם רעיונות חדשניים;

- ליצור קונצנזוס של דעות, להשתתף בגיבוש אסטרטגיה ומדיניות ליישומה, תוך שמירה על "עמדת היאבקות";

- לקדם סטנדרטים אתיים בפרקטיקה של החברה;

- לנקוט בפעולות מתקנות ליישום האסטרטגיה ובכל התחום האסטרטגי.

מחקרים אחרונים על ניהול אסטרטגי בתשע החברות הגדולות בארה"ב הראו שלמנהלים עדיף לפעול לפי המדיניות הבאה:

- לאפשר לרעיונות הנתמכים בצורה גרועה במשרד "למות מוות טבעי";

- ליצור מחסומים ומבחנים נוספים לרעיונות הנתמכים היטב, אך לא מקובלים על המנהל (זה עדיף על התנגדות גלויה);

- להצעות בלתי מקובלות לחלוטין ליצירת סביבה תורמת למסקנות השליליות של הכפופים למנהל;

- לשאוף להבטיח שהמספר העיקרי של החלטות שליליות הוא תוצאה של קונצנזוס של קבוצות ניהול שונות. שמור את הווטו האישי שלך לבעיות רציניות ולרגעים קריטיים;

- לנהל את האסטרטגיה, ולא להכתיב אותה (כמה פקודות, החלטות עד הגעה להסכמה);

- להיות חשדן בהשפעות סמליות והוראות שעלולות לעורר פעולות לא רצויות;

- לוודא שכל הכוחות העיקריים הפועלים בחברה מיוצגים בצמרת ההנהלה;

- לכלול אנשים ורעיונות חדשים בבחינת שינויים על מנת לשלול את האפשרות שהם יופיעו בעתיד כהתנגדות שיטתית לדעות אחרות;

- למזער את חוסר הביטחון בעמדה שלו בסכסוכים, במיוחד בנקודות שנויות במחלוקת, ובמצבים שהאופוזיציה יכולה להשתמש בהם כדי לתקוף.

כל תוכנית אסטרטגית צריכה להיות מותאמת. התנהגות המנהל בעת דיון בדרכים לתיקון יכולה לבוא לידי ביטוי באמצעות גישות תגובתיות ואקטיביות. כאשר יש פרק זמן מסוים לפתח הצעות להתאמה, ניתן להשתמש בגישה תגובתית:

- להיות גמיש, לשמור את רשימת ההצעות פתוחה זמן רב ככל האפשר,

- לשאול שאלות רבות ככל האפשר למחברי ההצעות,

- לקבל מידע רב ככל האפשר ממומחים,

- לשמור על כפיפות המשתתפים בדיון,

- חפשו את התגובה של כמה שיותר אנשים על הבעיה שהועלתה.

ההחלטה הסופית צריכה לקחת בחשבון את כמות המידע הגדולה ביותר האפשרית, לאפשר את התגבשות המצב למקסימום ולהתבסס על התחשבות בדעותיהן של קבוצות שונות.

גישה אקטיבית כוללת:

- לימוד בעזרת ועדות של אזורים נפיצים או מטרידים;

- אוסף רעיונות ומושגים בקרב עמיתים;

- פירוק אנשים לצוותים עם הבדל חד בכשירות, תחומי עניין, ניסיון ואיסוף רעיונות ביניהם;

- קשר עם אנשים רבים בתוך המשרד ומחוצה לו;

- גירוי הצעות ברמה נמוכה כדי להבטיח מציאות של פתרונות;

- צעדים עקביים להרמוניה של רעיונות פרטיים ברמות פעילות שונות;

- לשנות את ניהול המדיניות כדי להבטיח שמנהלים יסכימו לתמוך בדרך הפעולה שנבחרה.

11. ארגון בקרה אסטרטגית

11.1. תפקיד הבקרה ביישום האסטרטגיה

יישום האסטרטגיה כרוך בבחירת השילוב הנכון של מבנה ושליטה על יישום האסטרטגיה של החברה. באופן כללי, שליטה הכרחית מכיוון שלמרות שמבנה הניהול מקצה תפקידים ומשימות למבצעים, הוא אינו מספק להם מוטיבציה.

מערכות בקרה אסטרטגיות הן מערכות של בקרה רשמית על הצבת יעדים, תצפית, הערכה ומשוב המספקות למנהלים מידע על ביצועי הארגון והצורך בפעולות מתקנות. לכן, על מערכת הבקרה ליישם ארבעה שלבי פעולה:

- הקמת סטנדרטים להערכת ביצועים שיתפתחו במקביל לאסטרטגיה;

- יצירת מערכת מדידה שתראה את מידת השגת היעדים, שהיא משימה מורכבת, שכן פעולות רבות קשות להערכה;

- השוואה של תפקוד בפועל עם יעדים שנקבעו;

- הערכת תוצאות ההשוואה ופיתוח, במידת הצורך, של פעולות מתקנות.

11.2. סוגי מערכות בקרה

מערכות בקרה יכולות לנתח מחלקה רחבה למדי של תופעות: ממדידת תפוקות ארגוניות ועד למדידת התנהגות ארגונית, שהיא, כמובן, מסובכת יותר. יש להפעיל שליטה בכל רמות ההנהלה: תאגידית, חטיבה, תפקודית ופרטנית.

בקרת השוק היא האובייקטיבית ביותר, שכן היא מבוססת על מערכת מחירים ומאפשרת להעריך את התנהגות החברה, והאינדיקטורים המשמשים הם אובייקטיביים למדי. מחיר השוק של המניות נקבע על פי התחרות, וכל התנודות שלה נותנות למנהלים משוב על הביצועים שלהם. שיעור ההחזר על ההשקעה מודד את התשואה על הון ההשקעה ומהווה צורה נוספת של בקרת שוק. ברמת התאגיד, הערכה כזו יכולה להראות את ביצועי החברה ביחס לפירמות אחרות, ברמת החטיבה היא נותנת הערכה יחסית של עבודת מחלקות המשרד, שחשובה לגיוון.

מחירי העברה מציגים את הקשר הכלכלי בין הסניפים. ניתן לקבוע אותם בשתי דרכים: על בסיס מחירי שוק ועל בסיס עלות. לכן, ישנן בעיות מסוימות בשימוש בהן כאינדיקטור.

ברמת החטיבה, הצלחת בקרת השוק תלויה ביכולתם של מנהלי תאגידים וחטיבות להגיע להחלטות שוות לגבי משאבי המחיר. זה חשוב מאוד למשרד הראשי של חברה בעלת סניפים רבים.

בקרת שוק היא הבסיס לתכנון תיקים, שכן השוואת שיעורי ההחזר על ההשקעה (ROI) היא דרך בסיסית לחברה להעריך את ביצועי הסניפים שלה.

בקרת יציאה היא צורת השליטה האובייקטיבית הבאה, המשמשת בהיעדר שיטות אובייקטיביות אחרות. במקביל, על החברה להעריך או לחזות את השגת היעדים הרלוונטיים עבור מחלקות, פונקציות או חטיבות שונות.

רמת החטיבה מעריכה נפח מכירות, ביצועים, צמיחה ונתח שוק. מדדים אלו משתנים במהלך פעילות הסניפים ומשקפים את התנהגותם של מנהלי הסניפים.

ברמה התפקודית מוערכת גם מידת השגת היעדים התואמים. תוצאות פונקציונליות יכולות לשמש לפיתוח היתרונות המובהקים של החברה, הן בו זמנית שיטות חזקות לשליטה בהתנהגות הצוות.

שליטה לפי תוצאות פרטניות נפוצה בכל הרמות - מנהלים בכירים, משווקים, יצרנים וכו'. אולם כאשר יש קשיים בהערכת ביצועים (למשל במו"פ או בעבודת צוות), קשה מאוד להעריך תשואות פרטניות. שימוש לא הולם בבקרת יציאה עלול להוביל להשלכות שליליות בכל רמות הארגון.

בקרה ביורוקרטית היא צורה הנחיה לשליטה בהתנהגות של מחלקות, גופים תפקודיים ועובדים. יחד עם זאת, הם נקבעים הדרכים הטובות ביותר להשיג תוצאות. כללים ונהלים הם קווים מנחים לפעולה. הם מציינים מה צריך לעשות, ולכן ההתנהגות הסטנדרטית מייצרת תוצאה צפויה ותגובה צפויה. הם בדרך כלל שימושיים במצבים שגרתיים, אבל קשה להשתמש בהם אחרת.

תקציבים הם אוסף של כללים להקצאת משאבים. הם נקבעים על פי מבנה הארגון ומציבים גבולות מסוימים. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת להבטיח שלא יהיו התנגשויות בין מחלקות וגופים תפקודיים במהלך יישומם.

סטנדרטיזציה היא דרך חשובה מאוד לשלוט בהתנהגות. ניתן לתקן תשומות, תהליכים ותפוקות. הכניסות מבוקרות כדי להבטיח שהן באיכות גבוהה של משאבים אנושיים או פיזיים. התהליך מתוקנן על מנת לתכנת פעילויות ולהבטיח מינימום עלויות ואיכות גבוהה. התפוקות הארגוניות מתוקננות בהתאם לקריטריונים ספציפיים של המוצר הסופי, איכות ושירות. באמצעות סטנדרטיזציה של פעילותה, החברה יוצרת מערכת יעילה לניטור תפקודה.

על המנהל לפקח על השימוש בבקרות בירוקרטיות כדי לוודא שהן מתאימות. יש לקחת בחשבון שסוג זה של בקרה הוא די יקר, בכל מקרה, יקר יותר מהשוק.

כאשר לא ניתן לנטר או למדוד תפוקות או התנהגות, הארגון חייב למצוא צורות שליטה אחרות. שליטה בצוות היא שימושית ביותר. הוא מבוסס על יצירת מערכת התוצאות הפנימית של המשרד. צורת שליטה זו היא כאשר העובדים קובעים בעצמם את הנורמות והתוצאות של התנהגותם. בקרה כזו שימושית בשילוב עם סטנדרטיזציה של תשומות.

בארגון גדול עשויות להיות למחלקות או קווי מוצרים שונים תרבויות שונות, ומצב זה מערער את הקשרים ביניהן. בקרת צוות אינה נוחה כאשר החברה צומחת או משתנה במהירות, שכן אין זמן לקחת בחשבון שינויים ארגוניים אלו (דני שבצ'וק).

בפועל, סוגים שונים של בקרה משמשים את החברה במקביל ויש חשיבות רבה לשילוב הנכון ביניהם.

11.3. רמות ניהול ומערכות בקרה

בחירות אסטרטגיות ברמה הפונקציונלית, ה-SBA והארגונית קובעות באופן טבעי את מבנה הניהול ומערכות הבקרה.

ברמה זו, מערכות ניהול מתאפיינות בבידול אנכי. בידול אופקי פחות מתאים, שכן מדובר ביישום של פונקציית ניהול אחת, וזה מספק בקרה הדוקה. במקביל, בקרה ביורוקרטית ובקרת יציאה משמשות לצמצום עלויות. סטנדרטיזציה חשובה מאוד כדי לשלוט בתשומות, בתפוקות, במשאבי אנוש. כללים ותקציבים חייבים לשלוט בייצור ובכוח אדם. באופן כללי, בייצור, המשימה העיקרית של בקרה ברמה הפונקציונלית היא הפחתת עלויות.

במו"פ, החברה מעוניינת בעיקר ביצירת בידול טכנולוגי ופיתוח מוצרים חדשים. השליטה בתחום זה די קשה, מכיוון שקשה לעקוב אחר מה שאנשים עושים. הוא מבוצע בדרך כלל בצורה של ניטור עצמי או על ידי קבוצות קטנות של עובדים שעובדות יחד.

בתחום השיווק, כמו במו"פ, אופייני השימוש במבני ניהול שטוחים, שבהם קשה לעקוב אחר פעילות העובדים. עם זאת, נעשה שימוש כאן בבקרת יציאה ובקרה ביורוקרטית.

מבני בקרה פשוטים עם מעט בידול בהובלת מחירים מובילים לצורות פשוטות יחסית של בקרת עלויות על פעילות הפירמה.

בבידול, המשימה של מערכת הבקרה היא גם להגן על יתרונות בולטים. מסיבה זו יש חשיבות רבה לשליטה ובקרה ביורוקרטית של הקולקטיב. בחברות המשתמשות באסטרטגיית מיקוד, השליטה מבוססת על פשרה של בקרת עלויות ויתרון מובהק. לרוב מדובר בחברות קטנות יחסית, ולשליטה על ידי הצוות יש חשיבות מיוחדת.

בשלב ההקמה, תוך התחשבות בגודל הקטן ובמבנה הניהול הפשוט, די בשליטה על כוח האדם בתוך קבוצות עבודה קטנות.

בשלב הצמיחה עם פיתוח מבני ניהול, החברה צריכה לפתח יכולות במחיר נמוך או לחפש יתרונות עתידיים של בידול ובקרה חייבת להיות גמישה מספיק (בעיקר מהצד של הצוות).

בשלב האטת הצמיחה, על מוביל המחיר להשתמש בבקרת יציאה ובבקרה בירוקרטית, והמבדיל צריך לשים לב ולשלוט מהצד הקולקטיבי.

בשלב הבשלות, יש לתקן את המוצרים, להרחיב את המגוון שלהם. עבור מוביל המחיר, המטרה העיקרית של הבקרה היא הפחתת עלויות. על המבדיל לשאוף לפתח יתרונות בולטים. בהתאם לכך, יש חשיבות מיוחדת לשליטה ובקרה ביורוקרטית של הקולקטיב.

בשלב הירידה, הבקרה חייבת לעקוב אחר עלויות היציאה מה-SBA והעלויות המלאות של שינוי האסטרטגיה. חיוני שמערכת כזו תהיה זולה.

מבני הניהול והבקרה תלויים באסטרטגיה הנבחרת, במידת הסינרגיה של ה-SBA.

עם גיוון לא קשור, הקשרים בין SBAs הם מינימליים, וברמה התאגידית יש צורך לעקוב אחר הדבקות באסטרטגיה הכוללת של החברה, בה נעשה שימוש בשיטות בקרת שוק.

באינטגרציה אנכית, יש צורך לתאם את פעולות ה-SZH מהמשרד הראשי - הדבר מצריך בקרה ריכוזית ובנוסף לבקרת השוק, נעשה שימוש בשיטות של בקרה בירוקרטית.

גיוון קשור משתמש בסינרגיה של SBAs, הדורשת ריכוזיות משמעותית של ניהול ובקרה. לכן, התפקיד של הבקרה הבירוקרטית והשליטה על ידי הקולקטיב הולך וגובר.

12. שאלות נוספות של ניהול אסטרטגי

12.1 ניהול שיווק אסטרטגי

שאלות "מה למכור?", "למי למכור?", "איפה למכור?" ו"איך למכור?" הם בסיסיים לחברות. כי כל שאר הנושאים - ארגון הייצור, תהליך החדשנות, בניית מערכת ניהול - נובעים מהם.

מנהלים רוסים רבים מאמינים שהמתחרים העיקריים שלהם הם חברות מקומיות אחרות. אולי, אמנם נתח השוק של חברות זרות קטן, אבל בשנים הקרובות, עבור רוב החברות הרוסיות, האיום העיקרי יהיה דווקא חברות זרות גדולות בעלות משאבים וניסיון אדירים. ככל שהשפעת הפיחות תחלוף, הלחץ שלהם על היצרנים הרוסים יגבר.

נגיעה בבעיית בחירת שוק גיאוגרפי, מוצר תחרותי ונישה שהחברה מתכוונת לכבוש, אנו מתקרבים לגיבוש אסטרטגיית המוצר-שוק של המיזם. אלו הם הכללים שלפיהם נוצרים היחסים של החברה עם הסביבה החיצונית, המסתכמים בסופו של דבר בפתרון ארבע שאלות יסוד: "מה למכור?", "למי למכור?", "היכן למכור?" ו"איך למכור?".

קודם כל, יש להעריך את התחרותיות של המוצרים של האדם עצמו: לאילו מוצרים יש את המאפיינים הצרכניים הטובים ביותר בהשוואה למתחרים או שניתן "להעלות" לרמתם בעלות מינימלית.

מנהלים רוסים צריכים גם להעריך באופן ביקורתי את התחרותיות של המוצרים שלהם ולנטוש בצורה נועזת יותר עסקים לא מבטיחים.

מי לקוח היעד שלך - מגוון רחב של אנשים או לקוחות עסקיים, או קבוצה ספציפית (אולי מאוד צרה)? בהתאם למה שהחברה יכולה לעשות טוב יותר מהמתחרים, היא בוחרת באחת מהאסטרטגיות הבסיסיות – "מנהיגות עלות", "בידול" ו"בידול ממוקד".

בקרב החברות הרוסיות הפועלות בשוק המקומי, אסטרטגיית הנישה עדיין לא הפכה לנפוצה. עד כה, הם שואפים לכסות את כל קו המוצרים ולתפוס את המספר המרבי של פלחי שוק. הופעתן של חברות רוסיות מתמחות מאוד כמו גינס או פרייר היא עניין של עתיד, כאשר התחרות תגבר והשוק יחולק למגזרים צרים יותר.

בחירת מגזרי היעד היא עניין של משאבים והערכה מוכשרת של המיקום האסטרטגי של האדם עצמו. לאותם יצרנים מקומיים שמתחרים בעיקר עם חברות רוסיות עדיין יש את המשאבים לפתח מגוון רחב של מוצרים. בעת בחירת אסטרטגיה ממוקדת, היכולת של השוק המקומי, ככלל, אינה מספיקה. אפשר להרחיב את המכירות על ידי כניסה לשוק זר, אבל זה מייקר באופן דרמטי את עלות קידום המוצר.

הדרך הנורמלית של חברה להתפתח היא לצמוח לקנה מידה לאומי, להשיג דריסת רגל בתפקיד מנהיג לאומי, ורק אז לעשות בחירה אסטרטגית – להיכנס לשוק הבינלאומי או לחזק את מעמדה על השוק הלאומי. עם זאת, קורה שכניסה לשוק זר היא הדרך היחידה לשרוד. מפעלים רבים של המתחם הצבאי-תעשייתי מצאו עצמם במצב כזה לאחר התמוטטות ברית המועצות.

עם זאת, לא כולם נמצאים בתנאים כל כך קשים. אם תשאל את המנהל של חברה רוסית המייצרת מוצרי צריכה את השאלה: "מדוע אינך מנסה להיכנס לשווקים הלאומיים או הבינלאומיים, אלא האם אתה מסתפק בשווקים מקומיים או אזוריים?", התשובה תהיה פשוטה: "למה לבזבז סכומי כסף אדירים כדי להיכנס לשוק המערבי, שבו תחרות גבוהה ואנחנו צריכים מומחים שמכירים את השוק הזה? ברוסיה שוק מוצרי הצריכה צומח ב-25% בשנה, יש תחרות נמוכה ואנחנו מכירים את הצרכן טוב מאוד".

כל חברה קובעת באופן עצמאי את האסטרטגיה בתחום ניהול המכירות ובחירת ערוצי ההפצה. הדבר מוכתב על ידי ההיגיון העסקי, מאפייני המוצר, זמינות המשאבים והצרכים של לקוחות היעד. ערוץ הפצה שנבחר נכון ומכירות מאורגנות היטב יכולים ליצור יתרונות תחרותיים נוספים לחברה, לספק לה גישה למידע שיווקי חשוב וכו'.

יצרנית הציוד התעשייתי קטרפילר מוכרת את הטרקטורים, המחפרים וכו' רק דרך רשת סוחרים משלה. המחזור המצטבר של סוחרים ברחבי העולם הוא פי שניים מזה של קטרפילר עצמה - 27 מיליארד דולר בשנה לסוחרים לעומת 14 מיליארד דולר לקטרפילר באמצע שנות ה-1990. שותפויות של סוחרים סיפקו לקטרפילר יתרון תחרותי מרכזי - היכולת להחליף כל חלק בכל מקום בעולם תוך 24 שעות. בנוסף, סוחרים יודעים יותר על צרכי הצרכנים מאשר קטרפילר, מה שאומר שהחברה חוסכת משמעותית במחקרי שוק.

אפשר להיות צעד אחד לפני המתחרים ולנצח בתחרות אם החברה יודעת מה עושה זו שהיא הולכת לעקוף. ויחד עם זאת הוא מבין מה אפשר וצריך לשפר. השוואה בין האסטרטגיות המשמשות את המתחרים מאפשרת לך לפתור בהצלחה את הבעיות שלך.

מניתוח אסטרטגיות המוצר והשוק של חברות ההנדסה המערביות עולה כי הן מקבלות כמחצית מהכנסותיהן לא ממכירת ציוד, אלא מהשירות הנלווה לציוד זה - התקנה, שירותי תיקונים, אספקת חלקי חילוף וכו'.

עם זאת, העתקה עיוורת של צעדי המתחרים טומנת בחובה סכנות. לדוגמה, חברה רוסית אחת המייצרת מוצרי אלקטרוניקה לרכב מצאה דרך קלה לבנות את קו המוצרים שלה. היא עוקבת מקרוב אחר המוצרים שהמתחרים הפולנים, הצ'כים וההונגרים זורקים לשוק הרוסי. ומיד מתחיל לייצר את אותם מוצרים, אבל במחיר נמוך יותר. מזעור העלות של מחקר שוק הופך לתלות במתחרים – אם הם יטעו בהחלטות שיווקיות, הם יטביעו בלי משים את "יורשיהם האינטלקטואלים".

כדי לפתח אסטרטגיית מוצר-שוק, עליך להסתכל על העסק שלך בצורה רחבה ככל האפשר (המכונה לעתים קרובות "תצוגת מסוק"). במהלך פעולה זו אתה צריך:

* לשרטט את גבולות השוק שלך;

* להבין מי המתחרה העיקרי;

* השוואת עמדות בפלחי השוק העיקריים;

* למדוד הזדמנויות השקעה וצרכים;

* להחליט אם לכסות את כל השוק או "להיכנס לנישה";

* למצוא את נתיב הסחורה מהיצרן לצרכן.

12.2. כיכר אסטרטגית

אי אפשר לנהל מלחמת שיווק בדרך אחת. יש יותר כמו ארבעה מהם. איזו שיטת לוחמה לבחור היא ההחלטה הראשונה והחשובה ביותר שעליך לקבל.

החלטה זו תלויה במיקומכם בכיכר האסטרטגית, שניתן לבנות לכל ענף.

בואו ניקח שוב את תעשיית הרכב האמריקאית כדוגמה. זוהי תעשייה מבוססת עם מערכות יחסים חזקות מאוד. למעשה, האדם האחרון שהקים חברת רכב במדינה זו היה וולטר פ. קרייזלר ב-1925.

היום יש לנו את "ארבעת הגדולים": ג'נרל מוטורס, פורד, קרייזלר ואמריקן מוטורס. אבל אם קלאוזביץ היה בחיים, יורד מהמטוס בשדה התעופה בדטרויט ומסתכל על המצב, הוא היה מנקה מיד את הבלגן.

זה לא ארבעת הגדולים. אם לשפוט לפי נתחי שוק, מדובר, כביכול, ב"יחידה גדולה". לג'נרל מוטורס יש 59%!

לא ניתן להשוות את כל השאר, אפילו ביחד, לג'נרל מוטורס. נתח השוק האמריקאי של פורד הוא 26%, זה של קרייזלר הוא 13%, אמריקן מוטורס הוא 2%. בסך הכל - 41% לשלושה.

כמובן, איננו כוללים יבוא, המהווה עוד 34% (שווה ערך ל-25% משוק הרכב כולו בארה"ב). ליבוא, כפי שעולה מהנתונים, יש חשיבות לא מבוטלת, אך איננו מציבים לעצמנו מטרה לנתח את הענף על כל פרטיו. המטרה שלנו היא להמחיש ארבעה סוגים של לוחמה שיווקית בהתבסס על הדוגמה של דטרויט ארבע.

כל ארבע החברות - אמריקן מוטורס, קרייזלר, פורד וג'נרל מוטורס - שונות בתכלית בחוזקן. כל אחד מהם הוא בערך חצי מהגודל הבא ברשימה. אין ביניהם שוויון. זה כמו ליגת כדורגל עם ארבע קבוצות: אחת מהתיכון, אחת מהמכללה, אחת מהמכללה ואחת מורכבת משחקנים מקצועיים. האם יש ספק מי ינצח?

במשחק הזה, זה לא רק לנצח. כן, תחת השם של ג'נרל מוטורס יהיו יותר נקודות על לוח התוצאות. עבור אחרים, לניצחון יש משמעות אחרת.

* עבור פורד, הזכייה הגדולה תהיה השגת נתח שוק.

* עבור קרייזלר, הזכייה תהיה הישרדות רווחית.

* עבור אמריקן מוטורס, כל הישרדות היא כבר ניצחון.

במצב שיווקי זה, לכל החברות משאבים שונים, חוזקות שונות, מטרות שונות. אז למה אין להם אסטרטגיות שיווק שונות?

באיזה סוג מלחמה על ג'נרל מוטורס, פורד, קרייזלר ואמריקן מוטורס לבחור? בואו נסתכל על עמדותיה של כל חברה.

קודם כל: מי הם המתחרים של ג'נרל מוטורס? יש את משרד המשפטים, יש את נציבות הסחר הפדרלית, יש את רשות ניירות ערך ויש את הקונגרס האמריקאי עם שני הלשכות שלו.

ג'נרל מוטורס לא יכולה לנצח על ידי ניצחון כל הזמן. אם חברה מחסלת אחד או יותר מהמתחרים שלה ליצרניות הרכב, בית המשפט או הקונגרס יחלקו אותו לכמה חתיכות קטנות. זוכרים מה קרה לזוכה הגדול השני אמריקן טלפון וטלגרף? היא לא התאימה למשרד המשפטים!

ג'נרל מוטורס יכולה לנצח רק אם לא מפסידה. ולכן חייבים לבחור סוג הגנתי של מלחמה.

עם זאת, אין לפרש לוחמה הגנתית כעבודה פסיבית. "ההגנה עצמה", כותב קלאוזביץ, "היא עיסוק שלילי, שכן הוא מאלץ אדם להתנגד לכוונות האויב במקום לפתח את עצמו".

להיפך, הגנה טובה היא התקפית במהותה, יש לה מטרה ברורה: להגן על עמדת השוק הדומיננטית של החברה.

פורד היא חברה חזקה מספר 2. לחברה יש את המשאבים לבצע התקפות התקפיות. אבל את מי עליה לתקוף?

כמו ווילי סאטון אהב לומר, "אני שודד בנקים כי הם מחזיקים כסף". פורד צריכה לתקוף את ג'נרל מוטורס כי יש לה שוק.

מבחינה מתמטית, קל מאוד לייצג את זה. אם פורד תוכל לקחת 10% מהעסקים מג'נרל מוטורס, נתח השוק שלה יגדל ב-25%. אם פורד תיקח 10% מהעסקים מאמריקן מוטורס, יהיה קשה למדוד את השינוי במכירות שלה.

גדול הפיתוי ללכוד את החלש – תורת ה"טרף הקל" עובדת. ההפך, לעומת זאת, קרוב יותר לאמת. ככל שהחברה קטנה יותר, כך היא תתקשה יותר להגן על נתח השוק הקטן שיש לה. הוא ישתמש בטכניקות כגון הורדת מחירים, הנחות, ערבויות קלות יותר. לעולם אל תתקוף חיה פצועה.

האסטרטגיה הטובה ביותר עבור פורד תהיה לוחמה התקפית. עליה לנהל שורה של התקפות על עמדות חלשות בשורות ג'נרל מוטורס.

כיצד למצוא את החולשות הללו ולשחק עליהן הוא הנושא של הפרק הבא.

פתגם אמריקאי ישן אומר שכשפילים נלחמים, אלו הנמלים שמרוויחות הכי הרבה. קרייזלר חייבת להישאר מחוץ לקרב בין ג'נרל מוטורס לפורד ולבצע התקפות אגפים.

זה בדיוק מה שעשה לי איאקוקה. ההתקפות האחוריות שלו (כיום הקלאסיות) על כל תעשיית הרכב בארה"ב כוללות את המכונית "הראשונה" עם גג נפתח.

ההישגים של מר Iacocca ייראו אפילו יותר משמעותיים כאשר אתה יודע מאיפה הוא הגיע. לאחר 8 שנים בראש פורד, הוא עבר לפתע לקרייזלר, בעזרת דחיפה קלה של הנרי פורד השני. אפשר היה לצפות שהוא יביא את האסטרטגיה של פורד גם לקרייזלר. בכלל לא. Yak-okka מפורסמת בכך שיצרה אסטרטגיה חדשה לחלוטין עבור קרייזלר, המתאימה הרבה יותר לארגון הזה.

כמה גנרלים שיווקיים יכולים לעשות את אותו הדבר? רובנו היינו מנסים לשחק את משחק ה"שיווק" באותו אופן שהביא לנו מזל בעבר.

בדיעבד, יש רק אסטרטגיה אחת של פורד שיאקוקה יכולה להשתמש בה כתבנית עבור קרייזלר. זו הייתה מתקפת אגפים מוצלחת בדמות המוסטנג, המכונית הדו-מושבית ה"אישית" הראשונה. Iacocca פיתח באופן אישי את המכונית הזו, שהפכה לרב המכר בכיתה שלה, לאחר שהצליח לשכנע את הנרי פורד לעשות זאת.

איזו עצה תוכל לתת לאמריקן מוטורס המסכנה? אלא אם כן אתה נכנס ליער, תלבש הסוואה ותהפוך לפרטיזן.

אמריקן מוטורס קטנה מכדי לפתוח בהתקפות התקפיות על ג'נרל מוטורס. גם אם הם מצליחים בהתחלה, לחברה אין מספיק סוחרים, כושר ייצור או שרירי שיווק כדי לתמוך בהתקפות.

אמריקן מוטורס גם קטנה מכדי לאגף את התעשייה. לא קטן מספיק כדי להפעיל התקפות כאלה - ובכל זאת מדובר בחברה שנבדקה על ידי נאש רמבלר. אבל עדיין קטן מכדי לשלוט בסגמנט אחרי שהיה הראשון שיצר קונספט רכב חדש.

הקטגוריה היחידה שבה אמריקן מוטורס מנצחת בעקביות היא ג'יפ. זוהי טקטיקת גרילה קלאסית. מצא קטע גדול מספיק כדי להיות רווחי עבור הגרילה, אבל קטן מכדי שהמנהיג יפלוש אליו.

בואו נחזור שוב לשדה הקרב שלנו. ההר, כמובן, הוא הגובה עליו התבסס המנהיג.

אם תעבור את ההר, אז תתחיל במלחמת שיווק התקפית. ייתכן שיהיה לך מזל ותמצא עמק או ערוץ שדרכו יוכלו הכוחות שלך לפרוץ. אבל הקרב יהיה קשה וככל הנראה יקר, מכיוון שלמנהיגים יש בדרך כלל מספיק משאבים כדי לארגן התקפות נגד חזקות.

אם, במאמץ להימנע מהתקפות של מתחרה, תרד מההר, אז תבחר במלחמת הגנה. אתה מכיר את הכלל: ההגנה הטובה ביותר היא התקפה.

עוקפים את ההר, תנהלו מלחמה צדדית. ככלל, פעולת שיווק מסוג זה מתגלה כיעילה ביותר והכי פחות יקרה. עם זאת, עבור קטגוריות מוצרים רבות קשה להתפאר בשפע של הזדמנויות להתקפות אגפים.

ואם תעבור מתחת להר, תוביל מלחמת גרילה. אתה רוצה למצוא טריטוריה בטוחה לחלוטין כך שאין צורך להגן עליה. או קטן מכדי שהמנהיג יפלוש אליה.

12.3. הצורך לנתח את העמדה התחרותית

בתהליך המעבר לשוק, ארגונים התמודדו עם בעיות הישרדות רבות. גישה מלאה לסביבה החיצונית הביאה לא כל כך הזדמנויות חדשות אלא בעיות חדשות לתפקוד יעיל של הארגון בשוק. מפעלים הגיעו להקדמת השיווק ועד היום הם מגיעים רק בגלל המצוקה עם מכירת המוצרים שלהם. זה אופייני לרוב הארגונים המקומיים. ולעתים קרובות, מחלקת השיווק החדשה שנוצרה הופכת למחלקת מכירות שנייה. כמו כן, פעמים רבות ההנהלה אינה מבינה עד הסוף את מהות השיווק ו"קושרת" את שכרם של מומחי מחלקת השיווק להיקפי המכירות. וכתוצאה מכך, למשווקים אין מספיק זמן או מוטיבציה משמעותית לניתוח מתמיד ומקיף של השוק. פעולות ההנהלה מובנות - יש צורך למכור מוצרים ולהרוויח כעת ובמקסימום, ולא לבזבז זמן, כסף ומאמצים של מומחים על מנת לערוך מחקר, שלעתים קרובות אינו מביא למהירות מאה אחוז תשואה. כך, על ידי יצירת מחלקת שיווק, החברה מקווה להשיג צרכנים נוספים ולהבטיח את מכירת מוצריה.

בינתיים, תוך התמקדות בלעדית במכירות, החברה לא יכולה לשלוט באופן מלא על המצב. הוא "רותח במיץ של עצמו", לא מודע לסכנת הפיכתו לאאוטסיידר בתעשייה.

להנהלה יש פעמים רבות אשליה - "אנחנו מכירים את המתחרים שלנו, אנחנו לא צריכים לפקח כל הזמן על המצב בענף...". אשליה זו מובילה לכך שהמיזם קופא בשלב מסוים של התפתחות. בשל העובדה שהעמדה התחרותית אינה מוגדרת בבירור, ההנהלה מתחילה להבין שמשהו משתבש רק לאחר ירידה ברורה במכירות. במצב זה, ככלל, מנסים לבסס מכירות באמצעות חיפוש עוד ועוד שווקים חדשים למוצריהם, בעוד שמחזור החיים שלו, למשל, עקב התפתחות הטכנולוגיה מהמתחרים, נמצא כבר בשלב של שיורי דרש. או, למשל, מציאת חומרי גלם חדשים אפשרה למתחרים להוזיל משמעותית את מחירי המוצרים שלהם. הדבר מראה בבירור את הצורך במעקב מתמיד אחר הענף ובמחקר מקיף של מעמדה התחרותי בו.

יש לציין כי השיווק הקלאסי אינו מתעקש על מחקר מעמיק של המתחרים, מוצע פשוט לדרג אותם לפי רוחב המבחר, יתרונות חיצוניים, מאפייני איכות, מחירים ומערכות קידום מוצרים. כמו כן נעשה שימוש בחוות דעת של צרכנים לגבי מוצרים של מתחרים, מה שמשפיע גם על דרגת המתחרה.

לדעתי, מחקר שטחי כזה אינו מקובל על מפעלים רוסים. העובדה היא שהמצב ברוב השווקים המקומיים מאוד לא יציב, ומי שלא היה "אף אחד" אתמול עלול להפוך למובילים מחר ולהיפך. זה נובע מתכונות רבות וגורמי מאקרו. ניתן לאפיין מצב זה כ"אי-חיזוי של מיקומו שלו ושל מיקומם של השכנים בשוק".

בהקשר זה, יש צורך לייחד את הבעיה איתה מתמודדים רוב המשווקים הרוסים - כיצד לחזות שינויים במצב בענף בעוד שנה, בעוד מספר שנים. כדי לענות על שאלה זו, אתה צריך מחקר מפורט למדי של מתחרים.

ניתן לסווג את כל המידע על מתחרים לשתי קבוצות: ראשונית ומשנית.

נתונים שהושגו במיוחד עבור ניתוח היבטים ספציפיים של פעילותו של מתחרה הם מידע ראשוני. השיטות העיקריות לאיסוף מידע ראשוני הן תצפיות, סקרים וניסויים. בעזרתם נקבעות עובדות מעניינות, פעולותיו של מתחרה מתוארות בצורה כמותית ואיכותית. המקורות העיקריים למידע ראשוני על מתחרים הם ככלל: ערוצי הפצה של מוצרים, ספקים וצרכני מוצרים; משרדי פרסום, סוכני מכירות, חברות שיווק המשרתות מתחרה, אנשי הנדסה, מכירות וניהול של מפעל מתחרה, שירותי ניתוח מיוחדים.

היתרון העיקרי של המידע העיקרי: מהירות המענה לשאלות מעניינות, הפשטות של הפחתתו לאחר מכן לצורה הרצויה, הצגת חוות דעת "חיה" על פעילותו של מתחרה.

החסרונות של המידע העיקרי הם: סובייקטיביות, חוסר שלמות, רמה גבוהה של חוסר אמינות, קושי בגישה ועלות גבוהה (במקרה של כוח אדם ארגוני ושירותים אנליטיים מיוחדים).

מידע משני על מתחרה כולל נתונים שעברו עיבוד אנליטי מקדים, שמטרותיהם, ככלל, אינן תואמות את מטרות הניתוח. בהקשר זה, מידע זה דורש הליכי בחירה, דירוג וקומפילציה נוספים המביאים אותו לצורה הדרושה לניתוח. המקורות העיקריים למידע משני כוללים: דיווחים על ייצור ופעילות כלכלית, מאמרים על פעילותו של מתחרה בעיתונות התקופתית, פרסומי התייחסות על תנאי השוק, מגמות ובעיות התפתחותו, לרבות נתונים על מתחרה, ראיונות שפורסמו של ההנהלה. כוח אדם והנהלת החברה, דעות צרכנים לגבי מאפייני המוצר של מתחרה.

יש לציין כי לעתים קרובות, המידע הנ"ל אינו מספיק בבירור כדי לצייר תמונה של תחרות. מחקר מעמיק מצריך גם מידע משני בעל אופי חסוי, למשל, היקפי הייצור של פריט נומנקלטורה מסוים, לוח הזמנים של הייצור, בסיס המשלוחים של מפעל מתחרה, הכולל גם תיאור של כל צרכניו. ככלל, מחקר מעמיק של מתחרה מתחיל בניתוח אינדיקטורים פיננסיים (נתוני מאזן) – כאן כבר ניתן להתחקות אחר הדינמיקה של התפתחות המתחרה וחוזקו היחסי.

ניתן לחלק את כל המידע המשני על מידת הנגישות לשלוש קבוצות:

1. מידע פתוח (מינוח, מחירים, מאפייני איכות של מוצרים, מערכת קידום מכירות, נוכחות בשוק).

2. מידע פתוח מותנה (מאזן המיזם, דוח רווח והפסד, דירוג המיזם).

3. מידע סודי (כמויות ייצור בחלוקה לפי קווי מוצרים, לוח זמנים לייצור, בסיס משלוחים, טכנולוגיות יישומיות).

בעת איסוף וניתוח מידע מתעוררות מספר בעיות: הקבוצה הראשונה מאופיינת במידע לא שלם לצורך מחקר מלא של המצב התחרותי בשוק, הקבוצה השנייה מאופיינת לרוב בחוסר אמינות - מפעלים מקומיים נוטים לזייף מאזן נתונים על מנת להתחמק ממיסים, כלומר, הערכה לא מדויקת היא כוחו האפשרי של המתחרה, ולבסוף הקבוצה השלישית מאופיינת בגישה סגורה או בעלות גבוהה במיוחד.

כדי לפתור בעיות של חוסר אמינות, רצוי לאסוף מידע ממקורות שונים (בלתי תלויים), מה שמגביר את האובייקטיביות של התוצאות המתקבלות. כאן, דרך טובה היא לשקול במומחיות את מקורות המידע לפי מהימנותם היחסית, או לפי אמינות המקור. הפתרון לבעיות בקבוצת המידע השלישית נראה בהגדלת מימון השיווק בארגון. כפי שמראה בפועל, אף מחקר רציני של פעילות המתחרים אינו שלם ללא שימוש במידע כזה.

ניתן לחלק את כל השיטות ללימוד העמדה התחרותית של מיזם לשתי קבוצות.

הקבוצה הראשונה היא פרמטרית (בעיקר מבוססת על מידע ראשוני, כאשר נבחרים פרמטרים להשוואת מתחרים ומתבררות חוות דעת של צרכנים, מוכרים, ספקים לגבי פרמטרים אלו, אז המידע מצטמצם לצורה נוחה - מטריצה ​​או טבלה). היתרון של שיטות אלו הוא המהירות והזול היחסי, אך יחד עם זאת קיימת סכנה של סובייקטיביות ואי דיוק של דעות. די קשה לאתר את החוזק או החולשה של מתחרה, במיוחד מכיוון שאי אפשר לעשות תחזיות על התפתחותו.

הקבוצה השנייה היא דירוגים (כאן נעשה שימוש במידע המתקבל על ידי ראיונות מנהלים ובדוחות כספיים מאוחדים של מתחרים, ואז נבנה מודל מתמטי ברור, שעל בסיסו מצטמצמים כל הנתונים על המתחרים לאינדיקטורים מקדמים). בהתבסס על האינדיקטורים, נבנה דירוג של ארגונים. היתרון הברור של טכניקות אלו הוא דיוק מספיק ויכולת לזהות את המיקום המדויק של הארגון שלו בתעשייה.

אבל, לדעתי, יש צורך להוסיף עוד קבוצת שיטות הקשורה למחקר מפורט יותר של הענף - ניתוח מעמיק של מתחרים וביצוע תחזיות להתפתחות הענף. כאן יש צורך במידע החושף את המנגנונים הפנימיים של המתחרה. מידע כזה עשוי לכלול נתונים על היקפי ייצור בחלוקה לפריטי נומנקלטורה בודדים, נתונים מפורטים על יצוא ומשלוחים, תוכניות ייצור וכו'. על סמך נתונים אלו, ניתן לבנות מודל התנהגות של מתחרה, מצבו העתידי. טכניקות אלו יאפשרו לכם להשיג יתרון עצום על פני המתחרים ואולי גם לזכות בתחרות, אם משתמשים בהם נכון.

אי אפשר שלא לשים לב לפרטים הספציפיים של קבוצת השיטות השלישית - יש גבול די דק בין שיטות אלו לבין ריגול תעשייתי, ונדרשת כאן טיפול מיוחד.

למרות הרלוונטיות הברורה של ניטור מתמיד של העמדה התחרותית של מיזם, יש צורך לקחת בחשבון את הגורם של עלות גבוהה של מידע וזמן לקבלת החלטה. בקביעת הרכב הנתונים שיש להשתמש בהם, חשוב לשקול כל הזמן גורמים אלו מול משמעות התוצאות המתקבלות במהלך הניתוח. במילים אחרות, יש צורך לקבוע נכון את עמדתך לגבי תוצאות אובייקטיביות, אלא "יקרות", ו"זולות", אך לא מספיק מדויקות, תוך השוואה של כל זה עם הזמן לקבלת החלטה.

בהתאם למצב בארגון, מומלץ למשווקים לבחור את המידע הדרוש לניתוח העמדה התחרותית בהתבסס על המודל הבא.

המודל המוצג מניח את הבחירה של מידע זה או אחר לניתוח מתחרים בתנאים הבאים:

בלוק 1 – יש צורך במענה מהיר לבעיה הנוכחית, עם חוסר מימון למחקר שיווקי. כאן ניתן לבחור רק מידע כללי, כגון: מספר המתחרים בענף, קווי המוצרים שלהם, מחירים, הערכות מפעלים - מתחרים בעיתונות, מאפיינים חיצוניים של מערכות קידום וכו'. אין מספיק נתונים לניתוח מלא של התעשייה.

בלוק 2, משימה טקטית כלשהי נפתרת כאן, לרוב - קביעה מהירה של מקומו בתעשייה. עם מימון מספיק, מומלץ להשתמש בדירוג מוכן של חברות הייעוץ או סוכנויות הדירוג הגדולות ביותר לשם כך. בעיקרון מדובר בחברות כמו: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's וכו', וברוסיה - סוכנות דירוג Expert RA, סוכנות AK&M וכו'. ציון הדירוג מאפשר לנווט במהירות ואולי לקבל כל החלטה, אבל תוכניות לעתיד לא מאפשרות לבנות. כמו כן, הבסיס לבניית דירוגים הוא הביצועים הפיננסיים של המיזם, וברוסיה אפשרי זיוף וכתוצאה מכך הערכה שגויה.

בלוק 3 – הבלוק הזה מוטל בספק, שכן כנראה לא ניתן לבצע ניתוח מעמיק של הענף בזול ומהיר.

בלוק 4, סביר להניח שכאן – המיזם נמצא במצב משבר וההנהלה רואה מוצא בשינוי מהיר בהתנהגות המיזם בשוק. במקרה זה, על מנת להתמצא במהירות לגבי היכולות של הארגון והשכנים בתעשייה, עדיף לרכוש דוח ניתוח תעשייתי מוכן מחברת שיווק או ייעוץ מבוססת. במקרה הזה התוצאה מובטחת, אבל יש גם חסרונות - ראשית, תצטרך לסמוך על תוצאות של אחרים, ושנית, תצטרך לשלם לא מעט.

בלוק 5 - בלוק זה מאפיין את המצב בו יש צורך בפיתוח קו התנהגות למיזם בתעשייה, מבלי שיש לכך כספים גדולים ומבלי לחתור למחקר מפורט. במקרה זה, הדרך הטובה ביותר לנתח מתחרים היא ניתוח פרמטרי המבוסס על מידע ראשוני. ביישום נכון ניתן להגיע לתוצאות טובות.

בלוק 6 - בלוק זה, כמו בלוק 3, מוטל בספק, אך מסיבות אחרות - האם מומלץ לנתח מתחרים לזמן ארוך ויקר, ואפילו ללא מידת פירוט מספקת? סביר להניח שלא, אבל אם אתה עדיין צריך, אז אנחנו יכולים לייעץ לך לפתח דירוג של ארגונים בעצמך, אם כי יתעוררו הרבה קשיים ויהיו עלויות כספיות גדולות למדי.

בלוק 7 מאפיין את המצב שבו הנהלת החברה חשה שהמנהיגות בענף, המחזיקה שנים רבות, החלה "להתנדנד" ויש צורך ללמוד לעומק את מתחרותיה, שעד לאחרונה לא נראו לעין. כאן אפשר לעשות תחזיות להתפתחות הענף בכוחות עצמם, על ידי כוחות מחלקת השיווק. אולי השימוש בניהול פרויקטים.

בלוק 8 - בלוק זה ככל הנראה לא מציג מצב ספציפי, אלא מעקב מתמיד אחר המצב בענף. זהו הבלוק היעיל ביותר המאפשר לך לשמור על שליטה על כל המתחרים שלך ולהגיב בצורה היעילה ביותר לשינויים בשוק.

בהתבסס על האמור לעיל, ניתן להסיק שהצורך במעקב מתמיד אחר הענף ברור, אך ישנן אפשרויות רבות לשימוש במשאבים כספיים ובזמן. כך, על ידי שימוש מושכל בידע של משווקים, ניתן לקבל הרבה יתרונות כדי להגיע להובלה בענף או פשוט לשרוד בו.

12.4. שימוש בעקרונות האסטרטגיה הסינית הקלאסית בעסקים מודרניים

עסקים מודרניים, עם התחרות העזה והזעזועים התקופתיים, מחייבים מנהלים בכל הרמות לחפש אסטרטגיה שתבטיח לחברה את השימוש היעיל ביותר במשאבים ועמידות מירבית למשברים פנימיים וחיצוניים. מכל שיטות הניהול שנבדקו כיום, הניסיון של מדינות המזרח הרחוק הוא העניין הגדול ביותר. דוגמאות להתאוששותה של יפן לאחר המלחמה, הצמיחה המהירה של "הדרקונים האסייתים" של הונג קונג, טייוואן, דרום קוריאה וסינגפור, והצמיחה המודרנית של הכלכלה הסינית מצביעים על יעילותן של אסטרטגיות הפיתוח הכלכליות שננקטו במדינות אלו. . ואכן, מבלי לבסס את צמיחתם על שימוש במשאבי טבע או על הלוואות חיצוניות, תוך שימוש בתנאי השוק היעילים ביותר (כולל לא נוחים) ומשאבים זמינים (לעיתים נדירים מאוד), הצליחו נציגי המזרח הרחוק לזעזע את עמדותיהם של המובילים. מפלצות כלכליות.

אין ספק שהתפקיד המוביל בהצלחתם של אנשי עסקים מהמזרח הרחוק שייך דווקא לשימוש בעקרונות מסוימים של אסטרטגיה המבטיחים הצלחה. ועקרונות אלו הם עקרונות האסטרטגיה הסינית הקלאסית, שיסודותיה הונחו לפני יותר מאלפיים שנה. המאפיין העיקרי של תפיסת העולם המזרחית הקלאסית הוא הנחת האחדות של כל תחומי החיים. כלומר, כל התהליכים, בין אם מדובר בפיתוח כלכלה, פוליטיקה, תרבות, או אפילו בניית בית, בעיני אדם מזרחי, כפופים לאותם חוקים. רק הביטויים הספציפיים של פעולתם של חוקים אלה שונים. לפיכך, מי שהבין חוקי יסוד אלו "נידון" להצלחה בעסקים, בחיים האישיים ובכל התחייבויותיו. באופן מסורתי, הפילוסופיה והאתיקה של המזרח הרחוק נוצרו על ידי הטאואיזם, הקונפוציאניזם והבודהיזם. לכן, נפוץ מאוד לפגוש איש עסקים או מנהל עליון ממוצא יפני או סיני שיש לו ידע מעמיק בתחומים אלו. אין ספק שמבחינתו אין מדובר בהיגיון מופשט או ב"שאלות דת", אלא בדבר מעשי גרידא.

עם זאת, יש לציין כי תורות אלו מופשטות מאוד מסוגיות חייו של האדם המודרני. כמובן שמנהל מעשי לעולם לא יסתפק בהמלצות כלליות כאלה. כמובן שגם השליטים של פעם לא היו מרוצים מהם. במהלך ההיסטוריה של אלפי השנים של התפתחותה של סין, מדעי המינהל הציבורי, הדיפלומטיה ואומנות המלחמה צמחו משורשי התורות הפילוסופיות. מה עונה בצורה הטובה ביותר על הצרכים של עסקים מודרניים? יפן הייתה הראשונה לענות על שאלה זו.

הכריז על מייסד תאגיד Matsushita Donki, מר Konosuke Matsushita, "כל חוקי המלחמה חלים על אמנות עשיית העסקים" כתב את ספרי הלימוד הגדולים ביותר לניהול בעמודים הראשונים ו... ניצח בסיבוב הראשון של המלחמה הכלכלית.

מאז סוף שנות הארבעים, ההנהלה היפנית משתמשת במתודולוגיה של לוחמה, שיסודותיה הונחו עוד במאה ה-XNUMX לפני הספירה. לִפנֵי הַסְפִירָה ה. המפקד הסיני סון וו, בחיבורו המפורסם Sun Tzu. בעתיד, אסטרטגיה זו אומצה על ידי כל ה"דרקונים" ובמשך זמן רב הבטיחה את המשך הצלחתם. יצוין כי בכל מקרה ספציפי, הבקשה הייתה בעלת אופי מסוים, בשל מאפיינים לאומיים ופרטיות של מערכת כלכלית מסוימת. אם ההנהלה היפנית במולדתם הסתמכה באופן פעיל על הוראות קוד הכבוד של בושידו של הסמוראים, אז התברר שזה בעייתי לבנות יחסים עם עובדי התאגיד המערביים על פי עיקרון זה. חברות סיניות מתרגלות את השימוש באסטרטגיה קלאסית בתוך הקנונים של המוסר הקונפוציאני וכו'.

בכל מקרה, יישום עקרונות האסטרטגיה הסינית הקלאסית הבטיח את הצלחת העסקים בכל מדינה ובכל השווקים. גם הבעיות שהתעוררו בכלכלות של מספר מדינות במזרח הרחוק בשנים האחרונות קשורות אך ורק ביציאה מעקרונות היסוד שנקבעו ביסודות צמיחת כלכלתן. ובכן, הצלחה יכולה להכהות את עיניו של המנצח ולהכין את תבוסתו הקרובה. זו גם אחת ההנחות של הפילוסופיה הצבאית של המזרח הרחוק. קשה מאוד, לאחר שהרגשתי מורם וצבר כוח, להכריח את עצמך לעמוד בכל ההגבלות והדרישות המוטלות על ידי האסטרטגיה הסינית הקלאסית. זה דורש עבודה מתמדת וקשה, ראש פתוח והערכה אובייקטיבית. אבל כל אדם שהחל ב"פעולות קרביות" (בין אם זה צבא מימי הביניים או פלוגה מודרנית) צריך להיות מוכן לכך. זו הדרך היחידה להצלחה. זה נכון כמו העובדה שמי שמפסיד בקרב נוטה לראות בתבוסתו את רצון המקרה, החיבור הבלתי חיובי או הכפור המוגזם, אך לעתים רחוקות מאוד מודה בחסרונותיו שלו ובהכנה הגדולה של היריב.

אני מבקש מיד לדחות את ההתנגדות שנתקלת לעתים קרובות, לפיה שיטות ניהול מזרחיות אינן מתאימות לשימוש בתנאים רוסים. ההיסטוריה הרוסית מכירה לפחות שתי דוגמאות ל"ניהול" מוצלח בהתאמה מלאה למסורת הצבאית המזרחית. אלה הקמפיינים שניהלו המפקדים הרוסים א.ו. סובורוב ומ.י. קוטוזוב. לא סביר שהם הכירו את הקנונים של סין של ימי הביניים. כן, והיכרות עם ההנחות הבסיסיות בבירור לא תספיק ליישומה המלא במלחמה קשה. רק שהמסורת הרוסית ובעיקר מסורת ניהול המוני האנשים קרובה מאוד למסורת המזרחית. והאחרון. כאמור לעיל, העקרונות האמיתיים שבבסיס האסטרטגיה הם אוניברסליים. הם זהים לכל תנאי ולכל זמן. שיטות היישום שלהם שונות. אבל העתקת שיטות ללא הבנת העקרונות הבסיסיים יכולה לתת רק תוצאה שלילית.

מלחמה היא אומנות ההונאה.

זהו אחד הרעיונות המרכזיים בחיבורו של Sun Tzu.

ביפן, עיקרון זה קיבל את הפרשנות הבאה על ידי Jigiro Kano:

למרות המובן מאליו של גישה זו, מסקנות ספציפיות אינן תמיד ברורות. אין זה הגיוני לכסות מניות ספציפיות בודדות. הערפל אמור להקיף את כל הפעילויות של המשרד. כמובן שכולם מסביב צריכים להניח שכולם מבינים. רק מדיניות כזו תבלבל את המתנגדים. אם למתחרים יש מידע מוטעה לגבי כל הפעילויות של החברה, אז הטעויות שלהם לא יהיו טקטיות, אלא אסטרטגיות.

נשאלת השאלה: כיצד לשלב את ההנחה הזו עם מדיניות הפתיחות והפעולות הציבוריות של החברה? התשובה יכולה להיות רק כזו: יחסי ציבור - פעולות וצריך לשמש כלי לדיסאינפורמציה. אין זה הגיוני שמשרד גדול ומונופולין יפרסם את התפקיד הזה. הדבר לא יעניק לה יתרונות בשוק, אך יגרום לגירוי לגיטימי של האוכלוסייה ולאינטרס מוצדק של רשויות המס והרשויות, שרצוי להימנע ממנו. יחד עם זאת, חברה שרק שואפת לתפוס עמדה מובילה, תדמית כזו לא תזיק כלל. לשכנע את הצרכן שההצעה שלך היא היחידה האמיתית בשוק, האם זה לא חלומו של כל יזם תחרותי?

מובן מאליו שבתנאי החברה האזרחית אין אפשרות לשמר "סודות צבאיים". כן, ובתנאי פעולות איבה אמיתיות, תוכנית הקרב האמיתית יכולה להיות ידועה רק למעגל מצומצם של אנשים. לכן, אסטרטגיית הפיתוח האמיתית צריכה להיות פתוחה רק בפני ההנהלה הבכירה של החברה, ויש לבצע פעולות הונאה בסיוע כל צוות החברה.

עדיין קיימת בעיית דליפת המידע, שפרסומו לא רצוי. לאו דזה, מייסד הטאואיזם, אמר:

כל מרגל מנוסה, גם היום וגם לפני אלפיים שנה, ידע שהמידע המעניין ביותר הוא הפרכה. המשרד שואף להפריך את הביקורת ביתר שאת, ככל שביקורת זו פוגעת במטרה. להפריך האשמות אבסורדיות בכוונה היא גורלם של החלשים ביותר ולא בטוחים בעצמם. עם זאת, גם הסירוב להגיב וגם היחס המזלזל כלפי חוץ כלפי המידע שדלף יכולים לקזז הפסדים אפשריים. למעט חריגים נדירים, אין זה הגיוני להוציא כסף ומאמץ על הסתרת עובדות פעילות החברה. מרגע יציאת המידע מלשכתו של הבכיר זה כמעט בלתי אפשרי, או אפשרי לזמן קצר מאוד. יש להפנות מאמצים לתת לעובדות שפורסמו פרשנויות המועילות לעצמו.

אם אתה מכיר את האויב ומכיר את עצמך, תילחם אלף פעמים ונצח אלף פעמים. אם אתה מכיר את עצמך ולא מכיר אותו, אתה מנצח פעם אחת, אתה שוב מפסיד. אם אתה לא מכיר אותו או את עצמך, אתה תמיד תיכשל.

נושא המידע תמיד נחשב חשוב. עם זאת, התיאוריה הצבאית הסינית מציבה זאת במקום הראשון ומצביעה על תלות ישירה של תוצאות הקרב במודעות המפקד. מטבע הדברים, לדעת את המצב האמיתי ואת כוונותיהם של המתחרים יש משמעות רבה, ועל כך נדון לעיל. יחד עם זאת, כדאי לנתח לא רק את מעשיו האמיתיים של האויב, אלא גם את האפשרויות שנפסלו על ידו. תמיד יש סיכוי להתעשר במה שהמתחרה שלך השאיר מאחור.

עם זאת, המסורת הסינית נותנת תשומת לב רבה ואף עדיפות להתבוננות פנימה. "הניצחון שלך הוא ביריב שלך, הבלתי מנוצח שלך הוא בעצמך", אומר Sun Tzu. רק מפקד שיודע את היכולות האמיתיות של חייליו יכול להיכנס לקרב. מלחמה היא מצב שבו בעת מתן פקודה ליחידה, על המפקד להעריך במדויק את יכולותיה. במהלך עבודת החברה, הראש אינו יכול לפקח כל העת על הפעילות של כל יחידה. ברגעים המכריעים ביותר, הוא נאלץ להסתמך על המסקנות או על איכות ביצוע תפקידיו על ידי הכפופים. לכן, אם המנהל אינו בטוח לגבי טיב עבודת המבצעים או המוטיבציה שלהם, יש צורך בארגון מחדש, עד להחלפת כוח אדם, מבלי להמתין לטעויות ספציפיות של העובדים. אי אפשר לסכן את קיומה של החברה כולה מתוך רחמים ריקים על עובדים רשלניים ובנימוק שעדיין לא קרה שום דבר נורא. כשזה יקרה, זה עלול להיות מאוחר מדי. אין טעם לבדוק את איכות הביצורים כאשר האויב כבר תוקף. זה צריך להיעשות כאשר הוא עדיין לא התקרב.

לכן הנהלת המזרח מייחסת חשיבות רבה לניתוח והערכה פנימיים של כוח אדם. הצהרות מוצהרות שהחברה מושלמת לחלוטין, עיין דווקא בסעיף הקודם של המאמר. כל מנהל יודע שאם ארגון העבודה נבדק מאה פעמים, יש צורך להתחיל את בדיקת המאה והראשונה. ומעל לכל, זה חל על תקופות של התאוששות, הצלחה ויציבות, כי בדיוק בזמן הזה מונחים התנאים המוקדמים למשברים עתידיים. ניסיונות ארגון מחדש בתקופות משבר נוטים להיות אש בשדה קוצים והרבה פחות יעילים או אפילו מזיקים לעסקים. "הם לא מחליפים סוסים באמצע הזרם."

יחד עם זאת, אף מנהל מזרחי שמכבד את עצמו לא ירשה לעצמו להביע ספקות לגבי תוצאות עבודתו של מומחה. אם המנהיג מבקר לא חסרונות מסוימים, אלא מטיל ספק בכישוריו של הכפוף, הרי שעל פי האתיקה המזרחית הוא מחויב לדרוש מיד את התפטרותו, כי במצב זה הוא "מאבד פנים". יחד עם זאת, מבחנים ומבחנים הנבחנים על ידי הכפופים צריכים להיתפס בעיניהם כדאגה של ההנהלה לכישוריהם ולצמיחת הקריירה שלהם, ולא כניסיון להיפטר מהם. בנוסף, למנהל תמיד יש הזדמנות לבדוק את איכות העבודה והכישורים מבלי לפגוע ברגשות הכפופים.

נקודה חשובה מאוד עבור מנהיג היא השגת אמון הכפופים. התרגול מראה שכדי לקבל תמונת סטריאו רק באמצעות שתי נקודות, תמונה אובייקטיבית של מצב החברה יכולה להתקבל רק על ידי התבוננות בה מרמות שונות. מנהיג המסתמך רק על ההערכות והחזון שלו לגבי סביבתו הקרובה הוא בעל עין אחת. היכולת לתפוס באופן אובייקטיבי מידע המגיע מכל רבדי פירמידת השירות נותנת לו את האפשרות לקבל ראייה מלאה. מידע אובייקטיבי מכפיפים יכול להגיע רק אם המנהל מראה בפעולות קונקרטיות שהאינטרסים שלו טמונים ברווחה של החברה כולה וכל העובדים בה. יחס כזה בוודאי יעורר תגובה של עובדים בדרג נמוך ואווירה של יצירתיות ושיתוף פעולה, בניגוד לביצוע פקודות בצורה עיוורת בכאב עונש. בתנאים אלה, אפילו אמצעי דיכוי של מנהיגות וארגון מחדש לא צריכים לגרום להתנגדות פנימית.

הניצחון הוא התקפי. בלתי מנוצח - הגנה.

עקרון זה מהדהד את המילים שניתנו בסעיף הקודם, אך הוא נושא גם עומס סמנטי נוסף. תיאורטית, כל עסק צריך להתפתח כל הזמן. עם זאת, בפועל, מדובר במשימה קשה מאוד. העלויות הכספיות והאנרגיה של חברה מתפתחת הן עצומות. התיאוריה הצבאית קובעת שלתוקף צריך להיות יתרון משולש. (מעניין שהכלל הזה בתוקף כבר זמן רב, ללא קשר לציוד הטכני של הכוחות). אם ניקח את מבנה העלויות של חברה בצמיחה פעילה, מסתבר שרובו, ככלל, 2/3 הולך לפיתוח ורק 1/3 לשמירה על המערכת הנוכחית. (כמובן, הפרופורציה מאוד שרירותית). כאן מתעורר הפיתוי, בשלב מסוים של התפתחות להשיג דריסת רגל על ​​מה שהושג. אי אפשר לומר שעמדה כזו היא תמיד בלתי מוצדקת. השילוב המיומן של הגנה והתקפה הוא הכלל הבסיסי של האסטרטגיה הסינית הקלאסית. מי שתוקף במיומנות יכול לנצח בקרב, אבל רק מי שיודע להגן על עצמו יכול לנצח בכל המלחמה. על פי התיאוריה הקלאסית של הקנדו, בהיעדר משאבים מספיקים להתקפה, יש לצאת למגננה, ולאחר מיצוי האויב לצאת למתקפה רק נגד אויב מוחלש. עם זאת, הטעות היא הרצון ללכת לגמרי במגננה. פעם, וי.איי הבין זאת לעומק. לנין. "הגנה היא מותו של כל מרד", כתב. אך אם נכיר בכך שעסק כלשהו הוא מרד נגד התפוצה הקיימת של השוק, רצונות המתחרים ורצון הצרכן לחסוך את כספו, אזי ניתן להחיל כלל זה על עבודת החברה.

עסקים הם לא פחות אכזריים ממלחמה רגילה. יתרה מכך, זוהי מלחמת השמדה. ההיסטוריה הכלכלית אינה מכירה דוגמאות כאשר המתחרים היו מרוצים לחלוטין מלכבוש חלק מהשוק מהאויב. רק על ידי זריקת מתחרה מהשוק באופן כללי ולקחת את כל עמדותיו, אפשר לדבר על ניצחון, ולא על הצלחה פרטית. לכן, כל חברה תמיד מותקפת. זה חל אפילו על מונופולים מוחלטים. המיתולוגיה הסינית והיפנית מלאה באגדות על הקטנים והחלשים שמביסים יריבים חזקים. אולם הדבר בא לידי ביטוי בצורה הברורה ביותר באגדה היהודית על דוד וגוליית. יתר על כן, הידע של מיתוסים כאלה שימושי מאוד לא רק לדייוויד, אלא גם לגוליית. אם המשרד הולך לחלוטין למגננה, אז אתה יכול להיות בטוח שבמוקדם או במאוחר מתחרים ימצאו דרך לערער את מעמדה. יתרה מכך, הם בהחלט יעשו זאת, לאחר שלטו בתחומי פעילות חדשים, שאת התפתחותם החברה עצמה סירבה לפתח.

לגבי האסטרטגיה ההגנתית, הנושא החשוב ביותר כאן הוא הערכה אובייקטיבית של עצמך ושל המתחרים. זה נדון לעיל. עם זאת, חשוב לציין שהמנהיג חייב להיות מודע לכל המציאות של חיים המשתנים ללא הרף. מערכת הגנה בנויה באופן אידיאלי, לאחר זמן קצר, כבר לא עונה על דרישות היום. רק על ידי ניתוח מתמיד של המצב והמוכנות לתרחישים שונים ניתן לחזק את העמדות שהושגו. הגנה נחשבת למשימה הרבה יותר קשה מאשר התקפית.

האגדה על יוצר הג'יו-ג'יטסו אקיאמה שירובי טוענת שכשהלך בגן שלו בחורף, הוא שם לב שענפים גדולים וחזקים נשברים מתחת לשכבת שלג גדולה, אבל ענפים דקיקים וצעירים מתכופפים, משילים שלג ונותרים ללא פגע. . לפי האגדה, זה הוביל את המורה ליצור מערכת היאבקות מושלמת. כך או אחרת, הרעיון הזה הוא אחד הבסיסיים בפילוסופיה המזרחית. בסין הוא נוסח כ"עקרון הבמבוק". אין להתנגד בנוקשות לקשיים; בלחץ הנסיבות, יש לסגת, להתכופף, כדי להתיישר מאוחר יותר, לזרוק את המטען ולהחזיר את מיקומו.

במבוק נבחר כאן כתמונה אידיאלית, כי בהשוואה לחומרים אחרים יש לו את הגמישות והחוסן הגדולים ביותר. יחד עם זאת, על מנת לשמור על הבמבוק במצב כפוף, נדרשת אפילו יותר אנרגיה מאשר על מנת לכופפו. בפועל, אף אחד לא מסוגל למאמץ-על לאורך זמן. זהו סוד ה"בלתי מנוצח" של הבמבוק.

מבחינת האסטרטגיה הצבאית, עיקרון זה יושם באופן נרחב בקביעת הצורך לעבור מנסיגה להתקפה ולהיפך. במסורת המזרחית, הנסיגה או אפילו הוויתור של עמדות מפתח לא נחשבו מביש. נחשב לחשוב ביותר לשמור את הכוחות להכנת הקרב בתנאים הנוחים ביותר לעצמם. סון דזה עצמו מציין: "אם אתה רואה שהניצחון מובטח לך, תקוף, גם אם הריבון יורה לעמוד במקום. אם השטח לא נוח והניצחון מוטל בספק, הוציאו את הכוחות, גם אם הריבון יורה לתקוף. ." "זה לא מפחיד לסגת, זה מפחיד לא להמשיך במאבק. זה לא הגיוני למות בטיפשות כשאתה יכול לסגת, לאגור כוחות ולנצח". אלו אמרותיהם של הסמוראים מיפן.

אם אנחנו מדברים על בחירת האסטרטגיה, בהתאם לעיקרון זה, אז יש צורך לזכור את הדברים הבאים. בצבא ידועות טקטיקות: נסיגה, התקפה, הגנה ומשא ומתן. העסק מבחין: הימנעות, יריבות, פשרה ושיתוף פעולה. כל אחת מהטקטיקות מתאימה למצב ספציפי, ורק השילוב של כל הארבעה מבטיח ניצחון במלחמה והצלחה בעסקים. חשוב, גם בתהליך של משא ומתן או נסיגה, להתמקד בהשגת תוצאות קונקרטיות, שכן הבמבוק שואף כלפי מעלה בהתמדה. אויב הוא תמיד אויב, ומתחרה הוא תמיד מתחרה. מתחרה יכול להיהרס, אפשר להפסיד לו, אפשר להתמזג איתו, אבל אי אפשר "להתפייס" בזמן שאינטרסים מצטלבים (דניס שבצ'וק).

במזרח, "במבוק" היה קשור לחוכמה ויושמה בכל תחומי החיים. קשה מאוד לתת המלצות ספציפיות במסגרת עקרון זה, שכן בכל מקרה יש לו יישום מקורי משלו. חשוב רק לציין שבארגון מבנה החברה שלו, או קבלת החלטות אסטרטגיות ספציפיות, על המנהל להבטיח את השילוב המקסימלי עם "עקרון הבמבוק" (שבצ'וק ד.א.).

ידועה אגדה סינית ישנה שכאשר נסיך מסוים נכנס למטבח, הוא שם לב באילו תנועות קלות ואלגנטיות הטבח שלו חותך את הבשר. "התנועות שלך מושלמות. איך אתה עושה את זה" קרא הנסיך. "יש שפים שחותכים עצמות וגידים ומחליפים את הסכין כל עשרה ימים. יש שראו אותם ומחליפים את הסכין מדי חודש. אני משתמש בסכין של המשרת שלך כבר למעלה מעשרים שנה. זה בגלל שכשאני פוגש עצם, אני הולך איתה עם סכין, אני מוצא ג'וינט ושם חותך בקלות". על פי האגדה, באותו רגע הנסיך השיג חוכמה ולאחר מכן התמודד בקלות עם בעיותיו.

עיקרון זה נמצא בשימוש נרחב על ידי מנהלי המזרח. המהות שלו היא שלעולם לא צריך למהר לתוך הבעיה "על המצח". גם אם זה יאפשר לפתור אותה, יידרשו הוצאות גדולות מדי. אין עמדה מבוצרת באותה מידה לאורך כל הדרך. תמיד יש נקודות תורפה. האומנות של גנרל או איש עסקים היא לגלות אותם ולרכז שם את עיקר מאמציו.

אם אפשר למצוא את נקודות המפתח של הבעיה ולעקוף או לנטרל את צמתי ההתנגדות העיקריים, אז העלויות של פיתוח אזורים עסקיים חדשים יכולים להיות פחות פי עשרה מאשר עם "מתקפה חזיתית".

שאלות של "ניהול כוח אדם" תמיד היו החשובות ביותר במדע הצבא הסיני ובמדע הממשל של המדינה. האימרה העתיקה ביותר מאזור זה מתייחסת ל"תנ"ך" של הטאואיזם "טאו טה צ'ינג". יוצרו לאו דזה כתב: "לימוד והתפלספות הם הגורם לבלבול במדינה. לכן, שליט חכם שומר על קיבה של נתיניו מלאה ועל ראשם ריק". יש לציין שאף אחד לא התכוון להרוס מדענים או אמנות. בית המשפט של שליט חכם צריך תמיד, על פי המסורת המזרחית, לקבל בברכה פילוסופים ומדענים. אדם אציל, לפי קונפוציוס, היה צריך להיות בעל ידע מעמיק בתחומים רבים. עם זאת, זה היה על העמדתו לשירות הריבון. הוצע להגן על "שיאו רן" (אנשים קטנים), לא אמין וזר לרעיון החובה, מפני ידע מופרז. יש לציין כי עיקרון זה מיושם בהצלחה בתאגידים מזרחיים גדולים, כאשר תוך מתן רווחים ראויים לעובדים הרגילים ומתן תמריצים מוסריים מסוימים, ההנהלה הבכירה נמנעת מהיכרותם עם היסודות האמיתיים של הפעילות של מבנים אלו.

בפרקטיקה של חברות במזרח הרחוק, נושאי העבודה עם כוח אדם הם מהחשובים בחייו של תאגיד. נטען כי בהרכב הדירקטוריון, המשפיע ביותר הוא הממונה על כוח האדם. ו' צווטוב אמר כי בעת ביקור במפעלי "Matsushita Denka" הדהים אותו הסיסמה: "קאדרים מחליטים הכל". עם זאת, לא רק הדמיון של הכרזה עם הסיסמה הסובייטית של התקופה האחרונה ראוי לעניין. העובדה היא שהמושג הזה הפך למושג מפתח לניהול המזרחי. ניתן לטעון כי הקמת העבודה עם כוח אדם היא שנתנה את הדחיפה שהביאה את יפן לחזית הכלכלה העולמית. הסוד העיקרי הוא יצירת אקלים מוסרי הולם ועניין העובדים בתוצאות החברה. נושא זה הוא כל כך עצום שהוא ראוי למחקר נפרד. צריך רק לומר שאם שיטות העבודה עם כוח אדם ייחודיות למדינות כמו יפן, קוריאה וסין, אז העקרונות הבסיסיים הם אוניברסליים וניתן להשתמש בהם בכל מערכת.

במקרה זה, יש צורך לשקול את נושא הבחירה של כוח אדם ניהולי. ברור שהצוות חייב להיות בעל מוטיבציה גבוהה. יחד עם זאת, ייתכן שהמוטיבציה של ההנהלה הבכירה ועובדי הבסיס לא תואמת. חשוב שלכולם יהיה עניין עמוק בשגשוג המשרד. אם אין מוטיבציה כזו, לא משנה כמה העובד מיומן, אי אפשר לסמוך עליו ברגע קריטי. אנשים כאלה יכולים לשמש מומחים, אפילו עם שכר גבוה, אבל הם בהחלט לא יכולים להיכלל במבנה הניהול. לפיכך, בעייתי לבנות מדיניות כוח אדם בבחירת כוח אדם ניהולי רק על בסיס מקצועיות. בנייתו על עיקרון הנאמנות האישית היא גם מסוכנת. ראשית, מנהלי ביניים המסורים למנהל מסוים, מחשש שיהיו מעוררי התנגדות, יכולים להגן על האחרון מפני מידע אמיתי אך חסר פניות על פעילות החברה. עם זאת, אם לבחור כוח אדם על סמך רעיון הנאמנות לחברה, אז, כמו גם במקרה הראשון, קשה להבחין בין אנשים מסורים באמת מאלה השואפים ליצור רושם של כאלה. . לאו דזה אמר: "לוחם אמיתי אף פעם לא נראה לוחמני". הרצון להרשים מתפרש במזרח כחוסר ביטחון עצמי וחולשת עמדה. אבל איך אם כן להבדיל בין לוחם אמיתי לאדם רגיל, לפני תחילת הקרב? אחרי הכל, המתנה לאירועים אמיתיים יכולה להיות קטלנית. מן הסתם, מבלי לשכוח את דרישות המקצועיות והמסירות, הדגש העיקרי של המנהל חייב להיות על הבנת הבעיות האמיתיות העומדות בפני המשרד. כך בדיוק נבחר הצוות על ידי מנהלי המזרח. יחד עם זאת, עם צמיחת החברה, כל מנהל מאפשר לעובד ברמה נמוכה יותר ליצור צוות באופן עצמאי על בסיס הבנתו את המשימות. יחד עם זאת, כל מנהל אחראי באופן אישי על פעילות כל הצוות שלו. באופן עקרוני, זה מאוד מתאים ליחסים בין דאימיו לסמוראים ביפן של ימי הביניים, או סידור המושלים בסין העתיקה.

עם זאת, עקרונות קביעת המינויים במשרד שונים באופן משמעותי מכללי הבירוקרטיה הממלכתית. התיאורטיקן הגדול ביותר של ממשלת המדינה בסין של ימי הביניים, חואן זי, כתב: "מנהיג צבאי לא צריך לקבוע מינויים כפי שעושה פקיד אזרחי, כי הקצינים לא יבינו אותו. פקיד אזרחי לא צריך לקבוע מינויים כפי שעושה מנהיג צבאי, כי פקידים אחרים לא יבינו אותו". אכן, היקף החברה אינו כולל מספר מהמשימות החשובות ביותר של המדינה. הוא אינו עוסק בביטוח לאומי, באכיפת החוק ובמספר תפקידים ממשלתיים אחרים. בנוסף, המדינה היא סוג של קהילה אנושית, כלומר שייכת רשמית לכל אזרחיה. החברה שייכת למייסדים ספציפיים ובונה קשרים עם עובדים על בסיס חוזי. המהות של מערכות יחסים אלו לא משתנה הרבה אפילו תחת המערכת הקיימת ביפן של תעסוקה והטבות סוציאליות לכל החיים. עבור יפן מדובר במערכת מוטיבציה שנוסחה בסיסמה: "פירמה אחת - משפחה אחת". עם זאת, כמו בכל מדינה אחרת, ביפן, המשרד הוא צבא הפועל במלחמת הישרדות אכזרית.

הישגי החברה האזרחית ובחירת פקידים הם הישג גדול של מדינות מודרניות. עם זאת, ברגע שהמייסדים סומכים על המנהל שינהל את הכספים שלהם, אז הוא מדווח להם באופן בלעדי. ובשום מקרה אסור לו לדווח לעובדים אחרים, בדרג נמוך יותר. זה כמובן לא שולל את הצדקת החלטות ההנהלה וקביעת משימות ברורה לכפופים, שהיא תנאי הכרחי בכל מערכת ניהול. כמו A.V. סובורוב: "כל חייל חייב לדעת את התמרון שלו". נכון, אף אחד לא אמר שכל חייל צריך לדעת את תוכנית הקרב כולו. עבור התודעה הקהילתית המזרחית, מערכת הביטוח הלאומי שאומצה בתאגידים גדולים קרובה מאוד. עם זאת, במדינות אלו, אף אחד לא יעלה על דעתו לממש את "זכויות האזרח" שלו מול הבוס שלו.

ישיבת המועצה מתאימה למועצה הצבאית העליונה, ולא לישיבת הפרלמנט. לטוצ'קה במחלקה מקבילה לפגישה של קצין עם חייליו, ולא לפגישה של השלטון המקומי. מטרת אירועים אלו היא לקבל מידע, להקשיב ולנתח את ההצעות של עובדים בדרג נמוך יותר ולהציב יעדים. תפקיד קבלת החלטות ניהול סופיות, במסורת המזרח, שייך אך ורק לפקיד העליון, כמו גם כל אחריות להשלכותיהן.

זה כלל שמעולם לא ערער על ידי הצבא המקצועי. גם בתקופות של טלטלה חברתית גדולה ביותר, כאשר האינטרסים של המדינה הוגנו על ידי המיליציה, הוקם משמר תוך זמן קצר לפתרון המשימות החשובות ביותר וכקלף המנצח האחרון של כל מנהיג צבאי. בכל פירמה שהגיעה לרמת התפתחות מסוימת, חייבות להיות חלוקות מתאימות. הפונקציות שלהם יכולות להיות מגוונות. זו עשויה להיות הייצור הרווחי או המפותח ביותר, "גאוות החברה". זו עשויה להיות חטיבה לשרת לקוחות חשובים אסטרטגית. ייתכן ומדובר ביחידת "מפתח" המבטיחה את כל חיי החברה. כמובן שכל מנהל של תאגיד גדול חייב להיות בעל "כוחות מיוחדים" של המנהלים המסוגלים והמוכחים ביותר שייפרסו לאזורי משבר. בכל מקרה, "חיילי הבחירה" צריכים לשמש עמוד השדרה עליו נשען המנהל ושאותו הוא מקריב רק ברגע האחרון. יש להגדיר בצורה ברורה את גבולות היחידות הללו, ועצם ההשתייכות אליהן, או האפשרות להצטרף אליהן, מהווה תמריץ נוסף לעובדים. כמובן שבפועל של פירמות ניתנים תמריצים מהותיים רציניים לעובדי מחלקות אלו. ישנם מקרים שבהם בשל עבודתם של "חיילים נבחרים", חברות מפורסמות יצאו מהמשברים הקשים ביותר, אפילו איבדו דיוויזיות אחרות.

הדוגמאות שניתנו כאן נוגעות לעקרונות הכלליים והמהותיים ביותר שאומצה על ידי הנהלת המזרח הרחוק. אולי חלק מההוראות המובאות כאן ייראו בנאליות. עם זאת, מהי בנאליות בתור לא אמת ידועה. למרבה הצער, למרות המובן מאליו של מסקנות רבות, לעתים קרובות מאוד העקרונות הבסיסיים מופרים אפילו במדינות אזור המזרח הרחוק עצמן. באשר לרוסיה ואירופה, אין דוגמאות לכך שחברות עומדות במלואן בעקרונות אלה. הפרה של כללים אלה מובילה בהכרח להפסדים מסוימים, חסרי משמעות אם ההפרות קטנות, או למשברים עמוקים אם היסודות מופרים.

מדע הניהול של אזור זה הגיע למחקר הרבה יותר מפורט של נושא הפעילות העסקית. עצם ההוראה של האסטרטגיה הסינית הקלאסית היא עמוקה לאין שיעור. הוא מציע אפשרויות שונות להתנהגות במצבים שונים, נותן סיווג מעניין מאוד של תנאים אפשריים, כמו גם דרכים אוניברסליות שונות להשגת מידע והפצת דיסאינפורמציה. למרבה הצער, במסגרת עבודה זו אי אפשר לשקול את כל ההיבטים של דוקטרינה זו.

בכל מקרה, כפי שמדגישים כל המנהלים המצליחים של חברות מזרחיות, ניסיון של אחרים לא ניתן בשום פנים ואופן להעביר בצורה מכנית. יש צורך לזהות ולהבין את העקרונות שעליהם מבוססת ההצלחה, ולהכניס אותם לפרקטיקה של החברה שלך בדרך המקורית והייחודית שלך למצב מסוים. זהו מעמד המנהלים במסורת המזרח.

12.5. אסטרטגיות תמחור: מגמות עולמיות מודרניות

כשמגיע הזמן להילחם במתחרים חדשים ולהגן על הרווחים שלהם, חברות גדולות ומבוססות נוטות להשתמש באותה מערכת של אסטרטגיות תמחור: הפחתת עלויות או תקופת ההשקה של מוצר חדש בשוק, או גיוון היצע הסחורות, לאבד מהעין את ה"נשק" האסטרטגי הטוב ביותר - אסטרטגיות תמחור מודרניות.

למרות שרוב החברות רואות החלטות תמחור כחשובות, הדורשות תשומת לב רבה מההנהלה הבכירה, לרוב הן טקטיות, לא אסטרטגיות או בתגובה ליוזמה של מתחרה. במקרה זה, התגובה האופיינית של הנהלת החברה היא: "בוא נוריד את מחיר מוצר X ב-15% כדי להתמודד עם מתחרים ונראה אם ​​נוכל לפצות על ההפסד הזה על ידי העלאת מחיר מוצר Y". ייתכן שהחלטה כזו לא תספיק כדי להרתיע מתחרים ולעיתים היא הגורם לירידה במכירות של מוצר Y.

אסטרטגיית תמחור יעילה של החברה חייבת להיות יותר מתגובה חדה לתנאי השוק המשתנים. כל החלטת תמחור צריכה לשקף, ראשית, את אסטרטגיית התמחור הבסיסית, שנית, פילוח שוק, שלישית, גמישות השוק, רביעית, רמת העלויות, חמישית, את הפוטנציאל של מתחרה, שכן הכרת מתחריו מאפשרת לחברה את מידת העלויות. ההסתברות לחזות את תגובותיהם, הנלקחת בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיות תמחור, ושישית, כשירות הנהלת החברה. השאלות הללו הן הנושא של מאמר זה.

למדיניות התמחור יש את הזכות ל"קול מכריע" בקבלת החלטות על כיבוש שווקים חדשים או שימור של שווקים קיימים. עם זאת, יש לציין כי אסטרטגיות תמחור היעילות עבור משתתפי שוק חדשים אינן אלו עבור "הותיקים" של השוק. וזה מובן, שכן המטרות, פוטנציאל המשאבים, תפיסת המחירים של הצרכן, עוצמת התחרות, מבנה העלויות, מבנה המחירים, ההגבלות המשפטיות, היחסים עם הצרכנים של משתתפי שוק ותיקים וחדשים שונים.

כמובן שכל חברה, ללא קשר לזמן העבודה בשוק מסוים, היא אינדיבידואלית ובעלת מבנה ורמת מחירים ספציפיים, אך עדיין יש מערכת סטנדרטית מסוימת של אסטרטגיות תמחור שהכי יעילה עבור "מצטרפים חדשים" לשוק , ובהתאם, סט של אסטרטגיות תמחור, המועדפות על ידי משתתפי השוק הוותיקים ביותר. אסטרטגיות התמחור הנפוצות ביותר מוצגות באיור למטה. חלוקה זו של אסטרטגיות תמחור נובעת בעיקר מהעובדה שחברות חדשות ו"ותיקים" בוחרים באופן מסורתי רמות ומבני מחירים שונים.

תחת השוק "מצטרפים חדשים", ככלל, מבינים שלושה סוגים של חברות. הסוג הראשון הוא חברות חדשות שנוצרו לאחרונה. הסוג השני הוא חברות לאומיות המגוונות מענפים קשורים. הסוג השלישי הוא חברות זרות שהגיעו לראשונה לשוק לאומי חדש עבורן.

חברות חדשות נוטות יותר מאשר הוותיקים להתמודד עם האתגר של שינוי הרגלי קנייה. רמת המחיר קשורה קשר בל יינתק לערך הנתפס של הצרכן של המוצר או השירות, כך שה"עולה החדש" הטיפוסי יציע לקונה פוטנציאלי מחיר גבוה יותר. בהתאם לאיכות המוצר או השירות, המחיר של חברת "עולה חדשה" יכול להיות גבוה או נמוך מהאנלוגי של מתחרה שיש לו קשרים חזקים ומבוססים עם השוק. בשווקים תחרותיים במיוחד, חברות "עולות חדשות" מורידות ברצון את מחירי מוצריהן ביחס למחירים של משתתפי שוק ותיקים יותר כדי לזכות בנתח שוק גדול יותר. לא במקרה אסטרטגיית התמחור הפופולרית ביותר בקרב עולים חדשים היא אסטרטגיית המחיר הנמוך.

בטענה "אנחנו מציעים לך מחירים נמוכים יותר", עולים חדשים מנצחים את הצרכנים די בקלות. אסטרטגיה של תמחור נמוך מהמחיר הישן עובד הכי טוב אם הצרכנים מסוגלים להשוות מוצרים או שירותים. האפקטיביות של אסטרטגיית המחיר הנמוך מצטמצמת באופן ניכר עם רכישה מורכבת יותר. המורכבות של מבנה המחיר ומרכיבי המחיר הנסתרים הם בדרך כלל לא טקטיקה טובה, שכן הם מאלצים את הצרכנים לחשוב על יתרון המחיר של העולה החדש.

שמרנות ואינרציה של צרכנים, להיפך, מסייעות לטיימרים הוותיקים של השוק. על מנת להימנע מהמתח והסיכון של החלפת ספקים או הגדלת מספרם במהירות, מעדיפים הצרכנים לשלם פרמיית מחיר משמעותית לחברות ספקים ותיקות ומבוססות. אם הצרכנים לא נותנים הסכמה לחברת הספק לתשלום פרמיית מחיר, זו מסווה את רמת המחיר האמיתית עם המבנה המורכב שלה.

אם הוותיק אינו בעל מונופולין, אז הוא עושה הכל כדי להקשות על הקונים להשוות את המחירים של חברות מתחרות. ההמחשה הבולטת ביותר של מה שנאמר היא שוק מוצרי האלקטרוניקה. לדוגמה, חברת Sony משנה את מספרי הדגמים בעת משלוח לקמעונאים שונים. זה נעשה כדי שהצרכנים לא בטוחים שהם משווים מחירים לאותם דגמים. המצב דומה בשוק הכימיקלים הביתיים, שבו הקונים רגישים למחירים. חברות שנוהגות באסטרטגיית תמחור כזו בטוחות שהשימוש בה יפחית את שקיפות המחירים.

בנוסף לרצון להימנע מ"שקיפות" של המחירים, למובילי השוק יש מוטיבציה חזקה לתמחור כפול (תמחור בשני חלקים). הכלכלן וולטר אוי הפנה את תשומת הלב למגמה זו בניתוח הקלאסי שלו של מערכת התמחור של דיסנילנד. במרכז בילוי זה, דמי המבקרים כוללים דמי כניסה משמעותיים למדי לשטחם של האחרונים ותשלום קטן עבור שימוש בכל אטרקציה. וולטר אוי הוכיח שעל ידי תמחור כזה, דיסנילנד היה רווחי יותר ממכירת כרטיסים לנסיעות לבד. הפרקטיקה העולמית מלמדת שקביעת תעריפים כפולים מאפשרת לחברות לקבל יותר הכנסות מאשר בקביעת מחיר יחיד עבור המוצר או השירות שלהן, אך אין לשכוח שכוח מסוים על השוק הכרחי כדי שחברה תשתמש בתמחור כפול.

בשנים האחרונות הפכה שיטת התמחור הכפולה לנפוצה. מדי שנה גדל מספר החברות שהשתמשו בו בהצלחה. לדוגמה, חברות הטלפון גובות הן דמי מנוי חודשיים קבועים עבור שירותיהן והן תעריף שיחה לדקה. לקוחות של חברות השכרת רכב משלמים לא רק עבור רכישת השירות הנחוץ להם (עלות השכרת רכב ליום), אלא גם עבור הקילומטרים שעבר הרכב. בתי מסחר רבים מקבלים דמי חבר מלקוחותיהם הקבועים, המאפשרים לאחרונים לרכוש מוצרים בהנחה כלשהי.

הפרקטיקה העולמית מלמדת שככל שההשפעה של החברה על השוק קטנה יותר, כך היא עלולה להפריע לתהליך השוואת המחירים פחות, ולכן, מערכת התמחור צריכה להיות פשוטה יותר. רוב הקמעונאים אינם יכולים להרשות לעצמם דמי חבר. בשוק תחרותי מאוד, יש בדרך כלל מעט חברות שיכולות להשתמש בדמי שירות קבועים. בנוסף, חברה, בהיותה מובילה בשוק אחד, למשל, אזורי, יכולה לתפוס מקום צנוע מאוד בשוק אחר. מנהיגות בו-זמנית בכל שווקי המוצרים והאזורים היא נדירה. הבדלים בנתחי שוק תפוסים, ובהתאם, מידת ההשפעה על האחרונים מהווים מכשול לפיתוח אסטרטגיית תמחור גלובלית יעילה עבור החברה. לכן מבנה המחירים צריך להיות גמיש ומסתגל, כלומר יכול להשתנות בהתאם למצב האמיתי של החברה בשוק מסוים.

ככלל, חברות מפלחות את השוק על מנת למקסם רווחים. מקסום הרווח הוא תוצאה של יישום בידול מחירים, שהצלחתו תלויה בדיוק ובאיכות של פילוח השוק. בידול המחיר מבוסס על נוכחות בקרב קונים פוטנציאליים וממשיים של קבוצות נפרדות המגיבות באופן שונה לשינויים במחיר. לכן, היווצרות מחיר נפרד לכל פלח מוצדקת למדי.

פילוח נכון של השוק יכול להיעשות רק אם מזהים את הסיבה להבדלים בין הפלחים, שכן הם המשפיעים על תפיסת הצרכן את ערך המוצר, הרגלי הקנייה ונכונות הקונה לקנות את המוצר במחיר נתון. . קח, למשל, את שוק ציוד הטלקומוניקציה. תוצאות הפילוח שנערך עבור Booz ו- Allen & Hamilton על ידי רוברט דוקטרס הראו שיש חמישה פלחים נפרדים בשוק זה. תנאי המכירה, מבנה המחיר המועדף ומכשירי התמחור המתאימים שונים עבור כל אחד מפלחי הלקוחות שזוהו.

הנחיצות והחשיבות של פילוח שוק ציוד התקשורת, כמו גם כל שוק אחר, נקבעת בעיקר על ידי העובדה שהמחירים המקובלים על נציגי כל אחד מחמשת פלחי השוק הנבחרים לאותו מוצר של החברה נמצאים בטווח של +30% של המחיר, שנקבע על ידי היצרן. אחת הסיבות לפיזור כה משמעותי במחירים היא ההבדלים ביעדים של מגזרי הצרכנים. המטרה של קונים רגישים למחיר היא להוזיל עלויות. המטרה של מגזרים אחרים היא להגדיל את הפרודוקטיביות של ציוד טלקומוניקציה. במקרה האחרון, הצרכנים פחות רגישים למחיר ומתמקדים בפוטנציאל של המוצר המוצע. לכן, זה מועיל ביותר עבור יצרני ציוד תקשורת למקם את המוצרים שלהם בצורה שונה בכל אחד מחמשת פלחי השוק המזוהים, בהתאם לפרט שלהם. כל ניסיון לקבוע מחיר אחד לכל פלחי השוק יוביל לאובדן נתח שוק ולירידה ברמת הרווח שהושג.

כיום, כאשר התחרות בענפים רבים נוטה להתגבר, חשיבות הפילוח אינה מוטלת בספק. חברות תעופה מערביות הן ההמחשה הברורה ביותר לכך. מאז 1978, אסטרטגיות התמחור של חברות התעופה עברו שינויים משמעותיים מספר פעמים. חברות התעופה הפכו למאסטרים של פילוח. המחירים עבור שירותי חברות התעופה המערביות, שהיו פעם אחידים, משתנים כיום בהתאם לעיר, למסלול, לשעה ביום ולנוסע עצמו.

על מנת לקבוע באופן אובייקטיבי את שווי הצעת השוק שלה עבור הצרכן, על החברה, ראשית, לדעת את גמישות המחיר הן של השוק בכללותו והן של כל אחד מפלחיו בנפרד. לאחר מכן יש לקבוע איזה מחיר שוק יביא לחברה את סך ההכנסה הגבוהה ביותר. בהקשר זה יש להדגיש את הדברים הבאים: מחקרים רבים שנערכו בשווקי מוצרי הצריכה והשירותים הראו שברוב המקרים קביעת מחירים גבוהים למוצרים ושירותים בשוק אינה מאפשרת למקסם את המרווח - ההפרש בין מחיר המכירה. ומחיר העלות. לדוגמה, תעריפי טלפון בינלאומיים נמוכים יותר ומחירים נמוכים יותר עבור זיכרון RAM של מחשבים אישיים הובילו לעלייה בהכנסות המשולבות של המשתתפים בשני השווקים, שכן העלייה במכירות בעקבות מבצעי המחירים הללו קיזזה את הפחתת ההפרש בין מחיר המכירה למחיר המכירה. מחיר עלות. .

עלויות, על אף שאין עוררין על תפקידן בתהליך גיבוש המחירים, אינן אמורות לקבוע ישירות את רמת המחיר בשוק. בהתאם לפרטי התעשייה המייצרת מוצר מסוים, בהתאם למאפייני השוק של מוצר זה, השפעת העלויות על מחיר השוק שונה.

מעניין במיוחד המגמה שהתגלתה בשנים האחרונות בשוק התעשייתי. החוקרים טוענים שבקרוב רוב החברות המייצרות מוצרים או מספקות שירותים למטרות תעשייתיות יוכלו להרוויח רק באמצעות הזמנות גדולות. דוגמה לכך היא עסק ה"פלסטיק" - ייצור כלי אוכל חד פעמיים, שקיות וסרטים לאריזת מוצרי אריזה. ההזמנות הגדולות ביותר לאספקת מוצרים אלו ניתנות במחיר הקרוב לעלויות. כיום, חברה הפועלת בשוק התעשייתי יכולה לקבל מרווח מוצק רק אם היא מייצרת מוצרים חדשניים או מוכרת באותם אזורים שבהם מוצר זה דל.

למשתתפים חדשים בשוק מוצר או שירות מסוים ולחברות "ותיקות" יש נקודות תורפה שונות. לדוגמה, הבורסה משערת חברות תקשורת על סמך נתח השוק שלהן ולא על פי רווחיות. מנגד, תאגידים גדולים, כרגיל, חייבים לדווח מדי רבעון על שער המניות שלהם. המשמעות היא שמצטרפים חדשים לשוק התקשורת, כמו נטסקייפ, יכולים להקריב מרווחים למען המכירות ובהמשך מתוגמלים על כך, בעוד מיושנים, כמו Digital Equipment/Alta Vista, נדרשים לדווח על רווחים.

הבנה והכי חשוב, ניצול ההבדלים הללו הוא המפתח לקבלת החלטות תמחור אפקטיביות. באזור העיר ניו יורק, למשל, ספקית שירותי טלקומוניקציה חלופית, Teleport Communications Group, יצרה הכנסה נוספת על ידי כך שהכה את המחירים הגבוהים של ניו יורק טלפון עבור שירותי טלקומוניקציה ברדיוס של חמישה קילומטרים. לאחר שטלפורט הצליחה להרחיב את הרשת שלה, ניו יורק טלפון הפחיתה את התעריפים עבור שירותים דומים, תוך העלאת מחירים עבור שירותי טלקומוניקציה במרחק של יותר מחמישה מיילים כפיצוי. כמובן, האסטרטגיה החדשה של המתחרה היוותה איום מסוים על טלפורט, אך לא כל כך חזקה שתשפיע על קצב הפיתוח של האחרון. היעד האסטרטגי הבא של קבוצת Teleport Communications היה שוק שירותי הטלקומוניקציה שנמסרו על פני חמישה מיילים. טלפורט נקטה צעד כדי לכבוש את השוק הזה על ידי הרחבת הרשת שלה כדי לנצל את התעריפים החדשים של ניו יורק טלפון. כתוצאה מכך, נאלצה ניו יורק טלפון להפחית את התעריפים על כל שירותיה, אך בשלב זה המתחרה כבר השיג דריסת רגל בשוק ומאוחר מדי לעצור אותו.

כשירות הנהלת החברה

היום יותר מתמיד, מנהיגים עסקיים צריכים להיות מודעים למגוון אסטרטגיות התמחור והטקטיקות הקיימות.

מנהלים צריכים לא רק להיות מסוגלים לבחור אסטרטגיית תמחור התואמת את מטרותיהם, אלא גם לחשב סיכונים אפשריים מראש.

כאשר מפתחים פתרונות תמחור טקטיים, העוסקים לא תמיד לוקחים בחשבון את העובדה שהשימוש, למשל, באחד הכלים הטקטיים הנפוצים ביותר - הנחות, כרוך בסיכונים משמעותיים. לפני כמה שנים, יצרן סיגריות אמריקאי גדול הציע לסיטונאים הנחה משמעותית על מוצריהם. כתוצאה מכך, התברר כי צרכני הקצה לא זכו לתועלת הצפויה מהוזלות המחירים, שכן סיטונאים, שניצלו את ההנחות שהעניק היצרן, בתורם, לא הורידו מחירים לקמעונאים שרכשו מהם סחורה. תוצאה של טקטיקות תמחור לא מתוכננות: משתמשי הקצה לא הבחינו בשינויים במחירים, וכתוצאה מכך, היצרנית, שספגה הפסדים משמעותיים, לא הצליחה להגדיל את נתח השוק שלה.

דוגמאות רבות הן מהפרקטיקה המקומית הזרה והלא כל כך עשירה, מוכיחות את האמירה הבאה: "אם המחיר מנוהל במיומנות, אז זה יהיה נשק רב עוצמה שבאמצעותו תוכל להתמודד ביעילות עם מתחרים תוך שמירה על הכנסות החברה". על מנת לחזק את המשמעות המעשית של האמור, נעיר מספר הערות חשובות. ראשית, יש לזכור כי רמת המחירים של סחורה חייבת לשקף את מיקומו האמיתי של האחרון בשוק, כלומר, חייבת להיות התאמה קפדנית בין מחיר הסחורה לבין מיקומה בשוק. ההערה השנייה, אך חשובה לא פחות: היעדר בידול מחירים לאותו מוצר, בהתאם למאפיינים של הפלחים בהם הוא נמכר, מעיד על פילוח שוק אנאלפביתי. והערה אחרונה, שלישית: מבנה המחיר צריך להתאים למטרות החברה ולתרום ליישום מהיר ויעיל של אסטרטגיית התמחור שנבחרה.

12.6. ניהול אסטרטגיית מכירות של חברת הפצה

כותב המאמר מדבר על היווצרות ופיתוח של רשת מכירה והפצה של מוצרים בשוק התרופות. יחד עם זאת, התהליכים הנדונים בחומר אופייניים ורלוונטיים למדי עבור מגזרים רבים אחרים של הכלכלה הרוסית.

ההצלחה והשגשוג של חברת הפצה (הפצה) בשוק התרופות נקבעים במידה רבה על ידי העבודה האופטימלית וההולמת של מחלקת המכירות. בתורו, התפקוד היעיל שלו תלוי בטכנולוגיה שיווקית הבנויה כהלכה. במילים אחרות, אם המבנה הארגוני הרציונלי של תהליך המכירה עצמו הוא אחד מסדרי העדיפויות של הפיתוח האסטרטגי של חברת תרופות, הרי שהסבירות לגידול משמעותי במחזור בחברה ברורה. עם זאת, על מנת לא להתאכזב מהתוצאות המתקבלות, כל הצהרות הכוונות חייבות להיות מגולמות בעבודתו השגרתית היומיומית של המפיץ. ורק במקרה זה, הפעילות בפועל לא תהיה שונה כל כך מהתוצאות המתוכננות, שהיא למעשה הנקודה המרכזית של אסטרטגיה יעילה וניהול גמיש של חברת תרופות כולה. ליישום המעשי של מכלול הפעילויות הנ"ל יש להקדים ניתוח של השלבים והמנגנונים החשובים ביותר של טכנולוגיית המכירות, אשר הייתה מטרת עבודה זו. יש לציין כי העקרונות והטכנולוגיות המפורטים להלן ישימים לא רק בעסקי התרופות, אלא גם במגזרים אחרים של כלכלת השוק.

לפני שתעבור לשיקול ישיר של מבנה המכירות, כדאי לקבוע את הייעוד של חברת התרופות הסיטונאית, כלומר, המטרה העיקרית שלשמה היא החליטה להיכנס לנישת שוק זו. אם אינכם יודעים את המטרה ומתמקדים רק ברווח, הרי שמנהלי הביניים והצמרת מאבדים את נקודת המוצא שלהם בתכנון והערכת פעילותם, הם מאבדים הדרכה בבחירת אפשרויות פעולה. והמטרה העיקרית של מבנה התרופות הסיטונאי היא לספק לצרכנים שירותים מסחריים בצורה של תרופות איכותיות. האמצעים להשגת מטרה זו הם כוח אדם, המבנה הארגוני הדרוש המבטיח תפעול יעיל וסחורות. זה חייב להיות בדיוק המוצר הנכון, נמסר למקום הנכון בזמן הנכון וארוז כמו שצריך. כמו כן, איחור במסירת הזמנה שבוצעה כהלכה ללקוח אינו מוצר. עקרון הפעולה הוא שעל הלקוח לקבל את הסחורה הדרושה בזמן ובמחיר המתאים לו. שירותים הם גם הנחות שמעניקה החברה לקונה. ככל שהם גדולים ומגוונים יותר, כך הם מעניינים יותר עבור הלקוח, אך הם חייבים להיות תואמים לאפשרויות האמיתיות. הנחות ניתנות לתשלום מוקדם או בזמן של חשבוניות, הן יכולות להיות מצטברות או סיטונאיות. גודלם תלוי ברמת המחירים בחשבונות שעבורם הם ניתנים.

צרכני השירותים הם בתי מרקחת ממלכתיים (עירוניים), בתי חולים, מבנים פרמצבטיים מסחריים, קמעונאי וסיטונאי כאחד. יתרה מכך, קיימת הגבלה: על פי החקיקה הנוכחית, תרופות אינן כפופות למכירה חופשית. מכירת תרופות מותרת למבנים סיטונאיים אם יש להם רישיון לזכות לביצוע פעילות פרמצבטית וכן לגורמים משפטיים או ליחידים (יזמים פרטיים) שיש להם היתרים למכירת תרופות. קיימת הגבלה חמורה אף יותר על מכירת תרופות פסיכוטרופיות - זכות כזו נקבעת במפורש ברישיונות.

ישנם שלושה סוגים עיקריים של רישיונות: רישיון תרופות, רישיונות בית חולים עם הזכות להעניק טיפול רפואי, לרבות זכות רכישת תרופות, ואותם רישיונות עם הרשאה למתן תרופות פסיכוטרופיות ופוטנטיות. החוזה (או נספח אליו, מאושר בחותמת הלקוח) מכיל נתונים מהמקור או עותק נוטריוני. מכיוון שהמפיץ אינו ארגון שולט, מספיק מידע שאושר על ידי חותמת הלקוח. יש לאחסן רישיונות יחד עם חוזים. יש צורך להזין את תקופת תוקף הרישיון למאגר על מנת לא לפספס את תפוגה.

בתחום התמחור, מדיניות הסיטונאי היא בדרך כלל כדלקמן: המרווחים על הסחורה נקבעים כך שלאחר תשלום עבורה מתקבל רווח מסוים. אך בהתאם לתנאי התשלום ולמצבה הכלכלי האמיתי של החברה, הם שונים. זאת ועוד, לעיתוי מתן הלוואת סחורות יש חשיבות מכרעת כאן, שכן החברה מחויבת לשלם באופן שוטף למפעלי הספקים, ללא קשר לעיתוי התשלום של הלקוח עבור התרופות המסופקות להם, שכן בדרך כלל כל דוחות המכירה מבוססים. על סחורות המיוצאות ממחסנים. אם הלקוח משלם עבור הסחורה ביום הקבלה, שום דבר לא משפיע על גודל המרווח של המפיץ - במקרה זה, המחירים הם מינימליים. אם הסחורה משוחררת עם תשלום דחוי, אז ככל שהאיחור ארוך יותר, המחיר גבוה יותר. זה לא נובע כל כך מאינפלציה אלא מהעובדה שהסיטונאי צריך לשלם לספקים. ואם הכסף מהלקוחות עדיין לא חזר לחברה, אז היא צריכה לסבול הפסדים או! להסיט משאבים כספיים מהמחזור. מצב זה שקול לתשלומים על ההלוואה וריבית עליה, שגובהן גבוה משמעותית מההפסדים מהאינפלציה. לפיכך, ההבדל במחירים בין פירעון מראש לדחייה מקובלת נקבע בעיקר לפי גובה הריבית על הלוואה בנקאית. כעת ניתן להזניח את שיעור האינפלציה, אך בנסיבות אחרות הוא כלול גם במחירים. כתוצאה מכך, לקוחות "טובים" משלמים על "רעים", שכן עיכובים גדולים בתשלומים מצד לקוחות בודדים כופים עליות מחירים נוספות.

עם הקונה, בדרך כלל ממלאים חוזה סטנדרטי לכל אירוע. במידת הצורך, ניתן לפרט את ההסכם עם הלקוח בהסכם נוסף. כדי להקל על העבודה בחוזה, יש צורך מיד לציין את נתוני רישיון המוכר. כנספח להסכם יש לציין את קואורדינטות רישיון הלקוח, המאושרות בחתימתו ובחותמו. אחסון החוזים צריך להיות מאורגן כך שיהיה קל למצוא את החוזה הרצוי: בתי מרקחת ממוספרים - בסדר עולה, וחברות מסחריות - בסדר אלפביתי. כדי למנוע מספרים חוזרים, מספור רציף של חוזים, כאשר הם נכרתים במקביל על ידי מספר אנשים, עדיף לעשות מראש. במאגר הלקוחות מסומן על מספר החוזה, תנאי תוקפו ותוקפו של הרישיון.

א. לקוח חדש.

צריך להזהיר לקוח חדש על הצורך בעריכת חוזה, קביעה בחוזה או צירוף אליו את נתוני רישיונו, כדי להחליט האם הוא יכול לנפק תרופות פסיכוטרופיות. הזן את כל המידע הדרוש למסד הנתונים. למשלוח ראשון עם דחיית תשלום יש להקדים מקדמה שלא במזומן. תשלומים קודמים במזומן אינם נלקחים בחשבון.

ב. לקוח שהמשרד עבד איתו לאחרונה.

עבור לקוח אחרון שעדיין קשה להתרשם ממנו כמשלם, יש לקבוע מגבלת סיכון סבירה לשחרור סחורה עם תשלום דחוי. לדוגמה, על ידי קביעת תקרה על כמות הסחורה שלא שולם על ידי הלקוח. זה ימזער את הסיכון. מגבלת המעבר למעמד של לקוחות קבועים היא 10 חשבוניות בתשלום עם דחיית תשלום.

ב. לקוח קבוע.

לקוח הופך להיות קבוע כאשר ניתן לראותו כמשלם מדויק (לאחר 10 חשבונות דחויים ששולמו). בעתיד, בעת קבלת הזמנות, יש צורך לקחת בחשבון את המצב הנוכחי של התשלומים שלו. ייתכן שיהיה צורך להגביל את שחרור הסחורה אם מצבו של הלקוח מדאיג (איחורים גדולים בתשלומים, סכומים גבוהים וכו').

בעת קבלת הזמנה, לאחר בדיקת תקופת תוקף החוזה והרישיון במאגר, ווידוא שניתן לשחרר את הסחורה ללקוח, יש להקפיד על מספר כללים הבאים: ביצוע ההזמנה בהקדם האפשרי; להעביר אותו למחסן להכנה; אינך יכול לקבל הזמנה למשהו שאין לך (תנאי הכרחי הוא חשבונאות טובה); להבטיח את אספקת הסחורה בזמן המוסכם; אל תבטיח מה שאתה לא יכול לקיים.

כלומר, אם הסחורה טרם הגיעה, יש ליידע את הלקוח על כך. אם לא צפויות תרופות, אז כדי שהלקוח לא ילך למתחרים, הגיוני לרכוש מוצרים פגומים בשוק המשני. כמובן, החברה לא תרוויח כסף על זה (אם כי היא לא תפסיד), אבל היא יכולה לרכוש מוניטין של ספק אמין, והאחרון שווה הרבה.

תעודות תרופות לכל סדרה מוכנות על ידי המחסן. רצוי לצרף למסמכים הנלווים מחירון ומוצרי קידום מכירות.

לאחר ייצוא הסחורה, המחסן ו/או מחלקת הנהלת חשבונות רושמים את הנפקת הסחורה במסמכים אלקטרוניים ונייר. המשך עבודה עם ההזמנה אפשרי רק על ידי הוצאת החזרות. במידה והלקוח יכול להצהיר על החזרת הסחורה למוכר, אזי הוא עורך תעודת החזרה ומעביר אותה יחד עם הסחורה לחברה. במידה והחשבונית לא שולמה, אזי סכומה מופחת אוטומטית בכמות התרופות המוחזרות, ובמידה ושולמה סכום זה מופיע ביתרת הלקוח וניתן להשתמש בו לסגירת חשבונות נוספים. תעודות החזרה נשמרות במחסן יחד עם החשבונית (או העתק שלה) לפיה היא נעשתה.

לכל חשבונית, בהתאם לסוג התשלום, יש תאריך תפוגה משלה, שלאחריו היא מתעכבת. בעת עריכת רשימת הלא משלמים, יש להתחשב בזמן הנסיעה, כלומר לתאריך "האם החשבונית תקפה עד?" מתווספים ימים נוספים, תוך התחשבות במועד העברת הכסף דרך הבנק. מאחר שרישום התשלומים במאגר לא תמיד חופף לזה הנוכחי, יש לספור עיכובים ממועד קבלת המזומנים האחרונה שנרשמה במאגר.

הערכת הלקוח צריכה להתבצע על מכלול התשלומים ששולמו. לקוח נחשב לחוב כרוני אם הוא מאחר לשלם את רוב חשבונותיו.

העיקרון הוא פיתוח קריטריונים והוראות. הקריטריונים צריכים להיות מנוסחים בצורה ברורה ורצוי במונחים כמותיים. תדירות הבדיקות נקבעת על בסיס עקרון הספיקות הדרושה.

עבור מחלקת המסחר, פרמטרי הבקרה העיקריים הם: ייצוא סחורות, קבלת תשלומים, היקף החובות, התפלגות החובות לאורך זמן, הערכה אינטגרלית של פעילות הלקוח, תקינות השירות והקשרים, רוחב קהל הלקוחות. עקרון השליטה הוא הכרח והסתפקות. יש צורך להשקיע את המינימום הדרוש של זמן ומאמץ בשליטה ובמקביל לקבל תמונה מלאה למדי של המצב הקיים. בנוסף, הגיוני לשלוט בנכונות תחזוקת מסד הנתונים של חשבונאות מהותית (שלמות המאגר והיעדר התאמות בלתי מורשות); בקרה על החזרת סחורה למחסן החברה (התכתבות של הגעת סחורה בפועל עם נתוני חשבונאות החומר), וכן בקרה על העברת התשלומים ואימות נכונות כניסתם למערכת הנהלת החומרים.

מטרת הפרסום היא ליצור תדמית אטרקטיבית ובלתי נשכחת של החברה. על בסיס התדמית הפרסומית נבנים קמפיינים פרסומיים ספציפיים ומפותחים סגנון תקשורת ועבודה מול הלקוח. ניתן להבחין בין הצד החיצוני והפנימי של תדמית החברה. חיצוני - מה שהלקוח יכול לראות מחוץ למשרד. פנימי - מה שהלקוח רואה ושומע בבואו למשרד. מחוץ לחברה חפצים בעיצוב אופייני יכולים להזכיר את זה: סוג המסמכים, פולדרים, לוחות שנה, מזכרות, מדבקות, חבילות, פרסום על רכבי החברה ועוד. בהתאם יש לעצב את משרד החברה, בו הלקוח יהיה נוח ונעים להיות. סגנון התקשורת בין העובדים ללקוחות צריך להתאים גם לתדמית החברה, בין אם מדובר בשיחת טלפון ובין אם מדובר בתקשורת ישירה עם קונה שהגיע לחברה.

במידה מסוימת, ניתן להציג את כל ההליכים הטכנולוגיים המתוארים לעיל כמערכת של הוראות תאגידיות שנועדו לבטל בעיות הקשורות להחלטות בלתי צפויות של עובדי החברה בנושאים ברורים. במילים אחרות, מדובר בתיאור הפעולות הנכונות של צוות המכירות של החברה במצב מסוים. שמירה קפדנית על כללים פנימיים כאלה, בנוסף להשגה מיטבית של התוצאות הצפויות, תסייע גם למנוע התרחשות של תופעות כאוטיות בלתי רצויות בחברה.

12.7. ייעוץ אשראי - סיוע במימון

מגוון הבעיות הנפתרות על ידי ייעוץ אשראי הוא רחב למדי. וההתמחות של חברות המספקות שירותי ייעוץ יכולה להיות שונה: מצר, מוגבל לכל כיוון אחד של שירותי ייעוץ (למשל ביקורת), ועד הרחב ביותר, המכסה מגוון שירותים מלא בתחום זה. בהתאם לכך, כל מומחה (או כל משרד) העוסק בתחום זה, שם את המושג ייעוץ במשמעותו ונותן לו גוון משלו, הנקבע לפי הכיוון של חברה מסוימת.

ייעוץ אשראי - מתן שירותי ייעוץ בתחום גיוס אשראי ומימון השקעות לגופים משפטיים ויחידים.

ייעוץ אשראי הוא סוג חדש של עסקים שמתפשט היום באופן פעיל. בהתחשב בעניין ההולך וגובר של לקוחותינו בכספים הנמשכים מבחוץ לפיתוח עסקי, נוצר צורך אובייקטיבי בפיתוח שירות מסוג כזה כמו ייעוץ הלוואות.

במקביל, גם היצע תוכניות האשראי השונות של הבנקים הולך וגדל. כל אחד מהם לא רק מציע ללקוח תנאים מיוחדים, אלא גם מחייב אותו לספק סט ספציפי לחלוטין של מסמכים וערבויות. למקבל הלוואה פוטנציאלי קשה יותר ויותר לנווט באופן עצמאי בתחום זה והופך קל יותר ללכת לאיבוד בזרם הזה.

בואו ננסה להגדיר ייעוץ במובן הרחב של המילה.

ייעוץ הוא מעין פעילות אינטלקטואלית, אשר משימתה העיקרית היא לנתח, לבסס את הסיכויים לפיתוח ושימוש בחידושים מדעיים, טכניים, ארגוניים וכלכליים, תוך התחשבות בתחום הנושא ובעיותיו של הלקוח.

ייעוץ פותר סוגיות של ניהול, כלכלי, פיננסי, פעילות השקעות של ארגונים, תכנון אסטרטגי, ייעול התפקוד הכולל של החברה, עשיית עסקים, מחקר וחיזוי שווקי מכירות, תנועות מחירים וכו'. במילים אחרות, ייעוץ הוא כל סיוע שניתן על ידי יועצים חיצוניים, בפתרון בעיה מסוימת.

המטרה העיקרית של הייעוץ היא לשפר את איכות הניהול, להגביר את יעילות החברה בכללותה ולהגדיל את התפוקה האישית של כל עובד.

מתי לקוחות פונים לחברת ייעוץ לעזרה?

לפי האמונה הרווחת, שירותי יועצים חיצוניים משמשים בעיקר ובעיקר את אותם ארגונים הנקלעים למצב קריטי. עם זאת, סיוע במצבים קריטיים אינו תפקידו העיקרי של הייעוץ. באילו מקרים ומי פונה לחברת ייעוץ לעזרה?

ראשית, במקרים בהם מיזם בעל מעמד אמין מתכנן לבנות מחדש את המערכת כולה, הקשורים בהתרחבות, או בשינוי בצורת הבעלות, או בשינוי קיצוני בספקטרום הפעילות של המיזם והכוונה מחדש למבטיחה יותר. ו/או אזורים עסקיים רווחיים.

שנית, במקרים בהם מיזם בעל מעמד אמין, על מנת לעמוד על מעמדו בשוק וליצור את התדמית הנחוצה בעיני שותפים פוטנציאליים, פונה לשירותיו של יועץ (למשל, רואה חשבון), עורך ביקורת על פעילותה (לדוגמה, ביקורת) ולאחר מכן מפרסמת את תוצאותיה ברבים.

שלישית, במקרים בהם המיזם נמצא במצב קריטי (או אפילו על סף קריסה) ואינו מצליח לצאת ממצב זה בכוחות עצמו בשל היעדר ניסיון ומשאבים פנימיים למענה הולם ובזמן. המצב. שירותיו של יועץ (משרד ייעוץ) במקרה זה הינם בגדר ייעוץ משבר.

שירותי ייעוץ מקצועי ניתנים ברוסיה כבר יותר מעשר שנים. למרות תקופה כה ארוכה, טרם התפתחה הבנה ברורה מדוע להזמין יועצים והאם בכלל כדאי להזמין אותם, בקרב צרכנים פוטנציאליים של שירותי ייעוץ. הסיבה לכך היא במידה רבה הבנה לא מספקת של מה יועצים יכולים ומה לא יכולים לעשות, מתי הגיוני להזמין אותם, ומהם התנאים הדרושים לשיתוף פעולה מוצלח עם יועצים.

המשימה העיקרית של היועצים היא לסייע ללקוחות בפתרון בעיות הניהול שלהם.

הם יכולים לפתור את הבעיה בכמה דרכים:

- מצא את הבעיה והצע פתרונות. במצב בו הלקוח מודע לכך שיש לו בעיה, אך אינו יכול לקבוע מהי בדיוק, מהן הסיבות האמיתיות שלה, יועצים יכולים לנתח את המצב ולזהות את הבעיה והגורמים לה, וכן לפתח ולהציע ללקוח דרכים לפתור את זה. זהו מה שנקרא ייעוץ מומחה, כאשר היועצים עצמם עושים את כל העבודה כדי לאתר ולפתור את הבעיה.

- עזרו ללקוח למצוא את הבעיה בעצמו ולקבוע דרכים לפתור אותה. ישנם מצבים בהם הלקוח מוכן להגדיר את הבעיה ולפתור אותה, אך חסר לו תמיכה מתודולוגית כלשהי ליישום מוצלח של כוונותיו. לאחר מכן היועצים יכולים לספק ללקוח את התמיכה המתודולוגית הזו וללכת איתו לאורך כל הדרך מגילוי הבעיה ועד לפתרון.

גישה זו נקראת ייעוץ תהליכי, כלומר ייעוץ במהלך פעילות הניהול של הלקוח.

- ללמד את הלקוח כיצד למצוא ולפתור בעיות. יצירת מערכת ידע מעשי אצל הלקוח, מנגנון המאפשר לו מעתה ואילך למצוא ולפתור את בעיותיו היא תמצית הגישה השלישית, הנקראת ייעוץ חינוכי.

בגישה זו, היועץ אינו משתתף ישירות בתהליך מציאת ופתרון בעיות, אלא רק מחנך את הלקוח ובודק את נכונות "שיעורי הבית".

בפועל, כל שלוש הגישות לרוב מצטלבות ומשלימות זו את זו. הדגש עובר בהתאם למה שהלקוח הכי צריך: למצוא עבורו פתרון לבעיה, או לעזור לו לפתור את הבעיה, או שילמדו אותו כיצד לפתור אותה.

קביעת מידת הצורך הזה, כמו גם הצורך לערב יועצים באופן כללי, תלויה במספר גורמים:

- זמן. ככלל, כל בעיה מציגה את מגבלות הזמן שלה. תלוי עד כמה גדול מרווח הזמן לפתרון בעיה מסוימת, נעשית בחירה לטובת גישה כזו או אחרת. בדרך כלל, ייעוץ מומחה הוא הדרך המהירה ביותר לפתור בעיה אם ליועץ המוזמן יש שיטות מוכחות לפתרון בעיות כאלה.

- משאבי עבודה. כל בעיה דורשת משאבי עבודה המושקעים בפתרון שלה. כאשר היקף הבעיה גדול מספיק, זה יכול להיות די קשה לייחד אנשים שיעסקו אך ורק בפתרונן, בהתחשב בכך שלכל אנשי הצוות של הלקוח יש אחריות יומיומית משלהם במסגרת הפעילות השוטפת. עם זאת, לא כדאי מבחינה כלכלית להעסיק ולהחזיק צוות מומחים מסור לכל בעיה, כפי שחברות מסוימות בוחרות לפעמים לעשות.

היועצים במקרה זה הם כוח עבודה נוסף שזמין בעת ​​הצורך ומוסר כאשר הצורך חלף.

- כסף. גיוס יועצים הוא יקר. בהתאם לאילו משאבים כספיים הלקוח יכול להקצות לפתרון הבעיה, בוחרים בגישה כזו או אחרת של ייעוץ. ככלל, ייעוץ הדרכה הוא הדרך הזולה ביותר לפתור בעיות אם ללקוח יש את כוח האדם והזמן הנדרשים להכשרתן.

- ידע. רמת המומחיות היא לא פחות קריטית מזמן או כסף. כמובן שניתן לקבל ידע באמצעות חינוך עצמי.

עם זאת, מידת הגיבוש של הידע וכישורי היישום המעשי שלהם יהיו שונים במקרה זה. לא במקרה האפקטיביות של חינוך במשרה מלאה גבוהה מזו של למידה מרחוק. בנוסף, חינוך עצמי הוא למידה מהטעויות שלך, בעוד על ידי משיכת יועצים, אתה יכול ללמוד מאחרים.

- אובייקטיביות. היועץ מציג מבט עצמאי על בעיות הלקוח מבחוץ. מתוקף עצמאותו הוא משוחרר מקלישאות ודעות קדומות שהתפתחו עם הלקוח במהלך שנות פעילותו ואשר לרוב הן מקור לבעיות עצמן. היועץ עשוי לשאול שאלות שהלקוח עצמו אינו חושב עליהן, מכיוון שבגלל הרגלים שנקבעו, הוא אינו רואה בהן שאלות. לבסוף, היועץ הוא אדם חסר עניין במובן זה שהאינטרס היחיד שלו הוא הפתרון היעיל ביותר של הבעיות האמיתיות של הלקוח ואין לו אינטרס אישי בבעיות אלו.

כמו כן יש לציין מה היועץ לא יכול או לא צריך לעשות עבור הלקוח ומדוע אין להזמין אותו:

- קבלת החלטות. היועץ, ככלל, אינו יכול לקבל החלטות עבור הלקוח. הלקוח עצמו אחראי לעסק שלו, אחראי כלפי הבעלים, הקבלנים, כוח האדם ועצמו, והוא אמור לקבל את ההחלטות הסופיות. היועץ מציע רק אפשרויות לפתרונות, נותן המלצות על הפתרון האופטימלי, אך אינו מקבל החלטות בעצמו.

- משחק עם החוק. היועץ אינו יכול ובשום מקרה לא צריך לתת ללקוח המלצות המנוגדות לדין החל. כל המלצה שיישומה מביאה את הלקוח להתנגשות עם החוק מהווה איום על עסקו של הלקוח ויוצרת בפני עצמה בעיה חמורה.

לפיכך, היועץ אינו יכול ואינו צריך, בפתרון בעיות מסוימות של הלקוח, ליצור עבורו בעיות אחרות, לעיתים חמורות יותר – בעיות בחוק.

- השתתפות בקונפליקטים. היועץ אינו יכול ואסור להשתתף בקונפליקטים הפנימיים של הלקוח. זה מאוד לא אתי כאשר חלק מהאנשים בהנהלת הלקוח מזמינים יועצים כדי "ליפול" אחרים. היועץ צריך להיות תמיד מעל קונפליקטים אישיים או קבוצתיים, לפעול כבורר עצמאי, לחפש פתרונות מועילים לעסק בכללותו, ולא ליחידים או לקבוצות של אנשים.

- תוצאות פורמליות. מטרת הסיוע היעוץ היא לפתור את בעיות הלקוח, ולא לכתוב דו"ח ייעוץ. משימת פעילות היועץ לא צריכה להיות יצירת דוחות יפים בצורתם וריקים מתוכן, "עטיפות ממתקים" המשמשות ליצירת מראית עין של פעילויות ניהול שימושיות. לכן, אין להזמין יועץ שיכתוב דו"ח כזה, שיישמר לאחר מכן במגירה ויוציא מדי פעם להדגמה - זו יקרה מדי ודרך לא מוצדקת להרשים.

על סמך האמור לעיל, ניתן לגבש מקרים בהם יש צורך להזמין יועצים. באופן כללי, יש להזמין יועצים כאשר יש בעיה ניהולית שהלקוח רוצה לפתור. עם זאת, השתתפותו של יועץ יעילה במיוחד במצבים האופייניים המפורטים להלן:

- כשהבעיה מורכבת, מערכתית. אם היקף הבעיה הוא כזה שכדי לפתור אותה, יש צורך לבצע שינויים מורכבים קיצוניים במערכת הניהול, עקרונות בניית העסק, עדיף להזמין מומחים צד שלישי שיביאו רעיונות טריים ויספקו משאבי העבודה הדרושים. פתרון בעיות מורכבות דורש בדרך כלל עלויות עבודה משמעותיות וידע מיוחד.

- כאשר הבעיה היא חד פעמית, מצבית. אם ללקוח יש בעיה שנגרמת משילוב של נסיבות ספציפיות ואינה חוזרת על עצמה, שגרתית, וגם דורשת פתרון מהיר, יעיל יותר לא ליצור יכולת פנים ארגונית לפתור אותה, אלא להזמין יועצים פעם אחת. יחד עם זאת, לא יעיל להזמין יועצים לפתור משימות שגרתיות, יומיומיות, כלומר לבצע פעולות ניהול שוטפות.

- כאשר יש חילוקי דעות על הבעיה וכיצד לפתור אותה בתוך הנהלת הלקוח או בין ההנהלה לבעלים. במצב זה, היועצים הם הפוסק הבלתי תלוי הטוב ביותר, המסוגלים להעריך באופן אובייקטיבי את הבעיה ולהציע דרכים מוצדקות באופן אובייקטיבי לפתור אותה.

- כאשר לפתרון הבעיה עשויות להיות השלכות חמורות, לרבות אסטרטגיות, פיננסיות או חברתיות. מדובר במצב דומה לקודם, עם ההבדל היחיד שבמקרה זה עלות פתרון הבעיה והאחריות הנלווית לכך היא גבוהה למדי. לפיכך, הנהלת הלקוח עשויה לדרוש הצדקת מומחה בלתי תלוי לצורך זיהוי ופתרון הבעיה. לפעמים זו דרך של הלקוח לחלוק אחריות עם היועץ, לא מבחינת קבלת החלטה, אלא מבחינת פיתוחה.

ייתכנו מצבים נוספים בהם עדיף להזמין יועץ. הקריטריונים המשותפים לכולם הם:

- נוכחות של בעיה;

- חוסר זמן או משאבי אנוש כדי לפתור את הבעיה;

- חוסר ידע מיוחד לפתרון הבעיה;

- המחיר הגבוה של ההנפקה.

אין צורך לומר שהיועץ המוזמן חייב להיות איש מקצוע מצפוני - זה תנאי מוקדם. עם זאת, ישנם מספר גורמים בסיסיים שקובעים את הצלחת האינטראקציה של הלקוח עם היועצים:

- בחירת היועץ הנכון. אף יועץ לא יכול לדעת הכל. כמה יועצים טובים לפתרון בעיות מסוגים מסוימים, אחרים טובים לאחרים.

לכן, בחירה נכונה של יועץ לבעיה ספציפית היא חשובה ביותר. יש לזכור כי שם ידוע לא תמיד מבטיח את הבחירה הנכונה. יש הרבה יועצים מיוחדים ופשוט לא ברורים שהלקוח אולי לא יודע עליהם עד שהוא נתקל בבעיה שדורשת את השתתפותם. העיקר כאן הוא להעריך את המתודולוגיה והניסיון המעשי שמציע היועץ לפתרון בעיות הלקוח.

- תקשורת. על היועץ והלקוח להשתמש במנגנון רעיוני דומה או, במילים אחרות, לדבר באותה שפה. אחרת עלול להיווצר מצב שבו היועץ, באמצעות הכלים האנליטיים שלו, יוכל לזהות את הבעיה ולמצוא דרכים לפתור אותה, אך ייתכן שהלקוח לא יבין את המלצות היועץ. לפיכך, יש צורך להסכים מראש על המשמעות של אותם מושגים ומונחים שבהם משתמשים גם הלקוח וגם היועץ.

- רמת האימון. המלצות אפקטיביות רק כשהן מיושמות. אבל כדי להשתמש בהמלצות היועץ, הלקוח צריך לפעמים להיות בעל רמת הכשרה מינימלית מתאימה. כשם שהטמעה אפילו של זרימת העבודה המפורטת ביותר דורשת רמה מסוימת של מומחיות טכנית, כך יישום המלצות הניהול המפורטות ביותר דורש רמה מסוימת של מומחיות ניהולית. אם מתרחשת בעיה כזו, יש לנקוט באמצעים נוספים כדי להבטיח הכשרה כזו.

- הבנת מטרות ויעדים. יש מצבים שהלקוח לא מבין בבירור מה בדיוק הוא רוצה, אבל הוא נחוש להשיג זאת. זה בדרך כלל מוביל לבעיות החמורות ביותר באינטראקציה בין הלקוח ליועץ. לכן, יש צורך לקבוע במשותף את המטרות והיעדים, ורק אז להתחיל בעבודה.

לפיכך, על החלק השני של השאלה שנוסחה בכותרת מאמר זה ניתן לענות באופן הבא: אתה צריך ללמוד בכל מקרה - ידע לעולם לא יזיק, גם אם (אפשר לומר - במיוחד אם) יוזמנו יועצים.

עם זאת, ההכשרה עצמה, ללא יישום מעשי של הידע הנרכש, שווה מעט. מתי בפעם האחרונה הייתה לאחד מהמנהלים הבכירים של מפעלים הזדמנות להשתתף בקורס חינוכי רציני? ואיזה חלק מהידע שהם צברו מיושם בפועל היום בפרקטיקה הניהולית היומיומית? כאשר עובדים עם יועצים, ללא קשר לסוג הייעוץ, הידע מתגלם ישירות בפעילויות מעשיות, או להיפך, נרכש בתהליך של פתרון בעיות ספציפיות.

בכל מקרה, ההחלטה בחלק הראשון של השאלה – להזמין או לא להזמין יועצים – נותרה בידי הלקוח. יועצים, כמו תמיד, יכולים לתת רק את ההמלצות הדרושות, מה שנעשה במאמר זה.

לדברי דניס אלכסנדרוביץ' שבצ'וק, סגן המנהל הכללי של INTERFINANCE, שירות השגת מימון מגופי אשראי מבוקש בקרב מפעלים המיישמים פרויקטי השקעה, שעלותם עולה משמעותית על עלות הפרויקטים שיושמו קודם לכן, וכן בהיעדרם. ניסיון משלו בהלוואות בנקאיות.

יישום פרויקטים מסוג זה עשוי לכלול תוכנית עבודה להגברת אטרקטיביות ההשקעה של המיזם כלווה.

צוות יועצים, הכולל מומחים מגוונים (אנשי כספים, עורכי דין, כלכלנים, אנשי שיווק ועוד), יכול לספק ללקוח מגוון שירותים מלא - החל מהכנת תוכנית עסקית ועד למציאת וזיהוי מקור פיננסי (בנק, חברת השקעות, קרן השקעות, משקיעים פרטיים ועוד) על מנת לסייע למפעלים וארגונים - לווים פוטנציאליים - בהכנת מסמכים לקבלת הלוואה, בחירת טפסים ושיטות הלוואה, חיפוש משקיעים והסדרת מימון.

שירותי הייעוץ והמוצרים שמציעה סוכנות האשראי (ברוקר אשראי) קרובים ככל הניתן לדרישות המשקיעים - בנקים ושאר מוסדות האשראי וחברות ההשקעות.

שיתוף פעולה פעיל עם בנקים שונים, סוכנות האשראי מציעה ללקוחות את ארגון המימון - חיפוש ובחירת בנקים להלוואות לפרויקטי השקעה, מימון פיתוח הייצור, ארגון מחדש וציוד טכני מחדש, כמו גם קבלת הלוואות לחידוש הון חוזר.

במסגרת שירות ייעוץ אשראי אנו מציעים תמיכה בהליך קבלת הלוואה, דהיינו:

- היכרות כללית עם שוק ההלוואות במוסקבה

- מתן מידע ובחירת תוכנית ההלוואות והבנק האופטימליים ביותר

- סיוע באיסוף וביצוע חבילת מסמכים לקבלת הלוואה

- תיאום חבילת מסמכים מול הבנק והגשת בקשה להלוואה

באמצעות פנייה לייעוץ הלוואה, תחסכו לא רק זמן יקר בחיפוש אחר תוכנית מתאימה, אלא גם תקבלו את המידע המהימן ביותר על הבנק ועל התנאים לקבלת הלוואה, שלעיתים שונה באופן משמעותי מזה שניתן על ידי הבנק עבור מטרות פרסום.

הוראות:

- הלוואות אשראי משכנתא

- הלוואות לעסקים קטנים

- אשראי צרכני (לצרכים אישיים): ממוקד ולא ממוקד

- הלוואות לרכב

תמיכה מלאה בהליך קבלת הלוואה, על פי מחקר של INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), משולמת בדרך כלל בסכום של:

ישויות משפטיות (ארגונים) - דמי מנוי חודשיים לגיוס הם בין 500 ל-2000 דולר ארה"ב לחודש, תלוי במורכבות (תשלום ראשון לפני תחילת העבודה) + תגמול על הצלחה בהחלטה חיובית של הבנק בגובה תשלום חודשי .

יחידים (עם סכום הלוואה של עד 1.500.000 רובל) - בין 350-500 דולר (תלוי בגובה ההלוואה המבוקשת) במועד תחילת העבודה +% או קביעת 350-500 כו'. עם החלטה חיובית של הבנק. עד 300.000 שפשוף. - מ-200 ספירה בתחילת העבודה. במקרה של עבודה לטווח ארוך, נלקחים דמי מנוי.

משכנתא - מ-500 דולר בתחילת העבודה +% או תיקון 500 בהחלטה חיובית של הבנק.

כפי שמראה בפועל, לרוב הלוואה לא ניתנת לא בגלל שהלקוחות אינם ראויים לאשראי או מסתירים משהו, אלא בגלל שהלקוח לא מצליח להבין נכון מה הבנק דורש ממנו.

מהות שירות ייעוץ האשראי היא הערכה אובייקטיבית עצמאית של הצעות ההלוואות הקיימות בשוק על מנת להציע את תכנית ההלוואה המשתלמת ביותר מבחינת הלווה (דני שבצ'וק).

ואכן, עשרות בנקים מציעים כיום הלוואות. התוכניות שלהם שונות בתנאים, שיעורי ריבית, תנאים ופרמטרים אחרים.

אתה יכול לעשות מחקר שוק משלך, לבזבז הרבה זמן, או שאתה יכול להתקשר ליועצי הלוואות (או מתווכים בהלוואות) והם יפתרו את הבעיות שלך.

ייעוץ השקעות, בנקאות, פיננסי ואשראי עשוי לכלול:

- ניתוח מפורש של המיזם ואופי הפרויקט.

- חפש משקיע פוטנציאלי או מלווה.

- עריכת חבילת מסמכים נחוצה עבור משקיע או מלווה ספציפי (או רשימה של מסמכים נדרשים).

- מלווה בבחינת בקשת אשראי (השקעה).

מומחים יעזרו לך להחליט על צורת המימון הנוחה ביותר של העסק שלך, כדי לבחור שותף אמין.

קיימת דרישה בשוק למתן שירותי תיווך מקצועיים לתמיכה בעסקאות אשראי. מתווכים לא מתמודדים עם החובה הזו, לא כל הבנקים מסוגלים לעבוד עם לקוחות, ואת הנישה שנוצרה ממלאים מי שיש להם זמן ורצון לכך.

לדברי מומחים, מתוך כ-10 אנשים המחליטים לערוך בעצמם מסמכים לקבלת הלוואת משכנתא, רק 2 הולכים לעסקה. כעת מוצעת עזרה ללווים פוטנציאליים על ידי מתווכים במשכנתאות - ארגונים המספקים שירותים מקצועיים בבחירת תוכנית ההלוואות הבנקאית הטובה ביותר עבור לקוח.

לדברי מומחים, תיווך משכנתאות הוא פעילות חדשה ומבטיחה מאוד עבור ארצנו, המשלבת התמחויות של מתווך ומממן.

לטענת גורמים בשוק, הראשונים שנכנסו לתיווך במשכנתאות היו מתווכים שהקימו בחברות שלהם חטיבות שעוסקות בשירותי ייעוץ בתחום הלוואות המשכנתאות, ורק אז מומחים מתחום הפיננסים והמשפט שמו לב לשירות המבטיח.

עד כה, ברוקרים לא ניהלו קמפיין פרסומי פעיל. מידע על השירותים שלהם מופץ באמצעות לקוחות או פרסומות קטנות בעיתונים ובאינטרנט.

מדי שנה גדל מספר הבנקים שמוכנים להעניק הלוואות לאנשים פרטיים. כרך הלוואות לצרכן רק עולה משנה לשנה. נכון לעכשיו, הפופולרי ביותר הם הלוואות שהונפקו לרכישת מכשירי חשמל ביתיים, מכוניות. כמו כן, בנקים רבים מציעים הלוואות אקספרס שאינן כרוכות בשימוש המיועד בכספים.

בתחילה, בנקים במוסקבה ונציגויות של בנקים זרים במוסקבה הפכו פעילים יותר. אז החלו להיפתח סניפים, מחלקות ומשרדים נוספים באזור מוסקבה (למשל, ז'לזנודורוז'ני, רעוטוב, בלאשיקה, ליוברטסי וכו'). כעת המגמה מתפשטת ברחבי רוסיה.

כל מוצרי ההלוואות הבנקאיות הגדולות כבר ידועים ומומצאים. השאלה היא במגוון המוצרים שניתן להציע על ידי בנק אחד. הבנקים הציבו לעצמם את המשימה להציע ללקוחות את מגוון מוצרי האשראי המלא האפשרי. התחרות בשוק ההלוואות גבוהה מאוד, ורק בנקים שהשיגו את האפקטיביות הטכנולוגית הגדולה ביותר של עסקאות בעלות הנמוכה ביותר יכולים לזכות.

הלוואות פרטיות היום הוא הכיוון המבטיח ביותר במונחים של פיתוח עסקי הבנקאות ברוסיה. שוק הלקוחות העסקיים הגדולים רווי מאוד, ומתן הלוואות לעסקים קטנים למוסדות פיננסיים עדיין אינו אטרקטיבי במיוחד - בפרט בשל חוסר השקיפות של העסקים הקטנים וחסמים חקיקתיים.

עבודה אפקטיבית עם אנשים פרטיים דורשת רשת רחבה, טכנולוגיות בנקאיות חדישות, תמיכה שיווקית משמעותית, קו מוצרים רחב וכוח אדם מוסמך. הסיכוי לעבוד עם אנשים פרטיים מאושש גם על ידי העניין של משקיעים זרים, ששמים לב בעיקר לשוק הקמעונאי.

עם זאת, ככל שהשוק גדל הלוואות צרכניות גם אחוז הפיגורים גדל. כל עוד תיק ההלוואות גדל במהירות, חובות אבודים עשויים לייצג חלק קטן מההלוואות שניתנו. אבל הצמיחה המהירה לא תהיה אינסופית, ובשלב מסוים העיכוב עלול להפוך לבעיה רצינית עבור בנקים המפתחים באופן פעיל קמעונאות. זה נכון במיוחד עבור אותם מוסדות פיננסיים המנפיקים הלוואות אקספרס לא מובטחות בחנויות קמעונאיות. זהו הסוג הרווחי ביותר של עסקי בנקאות עם תשואה של עד 70% בשנה ברובל, עם זאת, הסיכונים כאן גבוהים מאוד. ההחלטה על מתן הלוואה מתקבלת באמצעות מערכת ניקוד תוך דקות ספורות, במהלכן לא ניתן לבצע הערכה איכותית של כושר הפירעון של לווה פוטנציאלי. הלוואות אקספרס הן טיפ לרמאים.

כל העולם התרבותי חי זה מכבר בחובות. אנשים נהנים הלוואות צרכניות. החוב של משפחה אמריקאית ממוצעת, למשל, הוא עד 80% מההכנסה השנתית שלה.

היום ברוסיה כבר יש אנשים שלוקחים הלוואה, ביודעים היטב שהם לא יוכלו להחזיר אותה. ובמובן הזה, גם מוסד היסטוריות האשראי לא יעזור - לאדם אולי אין חובות, אבל זה לא מבטיח שיוכל להחזיר את ההלוואה הזו. יחד עם זאת, אזרח צריך לקבל גם הגנה מהמלווה: הלווה עלול לחלות או מסיבות שאינן בשליטתו להיקלע לנסיבות קשות אחרות, שאז חייב הבנק לקבוע תנאים מיוחדים להחזר ההלוואה, משום פשיטת רגל היא כלי יעיל להגנה על הלווה בכל רחבי העולם. בנוסף, בארצות הברית, למשל, ישנה תקנה המסדירה את היחסים בין הלווה למלווה, הקובעת את אחריותו של הבנק - מוסד פיננסי לא יכול, באופן גס, לחלק הלוואות ימינה ושמאלה לכולם.

קרובה השעה שבה השוק הלוואות לצרכן תהיה תחרות עזה. הרכב השחקנים הראשיים יכול להשתנות באופן משמעותי, כמו גם שיעורי הריבית שלהם.

לדעת מומחי החברה, החמרה בתחרות מאלצת את הבנקים להפעיל מדיניות גמישה יותר.

רוב האנשים היו רוצים לקחת הלוואה לתיקונים. הבאות בפופולריות הן הלוואות לרכישת מכונית משומשת, רהיטים, מחשב, מכשירי חשמל ביתיים ופריטים ביתיים אחרים. מעט פחות מבוקשות הלוואות לתשלום שכר לימוד וטיולים לחופשות.

רוב האנשים היו רוצים לקחת הלוואה לביצוע תיקונים. הבאות בפופולריות הן הלוואות לרכישת מכונית משומשת, רהיטים, מחשב, מכשירי חשמל ביתיים ופריטים ביתיים אחרים. מעט פחות מבוקשות הלוואות לתשלום שכר לימוד וטיולים לחופשות.

מחקרים ונתוני סקרים מראים כי הרוסים מוכנים יותר ויותר להוציא, תוך שימוש פעיל הלוואות לצרכים דחופים. כן, וכל הפריסות הסטטיסטיות מאשרות זאת. אז, אולי בעתיד הקרוב המודל האמריקאי של "חיים באשראי" יהפוך פופולרי באותה מידה ברוסיה.

אשראי לקוח עובר תקופה של צמיחה מתמדת. עוד ועוד בנקים מצטרפים.

הלוואות חירום במערב יש היסטוריה ארוכה. המנגנונים שלו בחקיקה האירופית והאמריקאית מאויתים בצורה כל כך ברורה ומפורטת, עד שלשוק הרוסי, שהוא אפילו לא בן 15, אין ברירה אלא לקחת מהם דוגמה.

בזמן שהרוסים מגלים את אמריקה הלוואות חירום, באמריקה האמיתית, הם צברו עמדה חזקה מאז המחצית השנייה של המאה העשרים. זה בארצות הברית הלוואות חירום קיבל את הפיתוח הרב ביותר: מומחים רואים את השוק האמריקני כמרווח והגמיש ביותר - למרות העובדה שבתחילה קצב הצמיחה של ההלוואות הצרכניות במדינות המתועשות באירופה הקדים את הדינמיקה של השוק האמריקאי.

לדוגמה, בגרמניה בשנות ה-70 חלה עלייה של פי חמישה בהלוואות חירום, שעד תחילת שנות ה-2000 הגיעה ל-190 מיליארד דולר. באותה תקופה הוא שילש את עצמו בארצות הברית, ועד תחילת שנות ה-90 הוא חצה את רף 600 מיליארד הדולר.

ההיסטוריה הרשמית של הלוואות חירום באמריקה מתחילה בשנת 1968, כאשר התקבל שם חוק האשראי הצרכני. בפרט, היא קובעת כללי הלוואות הוגנים, מכסי תעריפים, כללי העברה ומכירה בתשלומים, סעיפי חוזה. החוק אינו מתעלם מאמצעי ההגנה השיפוטית של הנושה וכן ממקרים בהם זכותו של בית המשפט לגבות את יתרת החוב לצורך מכירת ניירות ערך או לעקל ברכושו של החייב.

החוק מסדיר גם עסקאות אשראי הנוגעות למכירת מקרקעין, סחורות ושירותים על ידי אנשים המעורבים באופן קבוע במכירות באשראי.

אין צורך לדאוג לזכויות הצרכן האמריקאי: הוא, כמו שריון, מוגן מכל הצדדים האפשריים. בנוסף לחוק האשראי הצרכני, קיים קוד האשראי הצרכני האחיד. משימתו היא להגן על צרכנים המקבלים הלוואות למימון רכישות, להבטיח מתן נכון והולם של שירותי ההלוואות ולהסדיר את ענף ההלוואות בכללותו.

יש גם את חוק הגנת הצרכן האמריקאי, שחלקו מוקדש גם להלוואות צרכניות. היא מחייבת את המלווים ליידע את הצרכן באופן מלא לגבי תנאי ההלוואות ואוסרת כל אפליה בהלוואות. החוק גם מגן על צרכנים מפני התעללות מצד כרישי הלוואות ומגביל את התגמולים. כמו כן, הוא מסדיר את פעילותן של חברות המנפיקות כרטיסי אשראי ומתן היסטוריית אשראי וכן מקים את הנציבות הלאומית למימון צרכנות, המוסמכת לערוך חקירות בתחום האשראי הצרכני.

מחבר: שבצ'וק ד.א.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ מחלות עצבים. עריסה

▪ תורת הלמידה. עריסה

▪ אנגלית לרופאים. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

התמצקות של חומרים בתפזורת 30.04.2024

יש לא מעט תעלומות בעולם המדע, ואחת מהן היא ההתנהגות המוזרה של חומרים בתפזורת. הם עשויים להתנהג כמו מוצק אבל פתאום הופכים לנוזל זורם. תופעה זו משכה את תשומת לבם של חוקרים רבים, ואולי סוף סוף נתקרב לפתרון התעלומה הזו. דמיינו חול בשעון חול. בדרך כלל הוא זורם בחופשיות, אך במקרים מסוימים החלקיקים שלו מתחילים להיתקע, והופכים מנוזל למוצק. למעבר הזה יש השלכות חשובות על תחומים רבים, מייצור תרופות ועד בנייה. חוקרים מארה"ב ניסו לתאר תופעה זו ולהתקרב להבנתה. במחקר ערכו המדענים סימולציות במעבדה באמצעות נתונים משקיות של חרוזי פוליסטירן. הם גילו שלרעידות בתוך קבוצות אלה יש תדרים ספציפיים, כלומר רק סוגים מסוימים של רעידות יכלו לעבור דרך החומר. קיבלו ... >>

ממריץ מוח מושתל 30.04.2024

בשנים האחרונות התקדם המחקר המדעי בתחום הנוירוטכנולוגיה ופותח אופקים חדשים לטיפול בהפרעות פסיכיאטריות ונוירולוגיות שונות. אחד ההישגים המשמעותיים היה יצירת ממריץ המוח המושתל הקטן ביותר, שהוצג על ידי מעבדה באוניברסיטת רייס. מכשיר חדשני זה, הנקרא Digitally Programmable Over-brain Therapeutic (DOT), מבטיח לחולל מהפכה בטיפולים על ידי מתן יותר אוטונומיה ונגישות למטופלים. השתל, שפותח בשיתוף מוטיב נוירוטק ורופאים, מציג גישה חדשנית לגירוי מוחי. הוא מופעל באמצעות משדר חיצוני באמצעות העברת כוח מגנו-אלקטרי, ומבטל את הצורך בחוטים ובסוללות גדולות האופייניות לטכנולוגיות קיימות. זה הופך את ההליך לפחות פולשני ומספק יותר הזדמנויות לשיפור איכות החיים של המטופלים. בנוסף לשימוש בטיפול, להתנגד ... >>

תפיסת הזמן תלויה במה מסתכלים 29.04.2024

המחקר בתחום הפסיכולוגיה של הזמן ממשיך להפתיע אותנו בתוצאותיו. התגליות האחרונות של מדענים מאוניברסיטת ג'ורג' מייסון (ארה"ב) התבררו כמדהימות למדי: הם גילו שמה שאנו מסתכלים עליו יכול להשפיע רבות על תחושת הזמן שלנו. במהלך הניסוי, 52 משתתפים עברו סדרה של מבחנים, העריכו את משך הצפייה בתמונות שונות. התוצאות היו מפתיעות: לגודל ולפרטי התמונות הייתה השפעה משמעותית על תפיסת הזמן. סצנות גדולות יותר ופחות עמוסות יצרו אשליה של זמן מאט, בעוד שתמונות קטנות ועמוסות יותר נתנו תחושה שהזמן מואץ. חוקרים מציעים שעומס חזותי או עומס יתר על הפרטים עלולים להקשות על תפיסת העולם סביבנו, מה שבתורו יכול להוביל לתפיסה מהירה יותר של זמן. לפיכך, הוכח שתפיסת הזמן שלנו קשורה קשר הדוק למה שאנו מסתכלים עליו. יותר ויותר קטן ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון MOSFETs CoolSiC 1200V סיליקון קרביד באריזה TO247-3/-4 16.01.2020 מכשירי ה-MOSFET החדשים של Infineon 1200V CoolSiC בחבילת TO247-3/-4 מבוססים על טכנולוגיות מוליכים למחצה מתקדמות ומותאמים לביצועים ואמינות גבוהים. היתרון בשימוש בטרנזיסטורי SiC בהשוואה לפתרונות Si הוא יעילות גבוהה יותר, מה שחשוב במיוחד עבור מערכות המרת הספק. בהשוואה ל-IGBT ו-MOSFETs מבוססי Si, ל-SiC MOSFETs יש מספר יתרונות: רמות טעינת השער והקיבול הנמוכות ביותר מבין מתגי 1200V, ללא אובדן התאוששות דיודה פנימית, אובדן מיתוג בלתי תלוי בטמפרטורה נמוכה ומאפיין ללא סף. CoolSiC MOSFETs מצוינים עבור טופולוגיות מתוויות קשות ותהודה כגון מעגלי תיקון גורם הספק (PFC), טופולוגיות דו-כיווניות, ממירי DC/DC או ממירי DC/AC. מאפיינים: הפסדי מיתוג נמוכים; מאפיין לא סף; טווח מתח רחב של מקור שער; מתח סף שער VGS(th) = 4,5V; קצב מתח מבוקר (dV/dT); דיודה נושאת זרם חזקה עבור מיתוג קשה; הפסדי מיתוג אינם תלויים בטמפרטורה; שמירה על תפעול במקרה של קצר חשמלי למשך 3 μs במתח שער של 15 V. זמין להזמנה באריזות TO247-4. לחבילה זו יש סיכת אות מקור נוספת כדי לייעל את תהליך המעבר. יישום: מערכות המרת אנרגיה סולארית; מערכות הטענה לרכב חשמלי; ספקי כוח אל פסק (UPS); ספקי כוח; תפעול מנוע.

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר רדיו-אלקטרוניקה והנדסת חשמל. מבחר מאמרים

▪ מאמר פרה קדושה. ביטוי עממי

▪ מדוע לאינדיאנים קוראים אינדיאנים? תשובה מפורטת

▪ מאמר חסה. אגדות, טיפוח, שיטות יישום

▪ מאמר שליטה על מנוע אסינכרוני חד פאזי. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ מאמר HF למקלט VHF. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר

www.diagram.com.ua
2000-2024