ניהול משברים. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

ספריה טכנית בחינם

הערות הרצאה, דפי רמאות
ספרייה חינם / מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

ניהול משברים. דף רמאות: בקצרה, החשוב ביותר

הערות הרצאה, דפי רמאות

מדריך / הערות הרצאה, דפי רמאות

הערות למאמר

תוכן העניינים

1. מושג המשבר והסיבות להופעתו

משבר - זוהי החמרה קיצונית של סתירות במערכת הכלכלית-חברתית (ארגון), המאיימת על הכדאיות שלה בסביבה.

סיבות מַשׁבֵּר:

1) אובייקטיבי, הקשור לצרכים המחזוריים של מודרניזציה וארגון מחדש;

2) סובייקטיבי, המשקף טעויות ווולונטריות בניהול;

3) טבעי, עקב אקלים, רעידות אדמה וכו' הגורמים למשבר יכולים להיות חיצוני и פְּנִימִי. לדוגמה, עבור חברה, גורמים חיצוניים למשבר עשויים להיות קשורים למגמות ואסטרטגיות של התפתחות מאקרו-כלכלית או אפילו התפתחות הכלכלה העולמית, תחרות, מצבים פוליטיים במדינה וסיבות פנימיות - עם אסטרטגיות שיווק מסוכנות, קונפליקטים פנימיים , ליקויים בארגון הייצור, ניהול לא מושלם, חדשנות ומדיניות השקעות.

אם נבין את המשבר כך, אזי נוכל לקבוע שהסכנה של משבר תמיד קיימת, שיש לחזות אותה ולחזות אותה. בהבנת המשבר יש חשיבות רבה לא רק לסיבותיו, אלא גם אפקטים: אולי חידוש הארגון או הרס שלו, החלמתו או הופעת משבר חדש – אולי אפילו עמוק וארוך יותר. משברים יכולים להתרחש כתגובת שרשרת.

יש אפשרות שימור מצבי משבר במשך זמן רב למדי. ייתכן שהדבר נובע גם מסיבות פוליטיות מסוימות.

ההשלכות של משברים קשורות קשר הדוק לשני גורמים: הגורמים להם והאפשרות לנהל תהליכי התפתחות משברים.

השלכות המשבר עלולות להוביל לשינויים פתאומיים או ליציאה רכה, ארוכה ועקבית ממנו. שינויי משבר בהתפתחות הארגון הם לטווח ארוך וקצר טווח, איכותי וכמותי, הפיך ובלתי הפיך.

השלכות שונות של המשבר נקבעות לא רק על פי אופיו, אלא גם על פי אופיו של ניהול אנטי-משבר, שיכול למתן או להחמיר את המשבר. אפשרויות הניהול בהקשר זה תלויות במטרה, במקצועיות, באמנות הניהול, באופי המוטיבציה, בהבנת הסיבות וההשלכות ובאחריות.

2. טיפולוגיה של משברים

התרגול מראה כי משברים שונים לא רק בגורמים ובתוצאות שלהם, אלא גם במהותם.

יש משברים כלליים ומקומיים.

המשותף לכסות את כל המערכת הכלכלית-חברתית, מקומי - רק חלק ממנו. בהתאם לבעיות המשבר, ניתן להבחין בין משברי מאקרו ומיקרו.

משבר מאקרו נפחים גדולים למדי והיקפי בעיות טבועים; מיקרו משבר לוכד רק בעיה אחת או קבוצת בעיות.

בהתאם למבנה היחסים במערכת הכלכלית-חברתית, ההבחנה בין בעיות התפתחותה, ניתן להבחין בקבוצות נפרדות.

כַּלְכָּלִי משברים משקפים סתירות חריפות בכלכלת המדינה או במצב הכלכלי של החברה. מדובר במשברים של ייצור ומכירת סחורות, יחסים בין סוכנים כלכליים, משברי אי-תשלומים, אובדן יתרונות תחרותיים, פשיטת רגל וכו'.

חֶברָתִי משברים מתעוררים כאשר ניגודים או התנגשויות אינטרסים של קבוצות או קבוצות חברתיות שונות מחמירות: עובדים ומעסיקים, איגודים מקצועיים ויזמים, עובדים במקצועות שונים, כוח אדם ומנהלים וכו'.

אִרְגוּנִי משברים מתבטאים במשברים של הפרדה ושילוב פעילויות, חלוקת תפקידים, הסדרת פעילות יחידות בודדות, כהפרדה של יחידות מנהליות, אזורים, סניפים או חברות בנות.

פְּסִיכוֹלוֹגִי משברים הם משברים של מצבו הפסיכולוגי של אדם. מתבטא בצורה של לחץ, רכישת אופי מאסיבי, הופעת תחושת חוסר ביטחון, פאניקה, פחד לעתיד, חוסר שביעות רצון מהעבודה והמעמד החברתי.

טכנולוגי משברים מתעוררים כמשברים של רעיונות טכנולוגיים חדשים בתנאים של צורך מובהק בטכנולוגיות חדשות (משבר של אי התאמה טכנולוגית של מוצרים, משבר של דחייה של פתרונות טכנולוגיים חדשים).

בציפייה, משברים יכולים להיות צפויים ובלתי צפויים.

צָפוּי - מגיעים כשלב של התפתחות, ניתנים לחיזוי ונגרמים מסיבות אובייקטיביות להצטברות גורמי משבר - הצורך בארגון מחדש של הייצור, שינוי מבנה האינטרסים בהשפעת הקידמה המדעית והטכנולוגית.

בלתי צפוי - הם לרוב תוצאה של טעויות גסות בניהול, או תופעות טבע כלשהן, או תלות כלכלית, התורמות להתרחבות ולהתפשטות של משברים מקומיים. יש גם משברים מְפוֹרָשׁ (דליפה בולטת ובקלות מזוהה) ו חָבוּי (נסתר, זורם באופן יחסית בלתי מורגש ולכן המסוכן ביותר).

בנוסף, המשברים הם חריפים ומתונים.

חַד משברים מובילים לרוב להרס של מבנים שונים של המערכת הכלכלית-חברתית.

רך משברים זורמים בצורה עקבית יותר וללא כאבים. הם צפויים וקלים יותר לניהול.

3. סימני משבר: הכרה ופתרון

לסיווג המשברים יש חשיבות רבה בהכרה בהם, וכתוצאה מכך גם בניהולם המוצלח. מאפייני הסיווג של משבר אמיתי יכולים להיחשב גם כפרמטרים שלו, "מניעים" או קובעים את הערכת המצב, פיתוח ובחירה של החלטות ניהול מוצלחות. הסכנה של משבר תמיד קיימת. לכן, חשוב מאוד להכיר את הסימנים להופעת מצבי משבר ולהעריך את האפשרויות לפתרון שלהם.

התגברות על משברים - תהליך מבוקר. מעידים על כך משברים רבים שהתרחשו בהיסטוריה של הפיתוח האנושי, הייצור והכלכלה. הצלחת הניהול תלויה בהכרה בזמן של המשבר, בסימפטומים של תחילתו. סימני המשבר נבדלים בעיקר על ידי השתייכותו הטיפולוגית: קנה מידה, בעיות, חומרה, אזור התפתחות, גורמים, תוצאות אפשריות, שלב הביטוי. בהכרה במשבר ישנה חשיבות רבה להערכת קשר הבעיות. קיומו ואופיו של קשר כזה יכולים לספר רבות הן על סכנת המשבר והן על אופיו.

חיזוי משבר אפשרי רק על בסיס ניתוח מיוחד של מצבים ומגמות. ההכרה מבוססת הן על אינדיקטורים יעילים בניהול, והן על אינדיקטורים מיוחדים, שכנראה עדיין יהיה צורך לפתח אותם בעתיד.

חשיבות רבה היא לא רק למערכת האינדיקטורים המשקפים את הסימנים העיקריים של המשבר, אלא גם מֵתוֹדוֹלוֹגִיָה העיצוב והשימוש המעשי שלהם. במנגנון הניהול המודרני, זו החוליה החלשה ביותר שלו. אנחנו מדברים על מתודולוגיה לזיהוי משבר בכל היבטי התהליך הזה: המטרה, המדדים, השימוש בהם בניתוח מצבים, הערך המעשי של חיזוי משברים.

המתודולוגיה לזיהוי משבר קשורה קשר הדוק לארגון של עבודה זו, כלומר, זמינות המומחים, הגדרת הפונקציות של פעילותם, קבלת המלצות או החלטות ואינטראקציה במערכת הניהול. היא אמורה להכשיר ולהכיל לא רק מנהלים כביכול אנטי משבר, אלא גם אנליסטים המתמחים בפעילות זו.

4. משברים כלכליים ופיתוח מחזורי של הכלכלה

האפשרות וההכרח של משברים כלכליים נקבע על ידי הסתירות בין ייצור וצריכה של סחורות. עם התפתחותה של כלכלת שוק, מחזור סחורות וכסף, הסבירות להחרפת הסתירה הזו עולה, ככל שהקשרים הכלכליים הישירים נעלמים. האינטרסים של המתווכים משתלבים בהם. נוצר מבנה אזורי ומגזרי של המשק, וזה קורה בתנאים של שילוב כללי של החיים הכלכליים.

חלוקת עבודה, פיתוח התמחות ושיתוף פעולה להחמיר את הסתירה בין ייצור לצריכה. סתירה זו באה לידי ביטוי גם בפער בין ייצור לצריכה הן בזמן והן במרחב. החמרה של הסתירה הופכת לא רק בולטת, אלא גם לסדירה ומתמשכת כמו משברים כלכליים תקופתיים.

באופני ייצור פרה-קפיטליסטיים, המשבר הכלכלי התבטא בצורה של תת ייצור עושר חומרי. תחת הקפיטליזם, זה בא לידי ביטוי בצורה החריפה ביותר שלהם תְפוּקַת יֶתֶר.

לביטוי של סתירה זו בתקופות היסטוריות שונות ובמדינות שונות יש מאפיינים משלה. עם זאת, למשבר, כמו כל תופעה של התפתחות חברתית, יש ודאי תכונות. מהות המשבר הכלכלי מתבטאת בחוסר התאמה משמעותי בין ייצור לצריכה. הדבר משבש את התפקוד התקין של המערכת הכלכלית כולה ומתבטא בייצור יתר של סחורות ביחס לביקוש מצרפי אפקטיבי, שיבוש תהליך התנאים לשעתוק ההון החברתי, פשיטות רגל המוניות של חברות, עלייה באבטלה ועוד כלכלי-חברתי. זעזועים.

המחזוריות של תחילת המשבר הכלכלי ושלבי ביטויו מאפיינים את האופי המחזורי של התפתחות המשק, אשר, בתורו, משקף את דפוס התפתחות הרבייה, חילופי ירידות ועליות בייצור. ק' מרקס חקר את הבעיה הזו בצורה הכי מעמיקה ויסודית. הוא חקר את הגורמים למשברים וביסס את אופיים הטבעי.

5. מושגים מדעיים הסבר של משברים כלכליים

על ק. מרקס, הסיבה העיקרית לאופי המחזורי של הכלכלה הקפיטליסטית ושל המשברים הכלכליים היא הסתירות הבלתי ניתנות לפתרון בין האופי החברתי של הייצור לבין ניכוס פרטי של תוצאותיו. זה מקשה על פתרון משברים תחת הקפיטליזם.

קרובים יותר לעמדה המרקסיסטית נמצאים כלכלנים המאמינים שהגורם למשבר הוא התפתחות חסרת פרופורציה של הכלכלה, או "חוסר שיווי משקל" שׁוּק. משברים, לדעתם, נובעים מהיעדר פרופורציות נכונות בין תעשיות, פעולות ספונטניות של יזמים, וזאת תוצאה של ניהול לא מושלם ולא מקצועי.

נציגים ניאו - קלאסי и לִיבֵּרָלִי אסכולות לתיאוריה כלכלית אינן קושרות את המקורות והגורמים למשברים עם טבעו של הקפיטליזם. רבים מהם סבורים שהגורם למשברים הוא תת צריכה של האוכלוסייה, שלדעתם גורמת לייצור יתר, המוביל למשבר. (ג'יי רובינסון, מנהיג הקיינסיאניזם השמאלי). ה"תרופה" למשברים היא לעורר צריכה. אבל צריכה לא מספקת וכושר פירעון נמוך הם יותר תוצאה מאשר גורם למשברים, גורמים ותסמינים של הופעתם.

הכלכלן פ. האייק, תומך בחופש השוק ומתנגד להתערבות ממשלתית, סבור שמשברים של ייצור יתר נוצרים עקב עודף מימון מהמדינה (הלוואות זולות, העלאת ביקושים וכו').

תיאוריה פסיכולוגית של משברים (ג'יי שומפטר).

לכל שלב יש תמונה פסיכולוגית משלו, המהווה את היחס להשקעות. הפאניקה והבלבול של מצב המשבר מביאים לקיפאון של השקעות הון, האופוריה בתנאי העלייה מעוררת את החום. "מצבים משתנים" יוצרים את חוסר האחידות של מחזור ההשקעות.

תיאוריות מסכם המסבירות את הסיבות למחזוריות ומשברים כלכליים, הכלכלן פ. סמואלסון מפרט את החשובים שבהם:

▪ תיאוריה מוניטרית, המסבירה את המחזור על ידי התרחבות (התכווצות) האשראי הבנקאי (Hawtry וחב');

▪ תורת החדשנות, המסבירה את המחזור באמצעות חידושים חשובים בייצור (שמפטר, הנסן);

▪ תיאוריה פסיכולוגית המפרשת את המחזור כתוצאה מגלי מצב רוח פסימי ואופטימי של האוכלוסייה (פיגו, בג'הוט וכו');

▪ תורת תת הצריכה, הרואה את סיבת המחזור בחלק גדול מדי מההכנסה שמקבלים אנשים עשירים וחסכנים, בהשוואה למה שניתן להשקיע (הובסון, פוסטר, תפיסות וכו');

▪ תורת השקעות יתר (הייק, מיזס וכו');

▪ תורת כתמי השמש - מזג אוויר - יבולים (Jevans, Moore).

6. היסטוריה של משברים כלכליים

אסכולות לא מרקסיסטיות הכחישו בתחילה את הבלתי נמנע של מחזוריות כלכלית, והוכיחו את האפשרות להתגבר על המחזוריות כתופעה במסגרת מנגנון השוק המסורתי. התפתחות הכלכלה העולמית במאה העשרים. מראה שהשקפות קיצוניות על האופי המחזורי של תהליך ההתרבות אינן משקפות את מציאות ההתפתחות.

ההבנה וההסבר של האופי המחזורי של הפיתוח הכלכלי, ההכרה בסיבותיו האובייקטיביות, השתנו עם הזמן יחד עם השינוי במציאות הכלכלית-חברתית עצמה. כלכלנים רוסים בדרך כלל מבחינים בשלושה שלבים של שינוי השקפות על מחזוריות כלכלית.

השלב הראשון - מאז תחילת המאה ה- XVIII. עד אמצע שנות ה-30. המאה ה -XNUMX בתקופה זו, האמונה הרווחת הייתה שמשברים כלכליים היו בלתי אפשריים כלל תחת הקפיטליזם (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo), או שהם רק אקראי באופיים, וכי מערכת התחרות החופשית הייתה מסוגלים להתגבר עליהם באופן עצמאי (ק. סיסמונדי, ר. רוברטוס, ק. קאוטסקי).

השלב השני - אמצע שנות ה-30 עד אמצע שנות ה-60 המאה ה -XNUMX בתקופה זו התפשטו יצירותיו של ד' קיינס ובעיקר מסקנתו כי משברים כלכליים (ליתר דיוק, שקעים, קיפאון) הם בלתי נמנעים תחת הקפיטליזם הקלאסי והם נובעים מאופי השוק הטבוע בו. קיינס היה מהכלכלנים המערביים הראשונים שקבעו שהשוק הקפיטליסטי כולל ביטויים שונים של מונופול ומשולב ברגולציה של המדינה, מה שהופך את המחירים והשכר לבלתי גמישים. קיינס ראה בהתערבות ממשלתית בכלכלה על מנת לעורר ביקוש מצרפי אפקטיבי כאמצעי הכרחי ביסודו להחליק את בעיות המשבר והאבטלה. היתרונות שלו בחקר גורם המחזוריות צריכים לכלול גם את תורת המכפיל שפותחה על ידו, שלימים הפכה לשימוש נרחב בניתוח הגורמים למחזוריות.

השלב השלישי - מאז אמצע שנות ה-60. עד עכשיו. בתקופה זו, ראשית, ניתנה תשומת לב מיוחדת להבחנה בין סיבות אקסוגניות (פנימיות) לבין סיבות אנדוגניות (חיצוניות) לאופי המחזורי של כלכלת השוק, והיתרון ניתן דווקא לגורמים אנדוגניים. שנית, נקבעה עמדתם של מספר מומחים, שטענו שממשלות מדינות מפותחות לא תמיד שואפות לרגולציה נגד משבר, להחליק תנודות מחזוריות וייצוב האיזון הכלכלי, אלא לעתים קרובות רודפות אחר מה שנקרא פרו-מחזורי. מדיניות, כלומר, לעורר ולתמוך במחזוריות.

7. שלבי המחזור וההצגה שלהם

מחזור המשבר הקלאסי מאופיין בארבעה שלבים.

1. משבר (מיתון). יש ירידה בהיקף הייצור ובפעילות העסקית, ירידת מחירים, עודף מלאי, עלייה באבטלה ומספר פשיטות רגל. יחד עם זאת, מידת ההשפעה השלילית של משברים כלכליים על ענפים בודדים משתנה. בתעשיות המספקות מוצרי צריכה יומיומיים, הייצור מצטמצם בקנה מידה קטן יותר. יחד עם זאת, במצב כלכלי לא נוח, הצרכנים עלולים להפסיק כמעט לחלוטין לרכוש ציוד או מכשירי חשמל ביתיים בציפייה לזמנים טובים יותר.

2. דיכאון (סטגנציה). זהו שלב (פחות או יותר ארוך - מחצי שנה עד שלוש שנים) של התאמת החיים הכלכליים לתנאים ולצרכים חדשים, שלב של מציאת שיווי משקל חדש. היא מאופיינת בחוסר ודאות ובפעולות לא יציבות. ליזם קשה להחזיר את האמון במצב השוק, הוא עדיין לא מסתכן בהשקעת כספים משמעותיים בעסקים, למרות שהמחירים והתנאים העסקיים מתייצבים.

3. הִתחַדְשׁוּת. זהו שלב ההחלמה. ההשקעות מתחילות, המחירים, הייצור, התעסוקה והריבית עולים. ההתאוששות משפיעה בעיקר על תעשיות המספקות אמצעי ייצור. בעידוד ההצלחה של אחרים, נוצרים עסקים חדשים. ההתאוששות מסתיימת בהשגת רמות טרום המשבר במונחים של אינדיקטורים מקרו-כלכליים. ואז מתחילה עלייה חדשה, גבוהה מבעבר.

4. עלייה (בום). האצת ההתפתחות הכלכלית מתגלה בשורה של חידושים, הופעתה של מסה של סחורות חדשות ומפעלים חדשים, בצמיחה המהירה של השקעות הון, מחירי מניות וניירות ערך אחרים, ריביות, מחירים ושכר. במקביל, מאזני הבנקים הופכים למתוחים יותר והמלאים גדלים. עלייה שלוקחת את הכלכלה לרמה חדשה בהתפתחותה המתקדמת מכינה את הבסיס למשבר תקופתי חדש.

דחיפה ראשונית (סיבה) למשבר תקופתי חדש זה ירידה בביקוש המצרפי, שלאחריה מתחילים שוב ירידה בייצור, ירידה בתעסוקה, ירידה בהכנסה וצמצום הוצאות וביקוש. גורמים הגורמים לצמצום ראשוני בביקוש המצרפי: החלפת ציוד בלוי (צמצום רכישות קודמות של חומרי גלם, חומרים, חלקי חילוף), ירידה בביקוש לסוגים מסוימים של מוצרים, עליית מיסים וריבית באשראי, הפרה של חוק המחזור המוניטרי, אירועים פוליטיים שונים, מצבים בלתי צפויים וכו'. כל זה יכול לשבש את שיווי המשקל הקיים בשוק ולהוליד משבר כלכלי נוסף.

8. מדינה בכלכלת שוק

למדינה תפקיד משמעותי בפיתוח הכלכלה הקפיטליסטית. הצורות העיקריות לחיזוק הפעילות הכלכלית של המדינה הן תפקידה במצבים של כשל שוק, תפקידה בחלוקה מחדש של הכנסה ועושר, תגובתה ללחץ של ציבור הבוחרים בדמות קואליציות ושדולות פרלמנטריות, תפקידה של בִּירוֹקרַטִיָה. כישלון המערכת הממלכתי מוסבר בהשפעה המעוותת של שתי נקודות חשובות - התנהגות הבוחרים והתנהגות הביורוקרטיה. עיוותים יכולים להיווצר גם במבני ממשל כאשר פעולות רשויות המדינה מכוונות להביא הטבות לפקידים עצמם.

תפקידי מדינהקשור לכלכלה:

▪ נורמטיבי;

▪ לקוח (כאשר המדינה פועלת כלקוח וכקונה של מוצרים מהכלכלה הלאומית);

▪ רכוש ;

▪ כספים והפצה;

▪ חברתית;

▪ תכנון ותחזית;

▪ משאבים והפצה;

▪ תיאום;

▪ מורשה;

▪ שליטה;

▪ השקעות וטכנולוגיות ;

▪ הסמכה ותקינה;

▪ זכויות אדם ;

▪ אבטחה ומיגון;

▪ ידידותי לסביבה;

▪ שירותי בריאות;

▪ מוטיבציה ותעמולה.

יישום הפונקציות הללו בשילובן הספציפי טומן בחובו אפשרות של משברים במערכת המינהל הציבורי.

על מנת שהשינויים במערכת המנהל הציבורי יצליחו, נדרשת תמיכה ציבורית מירבית. לשם כך, פוליטיקאים צריכים ללמוד כיצד לפתור שתי משימות עצמאיות, אך קשורות זו בזו: ללמוד את דעת הקהל ובו בזמן לעצב אותה.

עבודה פוליטית כרוך בשני תהליכים מקבילים:

1) ליידע את הציבור על מדיניות ממשלתית ולעודד אותה;

2) ליידע את הפוליטיקאים על דעתם של הבוחרים. פעילויות יחסי ציבור צריכות להיות חלק מתהליך פיתוח המדיניות.

לתהליך המנהלי חשיבות פוליטית רבה. במקום מתן שירותים ציבוריים כלשהם, האוכלוסייה באה במגע ישיר עם המדינה - עבור רוב האזרחים זהו המצב היחיד של תקשורת ישירה עמה.

נושא חשוב לא פחות הוא יישום נכון של חוקים ותקנות. המורשת המשפטית של השיטה הקודמת אינה עולה בקנה אחד עם כלכלת שוק. מילוי פערים קיימים ותיקון חקיקה מיושנת הן משימות דחופות.

9. דרכים להתגבר על המשבר במערכת הניהול הציבורית

האפקטיביות של המינהל הציבורי באה לידי ביטוי בפיתוח וחיזוק בכל השלבים חיבורים מנגנון הממשל הממלכתי עם החברה, עם האזרחים. בהיעדר אינטראקציה, דרישות החיים הופכות לבלתי מובנות לגופי המדינה, והאזרחים מתנכרים לשלטון. הניסיון של מדינות בעלות דמוקרטיות מפותחות מלמד כי יחסי הגומלין והאינטראקציה בין המנגנון הממלכתי (במיוחד הדרג הגבוה ביותר שלו) לבין החברה הם נושא לדאגה ותשומת לב רבה.

מצב נוכחי ועתידי החברה הרוסית דורש בדחיפות קידום המינהל הציבורי, כלומר פעילות ניהולית מקצועית ויצירתית במהותה, המסוגלת להעביר את הניסיון והערכים של החברה לתהליך החיברות, תוך שילוב פעיל של ידע עם פרקטיקה המביאה טכנולוגיות היי-טק לחברה. המנגנון הבא של ממשל מדינה כזה אפשרי:

▪ גיבוש ידע, תפיסות ניהול, טיוטות תוכניות ותכניות;

▪ פיתוח קשרי ניהול;

▪ הנעת פעילות יצירתית בתחום הניהול;

▪ טיפוח בחברה כבוד למדינה, לחוקים, למוסדות, למוסר;

▪ פיתוח והטמעה של טכנולוגיות ניהול המייעלות את תהליך הניהול ומשלבות ידע ניהולי שלם, קשרים ופעילות יצירתית, עבודתם של מוסדות ציבור.

מאחר שהמינהל הציבורי מבוסס על כוח המדינה ככוח מאורגן של החברה ומשתרע על החברה כולה, עליו לפעול בזהירות.

רוסיה רק החלה בפיתוח הדמוקרטי שלה וביצירת המוסדות הציבוריים והמדינה הדרושים למטרות אלה. העבר האוטוריטרי מפריע לחדש, מעכב את התקדמותו, מנסה לשחזר את עצמו במסווה חדש. זה יכול להסביר את ההפרות המתמשכות בתפקודם של גופים ממלכתיים רבים.

10. ניהול אבטחה כלכלי

ישנן הצדקות רבות לשיטות שונות התורמות להעלאת המדינה לדרך של פיתוח בר קיימא והבטחת ביטחון כלכלי. בואו נשקול כמה מהם.

1. הבטחת אינטראקציה אפקטיבית בין המדינה לעסק בהסדרת תהליכים כלכליים וחיזוק הביטחון הכלכלי. הפעילות הכלכלית של המדינה לא צריכה להחליף את מנגנוני השוק. המדינה צריכה להיות שותפה מבורכת לעסקים.

2. שיפור איכות הניהול של מפעלים ממלכתיים ויחידים בבעלות המדינה. מפעלים אלה אינם יכולים לפעול תחת מנגנוני שוק בלבד. המדינה חייבת להיות אחראית עליהם, והם, בתורם, חייבים להיות אחראים למדינה. עד כה אין אחריות הדדית כזו.

3. תמיכה כוללת לעסקים קטנים, המאפשרת שינויים מבניים בייצור, העצמת תהליכי חדשנות, פיתוח ושליטה בטכנולוגיות חדשות במגזרים שונים בכלכלה הלאומית.

4. פעילות חדשנית של סוגים שונים של מפעלים. על מנת שפעילות זו תהיה פרודוקטיבית יותר, יש צורך לגבש מדיניות חדשנות ממלכתית מאוחדת, לקבוע סדרי עדיפויות לפיתוח תחום החדשנות, לשפר את פעולות החקיקה והרגולציה, להעביר מפעלים למבנים טכנולוגיים גבוהים יותר וליצור תנאים כלכליים ופיננסיים נוחים. לזה.

5. פיתוח ויישום מדיניות מבנית - כיוון פיתוח עדיפות המבטיח את הביטחון הכלכלי של המדינה, שמטרתו לשמר את המרכיבים היקרים ביותר של הפוטנציאל הטכני המצטבר, להתגבר על העיוותים הקיימים במבנה המגזרי, התוך-תעשייתי והייצור, המתבטאים בפיגור הטכני והטכנולוגי. של הייצור המקומי.

6. הפעלת מדיניות מדע וטכנולוגיה יחד עם פיתוח ויישום של מדיניות מבנית נכונה. על פי חישובי מומחים, חלקן של הוצאות התקציב המוקצה למו"פ לא יפחת מ-2% מהתמ"ג.

7. מניעת בריחת הון מרוסיה והחזרתה לכלכלה הלאומית.

8. שינוי מדיניות התרבות, המידע והחינוך של מבני המדינה והחברה האזרחית, התאמת מדיניות זו לערכים המסורתיים של התרבות הרוחנית הרוסית.

11. משברים בארגון

הגורמים למשברים בארגון יכולים להיות שונים. חשוב להכיר בסימפטומים של התפתחות משברים על מנת להשתמש בתוכניות לניהול משבר בזמן. יש צורך להבחין בין הגורמים, התסמינים והגורמים למשבר.

התסמינים באים לידי ביטוי באינדיקטורים, וזה חשוב מאוד, במגמות השינוי שלהם, המשקפות את תפקוד והתפתחות הארגון.

סימפטום - זהו הביטוי הראשוני, החיצוני, של תופעות משבר, שלא תמיד מאפיינות את הסיבות האמיתיות למשבר, אך ניתן לקבוע להן את הסיבות הללו. יש להעריך את המשבר לא רק לפי הסימפטומים שלו, אלא גם לפי הסיבות שלו והגורמים האמיתיים שלו.

גורם משבר - זהו אירוע, או מצב קבוע, או מגמה מבוססת, המעידים על תחילתו של משבר.

הסיבה למשבר - אלו אירועים או תופעות שבגללן מופיעים גורמי משבר.

למשל, אינפלציה היא גורם משברי, הגורם לאינפלציה עשוי להיות גידול בהיצע הכסף עקב חוב ציבורי גדול ואי-אפשרות לפרוע אותו בפרק זמן מסוים. תסמיני המשבר יכולים להיות למשל שימוש בדולרים בעסקאות פשרה, גידול שכר לא מוצדק ולא מתון, עליות מחירים וכו'.

בארגון גורמים למשבר יכולים להיות ירידה באיכות המוצר, הפרת משמעת טכנולוגית, הזדקנות אמצעים טכניים וחוב גדול על הלוואות. הסיבות עשויות להיות טעויות חישובים פיננסיים וכלכליים, מצב המשק הכללי, כישורים נמוכים של צוות וליקויים במערכת המוטיבציה. הסימפטומים של משבר הם הופעת סימנים ראשונים למגמות שליליות, יציבותן של מגמות אלו, סכסוכים עסקיים, צמיחת בעיות פיננסיות וכו'.

12. מגמות בהתפתחות המחזוריות של הארגון

קיימות שיטות שונות לזיהוי מחזורי התפתחות של מערכות חברתיות-כלכליות. אחד הרציונליים ביותר מחזור פיתוח בן חמישה שלבים. כל שלב מתאים למאפיינים מסוימים של מצב המערכת הכלכלית-חברתית. תכונות אלו מאפיינות גם את סוג הפירמה.

השלב הראשון - בעל ידע: הופעתה של חברה בסביבה כלכלית בשוק, היווצרות המבנה הראשוני שלה. זהו השלב של היווצרות נסתרת של היושרה העתידית. סימנים של בידול חיצוני מוחלט ואינטגרציה פנימית של המשרד טרם התגבשו, אך חלק ממאפייניו, הנחות היסוד והמאפיינים הפוטנציאליים שלו כבר הופיעו. החברה לא קיבלה צורה לגמרי, אבל כבר מספקת דגימות ניסוי, רעיונות או שירותים חדשים לשוק, בודקת את השוק לביקוש. כאן קיימת סכנת משבר, שטמונה בכך שהחברה עלולה להיעלם כבר בשלב הופעתה. משבר יכול להיות חולף וקל יחסית. הם מוכנים לזה, אז יש כיסוי: החברה עדיין במבנה של חברה אחרת, גדולה ויציבה יותר.

השלב השני - סבלני: עם התפתחות מוצלחת של אירועים, הארגון (המשרד) ממשיך לצמוח ולהתרחב ונכנס לשלב חדש. בקשר למגמות צמיחה, נדרש ארגון מחדש, בידול של תפקודי ניהול והגברת יעילות הביצועים. זהו השלב של כיבוש כל פלח שוק, חיזוק עמדות שוק, פיתוח אסטרטגיה תחרותית והגדלת תפקיד השיווק בניהול החברה. לרוב זה נחשב כשלב של צמיחה כמותית. גם בשלב זה קיימת סכנת משבר. המשבר כאן נגרם בעיקר מסיבות חיצוניות, מחזורים חיצוניים של פיתוח כלכלי או סיבות פוליטיות.

השלב השלישי - סָגוֹל: הארגון מגיע למצב בוגר, מיקום יציב בשוק, התחרותיות שלו גבוהה, הוא מרגיש בטוח. חברות ויולט הן חברות עם אסטרטגיית כוח, אשר, ככלל, עובדות בתחום העסקים הגדולים, מאופיינות ברמה גבוהה של שליטה בטכנולוגיה, ייצור המוני.

שלב רביעי - מומרת: תקופת הדעיכה, הזדקנות החברה, כאשר הפרמטרים המשמעותיים ביותר בחייה מתדרדרים משמעותית, וההתפתחות, המובנת כשיפור נוסף, נעצרת. המבנה נוטה להיות מפושט וממוטט.

שלב חמישי - קָטלָנִי: פירוק החברה, סיום קיומה במתכונתה הקודמת. בשלב זה מופיעות חברות קטלניות, כלומר חברות שמתפרקות עקב חוסר אפשרות לתפקוד יעיל שלהן, או חברות המתגוונות תוך שינוי מוחלט בפרופיל הפעילות והחלפה מלאה או חלקית של תהליכים טכנולוגיים קודמים, וכן החלפת כוח אדם.

13. תהליכים מנוהלים ובלתי מנוהלים של פיתוח אנטי-משבר

ניתן לחלק את כל התהליכים המתרחשים בארגון למנוהלים ולא מנוהלים.

מנוהל תהליכים ניתנים לשינוי בכיוון מסוים עם השפעה מודעת עליהם. אוריינטציה ואופי לא מנוהל לא ניתן לשנות תהליכים, מסיבה זו או אחרת הם ממשיכים לפי החוקים שלהם; כתוצאה מהתהליכים האלה, מה שצריך לקרות יקרה בכל מקרה.

תהליכים מנוהלים ולא מנוהלים הם ביחס מסוים, המשקף את המצוינות ואומנות הניהול. תהליכים מנוהלים בתנאים מסוימים יכולים להפוך לבלתי מנוהלים ולהיפך. הדומיננטיות של תהליכים לא מנוהלים מובילה לאנרכיה ולמשברים, בעוד ששכיחותם של תהליכים מנוהלים תלויה ביעילות הניהול ובתנאים מסוימים מובילה גם למצבי משבר.

בנוסף לעובדה שתהליכים מנוהלים משקפים רק חלק מכל תהליכי התפקוד והפיתוח של הארגון, יש להם מידה של שליטה, כלומר ניתנים לניהול במידה מסוימת. כתוצאה מכך, לא ניתן (ומנוהלים) את כל התהליכים, ולא ניתן לנהל תהליכים מנוהלים באופן מוחלט. הוראה זו קשורה ישירות לפיתוח וניהול נגד משברים.

פיתוח נגד משבר הינו תהליך מנוהל של מניעה או התגברות על משבר העומד ביעדי הארגון ותואם את המגמות האובייקטיביות של התפתחותו.

תהליכי פיתוח רבים מאופיינים במורכבות ארגונית גוברת. זה מה שקורה עם הייצור, הכלכלה והתחום החברתי. הטכנולוגיה המורכבת יותר ויותר של ייצור מוצר, הגיוון והמטרה הפונקציונלית שלו מובילים לסיבוך של יחסים כלכליים, למגוון הולך וגדל של אינטרסים אנושיים.

14. אפשרות וצורך בניהול משברים

ניהול המערכת הכלכלית-חברתית חייב תמיד להיות אנטי-משבר במידה מסוימת.

ניהול משברים - זוהי ניהול שצופה באופן מסוים את סכנת המשבר, תוך ניתוח של הסימפטומים שלו, אמצעים לצמצום ההשלכות השליליות של המשבר ושימוש בגורמים שלו להתפתחות שלאחר מכן.

האפשרות לניהול אנטי-משבר נקבעת מלכתחילה גורם אנושי, הפוטנציאל להתנהגות אקטיבית והחלטית של אדם במשבר, האינטרס שלו להתגבר על המשבר, הבנת מקורות ומהותו של המשבר, דפוסי מהלכו. פעילות אנושית מודעת מאפשרת לך לחפש ולמצוא דרכים לצאת ממצבים קריטיים, לרכז מאמצים בפתרון הבעיות המורכבות ביותר, להשתמש בניסיון המצטבר של התגברות על משברים, ולהסתגל למצבים מתהווים. בנוסף, האפשרות לניהול אנטי משברים נקבעת על ידי הכרת האופי המחזורי של התפתחות מערכות חברתיות-כלכליות. זה מאפשר לך לצפות ולהתכונן למצבי משבר. המסוכנים ביותר הם משברים בלתי צפויים.

הצורך בניהול אנטי-משבר משקף את צורכי ההתגברות והפתרון של המשבר, והפחתה אפשרית של השלכותיו. זהו צורך אנושי וארגוני טבעי. ניתן ליישם אותו רק באמצעות מנגנוני ניהול מיוחדים נגד משברים, אותם יש ליצור ולשפר.

הצורך בניהול אנטי משבר נובע גם הוא מטרות פיתוח. כך למשל, הופעת מצבי משבר בסביבה המאיימים על הקיום והבריאות האנושית מאלצת אותנו לחפש ולמצוא אמצעים חדשים לניהול משברים, הכוללים קבלת החלטות לגבי שינוי טכנולוגיה. לפיכך, אנרגיה גרעינית היא תחום פעילות עם סיכון מוגבר למצבי משבר. וכאן הדבר העיקרי בניהול משברים הוא הצורך להגביר את המקצועיות של הצוות הטכני, לחזק את המשמעת ולארגן פיתוח טכנולוגיות חדשות ובטוחות יותר. כל אלו הן בעיות ניהול. פתרון בעיות טכניות מתחיל גם בניהול.

15. בעיות של ניהול אנטי-משבר

בעיית הניהול נגד משברים היא נרחבת ומגוונת; ניתן לחלק אותו לארבע קבוצות.

קבוצה ראשונה - בעיות של זיהוי מצבים שלפני המשבר: לראות את תחילת המשבר בזמן, לזהות את הסימנים הראשונים שלו, להבין את טיבו. מניעת המשבר האפשרית תלויה בכך. אבל לא רק מזה. יש לבנות מנגנונים למניעת משברים ולהפעילם. וזו גם בעיה ניהולית.

לא ניתן למנוע את כל המשברים, רבים מהם חייבים לחוות ולהתגבר עליהם. ואת זה משיגים באמצעות ניהול. היא פותרת את בעיות חיי הארגון בזמן המשבר, תורמת ליציאה מהמשבר ולביטול השלכותיו.

קבוצה שנייה בעיות של ניהול אנטי משברים קשורות לתחומי מפתח בחיי הארגון. אלו הן, קודם כל, הבעיות המתודולוגיות של פעילות חייו. בתהליכי פתרונם מתגבשת הייעוד ומטרת הניהול, נקבעים דרכי הניהול, האמצעים ודרכי הניהול במצב משבר. קבוצה זו כוללת מכלול של בעיות בעלות אופי פיננסי וכלכלי.

הבעיות של ניהול אנטי משברים יכולות להיות מיוצגות גם בגיוון טכנולוגיות הניהול (קבוצה שלישית של בעיות). הוא כולל, במתכונתו הכללית ביותר, את הבעיות של חיזוי משברים ואפשרויות התנהגות למערכת כלכלית-חברתית במשבר, בעיות במציאת המידע הדרוש ופיתוח פתרונות ניהול. גם לבעיות של ניתוח והערכה של מצבי משבר יש חשיבות רבה. קיימות הגבלות רבות על זמן, כישורי כוח אדם, מידע לא מספיק וכו'. קבוצה זו כוללת גם את הבעיות של פיתוח אסטרטגיות חדשניות המסייעות בהוצאת הארגון מהמשבר.

קבוצה רביעית הבעיות כוללות קונפליקטולוגיה ובחירת צוות, המתלווים תמיד למצבי משבר, השקעה באמצעים נגד משבר, בעיות של פשיטת רגל וארגון מחדש של מפעלים.

הרכב הבעיות האופייניות של ניהול אנטי-משברים מדגיש כי מדובר בסוג מיוחד של ניהול שיש לו גם מאפייני ניהול משותפים וגם מאפיינים ספציפיים.

16. סימנים ותכונות של ניהול אנטי-משבר

הניהול מתבצע במערכת החברתית-כלכלית, שהיא מושא הניהול. אחד המאפיינים של הניהול הוא שלו אובייקט. בראייה כללית, נושא הניהול הוא תמיד פעילות אנושית.

המהות של ניהול משברים מתבטא כך:

א) ניתן לצפות, לצפות ולהיגרם משברים;

ב) ניתן להאיץ, לצפות, לדחות משברים במידה מסוימת;

ג) אפשר וצריך להיערך למשברים;

ד) ניתן למתן משברים;

ד) ניהול משברים דורש גישות מיוחדות, ידע מיוחד, ניסיון ואמנות;

ה) תהליכי משבר יכולים להיות ניתנים לניהול עד גבול מסוים;

ז) ניהול תהליכי התאוששות משברים יכול להאיץ תהליכים אלו ולמזער את ההשלכות שלהם.

משברים שונים וגם הניהול שלהם יכול להיות שונה. גיוון זה בא לידי ביטוי במערכת הניהול ובתהליכים (אלגוריתמים לפיתוח החלטות ניהוליות) ובעיקר במנגנון הניהול.

מערכת אנטי-משברים צריכה להיות מיוחדת נכסים:

▪ גמישות ויכולת הסתגלות, הטבועות לרוב במערכות ניהול מטריצות;

▪ נטייה לחיזוק ניהול בלתי פורמלי, מוטיבציה של התלהבות, סבלנות, ביטחון עצמי;

▪ גיוון בניהול, חיפוש אחר הסימנים הטיפולוגיים המקובלים ביותר לניהול יעיל במצבים קשים;

▪ הפחתת הריכוזיות כדי להבטיח תגובה מצבית בזמן לבעיות המתעוררות;

▪ חיזוק תהליכי האינטגרציה, המאפשרים לרכז מאמצים ולנצל בצורה יעילה יותר את פוטנציאל הכשירות.

תכונות של טכנולוגיות לניהול משברים:

▪ ניידות ודינמיות בשימוש במשאבים, ביצוע שינויים ותמורות, יישום תוכניות חדשניות;

▪ יישום גישות ממוקדות תוכנית בטכנולוגיות לפיתוח ויישום החלטות ניהול;

▪ רגישות מוגברת לגורם הזמן בתהליכי ניהול, ליישום פעולות בזמן על דינמיקה של מצבים;

▪ תשומת לב מוגברת להערכות מקדימות ואחרות של החלטות ההנהלה ובחירת חלופות התנהגות ופעילות.

מנגנון הבקרה, המאפיין את אמצעי ההשפעה, יש גם מאפיינים משלו. אמצעי השפעה קונבנציונליים לא תמיד מייצרים את האפקט הרצוי במצב של טרום משבר או משבר.

17. מאפיינים עיקריים של ניהול אנטי-משבר

חלק מהמאפיינים של ניהול משברים דורשים התייחסות מפורטת יותר.

1. פונקציות ניהול משברים - אלו פעילויות המשקפות את נושא הניהול וקובעות את תוצאתו. הם עונים על שאלה פשוטה: מה צריך לעשות כדי להסתדר בהצלחה ערב משבר, בזמן משבר ובנוכחות השלכותיו? ישנן שש פונקציות: ניהול טרום משבר, ניהול משברים, ניהול תהליכי התאוששות משברים, ייצוב מצבים לא יציבים (מתן יכולת ניהול), מזעור הפסדים והחמצת הזדמנויות, ויסות קבלת החלטות וזמן ביצוע.

2. בפיתוח של כל הנהלה, שניים מהניגודים שלו מתקיימים במקביל - שילוב и בידול, שנמצאים בקשר דיאלקטי. חיזוק האינטגרציה מביא תמיד להחלשת הבידול ולהיפך. הדרך לצאת מהמשבר היא לשנות את יחס האינטגרציה והבידול של ההנהלה על בסיס ארגוני חדש.

3. למשרד יש הגבלות - פנימי וחיצוני, שנמצאים ביחס מסוים, אך משתנה. בהתאם ליחס זה משתנה גם ההסתברות לתופעות משבר.

ניתן להתאים מגבלות, וזו המהות של ניהול משברים. מגבלות פנימיות מוסרות באמצעות בחירת כוח אדם, סיבובו, הכשרתו או שיפור מערכת המוטיבציה. תמיכת מידע של ההנהלה תורמת גם להסרת המגבלות הפנימיות על ניהול אפקטיבי.

מגבלות חיצוניות מוסדרות על ידי פיתוח שיווק, יחסי ציבור.

4. אחד המאפיינים החשובים ביותר של ניהול אנטי משברים הוא שילוב של ממשל פורמלי ובלתי פורמלי. סוגים שונים של שילובים כאלה קובעים את אזור הארגון הרציונלי של ניהול משברים, שיכול להצר או להתרחב. הצמצום שלו משקף עלייה בסכנת משבר או את הסכנה לביטוי החריף ביותר שלו.

5. ניהול משברים הוא בעל חשיבות מיוחדת לקוחות פוטנציאליים, היכולת לבחור ולבנות אסטרטגיית פיתוח רציונלית.

אסטרטגיה ניהול משברים:

▪ מניעת משבר, היערכות להתרחשותו;

▪ המתנה לבגרות המשבר כדי לפתור בהצלחה את בעיות ההתגברות עליו;

▪ מניעת תופעות משבר, האטת תהליכים;

▪ ייצוב מצבים חיוביים באמצעות שימוש ברזרבות ובמשאבים נוספים;

▪ סיכון מחושב;

▪ התאוששות עקבית מהמשבר;

▪ חיזוי ויצירת תנאים לביטול תוצאות המשבר.

18. גורמים ליעילות ניהול משברים

1. מקצועיות של ניהול משברים והכשרה מיוחדת.

2. אומנות הניהול הנרכשת באמצעות תהליכי הכשרה מיוחדים. במצבי משבר רבים, כישורי ניהול אינדיבידואליים הם הגורם המכריע בהתגברות או הפחתה של המשבר.

3. מתודולוגיה לפיתוח פתרונות מסוכנים. יש ליצור מתודולוגיה כזו ולשלוט בה, מכיוון שהיא קובעת במידה רבה תכונות של החלטות ניהוליות כמו עמידה בזמנים, שלמות השתקפות הבעיה, ספציפיות ומשמעות ארגונית.

4. ניתוח מדעי של המצב, חיזוי מגמות. חזון עתיד - לא סובייקטיבי, אלא מבוסס על ניתוח מדויק, מבוסס מדעית - מאפשר לך לשמור כל הזמן בטווח ראייה את כל הביטויים של משבר מתקרב או חולף.

5. גורם חשוב ביעילות של ניהול אנטי משברים הוא גם קורפרטיזם. רוח תאגיד היא תמיכה אמינה לניהול אנטי משברים. אך הוא אינו מתעורר מעצמו, אלא הוא תוצאה של ניהול ומרכיב של מטרתו ובנוסף, אמצעי במנגנון הניהול.

6. מנהיגות. ישנם גוונים ושינויים רבים של מנהיגות, אשר נקבעים לא רק על ידי אישיות המנהל, אלא גם על ידי סגנון העבודה המבוסס, מבנה אנשי ההנהלה, האמון המוגבר במנהל והביטחון.

7. יעילות и גמישות הַנהָלָה. במצבי משבר, לעיתים קרובות יש צורך בפעולה מהירה ונחרצת, בצעדים מבצעיים, בשינוי ניהול במצבים מתהווים והתאמה לתנאי משבר.

8. אסטרטגיה ואיכות של תוכניות נגד משבר. במצבים רבים, יש צורך לשנות את אסטרטגיית הניהול ולפתח תוכניות פיתוח מיוחדות נגד משבר. איכות התוכניות והמדיניות עשויה להשתנות.

9. הגורם האנושי משקף במידה מסוימת את גורמי התאגיד והמנהיגות, אומנות הניהול. בניהול משברים יש מושג צוות נגד משבר - העוזרים הקרובים ביותר של המנהל נגד משבר, שיכולים ליהנות מאמונו המיוחד ומסוגלים ליישם בתיאום ותכלית את התוכנית לניהול משבר.

10. גורם משמעותי ביעילות של ניהול נגד משברים הוא מערכת ניטור משברים. הוא מייצג פעולות מאורגנות במיוחד לקביעת הסבירות והמציאות של משבר והכרחי לזיהוי והכרה שלו בזמן.

19. פרמטרים של אבחון משבר

אבחון - קביעת מצבו של חפץ, חפץ, תופעה או תהליך (ניהולי, ייצור, טכנולוגי וכו') באמצעות יישום מערך נהלי מחקר, זיהוי חוליות חלשות וצווארי בקבוק בהם.

לְהִתְנַגֵד אבחון יכול להיות מערכת דינמית מורכבת ומאורגנת מאוד (כל הכלכלה של מדינה, תעשייה נפרדת, חברה או ארגון ספציפי של כל צורה של בעלות), או כל מרכיב של מערכת זו (הסביבה הפנימית של ארגון, ספציפית סוגי משאבים, פונקציות ייצור, מבנה ארגוני, עלות וכו'). הבסיס לניהול אובייקט האבחון הוא נהלי ניהול ספציפיים.

יעד אבחון - לקבוע אבחנה של מושא הלימוד ולתת חוות דעת על מצבו במועד סיום מחקר זה ובעתיד, ולאחר מכן ניתן לתקן את המדיניות, האסטרטגיה והאסטרטגיה הכלכלית (פוליטית, חברתית) יעילה. טַקטִיקָה.

משימות אבחון - הגדרת אמצעים שמטרתם לתאם את העבודה של כל המרכיבים המרכיבים של המערכת. משימות האבחון שלובות הדוק עם משימות החיזוי והניתוח.

אבחון הוא תהליך מחקרי, ולכן כל הדרישות הבסיסיות למחקר מדעי מועברות אליו:

1) אוֹתֶנְטִיוּת, כלומר מבוסס על מקורות ראשוניים (על מידע אמין ראשוני מכל סוג ובכל צורת הצגה);

2) אוֹבּיֶקטִיבִיוּת: לפני האבחון, המשתתפים בה צריכים לפתח הליך הערכה ולגבש תוכנית ללימוד האובייקט. הליך זה חייב לקחת בחשבון שלושה תנאים מחייבים: מי עורך את המחקר; היכן הוא מוחזק; הגדרה ברורה של הפרמטרים הבסיסיים שעל פיהם מתבצע המחקר. זה ימזער את השפעת הגורם הסובייקטיבי באבחון;

3) דיוק - דרישה הכרחית לנכונות האבחנה.

תוצאה - זוהי התאמת האובייקט המאובחן לרמה כלשהי, דרישה, תקן, נורמה, מאפיין או סטייה מבסיס ההשוואה. התוצאות מוצגות בצורה של טבלאות או תרשימים סטטיסטיים ומאפשרות לקבוע את תחזית מצב האובייקט על סמך הדינמיקה של שינויים בנתונים על האובייקט לאורך זמן.

ביצוע אבחנה - תנאי הכרחי לתפקוד מוצלח ולפיתוח של מערכות אינדיבידואליות ושל החברה כולה, ובמידת הצורך התחשבות בתוצאותיו יכול למנוע מצב משברי באזור מסוים.

20. שלבים ושיטות לאבחון של משבר

ישנם שני שלבים לאבחון משבר:

1) קביעת השתייכותו של חפץ למחלקה מסוימת או לקבוצת חפצים;

2) זיהוי הבדלים בין האובייקט המאובחן לבין האובייקטים של המחלקה שלו על ידי השוואת הפרמטרים האמיתיים שלו עם הפרמטרים הבסיסיים.

השלב הראשון - שלב הזיהוי האיכותי של אובייקט - מרמז על הגדרה של פרמטרים המשותפים לקבוצה מסוימת של אובייקטים.

השלב השני - זיהוי כמותי של האובייקט, שעבורו משמשים הפרמטרים הבסיסיים של האבחון, המוגדרים כסטיות של המציאות מהבסיס.

האבחון מתבצע על ידי שונים שיטות - תכנות אנליטי, מומחה, ליניארי ודינמי, אבחון על מודלים.

К אנליטיים לכלול שיטות המבוססות על פעולות שונות עם נתונים סטטיסטיים. אבחון אנליטי כרוך בביצוע מחקרי אבחון בשיטות ללא מגע תוך שימוש במידע סטטיסטי, בשיטות של ניתוח כלכלי מורכב, ניקוד וכו'.

תחת אבחון מומחה מתייחס לאמצעי האבחון המבוססים על הכללה של הערכות ומידע שניתנו על ידי מומחים. הוא מבוסס על מידע שהושג למטרות אבחון בשיטות מגע באמצעות סקרי מומחים מיוחדים.

תכנות לינארי - טכניקה מתמטית המשמשת לקביעת השילוב הטוב ביותר של משאבים ופעילויות הנדרשות להשגת תוצאה מיטבית. זה מאפשר לך לייעל תהליך מסוים, להגדיל רווחים, להשתמש במשאבים ובזמן ביעילות.

תכנות דינמי - שיטה חישובית לפתרון בעיות בקרה של מבנה מסוים, כאשר משימה בעלת n משתנים מוצגת כתהליך קבלת החלטות רב-שלבי. בכל שלב נקבע הקיצון של הפונקציה של משתנה אחד בלבד. במקרה זה, המחקר עובר שלושה שלבים:

1) בניית מודל מתמטי. אבחון על המודל הוא תהליך קבלת מידע על האובייקט המאובחן באמצעות סימולציות מודל;

2) פתרון בעיה ניהולית;

3) ניתוח והכללה של התוצאות שהתקבלו. האפשרות להשתמש בשיטות אבחון שונות מאפשרת השגת סט נתונים חדשים ביסודו על האובייקט, האובייקט, התופעה, התהליך המאובחן והסקת מסקנות מתאימות לגבי התפתחותו הכלכלית והחברתית.

21. מידע באבחון משבר

תפקיד המידע באבחון בעיה ברור. כשמאבחנים משבר, לא נבדק המצב הסטטי של האובייקט, אלא שלו התפתחות לאורך זמן. אם מושא האבחון הוא כלכלת המדינה, אזי הקריטריונים האבחוניים הם אינדיקטורים מאקרו-כלכליים; אם אובייקט האבחון הוא תעשייה, אז הקריטריונים האבחוניים הם האינדיקטורים הטכניים והכלכליים העיקריים של מערכת זו המשמשת בחשבונאות.

מידע, הנחוצה להשגת מסקנה לגבי אובייקט, מסוכמת בשני בלוקים:

1) השפעה של גורמים המייצבים את המערכת;

2) מאפיינים דינמיים של המערכת והיקף הביטוי שלהם.

לימוד בלוקי מידע אלו באמצעות כלי ושיטות אבחון מאפשר לקבל את הנתונים הדרושים על המצב והסיכויים לפיתוח האובייקט. מידע אמין הוא המפתח לאבחון נכון של מצבו של חפץ כלכלי. כדי ללמוד את מצבו של כל חפץ, המידע נלקח ממקורות רשמיים המסופקים על ידי גופי סטטיסטיקה של המדינה.

העבודה עם המידע שהתקבל על האובייקט מתבצעת שלושה שלבים:

1) קיבוץ והכללה;

2) עיבוד חומרים;

3) אָנָלִיזָה.

בעת מעבר שלבים אלה, המידע נתון לשיטות עיבוד סטטיסטיות, אך תחילה מתבצע ניתוח איכותי של הפרמטרים של האובייקט המאובחן. זה הכרחי לביצוע אבחנה, שכן בכל אובייקט יש לא רק שינויים כמותיים, אלא גם איכותניים.

שלב ראשון. איסוף וקיבוץ מידע באמצעות ניתוח אשכולות. השתייכות המידע לקבוצה, תת-קבוצה או מעמד ספציפיים נקבעת על בסיס עקרון הדמיון וההומוגניות. התוצאות המתקבלות מוצגות בצורה של מטריצות אנליטיות. הליך זה מאפשר לנו לזהות אובייקטים המושווים זה לזה ואת תכונות הפיתוח שלהם. ואז הנתונים שהתקבלו מסוכמים.

שלב שני. חישוב מדדים, קביעת מדדים סינתטיים להערכת מצב האובייקט המאובחן, מגמות ודפוסי התפתחותו.

שלב שלישי. מסקנות לגבי מצב האובייקט המאובחן בצורת טקסט, בתוספת גרפים, טבלאות, דיאגרמות וחומר המחשה אחר.

22. אבחון פשיטת רגל של המיזם

חומרים רגולטוריים ומתודולוגיים בנושא חדלות פירעון (פשיטת רגל) של מפעלים מגדירים מערכת של מקדמים להקמת מבנה לא מספק (או מספק) של מאזן מפעלים חדלי פירעון.

1. ק_tl - יחס נזילות נוכחי, או K₁, - הנורמה של המקדם אינה קטנה מ-2. המקדם נקבע כיחס בין הערך בפועל של ההון החוזר העומד לרשות המיזם (סכום של סעיפים II ו-III בנכס המאזן) לבין הדחוף ביותר התחייבויות המיזם (תוצאה של סעיף II להתחייבות המאזן בניכוי שורות 500, 510, 730, 735, 740):

2. ק_oss - יחס הון עצמי, או K₂, - הנורמה של המקדם אינה קטנה מ-0,1. המקדם מוגדר כיחס ההפרש בין היקף מקורות הכספים העצמיים (תוצאת סעיף I להתחייבות המאזן) לבין העלות בפועל של רכוש קבוע ונכסים לא שוטפים אחרים (תוצאת סעיף א' של הנכס המאזני) לערך בפועל של ההון החוזר העומד לרשות המיזם (סכום התוצאות של נכס מאזני בסעיפים II ו-III):

מבנה המאזן של החברה אינו מספק, והחברה חדלת פירעון אם

К_tl < 2 K_oss <0,1.

3. ק_vp - מקדם החזרת כושר הפירעון של המיזם, או K₃, - מקדם זה מחושב אם לפחות אחד מהמקדמים K₁, ל₂ לוקח ערך קטן מערך הקריטריון; הנורמה של המקדם היא לא פחות מ 0,1. מוערך ק_vp מוגדר כסכום הערך האמיתי של K_tl בתום תקופת הדיווח והשינוי בערכו של מקדם זה בין תום לתחילת תקופת הדיווח במונחים של תקופת החזרת כושר הפירעון, שנקבע שווה ל-6 חודשים:

שבו ק_tl - הערך בפועל (בסוף תקופת הדיווח) של יחס הנזילות השוטף; ל_tln - ערכו של יחס הנזילות השוטף בתחילת תקופת הדיווח; 2 - הערך הנורמטיבי של יחס הנזילות הנוכחי; 6 - תקופת החזרת כושר הפירעון; T - תקופת דיווח (3, 6, 9 או 12 חודשים).

אם ק_vp > 1, למפעל יש הזדמנות אמיתית להחזיר את כושר הפירעון שלו; אם ק_vp < 1, אין אפשרות כזו.

23. מושג הארגון מחדש

ארגון מחדש של ארגונים מהווה ארגון מחדש על מנת להבטיח חלוקה יעילה ושימוש בכל משאבי הארגון. שֶׁלָה יעדים:

1) להבטיח פעולה יציבה ויעילה;

2) להגדיל את היקף ההכנסות לתקציבים של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית והערים;

3) לשפר את הסביבה על ידי הגדלת מקומות עבודה ושכר רגיל.

ארגון מחדש חייב לעמוד בדרישות הבאות דרישות:

▪ שימור הפוטנציאל המדעי, הטכני, הייצור והאישי המבוסס;

▪ תיאום אינטרסים של כל הצדדים, כיוון יעד לאיזון, הרמוניה בין האינטרסים של החברה, הצרכנים והחברה;

▪ פתרון בעיות של החזר חובות לנושים;

▪ עלייה בהכנסות התקציביות הריאליות;

▪ הפחתה מינימלית אפשרית ויצירת מקומות עבודה חדשים;

▪ הגנה על זכויות בעלי המניות . ארגון מחדש, בהיותו חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה, הוא רק אחד הכלים להשגת היעדים ארוכי הטווח של המיזם. לאחר מכן, יש לערב מנגנונים לשימוש ביתרונות העומדים לרשות המיזם.

במהלך הפיתוח והיישום של האסטרטגיה מתקיים תהליך איטרטיבי של הערכת תנאי הפעילות החיצוניים, פוטנציאל פנימי בחברה; זיהוי של פוטנציאל תוך-פירמה ותנאים חיצוניים; בחירת האסטרטגיה; פיתוח אמצעים ליישום אסטרטגיה זו.

24. קריטריונים ליעילות הארגון מחדש

האפקטיביות של ארגון מחדש קשורה להגדרתו קריטריונים.

מומחי מרכז ההפרטה הרוסי מבחינים בשני סוגים של קריטריונים:

▪ "קשה", הניתן למדידה כמותית;

▪ "אלסטי", שאינו ניתן למדידה כמותית.

קריטריונים "קשים". האפקטיביות של ארגון מחדש היא למשוך השקעות זרות, יצירת מיזמים משותפים, יצירת שותפויות אסטרטגיות, הגדלת היקפי המכירות, הגדלת היצוא והפחתת עלויות הייצור. על פי קריטריונים אלו, על החברה ליישם את השינויים המומלצים על ידי המשקיע באופן שיביאו לתוצאות חיוביות הניתנות למדידה ותיעוד (למשל, הרחבת שווקי המכירות הנובעת מיישום השינויים המומלצים).

קריטריונים "אלסטיים". האפקטיביות של ארגון מחדש היא מספר המנהלים הבכירים והבינוניים המכוסים בתוכניות סיוע; מידת ההשתתפות של יועצים רוסים ביישום פרויקטים של סיוע טכני; מספר האזורים המעורבים ביישום תוכניות ארגון מחדש; מספר המשתתפים בסמינרים נושאיים על חקר חוויה חיובית; מספר ספרי עזר, ספרים וחומרים שחולקו. קריטריונים "אלסטיים" מביאים בחשבון את התוצאות החיוביות של הארגון מחדש, שאינן ניתנות למדידה ישירה, אך ניתן לייחס אותן להשקעה ארוכת טווח ב"הון אנושי".

מכיוון שלרוב המנהלים של מפעלים רוסים אין מגוון של כישורים ניהוליים ומקצועיים הנחוצים לעבודה בתנאי שוק, מרכיב חשוב ביישום יעיל של רפורמות מערכתיות הוא להכיר למנהלים דרכים אפשריות לפתור בעיות.

25. ארגון הארגון מחדש

נכון לעכשיו, רוב מומחי ייעוץ הניהול מציעים גרסה בסיסית של תהליך הארגון מחדש, המספקת רצף קפדני למדי של שלבי ההכנה והיישום של הארגון מחדש:

1) אבחון מלא של הארגון: מצב כלכלי; מצב הנכסים; היקפי מכירות; טעינת כספים; רווחיות הסדנה, האתר; מבנה עלויות;

2) ניתוח ופיתוח קונספט: משימה; קריטריונים להצלחה; תהליכים עסקיים; נתח שוק; צרכנים; התמחות; מתחרים; אסטרטגיית צמיחה או הישרדות; אסטרטגיות נוכחיות;

3) תוכנית ארגון מחדש: תוכניות עסקיות; תוכניות פעולה; תיאורים של תכונות חדשות; תיאורים של תהליכים עסקיים; מערכת ניהול חשבונות; אסטרטגיות פונקציונליות, מודלים;

4) יישום תוכנית הארגון מחדש: תוכניות מפורטות; ליידע עובדים; תמריצים להשתתפות פעילה; בקרת תזמון; ארגון מחדש פיננסי ותעשייתי.

הגרסה הבסיסית מציגה רצף של פעולות ואינה נותנת מושג על ההזדמנויות הקיימות ועל המנגנון לבחירת כיווני הטרנספורמציות, פתרונות בהתאם למצב הארגון, גורמים מצביים.

רצף של פעולות (שלבים) בעת יישום תוכנית ארגון מחדש ספציפית:

1) הגדרת יעדי פיתוח וקריטריונים להשגתן;

2) הערכת הפוטנציאל הכלכלי של המיזם;

3) ניתוח "שדה הבעייתיות" וזיהוי בעיות מרכזיות;

4) גיבוש דרכים ופרויקטים לפתרון הבעיה;

5) הערכת פוטנציאל חדשני;

6) זיהוי תחומי פעילות עדיפות (אסטרטגיות);

7) תחזית, ניתוח והערכה של אפשרויות לרפורמה במפעל;

8) פיתוח תוכנית ארגון מחדש;

9) הערכת מקורות משאבים, חלוקת משאבים;

10) הקצאת פרויקטים עדיפות;

11) גיבוש;

12) בחירה וקיבוע של תוכנית האסטרטגיה והרפורמה;

13) עמידה של האסטרטגיה שנבחרה עם הפוטנציאל והיכולות של החברה;

14) קביעת צעדים ארגוניים עדיפות.

26. תפקידו של ארגון מחדש בניהול אנטי-משבר

ניתן לייצג ארגון מחדש ברמת הארגון בשלושה כיוונים:

▪ כניסת חברות חדשות לשוק או צמיחתן היחסית;

▪ ארגון מחדש וארגון מחדש של חברות קיימות;

▪ יציאה מהשוק של חברות שפושטות רגל, או פירוק של חברות לא יעילות. ארגון מחדש נגד משבר נועד לא רק למנוע פשיטת רגל (החלמה), אלא גם לצמצם את ההשלכות השליליות שלה (העברת רכוש לבעלים יעילים יותר מבלי לחסל מקומות עבודה).

פשיטת רגל המונית של מפעלים בתנאים רוסים מודרניים אינה אפשרית, מכיוון שרבים מהם יוצרים עיר או משמעותיים במיוחד. לפיכך, על המנהל החיצוני לרוב להתמודד לא עם הפירוק, אלא עם השבחת החברה, כדי לחפש דרכים להגיע להסדר ידידותי עם הנושים. בהקשר זה, האסטרטגיה חשובה במיוחד בחירת כיוון עדיפות פעילות החברה.

עבור רוב המפעלים, יש צורך לבצע ארגון מחדש, המורכב מהבאת מבנים ארגוניים וייצוריים, יכולות, רכוש ומגרשים תפוסים בהתאמה להיקף המוצרים להם יש ביקוש אפקטיבי, תוך רפורמה במערכת הניהול הפיננסי. המשמעות היא שיש צורך לבצע שינויים במבנה הארגוני והייצורי, בנכסים, בחובות, בהרכב הצוות וכדומה, שיבטיחו לפחות הגעה לאיזון פעולה.

בניהול משברים, ניתן ליישם ארגון מחדש בשלושה מצבים עיקריים:

1) החברה נמצאת במשבר עמוק. בכלכלה הרוסית המודרנית, מצב זה אופייני לרוב המפעלים בבעלות המדינה והפרטים;

2) המיקום הנוכחי של המיזם יכול להיחשב משביע רצון, אך התחזיות לפעילותו אינן חיוביות. המיזם מתמודד עם מגמות לא רצויות מבחינת תחרותיות, סטייה של המצב בפועל מהמתוכנן (ירידה במכירות, רווח, רווחיות, ביקוש, תקבול מזומן, עלייה בעלויות וכו'). במקרה זה, ארגון מחדש הוא תגובה לשינויים שליליים לפני שהם הפכו לבלתי הפיכים;

3) המצב הנוכחי של הארגון בטוח. המשימה של המיזם היא להאיץ את ההיפרדות מהמתחרים הקרובים ביותר וליצור יתרונות תחרותיים ייחודיים. יתרה מכך, במקרה של זיהוי מוקדם של מצב משבר, ניתן חופש תמרון גדול יותר ומבחר רחב יותר של נהלים נגד משבר, לרבות שיטות ואמצעים לארגון מחדש.

27. תפקידה של האסטרטגיה בניהול אנטי-משבר

נכון להיום, על מנת לשרוד בשוק ולהישאר תחרותי, כל המפעלים חייבים לבצע שינויים בפעילות העסקית שלהם מעת לעת. אסטרטגיית ניהול משברים מאפשר לך להתקין:

▪ כיצד מיזם יכול לעמוד בשינויים בסביבה החיצונית (המתרחשים לעתים קרובות, באופן בלתי סדיר ובלתי צפוי באופן מעשי);

▪ בעזרת אילו אמצעים מקדימים תוכל לשמור על הכדאיות שלך ולהשיג את המטרות שלך.

אסטרטגיית ניהול משברים מכסים כל השינויים המתוכננים, המאורגנים והמבוקרים באסטרטגיה הקיימת, בתהליכי הייצור, במבנה ובתרבות של כל מערכת כלכלית-חברתית, לרבות מיזמים פרטיים וציבוריים. על המיזם לעקוב כל הזמן אחר הגורמים הסביבתיים העיקריים ולהסיק מסקנות בזמן ונכונות לגבי צרכי השינוי שלו. מצבי משבר הם הדחף לשינוי. בהתאם לאזור בו הם מהווים סכנה להשגת יעדי המיזם, נבחרת אסטרטגיה מתאימה נגד משבר.

אסטרטגיית ההישרדות מתבצעת תוך זמן קצר, החלטות חדשות מיושמות במכוון בצורה לא דמוקרטית. ההנהלה מרוכזת בידיהם של יחידים בודדים שניחנו בכל הכוח הלגיטימי הדרוש לביצוע השינויים המתוכננים בצורה אנרגטית ובזמן קצר.

מיזם מצליח רק אם הוא נמצא במצב של התפתחות עקבית ויציבה. לכן, אסטרטגיה מלאה של ניהול משברים היא אסטרטגיה של יצירה, כיבוש ושמירה על נישת שוק מסוימת, אסטרטגיה של יתרון תחרותי בטווח הארוך.

אסטרטגיה הוא העיקרון של התאמה יעילה לשינויים סביבתיים. תנאי הסביבה החיצוניים משתנים במהירות ולכן חשוב מאוד לקבל משוב מהיר מהעולם החיצון בדמות מדדים שיאפיינו את העתיד, למשל מדדים לצמיחה בנתח שוק, צמיחה בשביעות רצון הלקוחות. אחרי הכל, פעולה מונעת יעילה הרבה יותר מפעולה לביטול ההשלכות.

28. פיתוח האסטרטגיה למניעת משבר של הארגון

בניהול אנטי משברים ישנה חשיבות מכרעת לאסטרטגיית הניהול. אבחון מדויק, מקיף, בזמן של מצב הארגון הוא שלב ראשון פיתוח אסטרטגיה לניהול אנטי משברים של המיזם.

ניתוח גורמים חיצוניים על מנת לזהות את הגורמים למשבר. כדי ליצור תמונה ברורה ומובנת של התפתחות המצב, יש צורך להשוות נכון את התוצאות שהתקבלו ולשלב מספר שלבי ניתוח למכלול אחד:

1) ניתוח סביבת מאקרו;

2) ניתוח הסביבה התחרותית.

ניתוח מצב מיזם במצב משבר. בעת ניתוח האסטרטגיה הארגונית, מנהלים צריכים להתמקד בחמש הנקודות הבאות.

1. יעילות האסטרטגיה הנוכחית. יש צורך לקבוע:

1) מקום המיזם בין המתחרים;

2) גבולות התחרות;

3) קבוצות צרכנים אליהן מכוונת החברה;

4) אסטרטגיות פונקציונליות בתחום הייצור, השיווק, הכספים, כוח האדם.

2. חוזק וחולשה, הזדמנויות ואיומים של המיזם. הדרך הנוחה והמוכחת ביותר להעריך את העמדה האסטרטגית של חברה היא ניתוח SH/OT. חלק חשוב בניתוח SH/OT הוא הערכת החוזקות והחולשות של המיזם, ההזדמנויות והאיומים שלו, וכן מסקנות לגבי הצורך בשינויים אסטרטגיים מסוימים.

3. תחרותיות במחיר ובעלות מפעלים. יש לדעת את היחס בין המחירים והעלויות של המיזם לבין המחירים והעלויות של המתחרים. במקרה זה נעשה שימוש בניתוח עלויות אסטרטגי בשיטת שרשרת הערך. שרשרת הערך משקפת את תהליך יצירת הערך של מוצר/שירות וכוללת פעילויות ורווחים שונים.

4. הערכת עוצמת העמדה התחרותית של המיזם. עוצמת מעמדו של הארגון ביחס למתחריו העיקריים מוערכת על ידי אינדיקטורים חשובים כמו איכות המוצר, המצב הפיננסי, היכולות הטכנולוגיות ומשך מחזור המוצר.

5. זיהוי בעיות שגרמו למשבר במפעל. מנהלים לומדים את כל התוצאות המתקבלות ממחקר על מצב המיזם בזמן המשבר וקובעים במה להתמקד.

השלב השני תכנון אסטרטגי נגד משבר - התאמת הייעוד ומערכת המטרות של המיזם.

משימה מהווה את התנאים המוקדמים העיקריים להצלחת המיזם בהשפעות שונות עליו של הסביבה החיצונית והפנימית. לאחר מכן מותאם цели (תוצאות רצויות התורמות ליציאה מהמשבר הכלכלי). המנהל משווה בין התוצאות הרצויות לבין תוצאות המחקר על גורמי הסביבה החיצונית והפנימית המגבילים את השגת התוצאות הרצויות, ומבצע שינויים במערכת המטרות.

השלב השלישי - גיבוש חלופות אסטרטגיות ליציאת המיזם מהמשבר הכלכלי ובחירת האסטרטגיה.

29. יישום האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר:

טקטיקות ניהול

צעדים טקטיים (מבצעיים) להתגברות על המשבר הכלכלי יכולים להיות הפחתת עלויות, סגירת חטיבות, צמצום צוות עובדים, הפחתה בהיקפי ייצור ומכירות, מחקר שיווקי פעיל, עליית מחירי מוצרים, שימוש ברזרבות פנימיות, מודרניזציה, קביעת הפסדים שוטפים, זיהוי עתודות פנימיות, משיכת מומחים, קבלת הלוואות, חיזוק המשמעת וכו'.

תכנון אסטרטגי ותפעולי קשורים זה בזה, ואי אפשר להתמודד עם אחד במנותק מהשני.

השלב הראשון תכנון טקטי - יישום האסטרטגיה הנבחרת נגד משבר; בעוד שמנהלים צריכים:

▪ סוף סוף להבין את האסטרטגיה והיעדים שפותחו נגד משבר, את התאמתם זה לזה;

▪ להעביר בפירוט את רעיונות האסטרטגיה החדשה ואת משמעות המטרות לעובדים על מנת לערב אותם באופן נרחב בתהליך יישום האסטרטגיה נגד משבר;

▪ התאם משאבים עם האסטרטגיה המיושמת נגד משבר;

▪ לפתח החלטות לגבי המבנה הארגוני.

בעת יישום אסטרטגיה חדשה, יש צורך להתמקד כיצד השינויים יתפסו, מי יתנגד, באיזה סגנון התנהגות יש לבחור. יש לצמצם או לבטל את ההתנגדות, ללא קשר לסוג, אופי ותוכן השינוי.

האסטרטגיה של החברה מושפעת ומוגבלת ממבנה ומערכות הניהול, תרבות הניהול, הכישורים והמשאבים. לארגונים רבים אין את השילוב האופטימלי של מבנה, תרבות, כישורים הדרושים להפעלה מוצלחת.

שלב שני (אחרון). תכנון טקטי - הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה. היא מכוונת לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה.

30. מושג הטכנולוגיה של ניהול אנטי-משבר

כל שליטה היא תהליך, כלומר רצף של פעולות, טכניקות, שיטות ליצירת ויישום השפעה על האובייקט הנשלט. לתהליך זה יש טבעי תוכן, הנקבע על פי מהות הניהול: הצבת יעדים, הערכת מצב, מציאת הבעיה המרכזית, אימוץ ויישום החלטות ניהול.

במסגרת התוכן הכללי של תהליך הניהול, ייתכנו שונות אופציות היווצרות השפעה, המשקפת את המאפיינים של הנושא ומושא הניהול, נסיבות ספציפיות, הניסיון והיכולת של המנהל ואנשי ההנהלה ומאפיינים אחרים של התנאים המעשיים של פעילויות הניהול.

בהתאם לכך, תהליך הניהול נבנה באופן מודע לפי הקריטריונים של רציונליות, חיסכון בזמן, שימוש במשאבים, יעילות מרבית ואופי הבעיות המתעוררות. זה נקרא טכנולוגיית בקרה, המורכב מבחירה ויישום של רצף מסוים, מקבילות, שילוב פעולות בעת פיתוח החלטת ניהול.

ניהול אנטי-משבר, כמו כל ניהול אחר, מאופיין בתוכניות ניהול טכנולוגיות מסוימות. אבל הפרטים הספציפיים של ניהול אנטי-משברים משקפים גם את הפרטים של הטכנולוגיה שלו. כאן יכולים להיות גורמים של חוסר זמן, יכולת שליטה מופחתת, ניגוד אינטרסים, רמה גבוהה של אי ודאות וסיכון, שזירה מורכבת של בעיות, לחץ מהסביבה החיצונית, ירידה בתחרותיות ופגיעה במאזן הכוחות. השפעה משמעותית.

טכנולוגיה לניהול משברים הוא אוסף של אמצעים עקביים כדי למנוע, למנוע, להתגבר על המשבר, להפחית את רמת ההשלכות השליליות שלו. היא כרוכה בפעילות מחקרית-אנליטית וחברתית-ארגונית גדולה. לא ניתן לצמצם את הטכנולוגיה של ניהול נגד משברים רק לחיפוש אחר אפשרויות התנהגות – זוהי טכנולוגיה של פעילות ניהולית אקטיבית, המאופיינת במגוון שלם של פונקציות, תפקידים וסמכויות.

31. טכנולוגיה של פיתוח החלטות ניהול בניהול אנטי-משבר

השלב החשוב ביותר בטכנולוגיה של ניהול אנטי משברים הוא פיתוח החלטות ניהול.

איכות החלטות ההנהלה בתהליכי ניהול אנטי-משברים תלויה בגורמים רבים, כאשר המשמעותיים שבהם הם הבאים:

1) קטגוריית בעיה:

א) תקן - הפתרון שלהם מחייב הקפדה על סטנדרטים מסוימים;

ב) טיפוסי - הם נפתרים על בסיס אוסף של כללים ספציפיים, שנקבעו מראש, ובמהלך הפתרון יש צורך לבחור מתוך הסט הקיים קבוצת כללים ספציפית, לרוב היחידה המאפשרת לך להצליח;

ג) היוריסטיות - הפתרון שלהם דורש יצירתיות, חיפוש, תובנה;

2) תנאים לפיתוח פתרונות:

א) יציב יחסית, נוח, בו המנהל אינו מתמודד עם מצבים בלתי צפויים, בהיותו בסביבה רגילה ורגועה;

ב) קיצוני - המנהל נדרש להפגין מקצועיות, ביטחון עצמי ונחישות, קור רוח, שכן גורל החברה העתידי תלוי בכך;

ג) משבר - לאפיין שרשרת שלמה של מצבים המובילים לירידה במדדי ביצועים תקינים, השלכות לא רצויות, החמרה של סתירות וכו';

3) מספיק מידע ראשוני:

א) נפח לא מספיק - במקרה זה, על מנת לפתור בעיות, יש צורך למצוא או לסנתז מידע ראשוני שישיג את המטרה הרצויה;

ב) נפח מספיק, כלומר, כדי לפתור את הבעיה, המידע שעומד לרשות המנהל די מספיק;

ג) נפח עודף - על המנהל להיות מסוגל לזהות רק את המידע הדרוש ולהשתמש בו בצורה יעילה מספיק;

4) מהימנות מידע מקור:

א) בלתי אמין בעליל, כלומר ברור שאינו תואם את תנאי המשימה;

ב) פסאודו-אמין, כלומר תואם את תנאי הבעיה, אך נושא מידע שאינו מאפשר קבלת פתרונות נכונים לבעיה;

ג) מהימן לחלוטין, כלומר מתאים לתוכן הבעיה ולתנאים לפתרון שלה;

5) היקף הבעיה:

א) גלובלי - החיים של אזורים שלמים, ובמקרים מסוימים של כדור הארץ כולו, תלויים בפתרונו;

ב) מקומי - החיים של קבוצה קטנה של אנשים, במקרה הקיצוני של אדם, תלויים בפתרונה;

ג) microlocal - מעשה ספציפי של אדם תלוי בהחלטתו;

6) ציוד טכני:

א) חָסֵר;

ב) זמין בכמות לא מספקת;

ג) זמין בשפע.

32. תהליך פיתוח החלטות ניהוליות בניהול אנטי-משבר

תהליך פיתוח החלטות ניהוליות בניהול אנטי משבר מורכב מהשלבים הבאים.

שלב 1. פיתוח מערכת אמצעים (בהתאם למטרה ולמצב) למניעת משבר או הוצאת החברה ממצב משבר.

שלב 2. איסוף מידע ראשוני על המצב בארגון, כלומר ניתוח מסמכים (דוחות, תוכניות, התכתבויות) של חטיבות מבניות שונות בחברה. ניתוח הפעילות הכלכלית מאפשר לנו לזהות נקודות תורפה הדורשות שיפור על מנת להגדיל את פוטנציאל הפיתוח של הארגון.

שלב 3. ניתוח מורפולוגי של המצב החיצוני והפנימי, חקר מגמות אקראיות וטבעיות, איומים והזדמנויות התפתחות, יתרונות וגורמים קריטיים.

שלב 4. חיפוש אחר אפשרויות להימנע ממשבר (במידה ויש סבירות להתרחשותו), הקלה או דרכים להוציא את הארגון ממצב משבר. שלב זה כרוך בקביעת הדרך להמשך הפיתוח.

שלב 5. בקרה על תהליכים מתמשכים מבלי להתערב בהם וקבלת תמיכה מהמדינה או האזור. בעתיד, המצב המשתנה בשוק עשוי לאפשר לנו לחזור לבעיית הוצאת הארגון ממצב משבר – במקרה זה נשקלות שתי אפשרויות הפיתוח הבאות (שלבים 6 ו-7).

שלב 6. אם למצב המשבר הייתה השפעה שלילית משמעותית על פעילות הארגון והמשך קיומו בלתי אפשרי, נבנה מודל של פירוק, הפסקת פעילות הארגון והכרזה על פושט רגל.

שלב 7. אם למצב המשבר הייתה השפעה שלילית קלה על פעילות הארגון, נבנה מודל של ארגון מחדש (שינוי בסטטוס) שלו, הכרוך בשינוי מבנה הארגון (אם הוא ייצור), צמצום ההפקות הללו. לא משתלם או שעלויותיו אינן תואמות את הרווח שהתקבל.

המודלים שיתקבלו בשלבים 5-7 יאפשרו לחזות את ביצועי הארגון בהתאם לדרך הנבחרת מהמשבר.

שלב 8. קביעת המשאבים הדרושים להשגת יעדי הארגון מחדש. כמות המשאבים תלויה בהיקף הארגון מחדש. משאבים יכולים להיות פנימיים או חיצוניים. אם יש מספיק משאבים, מפתחים אמצעים להשגת היעדים שנקבעו (שלב 9).

שלב 9. פיתוח אמצעים ליישום היעדים שנקבעו, כלומר בניית תוכנית פעולה ליישום החלטות ניהול משבר.

שלב 10. בדיקת אפשרויות השגת היעדים שנקבעו, כלומר ניתוח המשאבים הזמינים ובדיקת איכות הניתוח המורפולוגי של מצב המשבר.

שלב 11. גיבוש החלטות ניהול להתגברות על מצב משבר (החלטות ניהול אנטי-משבר) על בסיס הנתונים שהושגו ופיתוח תוכניות להשגת יעדים.

33. ניתוח מורפולוגי של בעיות

ניתוח מורפולוגי כרוך בקביעת מקורות ואופי הבעיה, סוגה ומבנהה, חומרת הביטוי ו כולל את השלבים הבאים:

1) נקבעות הסיבות להופעת סכנה או מציאות של מצב משברי, שיכולים להיות פנימיים או חיצוניים, טבעיים או מקריים (תוצאה של טעויות), רחוקים או מיידיים וכו';

2) הגורמים למשבר מדורגים לפי הקריטריון של חשיבות, אינטראקציה (אפשרות לתגובת שרשרת) עם הקצאת תהליכים מבוקרים ובלתי מבוקרים;

3) מנתח את האוריינטציה המגזרית של הפעילויות של כמה ארגונים, אשר נחוצה לבחירה נוספת של אסטרטגיה;

4) נבחרת האסטרטגיה של החברה; במקרה זה, ניתן להבחין בין שלוש אפשרויות:

א) כל הפעילויות של הארגון נשארות זהות;

ב) אלמנטים של החדש מוכנסים לפעילות הארגון;

ג) פעילות הארגון משתנה לחלוטין (עמ' 5-8);

5) אם כל הפעילויות יישארו זהות, אז זה אומר שכרגע זה לא הולם לבצע שינויים כלשהם - זה עלול להחמיר את המצב הנוכחי;

6) אם מרכיבים מהחדש יוכנסו לעבודת הארגון, כלומר, חומרי גלם או טכנולוגיה משתנים באופן לא משמעותי, המשמעות היא שהמעבר לכיוון פעילות חדש, קרוב בהוראות היסוד שלו לזה הקיים בעבר, יאפשר את ארגון להגברת התחרותיות שלו בשוק;

7) אם פעילות הארגון משתנה לחלוטין, כלומר אחד מגורמי הפעילות משתנה באופן מהותי, אזי המשמעות היא שכיוון פעילות חדש יאפשר לחברה לצאת מהמשבר ולהיות תחרותית בשוק חדש עבור עצמה;

8) המסקנה בדבר הצורך בפיתוח מודלים מבניים לכל תחום פעילות אינה פוסלת: עריכת סיווגים מבניים ומורפולוגיים לכל תחום פעילות, ניתוח נתונים על פעילותם של חברה וחברות המייצרות מוצרים דומים;

9) נבדק הקישור והקישור של פעילויות במערכת אחת, כלומר, זיהוי סתירות בין פעילויות שונות;

10) נבחנת התחרותיות האפשרית של הארגון בתנאי העבודה החדשים.

34. ניתוח הפעילות של הארגון בטכנולוגיה של ניהול אנטי-משבר

ניתן לבצע ניתוח של פעילות הארגון בכיוונים שונים, על פי שיטות שונות, תוך התחשבות בפרט של מצב מסוים. ניתן לבצע ניתוח:

1) כוח אדם;

2) טכנולוגיות ייצור;

3) מצבו הכלכלי של הארגון;

4) תמיכה במידע;

5) ארגוני ניהול;

6) תחום משפטי;

7) עמדת הארגון ביחסי ציבור;

8) בטיחות וסיכון;

9) מצב כלכלי ומגמות בשוק וכו'.

יש צורך להדגיש ניתוח פעילויות פיננסיות וכלכליות, לרבות ניתוח מצבו הפיננסי של הארגון וניתוח התוצאות הכספיות של פעילותו.

מצב כלכלי מזוהה באמצעות מערכת של אינדיקטורים המשקפים את הזמינות, המיקום, השימוש, התנועה של משאבי הארגון במונחים כספיים, והוא נוצר בהשפעת גורמים רבים.

תוצאות כספיות הפעילות של מיזם בתחום השוק מוערכת גם על ידי מערכת שלמה של אינדיקטורים, שביניהם העיקריים הם רווח ונגזרותיו.

ניתוח תמיכת מידע מראה את הספיקות והערך של המידע לקבלת החלטות אפקטיביות בניהול נגד משברים. לצורך יישומו נדרש: לברר כיצד מאורגנת זרימת המידע הניהולי להנהלת הארגון;

▪ איזה מידע מתקבל בארגון הניהולי הקיים, מאילו חטיבות ומאילו אנשים, באיזו תדירות ולמי;

▪ לקבוע האם מערכת זו מתאימה למומחים בניהול משברים, האם היא מספקת להנהלה מידע מספיק לניהול תפעולי;

▪ לפתור את סוגיית מסירת המידע בזמן.

В ניתוח המצב הכלכלי לעלות יש חשיבות רבה. ניהול הכלכלה של מיזם הוא במידה רבה ניהול עלויות. ניהול עלויות פירושו תכנון ובקרה של העלות, ולאחר מכן נקיטת הפעולות הנדרשות הקשורות לשיווק, תכנון עסקי, פיתוח אפשרויות חדשות לארגון הייצור וניהול כוח אדם כך שהעלות תעמוד בסטנדרטים מסוימים.

ניתוח מכירות מוצרים והתנהגות הארגון בשוק כולל:

1) הערכת שיווק של היקף המכירות של מוצרים;

2) הערכת תכנית המכירות הקיימת, השוואה בינה לבין תכנית המתחרים;

3) זיהוי הצרכן העיקרי, אפשרות להרחבת שוק המכירות;

4) ניתוח בעיות המתעוררות במכירות (נישואין, ספקים וכו');

5) ניתוח מערכות כוח אדם ושכר במחלקת המכירות, תקני דיווח ומכירות.

ב הערכת פעילות שירות השיווק כיוונים עיקריים:

1) פרסום ויחסי ציבור;

2) סקרים שיווקיים המאפשרים למנהל לקבל תמונה מלאה יותר של מערכת היחסים ולקבל החלטות מושכלות ורחיקות יותר.

35. סימנים ונוהל להקמת פשיטת רגל של מפעל

פשיטת רגל היא תוצאה של התפתחות מצב המשבר של המיזם. לבעיות כלכליות מודרניות יש צורות ביטוי ספציפיות. אחד מהם - פשיטת רגל, תופעה בלתי נמנעת של מרחב השוק, המשמשת כמכשיר שוק לחלוקה מחדש של ההון ומשקפת את התהליכים האובייקטיביים של ארגון מחדש מבני של הכלכלה הלאומית.

המעבר של רוסיה לכלכלת שוק הוביל להופעתם של תצורות ומושגים ארגוניים חדשים בתחומי הפוליטיקה והכלכלה. המעבר מצורה אחת של התפתחות חברתית וממשל לאחרת הוא תמיד כואב ולא יציב, במיוחד בכלכלה.

בנוסף למפעלים הקיימים בבעלות המדינה, מוסדות ממלכתיים ועירוניים, קיימים מבני בעלות פרטיות: חברות מניות פתוחות וסגורות, שותפויות, אחזקות ועוד. נוספו מושגים חדשים למושגים הרגילים: השוק והמאבק מבחינתה, תחרות, הישרדות בתוצאה היא איום של פשיטת רגל של מיזמים והסבירות לפירוקם.

החוק הפדרלי "על חדלות פירעון (פשיטת רגל)" מיום 26 באוקטובר 2002 קובע את העילות להכרזת החייב כחדל פירעון, מסדיר את ההליך והתנאים ליישום אמצעים למניעת חדלות פירעון, וכן את ההליך והתנאים לניהול הליכי פשיטת רגל. כמו כן, קובע החוק אפשרות לקיים את התחייבויותיו של החייב כלפי הנושים בכל שלב של הליך פשיטת הרגל.

המטרה העיקרית חוק - הגדרת משמעת תשלום רגילה ומאזן יחסים חדש בין כל המשתתפים בהליך פשיטת הרגל. מעגל הישויות המשפטיות הניתנות להכרזה כפושטות רגל, נקבע נוהל פתיחת הליכי פשיטת רגל. קיימת תמיכה כספית בהשלכות של פעילותו של מנהל בוררות, לרבות באמצעות ביטוח אחריות. החוק קובע את הרחבת זכויות המדינה כבעלת רכושו של החייב - מפעל יחידתי, שיפור הליך כריתת הסדר פשרה. חוֹק אינו מכוון פירוק חובה של המיזם בנוכחות סימני פשיטת רגל. אם יש הזדמנויות לשפר (לשחזר) את פעילות המיזם על מנת למנוע את חיסולו, ניתנים הליכי ארגון מחדש מיוחדים, ומוכנס נוהל חדש - הבראה כספית.

36. תפקידו ופעילויותיו של בית המשפט לבוררות (פשיטת רגל)

תיקי פשיטת רגל נידונים על ידי בית המשפט לבוררות במקום מפעל החייב. ערעור לבית המשפט לבוררות אפשרי אם התביעות נגד החייב-הישות המשפטית במצטבר מסתכמות לפחות ב-1000 שכר מינימום (שכר מינימום), ויש גם סימן לפשיטת רגל. במקרה זה, התשלומים השוטפים של מפעל החייב מושהים וערב פשיטת הרגל הוא רשאי לפנות לבית המשפט לבוררות.

הרכב וגובה ההתחייבויות הכספיות ותשלומי החובה נקבעים בעת הגשת הבקשה להכרזת החייב כפושט רגל לבית המשפט לבוררות.

הזכות לערער על בוררות עם בקשה להכרזת חייב כפושט רגל, יש לחייב, לנושה בפשיטת הרגל, לגורמים מוסמכים.

בקשת החייב מוגשת על סמך החלטת הגוף המוסמך בהתאם למסמכים המרכיבים לקבל החלטה על פירוק החייב, או החלטת הגוף שהוסמך על ידי בעל רכושו של החייב - מפעל אחיד. .

את בקשת החייב יש לשלוח לבית המשפט לבוררות בכתב לא יאוחר מחודש מרגע היווצרות הנסיבות הרלוונטיות. אי הגשת בקשה של החייב תוך פרק הזמן שנקבע גוררת אחריות משנה של ראש החייב, חברי ועדת הפירוק (מפרק) להתחייבויות החייב כלפי נושים שנוצרו לאחר תום התקופה.

לבקשת החייב מצורפים גם מסמכים המבססים זאת, וקודם כל טופס מס' l - המאזן ליום הדיווח האחרון.

לפתיחת תיק חדלות פירעון (פשיטת רגל), תביעות נגד החייב נלקחות בחשבון אם הן מוכרות על ידי החייב לא מוקדם מחודש לפני מועד הגשת הבקשה לפשיטת רגל או מאושרות בהחלטת בית משפט שנכנסה לתוקף משפטי. .

כל הפעולות ביחס לחייב מטעם נושים בפשיטת רגל והגורמים המוסמכים מתבצעות על ידי אסיפת הנושים וועד הנושים. המשתתפים באסיפת הנושים בעלי זכות ההצבעה הם נושים בפשיטת רגל וגופים מוסמכים. ארגון וקיום אסיפת הנושים יבוצעו על ידי מנהל הבוררות. הודעה על קיום אסיפת נושים תוגש להם לפחות חמישה ימים לפני מועד הקיום.

הפגישה מתקיימת על ידי מנהל הבוררות במקום החייב. החלטות אסיפת הנושים בנושאים שיועלו להצבעה יתקבלו ברוב קולות ממספר הקולות של נושים בפשיטת רגל והגורמים המוסמכים הנוכחים באסיפת הנושים.

37. סוגים ונוהל ליישום הליכי פשיטת רגל

כאשר בוחנים תיק פשיטת רגל של חייב – ישות משפטית, להלן הליכי פשיטת רגל:

1) תַצְפִּית;

2) התאוששות פיננסית;

3) ניהול חיצוני;

4) הליכי פשיטת רגל;

5) הסכם עולמי.

במקרה של הליך פשיטת רגל פרסום חובה ההודעות כפופות להנהלת הליך פיקוח לגבי החייב, הכרה בחייב כפושט רגל ופתיחת הליכי פשיטת רגל, סיום הליכי פשיטת רגל.

בהעדר התנגדויות מצד הנושים, רשאי החייב - ישות משפטית להכריז על פשיטת רגל ועל פירוק מרצון.

במקרה של סימני פשיטת רגל, חובה על ראש החייב להודיע על כך למייסדיו. כל השותפים לפני הגשת בקשה לבית המשפט לבוררות להכרזת החייב כפושט רגל מחויבים לנקוט באמצעים למניעת פשיטת רגל של מפעלים, כלומר צעדים שמטרתם הבראה כספית.

מקרי פשיטת רגל של ישויות משפטיות, לרבות אלו הרשומות כיזמים בודדים, נשקלים על ידי בית משפט לבוררות בהתאם לכללים שנקבעו בקוד הליך הבוררות של הפדרציה הרוסית, במקום החייב.

בקשה להכרזת חייב כפושט רגל מתקבלת על ידי בית משפט לבוררות אם התביעות נגד החייב - ישות משפטית במצטבר מסתכמות ב-1000 שכר מינימום לפחות ותביעות אלו לא נפרעו תוך שלושה חודשים.

לבקשה יש לצרף ראיות שננקטו אמצעים לגביית חובות בתשלומי חובה בהתאם לנוהל הקבוע בחוק.

שופט בית המשפט לבוררות מקבל בקשה להכרזת החייב כפושט רגל, שהוגשה בהתאם לדרישות המפורטות בקוד הליך הבוררות של הפדרציה הרוסית וחוק חדלות הפירעון. הכנת תיק פשיטת רגל למשפט מתבצעת על ידי שופט של בית משפט לבוררות באופן שנקבע בקוד הליך הבוררות של הפדרציה הרוסית.

תיק פשיטת רגל יש לדון בישיבה של בית משפט לבוררות תוך תקופה שלא תעלה על שבעה חודשים מיום קבלת בקשה להכרזה על חייב פושט רגל על ידי בית המשפט לבוררות.

כתוצאה מהתחשבות במקרה של פשיטת רגל, יאמץ בית המשפט לבוררות את אחת מהפעולות השיפוטיות הבאות:

1) החלטה על הכרזת החייב כפושט רגל ופתיחת הליכי פשיטת רגל;

2) החלטה לסרב להכריז על החייב פושט רגל;

3) קביעה על הנהגת שיקום כלכלי;

4) קביעה על הכנסת בקרה חיצונית;

5) פסיקת הליכי פשיטת רגל;

6) פסיקה בהשארת בקשה להכרזת חייב כפושט רגל ללא תמורה;

7) קביעה על אישור הסכם הפשרה. המעשה השיפוטי שאומץ כפוף לביצוע מיידי.

38. מנהלי ביניים ואדמיניסטרטיביים

החלטת בית הדין לבוררות על סירוב להכריז על החייב פושט רגל מקובל במקרים בהם אין סימני פשיטת רגל. קבלת החלטה על סירוב הכרזה על החייב כפושט רגל על ידי בית המשפט לבוררות מהווה בסיס להפסקת הנסיבות שהן תוצאה של קבלת בקשה להכרזת החייב כפושט רגל ו(או) הנהגת פיקוח בתוך תקופה שלא יאוחר מ-30 יום ממועד מתן פסק הדין. ההגדרה על הכנסת תצפית מציינת את המינוי מנהל זמני, אשר נתמנה על ידי בית המשפט לבוררות לבצע נהלי מעקב. הנהגת מעקב אינה בסיס להדחה של ראש החייב וגופי ניהול אחרים של החייב, הממשיכים להפעיל את סמכויותיהם בהגבלות.

על המנהל הזמני:

▪ לנקוט באמצעים להבטחת בטיחות רכושו של החייב;

▪ לנתח את מצבו הכלכלי של החייב;

▪ לקבוע הימצאות סימנים של פשיטת רגל פיקטיבית ופשיטת רגל מכוונת;

▪ לזהות את נושי החייב, לנהל מרשם תביעות נושים, להודיע לנושים על הנהגת מעקבים נגד החייב;

▪ לכנס ולקיים את אסיפת הנושים הראשונה.

לאחר המינוי הוא קובע את מועד אסיפת הנושים הראשונה. סמכות האסיפה כוללת קבלת החלטה על החלת הליך פשיטת רגל מסוים ביחס לחייב. מרגע זה נפסקת התצפית.

הבראה כספית מופעלת על ידי בית המשפט לבוררות על בסיס החלטת אסיפת הנושים. להחלטה זו מצורפת תוכנית הבראה פיננסית ולוח פירעון חובות. שיקום כלכלי נהוג לתקופה שלא תעלה על שנתיים. במקרה זה, מילוי התחייבויותיו של ראש החייב מוטלת על המנהל האדמיניסטרטיבי, הפועל עד תום השיקום הכלכלי או סיומו המוקדם.

מנהל אדמיניסטרטיבי מונתה על ידי בית המשפט לבוררות לביצוע שיקום כלכלי. פרע החייב את כל תביעות הנושים הקבועות בלוח פירעונות החוב לפני תום תקופת השיקום הפיננסי שנקבעה, יגיש ראש החייב לבית המשפט דיווח על סיום מוקדם של השיקום הכלכלי. הבסיס להפסקה מוקדמת של השיקום הפיננסי הינו הפרה חוזרת או משמעותית (תקופה של למעלה מחודש) של החייב במסגרת השיקום הפיננסי של תנאי פירעון תביעות נושים שנקבעו בלוח פירעונות החוב.

39. מנהל חיצוני

על סמך תוצאות מסקנת המנהל ודו"ח ראש החייב, מחליטה אסיפת הנושים לפנות לבית המשפט באחת מהעתירות: על הנהלת מינהל חיצוני או הכרזת החייב כפושט רגל ועל פתיחת הליכי פשיטת רגל. אם מתבססת אפשרות ממשית להשבת כושר הפירעון של החייב, מוכנסת ניהול חיצוני. אם הדבר אינו אפשרי והחייב מוכרז כפושט רגל, אזי נפתחים הליכי פשיטת רגל. ניהול חיצוני נהוג לתקופה של לא יותר מ-18 חודשים, שניתן להאריך עד לא יותר משישה חודשים.

מנהל חיצוני מונתה על ידי בית הדין לבוררות לנהל מינהל חיצוני. לא יאוחר מחודש ממועד מינויו, על המנהל החיצוני להתפתח תוכנית ניהול חיצונית, מתן אמצעים להשבת כושר הפירעון של החייב. למנהל החיצוני יש זכות להתקשר בהסכם פשרה. הוא מדווח לאסיפת הנושים, ודו"ח שלו נתון לבחינת חובה של בית המשפט לבוררות. אם לא נעשו הסדרי נושים בתוך התקופה שנקבעה, בית המשפט לבוררות מקבל החלטה על הכרזת החייב כפושט רגל ופתיחת הליך פשיטת רגל.

מהרגע שבו החליט בית המשפט לבוררות להכריז על החייב כפושט רגל ולפתוח בהליכי פשיטת רגל:

1) המועד למילוי כל ההתחייבויות הכספיות של החייב, וכן תשלומי חובה דחויים של החייב, נחשב כאילו הגיע;

2) נפסקת צבירת המעקלים (קנסות, קנסות), ריבית וסנקציות כספיות (כלכליות) אחרות על כל סוגי החוב של החייב;

3) מידע על מצבו הכלכלי של החייב מפסיק להיות מסווג כמידע בעל אופי סודי או כסוד מסחרי;

4) הופסקה ביצוע מסמכי אכיפה.

40. מתחרה

הליכי פשיטת רגל מתנהלים לתקופה של שנה, אך ניתן להאריכו (בצו בית משפט) בשישה חודשים. בעת קבלת החלטה על הכרזת חייב כפושט רגל ועל פתיחת הליכי פשיטת רגל, בית המשפט לבוררות ממנה נאמן פשיטת רגל באופן שנקבע למינוי מנהל חיצוני.

נאמן פשיטת הרגל פועל עד לסיום הליכי פשיטת רגל. מידע על הכרזת החייב כפושט רגל ועל פתיחת הליכי פשיטת רגל נשלח לנאמן פשיטת הרגל לא יאוחר מ-10 ימים ממועד מינויו. מרגע מינוי נאמן פשיטת הרגל, ה כל הסמכויות לנהל את ענייני החייב, לרבות הסמכות להיפטר מרכושו של החייב.

נאמן פשיטת הרגל, מרגע מינויו, יבצע את הפעולות הבאות פונקציות:

▪ לוקח אחריות על רכושו של החייב, מנתח את מצבו הכלכלי של החייב;

▪ דורשים לצדדים שלישיים שיש להם חוב לחייב לגבייתו;

▪ מודיע לעובדי החייב על הפיטורים הקרובים בהתאם לחקיקת העבודה הרוסית;

▪ רואה, בהתאם לנוהל שנקבע, את תביעות הנושים שהוגשו לחייב, מנהלת מרשם תביעות של נושי החייב;

▪ בודק את תקפותן של דרישות אלו.

במסגרת הליכי פשיטת הרגל מבצע נאמן פשיטת הרגל בדיקה ושומה של רכושו של החייב, בגינם הוא מושך שמאים עצמאיים בתשלום עבור שירותיהם על חשבון רכושו של החייב.

הממונה על פשיטת הרגל מחויב להשתמש בחשבון בנק אחד של חייב אחד בלבד, ובהיעדר חשבון כזה לפתוח חשבון כזה (חשבונו הראשי של החייב) במהלך הליך פשיטת הרגל. יש להעביר את יתרות כספי החייב מחשבונות אלו לחשבון הראשי של החייב.

לאחר מכן, נאמן פשיטת הרגל ממשיך למכור את רכושו של החייב במכירה פומבית פומבית. נכס ששווי המאזן שלו עולה על מיליון רובל חייב להימכר רק במכירה פומבית פתוחה.

הממונה על פשיטת הרגל עורך הסדרים עם נושים בהתאם למרשם תביעות הנושים.

במקרה של אי קבלת סכום זה על ידי הנושה תוך שלוש שנים מרגע הפקדתו אצל הנוטריון, הסכום האמור יועבר על ידי הנוטריון הרלוונטי לתקציב הפדרלי.

לאחר השלמת הסדרים עם נושים, מגיש נאמן פשיטת הרגל לבית המשפט הבוררות דוח על תוצאות הליך פשיטת הרגל. לאחר עיון בית הדין הבורר בדוח, הוא מוציא קביעה על סיום הליכי פשיטת רגל, הכפוף לביצוע מיידי ומהווה בסיס לרישום במרשם הישויות המשפטיות של המדינה המאוחדת על פירוק החייב לא יאוחר משלושה ימים ממועד ההגשה.

41. הרעיון של שינויים ארגוניים בניהול אנטי-משבר

מרכיב הכרחי של ניהול אנטי משבר הם שינוי ארגוני - שינויים בארגון המקדמים דרך חדשה, בדרך כלל יעילה יותר, לעשות דברים. טרנספורמציות שונות מארגון מחדש במגוון רחב יותר של שינויים.

לניהול אנטי-משבר, יש חשיבות גדולה ביותר לשינויי מוצר הקובעים את התוצאה המהותית של הניהול, טרנספורמציות תהליכיות המשנות את כל תהליכי התפקוד של הארגון ותמורות משאבים הקשורות לחלוקה מחדש של משאבים.

תהליך שינויים בניהול משברים כוללים את הדברים הבאים חידושים:

1) בתהליכי האינטראקציה של הארגון עם הסביבה החיצונית (ארגון פעילויות שיווק ורכש, תוכניות שיתוף פעולה, בחירת שותפים וכו');

2) בתהליכי ניהול תנועת המלאים והמזומנים (טרנספורמציות לוגיסטיות);

3) בתהליכי מידע ותמיכה בניהול אנליטי (יעילות, מהימנות, עמידה בזמנים, ערך אנליטי וכו');

4) טכנולוגי - בתהליכי ייצור של מוצר, שירות וכדומה;

5) ארגוני - בתהליכי אינטראקציה בין פונקציות, כוח אדם, קבוצות יעד וכו'.

טרנספורמציות תהליכיות מתמקדות בחיסכון בכל סוגי העלויות, זמן ושיפור איכות העבודה.

מכולת טרנספורמציה היא בחירה ופיתוח של סוגים חדשים של מוצרים ושירותים. כאשר מפתחים טרנספורמציות מוצרים בתהליכים של ניהול אנטי משברים, תמיד יש צורך לבחור טרנספורמציות כאלה שיהיו המתאימים ביותר בתנאים הספציפיים של תפקוד המיזם, מיקומו בשוק, התחרותיות ועוצמת המשאבים.

טרנספורמציות מוצר הן חיוניות ביישום ניהול אנטי משברים.

מַשׁאָב טרנספורמציה היא שחזור של הגורמים העיקריים לתפקוד הארגון:

▪ ארגון מחדש של המיזם בגורמים שונים של תפקודו - ניהול, ארגון ייצור, עבודה מול כוח אדם וכו';

▪ חלוקה מחדש או ארגון מחדש של משאבים חומריים ובלתי מוחשיים;

▪ חלוקה מחדש של תחומי האחריות של הפקידים וסמכויות המנהלים ברמות השונות, חיזוק המשמעת, הגברת הבהירות הארגונית של עבודת כל דרגי ההנהלה. טרנספורמציות משאבים אינן מביאות ישירות לרווחים נוספים, אלא מהוות תנאי הכרחי ליישום כל פרויקטי הטרנספורמציה מסוג מוצר, כל הטרנספורמציות להגדלת המכירות והפחתת עלויות.

יחד עם זאת, שינויי משאבים, כמו כל האחרים, דורשים עלויות מסוימות, לפעמים כואבות מאוד במובן החברתי-פסיכולוגי, ומשתלמת לאט לאט. הם מאפיינים את ההיבט האסטרטגי של ניהול אנטי-משבר.

42. תהליכי טרנספורמציות נגד משבר

טרנספורמציות תהליכיות בשיקום מפעלים - אלו הם חידושים המוכנסים לתהליכי הניהול והארגון של הייצור ויכולים להוביל לתוצאות המהירות ביותר בהתאוששות הפיננסית של החברה.

טרנספורמציות תהליכיות נגד משבר כוללות את הדברים הבאים.

1. אמצעים לחיסכון בעלויות תפעול קבועות (קבועות על תנאי). חשובים מכיוון שהרווח של המיזם והכספים שנותרו בחשבונותיו תלויים ביותר ברמת העלויות הקבועות או הקבועות למחצה.

הכיוונים העיקריים לחיסכון בעלויות הקבועות של המיזם במהלך שיקומו:

א) חיסכון בהשכרת נכסים עודפים;

ב) חיסכון ברכישת נכסים בבעלות המיזם, להם יזדקק רק לאחר זמן מה;

ג) מכירת נכסים שאינם מתפקדים (עודפים) ואשר ניתן למכור או להחכיר לפני הצורך;

ד) חיסכון בצוות האדמיניסטרטיבי והניהולי והתמיכה;

ד) חיסכון באנשי ייצור המעורבים בייצור של מוצר לא רווחי ומיושן;

ה) חיסכון באי חידוש תשלומים לשמירה על בעלות על נכסים בלתי מוחשיים כגון פטנטים, רישיונות, הטבות שונות ועוד, חיסכון בשכר טרחה ליועצים ועורכי דין;

ז) חיסכון על ניכויים לקרנות מילואים המבטחות סיכונים שונים.

2. תמורות בניהול כוח אדם לְסַפֵּק:

א) ניתוח ואבחון של המערכת הכללית של יחסי העבודה עם עובדי המיזם: קביעת הצורך, האפשרות והתועלת של חלוקת כוח אדם לקבוצות עובדים שיש להשאיר בצוות הארגון, וכאלה שעמם יש לסגור חוזי עבודה;

ב) עדכון יחסי העבודה עם נושאי הידע הטכנולוגי והמסחרי של החברה. בעת אבחון יחסי עבודה, יש לבדוק גם האם כדאי לחדש חוזי עבודה לתקופה קצובה עם עובדי מפתח - נושאי הידע המסחרי והטכנולוגי של החברה, המשתייכים לקטגוריה בשכר גבוה.

3. טרנספורמציות נגד משבר בארגון העבודה מול לקוחות (קונים) וספקים (קבלנים) מתייחסים לאסטרטגיה של עבודה עם שותפים בעסקאות, ומצד שני, ארגון העבודה החוזית של המיזם. באסטרטגיית העבודה עם שותפים, העיקר לקבוע את מהימנותם, כלומר את יכולת הפירעון, היכולת והיעילות שלהם.

43. מוצר אנטי-משבר טרנספורמציות

טרנספורמציות מוצר מכוונות להעביר את הארגון מסוגי עסקים לא רווחיים לרווחיים יותר. הדבר מאפשר לחברה לא רק לרכוש אופן פעולה רווחי מבחינת היחס בין העלויות והתוצאות השוטפות, אלא גם להגביר את האטרקטיביות הפיננסית שלה למשקיעים ולנושים.

ישנן גישות שמרניות ורדיקליות לטרנספורמציות של מוצרים.

גישה שמרנית הבחירה במוצרים או שירותים חדשים ורווחיים יותר מקובלת ביותר על מפעלים במשבר פיננסי, מוגבלת הן באפשרויות מימון השקעות ראשוניות משמעותיות בעסק חדש, והן בתקופת ההחזר.

גישה שמרנית לטרנספורמציה של מוצרים מסתכמת בבחירה לפיתוח של מוצרים, שירותים או פעולות כאלה שיכללו:

1) כבר נוצר צבר טכנולוגי ומסחרי של המיזם (תקשורת רכש ושיווק);

2) למפעל יש ציוד וכלים טכנולוגיים מיוחדים, מלאי חומרים;

3) פרויקטי השקעה שהושקו בעבר. גישה זו יכולה להיות מושגת עם מספר רב של טרנספורמציות מוצר שנבחרו באופן שמרני.

גישה רדיקלית כרוכה בבחירת המיזם לא רק של מוצר או שירות חדש, אלא גם בפלח הממיס ביותר בשוק, בו יהיה משתלם למיזם לעבוד. בגישה זו יש להחליט "בשביל מי לעבוד", למי להציע משהו למכירה, באיזו קבוצת צרכנים עם כושר הפירעון הכולל המקסימלי להתמקד.

תחת כושר הפירעון הכולל של פלח השוק לא מובן כושר הפירעון של נציגים בודדים של קבוצת הקונים שנבחרה, אלא הכספים העומדים לרשות כולם.

גישה רדיקלית לבחירת מוצרים חדשים גובלת באסטרטגיית טרנספורמציה ארגונית התקפית. גישה שמרנית קרובה יותר לאסטרטגיית טרנספורמציה הגנתית.

אסטרטגיה התקפית טרנספורמציה מניחה שהמיזם שומר על התחרותיות שלו, שומר על נתח השוק שלו באמצעות יצירה ופיתוח מתמיד של מוצרים חדשים לא רק עבורו, אלא גם עבור השוק, הצרכנים.

אסטרטגיה הגנתית טרנספורמציה פירושה שהחברה לא ממהרת בכוונה עם חידושי מוצר או רק משפרת במעט מוצר שיצא בעבר - זה נקרא טרנספורמציות מצטברות. מיזם עוקב אחר חברה חלוצה (כזו שעושה חידושים קיצוניים במוצר) לאחר שהוא משוכנע שהפירמה מצליחה מסחרית בגלל החידושים הללו.

44. מושג הסיכון הניהולי

מושג "לְהִסְתָכֵּן" במובן הכלכלי, היא מרמזת על הפסדים, נזק, שהסתברות להם נובעת מקיום אי ודאות (חוסר מידע, חוסר אמינות), כמו גם הטבות ורווחים שניתן להשיג רק באמצעות פעולות עמוסות סיכון, שהוא רוב לרוב קשור לפעילות חדשנית.

סיכון ניהולי יש להתייחס למאפיין של פעילויות ניהול המבוצעות במצב של דרגות שונות של אי ודאות, עקב חוסר מידע, כאשר מנהל בוחר בפתרון חלופי, אשר קריטריון היעילות שלו קשור בסבירות לתנאי יישום שליליים.

גודל ההפסדים של הארגון כתוצאה מפעילות בתנאי אי ודאות הוא מחיר הסיכון, וכמות ההצלחה (רווח נוסף) היא עמלת סיכון. הסיכון מתבטא בתהליך מכירת מוצרים של מערכת או שירות ייצור וכלכלי והוא אחד התוצאות הסופיות של הפעילות. המהות, התוכן והטבע של ביטוי הסיכון בפעילותו של ארגון מאפשרים לקבוע את מהות הסיכון ככלכלי.

בפרקטיקה הניהולית, הבאות מאפייני סיכון:

1) גובה הנזק הסביר (הפסדים) או סכום ההכנסה הנוספת הצפויה (רווח) כתוצאה מפעילות במצב סיכון;

2) הסתברות סיכון - מידת ההגשמה של מקור הסיכון (אירוע), הנמדדת בתוך ערכים מאפס לאחד, לכל סוג סיכון יש גבולות הסתברות נמוכים ועליונים (מאפס לאחד);

3) רמת סיכון - היחס בין סכום הנזק (ההפסדים) לעלויות הכנה ויישום החלטה מסוכנת, המשתנה מאפס לאחד, שמעליה הסיכון אינו מוצדק;

4) מידת הסיכון - מאפיין איכותי של גודל הסיכון והסתברות שלו. יש מעלות גבוהות, בינוניות, נמוכות ואפסות;

5) קבילות הסיכון - ההסתברות להפסדים וההסתברות שהפסדים אלו לא יעלו על רמה מסוימת (קו);

6) חוקיות הסיכון - הסתברות הסיכון, שהיא ברמה הנורמטיבית (תקן) לתחום פעילות נתון, שלא ניתן לחרוג ממנה ללא הפרות משפטיות.

45. סיווג סיכונים בניהול אנטי-משבר

סיווג סיכונים לפי המאפיינים העיקריים:

1) הקצאת סיכונים: סיכון הכרוך בהפסדים;

▪ סיכון המרמז על תועלת;

2) תכונות פונקציונליות של תהליך הסיכון:

▪ שיווק ;

▪ חדשני;

▪ השקעה ;

▪ ייצור ;

▪ ביטוח ;

▪ פיננסיים;

3) תוכן תוצאת הסיכון: כלכלית;

▪ חברתית;

▪ ארגוני;

▪ פסיכולוגי;

▪ תמונה;

4) ההשלכות של יישום החלטת הסיכון: חברתית;

▪ פוליטי;

▪ סביבתי ;

▪ דמוגרפי;

5) רמת המקורות (גורמי) הסיכון החיצוניים:

▪ בינלאומי;

▪ מאקרו כלכלי;

▪ אזורי ;

6) גורם סיכון שוק: תחרותי;

▪ אופורטוניסטי;

▪ מחיר;

▪ תקשורת;

7) שווקים, גורמי ייצור כמקורות סיכון: משאבי אנוש;

▪ מידע;

▪ משאבים כספיים;

▪ משאבים חומריים;

▪ זמני;

8) אמצעי השפעה: מטרה, אסטרטגית, טקטית;

▪ חזוי, מתוכנן, רעיוני;

▪ מוטיבציה, מגרה;

▪ מבניים;

9) אופי הביטוי: סובייקטיבי;

▪ אובייקטיבי;

▪ לא חוקי (לגיטימי);

▪ לא מוצדק (מוצדק);

▪ קרימינוגניים;

10) מתודולוגיה: מומחה;

▪ כלכלה ומתמטיקה;

▪ הנחה;

▪ סטטיסטי;

▪ אינטואיטיבי.

שיטתיות ומחקר מפורט של סיכונים מאפשרים לדרג אותם, ליצור תרחישים למהלך האירועים הסביר למצב ספציפי, לפתח מפות סיכונים ולזהות ספים ליציבות מערכת בקרה באמצעות סימולציה וסוגי מידול נוספים. סיווג סיכונים הוא הבסיס לארגון ניהול סיכונים. כל מערכת ייצור וכלכלית היא ייחודית, והרכב הסיכונים ניתן לשינוי, לכן על המיזם להתפתח על בסיס מערכת ניהול סיכונים משותפת. פתרון בעיות סיכונים הופך לעסק מקצועי של מנהלי סיכונים. סיווג סיכונים - הבסיס המתודולוגי לניהול מקצועי נגד משברים.

התחשבות באופי הסיכון, תוכנו, מגוון מקורות (גורמי) הסיכון, מגוון מצבי הסיכון הדורשים ארגון וניהול, נותן סיבה לפרש את הסיכון כקטגוריה של ניהול.

46. ניהול סיכונים: פיתוח פתרונות סיכונים, אמצעים

ניהול סיכונים יכול להיחשב בצורה הברורה ביותר על הבסיס המתודולוגי של תהליך הפיתוח והיישום של החלטות ניהול סיכונים.

שלבי תהליך פיתוח ויישום פתרונות סיכונים.

1. ניתוח מידע: ניטור הסביבה החיצונית והפנימית, זיהוי מקורות סיכון חדשים והתאמת גורמים ידועים; תלוי בזמינות המידע על תנאי הניהול המשתנים.

2. אבחון מצב, אשר נקבע על פי הפרטים של הבעיה הנפתרת. הדגש העיקרי הוא על התחשבות בסיבות הגורמות לשינויים בסיכון, דירוגן והערכת ההפסדים (היתרונות) בפרמטרים מסוימים של המצב.

3. פיתוח אפשרויות פתרון סיכונים. עבור כל אפשרות פתרון, נשקלים הגבולות (מגבלות) של ביטויים שליליים אפשריים של סיכון.

4. קבלת החלטות היא הצדקה מקיפה הן להחלטה עצמה והן לפרמטרי ההסתברות והסיכון המקובלים שננקטו יחד איתה.

5. ארגון והטמעה הם סוגים של פעילויות ניהול ליישום פתרון סיכונים, שבמהלכן מזוהים היבטים חדשים של ביטוי הסיכון הארגוני (אי התאמה, עיכובים וכו').

אמצעי ההשפעה העיקרי בעת ניהול סיכונים בניהול משברים.

1. אסטרטגיית ניהול היא מדיניות המבטיחה את הלגיטימיות והקבילות של סוג מסוים של סיכון בהחלטות סיכון שפותחו ביחס למערכות ומצבים סוציו-אקונומיים ספציפיים.

2. קריטריונים לבחירת פתרון, המקנים לפיתוח גבולות (גבולות) סיכון, דינמיקה של שינויים בהפסדים (עלייה, ירידה) בהתאם להיקף המכירות, גודל העלויות, שינויים במחיר, אינפלציה וכו'.

3. פיתוח דרכים ואמצעים למזעור הפסדים, נטרול ופיצוי על ההשלכות השליליות של החלטות סיכון, הזדמנויות ביטוח והגנת סיכונים אחרות הינם תנאים הכרחיים לפיתוח ויישום החלטות סיכון ומשמשים במידה זו או אחרת בעת ביצוע העבודה בכל שלב. של תהליך ניהול הסיכונים.

4. הערכת האפקטיביות של הרמה שהושגה כיחס בין הזדמנויות או הפסדים שהוחמצו לעלויות ניהול הסיכונים. תוצאת ההערכה מספקת את הבסיס להתאמת מרכיבים בודדים של תהליך ניהול הסיכונים.

5. היווצרות יחידות ארגוניות וניהוליות גמישות במערכת הניהול של ארגונים כמו "מומחיות וחיזוי סיכונים", "שירותי ייעוץ בתחום פעילויות סיכונים".

47. שליטה ותפקידה בניהול אנטי-משבר

בדרך כלל יש לארגונים מערכות בקרה, כלומר, קבוצה של פעולות הקשורות זו לזו של בדיקת מצב אובייקט הבקרה, קביעת סטיות של פרמטרים מערכי תקן. גם מערכות אלו יכולות להיות שונות. בתהליכי פיתוח הייצור ושינויים בתנאים הכלכליים, מתעורר הצורך בשינוי מערכות בקרה. צורך זה חריף במיוחד בניהול משברים.

מערכת הניטור הרציף של מגמות הפיתוח הארגוניות בשיטת איתור אותות חלשים של משבר וניתוח ההשלכות האפשריות שלהם נקראת שליטה. בהדרגה, בתהליכי הפיתוח הכלכלי, השליטה מתגבשת לסוג של ניהול.

הצורך בהכרה בזמן בבעיה ובקבלת החלטות מגדיל את תפקידה של פונקציית הבקרה. בשלב מסוים של תהליך זה, יש צורך בתמורות ארגוניות בשימוש בפונקציה זו - יצירה או העלאת מעמד של יחידות בקרה מיוחדות, הרחבת מגוון התהליכים המבוקרים, מעקב אחר סטיות וניתוח הגורמים להן, קביעת נקודות בקרה ו גבולות, מערכות תגובה לתוצאות בקרה, יצירת מנגנונים לבקרת השפעה טיפולוגית על תפקוד הארגון (שליטה רכה או קשה, שליטה סמויה וכו'). פונקציית בקרה ככל שהעדיפות שלה עולה הופך לסוג של בקרה - שליטה.

שליטה מקרוב הקשורים לתכנון. זה מאפשר לך להעריך את איכות התוכנית, להתאים אותה בזמן או ליצור תנאים ליישומה. בקרה דורשת התייעלות ומערכת של ויסות נורמטיבית של תהליכים. זהו הגורם החשוב ביותר בניהול תהליכים. זהו יתרונותיו ותפקידו בניהול מודרני.

בתנאים של ייצור מגוון, השליטה מאפשרת לך לפתור במהירות את הבעיות של הקצאת משאבים, להעביר אותם לאזורים המועילים ביותר של פיתוח הייצור. לפיכך, השליטה תורמת להיווצרות טכנולוגיות חוסכות משאבים.

שליטה הינה תפיסה בניהול מעשי שמטרתה מציאת מצבי משבר אפשריים, ביטול בזמן של צווארי בקבוק וסטיות, הבטחת מגמות פיתוח אסטרטגיות בר-קיימא בהתאם למטרה, לתכנית ולמשימה.

48. עקרונות השליטה

הייחודיות של השליטה כסוג של ניהול באה לידי ביטוי בצורה הברורה ביותר בעקרונות ובתפקידיה.

יש את העיקריות הבאות עקרונות השליטה:

1) עיקרון ויסות את הדינמיקה של התפתחות הארגון, כלומר האצה או עיכוב של תהליכים שונים בארגון. תהליכים מסוימים דורשים האצה, בעוד שאחרים, להיפך, דורשים עיכוב. השילוב של הראשון והשני הוא משימת השליטה החשובה ביותר, שנועדה לזהות ולזהות מגמות חיוביות ושליליות, והיכולת להשפיע עליהן בהתאם;

2) עיקרון תיקון עובדות, נורמות, משימות, אינדיקטורים וכו' ללא תיקון או תיעוד אי אפשר להשוות ולבסס מגמות, לנתח את מקורותיהן וסיבותיהן. בניהול מודרני, קיבוע כזה מתבצע באמצעות טכנולוגיית מחשב. עם זאת, יש לתעד כמה עובדות;

3) עיקרון סדירות בקרה, ניטור תהליכים. השליטה בנויה לא על שליטה אפיזודית או סלקטיבית, אלא על שליטה רגילה. סדירות משקפת לא רק פרקי זמן, אלא גם שלבי תהליך ונקודות בקרה;

4) עיקרון גמישות שליטה, כלומר הצורך לשנות שיטות וצורות בקרה בהתאם לנסיבות התפתחות הארגון;

5) עיקרון עובדות, המשקף את כלל האיסוף והבניית העובדות ההגיוניות. הבסיס להיגיון כזה צריך להיות המטרה והייעוד של הארגון, תפיסת הניהול, שיטת העובדות;

6) עיקרון צבירת מידע, המאפשר לשמור סטטיסטיקות ולבצע ניתוח סטטיסטי, לראות מגמות ולחזות את העתיד;

7) עיקרון ניתוח מגמה, כלומר הערכות והשוואות השוואתיות;

8) עיקרון אסטרטגיות. התוכן העיקרי של הבקרה הוא להבטיח את פיתוח המיזם על פי התוכנית האסטרטגית, יישום פעילותו בהתאם לאסטרטגיה שפותחה;

9) עיקרון עמידה בזמן של גילוי חריגות - ביטול סטיות בעבודת המיזם בשלב מוקדם של המשבר, במיוחד אם הן היו תוצאה של טעות;

10) עיקרון תמיכה ארגונית, כלומר הצורך להקצות שירות מיוחד ולספק לו את המעמד הדרוש ליישום כל העקרונות המפורטים והפונקציות המיוחדות.

49. פונקציות שליטה ספציפיות

כל סוג של ניהול מאופיין בפונקציות (מערכת ניהול), סדרי עדיפויות (מנגנון ניהול) וטכנולוגיה (תהליך פיתוח וקבלת החלטות).

שליטה בפונקציות ספציפיות:

1) מעקב אחר המצב והשינויים בארגון בכל תחומי תפקודו - כלכלי, חברתי, טכנולוגי, ארגוני, מידעי;

2) תמיכה במידע לקבלת החלטות ניהול: חיפוש, קבלה ועיבוד של מידע, בידול מידע על בעיות, יחידות ארגוניות, פיתוח פתרונות חלופיים;

3) שליטה והנעה של ביצוע החלטות ויצירתיות בפעילויות. פונקציה זו "מזינה" מערכת של אחריות ותגמול, שיכולה להיות שונה - מנהלית, כלכלית, סוציו-פסיכולוגית, קולקטיבית וכו'. גם ניטור הביצועים הוא גורם מוטיבציוני משמעותי, לרבות גורם לתגמול יצירתיות;

4) הערכת קיימות הפיתוח של הארגון, יישום ניהול משברים בצורה של החלטות על מניעת משברים, היערכות למצבי משבר, קביעת אופיו ומאפייניו של משבר אפשרי או ממשי;

5) קביעת גבולות לסטיות (הגבלות) מהנורמות הנוכחיות, מדדים מתוכננים ומגמות התפתחות;

6) ניתוח הגורמים לסטיות, קביעת מגבלות אובייקטיביות, טבעיות במצב נתון, הכרחיות ליעילות או למטרה שנבחרה;

7) חיזוי פיתוח לטווח הקרוב והארוך;

8) בקרת עלויות וניהול משאבים: פיננסיים, חומריים, אנושיים, מידע, משאבי זמן ומרחב;

9) פיתוח מתודולוגיית תכנון תוך התחשבות באפשרויות הבקרה, הרגולציה והתיאום, קריטריונים של דינמיקה, יעילות, חיסכון במשאבים;

10) תיקון תוכניות על מצבים קריטיים, תנאים משתנים, הזדמנויות לרווח, הצורך בשינוי.

50. סוגי שליטה

ישנם סוגים רבים של שליטה, המשקפים הן את משימותיו הכלליות והן את מאפייני הארגון והתנאים בהם הוא נמצא. לעתים קרובות מאוד, אסטרטגיים וטקטיים מובחנים כסוגי השליטה העיקריים.

שליטה אסטרטגית עוקב אחר שינויים המתרחשים הן בארגון עצמו והן בסביבתו. במקרה זה, אופי השינויים משחק תפקיד חשוב.

בקרה אסטרטגית מתמקדת בשמירה ובניית פוטנציאל ההצלחה, ניהול מדיניות נגד משבר בכל תחומיה. פותר את המשימות הבאות:

1) שליטה במציאות של פרמטרים איכותיים וכמותיים של פיתוח, קביעת יעדים, קביעת עקרונות ניהול אנטי-משברים בתנאים ספציפיים;

2) חלוקה לפי צורת ומידת האחריות למילוי משימות מסוימות של התוכנית האסטרטגית;

3) ניתוח ומחקר של אסטרטגיות חלופיות;

4) קביעת גורמים "קריטיים" ליישום התוכנית האסטרטגית - חיצונית ופנימית;

5) קביעת אבני דרך ביישום התוכנית האסטרטגית המחייבות בקרה מוגברת, שימוש בשיטות מיוחדות להערכה, איתור וכדומה;

6) יצירת קשר בין מדדים לצורך ניהול אנטי משברים, תקפותם ומהימנותם, הרכב מספיק, דרכי חישוב;

7) יצירת בסיס קריטריונים להערכות, סטיות, ערכי תקן.

שליטה טקטית בניהול נגד משברים מאפיין את הפעילות השוטפת ליישום בקרה שיטתית על פעילות הארגון פותר את המשימות הבאות:

1) קביעת תדירות הבקרה הדרושה, המאפשרת זיהוי בזמן של סטיות, תופעות מסוכנות וחולשות;

2) קביעה ויישום של היקף הבקרה. ישנן מערכות של בקרה כוללת, סלקטיבית, מקומית וכללית;

3) הבטחת עומק השליטה, משקפת את האפשרות של לכידת אותות חלשים, זיהוי התהליכים שיכולים להיות הבולטים ביותר רק בעתיד הקרוב;

4) ויסות מורכבות הבקרה, התלויה במידה רבה בארגון ובמתודולוגיה שלה, בשימוש באמצעים טכניים מודרניים לעיבוד מידע, בקנה המידה ובעומק השליטה, בכישורי הצוות המבצע את תפקיד הבקרה;

5) הנעה ומתן תנאי שליטה, המשקפים ששליטה כרוכה תמיד במדד כזה או אחר של השתתפות אנושית;

6) קביעת נקודות קריטיות בתהליך המבוקר.

הקשרים בין שליטה אסטרטגית וטקטית באים לידי ביטוי במתודולוגיה ובארגון של פעילויות הבקרה.

מתודולוגיית בקרה מאפיין את מטרותיו, גישותיו ועקרונותיו, הכלים והשיטות.

51. אסטרטגיית השקעות אנטי-משבר של המדינה

כדי להבטיח את הצלחת מדיניות ההשקעות נגד משבר, חשוב להבטיח את הקשר בין החלטות השקעה אסטרטגיות וטקטיות. המטרה העיקרית של אסטרטגיית ההשקעות נגד משבר של המדינה היא ארגון מחדש של הכלכלה. החלטות השקעה טקטיות מכוונות לשמירה על פעילות יעילה של מפעלים, מתן תמיכה פיננסית של המדינה למפעלים חדלי פירעון על מנת להחזיר את כושר הפירעון שלהם או לממן צעדי ארגון מחדש.

החלטות השקעה טקטיות ואסטרטגיות שונות בהיקף ההשקעות הפיננסיות ובמידת אי הוודאות בתוצאות ההחלטות שהתקבלו, מה שמוביל לדרגה שונה של סיכונים פיננסיים.

יישום אסטרטגיית המדינה נגד משבר צריך להתבסס על מספר דרישות קדם:

▪ יציבות פוליטית וחברתית-כלכלית בחברה;

▪ קיומה של מסגרת חקיקתית לפיתוח תהליך ההשקעה, לרבות שיפור חקיקת המס;

▪ גידול בהכנסות ממסים ריאליים לתקציב;

▪ יציבות המטבע הלאומי;

▪ הפחתה בשיעורי האינפלציה;

▪ עצירת בריחת הון מהארץ. אסטרטגיית ההשקעה נגד משבר צריכה להיות מכוונת להתגבר על תופעות שליליות בכלכלה הרוסית.

בשליטה תהליך השקעה יש צורך:

1) להגדיר בצורה ברורה цели השקעה (יצירת מפעלים חדשים; ציוד מחדש טכני ובנייה מחדש של מפעלים קיימים, מודרניזציה של ציוד וכו');

2) Выбрать חפצים השקעות בהתאם לסדרי העדיפויות שזוהו. לכן, בתנאים מודרניים, הכיוון העיקרי של שימוש בכספים תקציביים הוא יצירת פרויקטים קטנים יחסית עם קצב מחזור הון גבוה ותשואה מהירה. בהקשר של המשבר בתחום ההשקעות, עקרון מימון כזה מקבל משמעות מיוחדת, כגון השגת האפקט המקסימלי במינימום עלות;

3) לחשוף אמיתי מקורות השקעות ובהתחשב בהזדמנויות מסוימות, ליצור מסגרת חקיקתית ליישום ופיתוח של השקעות, לרבות זרות.

תנאים בסיסיים אלה צריכים להבטיח פתרון הבעיה העיקרית אסטרטגיית השקעה נגד משבר ברמת המדינה - יצירת חיסכון לחידוש ההון הקבוע, להשקעה ארוכת טווח במגזר הריאלי של המשק.

52. הערכת אטרקטיביות ההשקעות של מפעלים

בתהליך קבלת החלטות השקעה ניתן להבחין בין הדברים הבאים: שלבים:

1) הערכת מצבו הפיננסי של המיזם ואפשרויות השתתפותו בפעילויות השקעה;

2) הצדקת היקף ההשקעות ובחירת מקורות המימון;

3) הערכת תזרימי מזומנים עתידיים מביצוע פרויקט ההשקעה.

אחד השלבים החשובים ביותר בהערכת אטרקטיביות ההשקעה של מיזם הוא ניתוח הפעילות הפיננסית והכלכלית שלו.

מצבו הכלכלי של המיזם - זהו מושג מורכב המרמז על הערכה של מידת היעילות בהקצאת הכספים, יציבות כושר הפירעון, זמינות בסיס פיננסי מספק, זמינות הון חוזר עצמי, ארגון ההתנחלויות וכו'.

טכניקות המבוססות על ניתוח של מערכות יחסים פיננסיים. עם כל מגוון השיטות המשתמשות ביחסים פיננסיים, ההבדלים העיקריים ביניהן נקבעים על ידי:

▪ מידת ריבוי היחסים הפיננסיים המשמשים בניתוח;

▪ עקרונות להערכת משקלם של מקדמים אלו;

▪ שיטות לקבלת הערכה כללית של מצבו הפיננסי של מיזם.

יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לנוכחותם של פריטים כאלה בדוחות של ארגונים כמו הפסדים, זיכויים והלוואות שלא הוחזרו בזמן, חשבונות זכאים לאיחור וחייבים.

השלב הבא בניתוח הוא להעריך את המצב הפיננסי של המיזם המשתמש במערכת יחסים פיננסיים. עם כל מגוון היחסים הפיננסיים, עליהם לכלול אינדיקטורים לתחומים הבאים של הערכת מצב פיננסי:

קבוצה I - מדדי נזילות;

קבוצה II - אינדיקטורים ליציבות פיננסית;

קבוצה III - אינדיקטורים לפעילות עסקית;

IV group - אינדיקטורים לרווחיות.

53. שיטות להערכת פרויקטי השקעות: הנחה

על מנת להשוות את סכום ההשקעה ותקבולי המזומנים העתידיים, יש לקחת בחשבון את עיתוי כניסות ויציאות מזומנים כתוצאה מביצוע פרויקט ההשקעה, ויש "להביא" את כל תזרימי המזומנים העתידיים ל- זמן ההשקעה, כלומר לבצע את ההליך הנחה זרמי תשלום.

שיטות שונות להשוואת פרויקטי השקעה משתמשות במידע הבא, אותו ניתן לקבל כתוצאה:

1) קביעת סכום התקבולים הצפויים מהפרויקט המוצע עם חלוקתם לפי מועד הקבלה;

2) ביסוס שיעור ההיוון לתקבולי מזומנים עתידיים, אשר ישקף את הרווחיות הצפויה של המשקיע מהפרויקט ואת מידת הסיכון של השקעת כספים;

3) חישוב הערך הנוכחי של כל אחת מהזרימות הצפויות, שסיכומם קובע את הערך המצטבר של הכנסה מהוונת (PV):

איפה CF_t - הכנסה מהשקעות של התקופה החמישית; אני_t - שיעור היוון של התקופה החמישית; n הוא מספר השנים שבהן צפויה ההחזר על ההשקעה.

ערך ה-PV המחושב באופן זה מאפיין את שווי ההכנסה במזומן מהשקעות שהתקבלו בתקופות שונות, מופחתת לרגע השקעת הכספים (אם מדובר בסכום חד פעמי). כעת ניתן להשוות את הערך הזה (PV) לגודל ההשקעות.

הנוסחה מראה שכאשר מעריכים החלטות השקעה, זה חשוב הניתוח של גודל ותקופת התרחשותן של הכנסה מזומן כתוצאה מהשקעות הון מקבל חשיבות: לאותם פרויקטי השקעה שנותנים הכנסות גדולות מספיק לאחר פרקי זמן קצרים תהיה אטרקטיביות רבה יותר;

4) חישוב ההשקעות ההוניות הנדרשות לפרויקט ההשקעה.

54. שיטות להערכת פרויקטי השקעות: תקופת החזר, תשואה ממוצעת, תזרים מזומנים

תקופת ההחזר הוא מספר השנים הנדרשות להחזרת ההשקעה הראשונית.

בגרסה הפשוטה ביותר של קביעת תקופת ההחזר, עלות תזרימי המזומנים אינה נלקחת בחשבון, תוך התחשבות בגורם הזמן. הנוסחה הכללית לחישוב מחוון PP היא כדלקמן:

כאשר C הוא סכום השקעת ההון.

אחד החסרונות העיקריים של תקופת ההחזר הוא בכך שהיא לא לוקח בחשבון השפעת תזרימי המזומנים מעבר לתקופת ההחזר.

חיסרון זה מתבטל כאשר משתמשים באפשרות השנייה לחישוב תקופת ההחזר, כאשר משתמשים בתזרימי מזומנים מהוונים לקביעתה.

לפי עקרונות החישוב, זה קרוב לתקופת ההחזר שיטה לחישוב ההחזר הממוצע על ההשקעה. אינדיקטור זה נקבע על ידי חלוקת הרווח הנקי השנתי הממוצע בעלות ההשקעה הממוצעת. שווי ההשקעה הממוצע נקבע בנוכחות שווי פירוק (שייר) כמחצית מסכום ההשקעה הראשונית ושווי הפירוק.

לשיטה זו, כמו לתקופת ההחזר, יש חיסרון: היא לא לוקחת בחשבון את מרכיב הזמן של תזרימי המזומנים.

השיטה הבאה להערכת האפקטיביות של פרויקטי השקעה מבוססת על השוואת סכום ההשקעה הראשונית עם הסכום הכולל של תזרימי מזומנים מהוונים לאורך מחזור החיים של ההשקעות. תַחַת תזרים מזומנים (CF_t) מובן כרווח נקי בתוספת סכום הפחת:

CFt = Пt + At,

שבו פ_с - רווח נקי של התקופה החמישית; אבל_с - סכום ניכויי הפחת של התקופה ה-t.

55. שיטות להערכת פרויקטי השקעות: שווי נוכחי נקי, שיעור תשואה פנימי

כדי לקבוע את השווי המהוון, יש להגדיר תחילה את שיעור ההיוון, אשר בחישובי ההשקעה הוא רמת הרווחיות האפשרית מהפרויקט הנבחן. לאחר מכן נקבע סכום תזרימי המזומנים המהוונים לאורך כל מחזור החיים של ההשקעה ומשווה לשווי העלויות הראשוניות של הפרויקט. ההבדל בין שתי הכמויות הללו נקרא ערך נוכחי נטו (או נוכחי). (nef presenf value - NPV) והוא מחושב לפי הנוסחה

כאשר n הוא מחזור חיי ההשקעה; C היא העלות הראשונית של הפרויקט.

במקרה הכללי, הפרויקט כרוך לא רק בעלויות חד פעמיות, אלא גם השקעה עקבית לאורך n שנים, ואז חישוב ה- NPV יתבצע באופן הבא:

כאשר m הוא שיעור האינפלציה הממוצע החזוי; ג - כמות ההשקעות של התקופה ה-i.

אם על סמך תוצאות החישובים מתקבל ערך נוכחי נטו חיובי (NPV > 0), ניתן להמליץ לקבל החלטה חיובית על פרויקט ההשקעה. אם ה- NPV שלילי, יש לדחות את הפרויקט.

NPV חיובי מצביע על כך שתזרים המזומנים הכולל לאורך מחזור החיים של ההשקעה יכסה את ההשקעה, יספק את רמת ההחזר הרצויה על ההשקעה ויגדיל את שווי השוק של המיזם. אם הערך הנוכחי הנקי שלילי, אזי לא ניתן לספק את שיעור התשואה והכיסוי הרצוי של השקעות הון על ידי תזרימי המזומנים החזויים.

חישוב שיעור תשואה פנימי מבוסס על אותן הנחות מתודולוגיות כמו קביעת הערך הנוכחי הנקי. עם זאת, במקרה זה, המשימה היא לקבוע את רמת ההחזר על ההשקעה שתבטיח את שוויון ערכי ההיוון של ההכנסות וההוצאות לאורך מחזור החיים של ההשקעות. בהתבסס על הגדרה זו של שיעור תשואה פנימי (IRR), אנו יכולים לומר ש-IRR מתאים לשיעור ההיוון של תזרימי המזומנים שבו NPV = 0.

56. התחדשות ותפקידה בניהול אנטי-משבר

סנציה הוא אוסף של אמצעי ארגון מחדש להחזרת כושר הפירעון של המיזם, כדאיותו ומניעת פשיטת רגל. היא מכוונת לשמר את המיזם באמצעות פיתוח ויישום תוכנית מקיפה להחלמתו ופיתוחו וכוללת מערכת של אמצעי ביקורת שמטרתם לזהות ולחסל אלמנטים מבניים ואזורי צרות לא יעילים, זיהוי ושימוש ברזרבות נסתרות ותמריצים נוספים לאפקטיביות. פעילות פיננסית וכלכלית של הארגון.

השיקום מבוסס על העקרונות הבאים:

1) העיקרון של החמצת הזדמנויות: ככל שהצורך בארגון מחדש של העסק יתממש מוקדם יותר, כך יהיה לארגון קל יותר להתגבר על אזור הצרות, כדי למנוע ירידה קריטית במדדי הביצועים העיקריים;

2) העיקרון של תהליכים כלכליים דינמיים: למרות שתנאי הארגון מחדש אינם מוגבלים בהחלט, יישומו צריך להיות מהיר ויזום, שכן העיכוב בצעדים הדחופים מחמיר את המצב. לכן, תוכנית הארגון מחדש כוללת בעיקר פעילות טקטית ומהירה להחזר, שאינה שוללת את קיומן של קווים מנחים אסטרטגיים לשינוי הארגון;

3) העיקרון של אמצעים נגד משבר בעלות נמוכה. עקרון זה רלוונטי לכל תכנית, אך עם מחסור חריף במשאבים במפעל לא רווחי, פוטנציאל נמוך לקבלת השקעות חיצוניות ללא אובדן יחסי של עצמאות, יש לו חשיבות עליונה;

4) עקרון השקיפות של כל אמצעי השיקום: מבלי להסביר לצוות את המטרות והיעדים של השיקום, תכנית השיקום נידונה לכישלון;

5) עקרון הפשרה בין אינטרסים בעלים, מנהלים, עובדים, נושים ומשקיעים של המיזם: למרות השוני באינטרסים של קבוצות אלה, יש למצוא פשרה, אחרת חבלה בפעילות התוכנית על ידי משתתפים שהאינטרסים שלהם נפגעים היא בלתי נמנעת;

6) עקרון שיתוף הפעולה עם הצוות: מעורבות העובדים בפיתוח תכנית השיקום מגבירה את המוטיבציה של הצוות ותורמת ליישום יעיל של התכנית.

נוהל תברואה - זהו קבוצה מסודרת של פעולות ניהול בצורה גרועה, ברצף ובמקביל, היוצרות תנאים להחלמה יעילה של הארגון.

57. חידוש פוטנציאל ההשקעה של המיזם

פוטנציאל ההשקעה של המיזם - אלו כל ההזדמנויות הפוטנציאליות למימון התוכנית נגד משבר. כאשר מתחילים לבצע ארגון מחדש, על המנהל לנתח את מקורות המימון המפורשים והמרומזים, לרבות המדהימים והקשים ביותר להשגה, להרכיב את המבנה שלהם, לדרג אותם לפי עלות המשאבים הכספיים, תנאי ההפרשה, האפשרי. השלכות, ועדיפות השימוש.

מקורות השקעה עבור המיזם ניתן לחלק על תנאי פנימי וחיצוני.

К מקורות פנימיים בדרך כלל כוללים רווח מצטבר, פחת, רזרבה וכספים אחרים, שהם חסרי משמעות ביותר או נעדרים במפעל הפסד.

החיפוש אחר מקורות מימון פנימיים קשור קשר הדוק לאמצעי שיקום פרוגרמטיים, כלומר עם זיהוי עתודות נסתרות ובלתי מנוצלות של המיזם. לכן, על המנהל לנתח תחילה את הדברים הבאים אפשרויות לקבלת כספים:

1) מכירה או משלוח להשכרה חצרים שאינם בשימוש, ציוד ונכסים מוחשיים אחרים;

2) שיפור העבודה עם חייבים, לרבות שימוש בעסקה פיננסית יעילה כמו פקטורינג - הקצאת זכויות לבנק (מוסד אשראי, גוף עסקי) לגביית חובות. פקטורינג כמכשיר פיננסי מפחית משמעותית סיכונים חוזיים;

3) הארגון תוכניות חשבונות. הנפקת שטרות מאפשרת למפעל למשוך משאבי רובל בעלי מועדים שונים, שעלותם יכולה להיות נמוכה משמעותית משיעורי ההלוואות במזומן שמציעים הבנקים;

4) מכירת קניין רוחני ונכסים בלתי מוחשיים באמצעות זכיינות - הסכמים עם מיזם אחר על מכירת סימן מסחר אליו (זכיינות סחורות), טכנולוגיה (זכיינות ייצור), רישיונות לזכות לפתיחת חנויות, קיוסקים וכדומה (זכיינות עסקי);

5) ייעול מס - תהליך מציאת האפשרות הטובה ביותר לתשלום מסים מכל האפשריים על פי הקריטריון של מיקסום הפחתת נטל המס על המיזם;

6) יישום שירותים שאינם הליבה: הדרכה, שירותים משפטיים, ייעוץ, ייצור ציוד טכנולוגי, תיקון מכשירי חשמל ביתיים וכו'.

לאחר בחינת כל עתודות המימון הפנימיות ובמידת האפשר מבנה אותן מחדש, יכול המנהל נגד משבר לפנות אל מקורות השקעה חיצוניים:

1) הלוואה ישירה על ידי שותף עסקי;

2) הלוואה בנקאית היא הדרך הנפוצה ביותר עבור חברה לגייס הון נוסף;

3) הלוואות תקציביות, כלומר סבסוד מפעלים על חשבון תקציב המדינה או האזור;

4) השכרה של ציוד טכנולוגי עם חיי שירות ארוכים;

5) הנפקת ניירות ערך (הנפקת מניות, אגרות חוב);

6) השקעה זרה.

58. פיתוח תוכנית חידוש

ניתן לפתח תכנית שיקום הן על ידי מומחי ארגונים (מנהלים-אנליסטים, חזאים וכו') בהנחיית מנהל נגד משברים (דירקטור, נשיא חברה וכו'), וכן יועצים חיצוניים (משרדי ייעוץ וביקורת, מבנים אנליטיים תחת גופי מדינה וכו').

כאשר מפתחים אמצעים נגד משבר יש צורך:

1) לנתח בקפידה לא את הסימפטומים, אלא את הגורמים לתופעות משבר במפעל, לזהות את מקורם;

2) ללמוד את כל הדרכים האפשריות לצמצם את ההשפעה של גורמים שליליים במסגרת פתרון כל בעיה ספציפית, לימוד כל סיבה, תוך התחשבות באופי החלופי של הפתרונות המתוכננים;

3) לשקול צעדים עוקבים נגד משבר המציינים אנשים אחראיים, תנאים, כמויות משאבים ונקודות שליטה. יחד עם זאת, שלבי היישום של המשימות המתוכננות צריכים להיות קצרים יותר, ונקודות בקרה - לעתים קרובות יותר.

חשוב במיוחד לזהות נכון את הבעיה, למצוא את הסיבות האמיתיות לצרות בארגון, ולא את הסימפטומים שלה.

לתכנית השיקום ניתן לכלול את השינויים והשיפורים הקטנים ביותר המשפיעים ישירות על שירות הלקוחות, איכות המוצר, עלויות הייצור והניהול ובכך מגדילים את הכדאיות של הארגון.

הכיוונים העיקריים של התוכנית נגד משבר צריכים לכלול צעדים לשפר את איכות המוצרים (השירותים) ולהפחית עלויות.

נוסח כל פעילות בתכנית השיקום צריך להכיל אמצעים אובייקטיביים להערכת תוצאותיה, ולאחר זמן מה, בהתאם לנקודות הבקרה, יש להעריך את ביצוע המשימה. זה נעשה כדי לבצע התאמות לתוכניות שהן בלתי נמנעות בייצור לא יציב.

59. תפקידו של ההון האנושי במערכת של ניהול אנטי-משבר

בניהול נגד משברים, תפקידו של ההון האנושי בא לידי ביטוי בדברים הבאים גורמים.

הראשון הוא מניעת מצבי משבר. איכות ההון האנושי משפיעה על מספר ואופי הטעויות בקבלת החלטות, תפיסה בזמן של אותות התפתחות מחזוריים, הערכה אובייקטיבית של מצבים ותכנון פעילויות נגד משבר. אחרי הכל, כוח אדם הופך להון אנושי רק כאשר המקצועיות, המוטיבציה והיחס לארגון קובעים את האיכות הגבוהה של פעילותם. עם נוכחות הון אנושי פוחתת הסבירות למשבר עמוק והרסני.

שנית, בזמן המשבר פעולות ההון האנושי גורם מייצב. לאנשים משכילים יש הבנה עמוקה יותר של אירועי המציאות הסובבת, ולכן, הם נוטים פחות לפאניקה, רגיעה וחוסר משמעת. נכון, מחד גיסא, הדבר נקבע על פי אופי הפרט, אופיו, אך מאידך גיסא, תכונות אישיות רבות, בפרט ביטחון עצמי, קור רוח, יעילות, נוצרות בתהליך רכישת המקצועיות, היישום. של חינוך, ביטוי של תרבות ארגונית, משקפים את הרעיון והמציאות של ההון האנושי.

שלישית, ההון האנושי משחק תפקיד משמעותי בהאצת תהליך ההתגברות על המשבר. מה שחשוב כאן הן תכונות כמו מקצועיות, התלהבות וחשיבה קדימה, שהן תוצאה של חינוך וחדשנות.

בניהול אנטי-משבר, יש חשיבות רבה להרמוניה של שני הפונקציות שנחשבו בעבר של ההון האנושי - האובייקט ואמצעי הניהול. במאמץ למתן את המשבר או לפתור אותו לטובת פיתוח הארגון, יש צורך לקדם את פיתוח ההון האנושי: להשקיע בחינוך, אורח חיים בריא, להניע יצירתיות בעבודה, ליצור תנאים חברתיים ופסיכולוגיים נוחים, לגבש מסורות וערכים, לקדם צבירת ניסיון, להעלות את רמת התרבות הארגונית.

ההון האנושי פועל כאמצעי או כמרכיב של מנגנון ניהול במקרה שבו, על בסיס מציאותו ותכונותיו, בעיות של יציאת ארגון ממשבר, מודרניזציה של הייצור, עיצוב ושימוש בחידושים שונים, עדכון טכנולוגיות וכו' נפתרים.

60. הון אנושי כגורם של התפתחות אנטי-משבר של ארגון

ההון האנושי נוצר לא רק במהלך בחירת כוח אדם, אלא גם במהלך העבודה הרגילה והשוטפת של מנהל. התוצאה של ניהול כזה תלויה באילו אמצעים ושיטות הוא מתבצע.

ראשי ביניהם כְּסָפִים:

1) השקעה בהון אנושי;

2) הנעה להיווצרות וביטוי של אותן תכונות אנושיות המאפיינות את סימני ההון האנושי (חינוך, אורח חיים בריא, פוטנציאל אינטלקטואלי וכו');

3) מערכת תגמול התואמת להנעת פעילות והתפתחות אישית וכן משך שירות וניסיון תעסוקתי;

4) התקנות ערכיות שמתוכננות ומבוצעות בתהליכי ניהול;

5) הסמכה, המדגימה את רמת המקצועיות, הכישורים והיכולות של פעילות אפקטיבית;

6) מתן מידע על הקריטריונים של ידע חדש, התוכן הפונקציונלי של הפעילות, רמת ההשכלה והכשירות של העובד, המשקף את גורם הכשירות;

7) תרבות (כללית, ארגונית, ארגונית, מתודולוגית וכו').

כל הגורמים הללו מחוברים זה לזה, ורק השימוש השיטתי בהם מאפשר להשיג את ההשפעה האמיתית של ההון האנושי. הדבר אפשרי אם קיימת מערכת ניטור ההון האנושי המבוססת על סדרי עדיפויות ניהוליים ושיטות הערכת כוח אדם.

השיטה הפשוטה ביותר היא שיטה לחישוב עלויות כוח אדם ישירות. זה כרוך בעלויות כלכליות עבור שכר כוח אדם, מיסים, אבטחה ושיפור תנאי העבודה, עלויות הכשרה והשתלמויות. אבל הערכה כזו אינה משקפת את הערך האמיתי של ההון האנושי, משום שהיא אינה לוקחת בחשבון את ההיבט המוטיבציוני של יצירתיות וחינוך עצמי.

חלופה לשיטה זו היא שיטת הערכה תחרותית של ערך ההון האנושי, הכרוך ביצירת תנאים טובים יותר לאנשי עצמו מאשר תנאי העבודה של כוח אדם בארגון מתחרה. זה עוזר למשוך הון אנושי והעברת מומחים מחברות מתחרות. ניתן לקרוא לשיטה זו שיטה לוויסות תחלופת עובדים. יש לזה חשיבות רבה במצבי משבר.

שיטת הקרנת הון אנושי מבוסס על התחשבות בדינמיקה של עלות ההון האנושי לעתיד - 5, 10, 20 שנים. מתברר שזה לא רק יעיל מאוד, אלא לפעמים פשוט הכרחי לפרויקטים גדולים, ארוכי טווח וחדשניים.

אנו ממליצים על מאמרים מעניינים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות:

▪ חוק מס. הערות הרצאה

▪ חוק ביצוע פלילי. עריסה

▪ משפט סדר הדין האזרחי. הערות הרצאה

ראה מאמרים אחרים סעיף הערות הרצאה, דפי רמאות.

תקרא ותכתוב שימושי הערות על מאמר זה.

<< חזרה

חדשות אחרונות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה:

עור מלאכותי לחיקוי מגע 15.04.2024

בעולם טכנולוגי מודרני בו המרחק הופך להיות נפוץ יותר ויותר, חשוב לשמור על קשר ותחושת קרבה. ההתפתחויות האחרונות בעור מלאכותי על ידי מדענים גרמנים מאוניברסיטת Saarland מייצגים עידן חדש באינטראקציות וירטואליות. חוקרים גרמנים מאוניברסיטת Saarland פיתחו סרטים דקים במיוחד שיכולים להעביר את תחושת המגע למרחקים. טכנולוגיה חדשנית זו מספקת הזדמנויות חדשות לתקשורת וירטואלית, במיוחד עבור אלה שמוצאים את עצמם רחוקים מיקיריהם. הסרטים הדקים במיוחד שפיתחו החוקרים, בעובי של 50 מיקרומטר בלבד, ניתנים לשילוב בטקסטיל וללבוש כמו עור שני. סרטים אלה פועלים כחיישנים המזהים אותות מישוש מאמא או אבא, וכמפעילים המשדרים את התנועות הללו לתינוק. הורים הנוגעים בבד מפעילים חיישנים המגיבים ללחץ ומעוותים את הסרט הדק במיוחד. זֶה ... >>

פסולת חתולים של Petgugu Global 15.04.2024

טיפול בחיות מחמד יכול להיות לעתים קרובות אתגר, במיוחד כשמדובר בשמירה על ניקיון הבית שלך. הוצג פתרון מעניין חדש של הסטארטאפ Petgugu Global, שיקל על בעלי החתולים ויעזור להם לשמור על ביתם נקי ומסודר בצורה מושלמת. הסטארט-אפ Petgugu Global חשפה אסלת חתולים ייחודית שיכולה לשטוף צואה אוטומטית, ולשמור על הבית שלכם נקי ורענן. מכשיר חדשני זה מצויד בחיישנים חכמים שונים המנטרים את פעילות האסלה של חיית המחמד שלכם ופועלים לניקוי אוטומטי לאחר השימוש. המכשיר מתחבר למערכת הביוב ומבטיח פינוי פסולת יעיל ללא צורך בהתערבות של הבעלים. בנוסף, לאסלה קיבולת אחסון גדולה הניתנת לשטיפה, מה שהופך אותה לאידיאלית עבור משקי בית מרובי חתולים. קערת המלטה לחתולים של Petgugu מיועדת לשימוש עם המלטה מסיסת במים ומציעה מגוון זרמים נוספים ... >>

האטרקטיביות של גברים אכפתיים 14.04.2024

הסטריאוטיפ שנשים מעדיפות "בנים רעים" כבר מזמן נפוץ. עם זאת, מחקר עדכני שנערך על ידי מדענים בריטים מאוניברסיטת מונאש מציע נקודת מבט חדשה בנושא זה. הם בדקו כיצד נשים הגיבו לאחריות הרגשית של גברים ולנכונותם לעזור לאחרים. ממצאי המחקר עשויים לשנות את ההבנה שלנו לגבי מה הופך גברים לאטרקטיביים לנשים. מחקר שנערך על ידי מדענים מאוניברסיטת מונאש מוביל לממצאים חדשים לגבי האטרקטיביות של גברים לנשים. בניסוי הראו לנשים תצלומים של גברים עם סיפורים קצרים על התנהגותם במצבים שונים, כולל תגובתם למפגש עם חסר בית. חלק מהגברים התעלמו מההומלס, בעוד שאחרים עזרו לו, כמו לקנות לו אוכל. מחקר מצא שגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב היו מושכים יותר לנשים בהשוואה לגברים שהפגינו אמפתיה וטוב לב. ... >>

חדשות אקראיות מהארכיון

מסוק איירבוס על דלק ירוק 03.07.2022

איירבוס הפכה ליצרנית המטוסים הראשונה שהטיסה מסוק המופעל על ידי שני המנועים על 100% דלק תעופה בר-קיימא (SAF), המופק בדרך כלל מחומרים ביו, כולל שומן משומש, שמן צמחי ופסולת מתכלה אחרת. מסוק H225 השתמש במנועי ספרן מקילה 2.

הטיסה האחרונה עולה בקנה אחד עם המחויבות של איירבוס לאשר מטוסי נוסעים מסחריים ומסוקים המשתמשים בדלקים ברי קיימא עד 2030, והיא בדרך להשגת הפחתה של 50% בפליטת פחמן מבלי לפגוע באיכות הטיסה.

בנובמבר, החברה כבר בחנה מסוק דומה, אך באותה תקופה פעל רק מנוע אחד ב-SAF. בנוסף, במרץ 2022 היא בדקה את מטוס הנוסעים A380 Jumbo Jet, שאחד ממנועו פעל גם על דלק אקולוגי. המטרה העיקרית היא לא רק להוכיח את יכולתם של מנועים להשתמש בדלק כזה ללא שינויי עיצוב, אלא גם להעריך את הביצועים של כל המערכות בעת שימוש ב-SAF. בעתיד, מתוכננות ניסויים רבים בסוגים שונים של מסוקים עם אפשרויות דלק ותצורות מנוע שונות.

"דלק סילוני בר קיימא" מתקבל על ידי מיחזור פסולת מזון וחומרי גלם נוספים - משומני מזון משומשים ועד פחמן דו חמצני שנלכד מהאוויר וחומרי גלם חקלאיים. אחד היתרונות של SAF הוא שדלקים אלו כמעט זהים לאלו המתקבלים מדלקים מאובנים. כיום, לא ניתן להשתמש ביותר מ-50% SAF מעורבב עם דלק סילוני קונבנציונלי ללא שינויים במנוע, וזה יעיל מאוד בהפחתת פליטת פחמן לאורך מחזור החיים של המטוס. אבל איירבוס רוצה לעשות יותר.

השימוש בשני מנועים בו זמנית ב-SAF הוא אבן דרך לתעשיית המסוקים. ראשית, זה יהיה שלב נוסף בדרכה של איירבוס להסמכה לשימוש בדלקים אקולוגיים בלבד, ושנית, זה יפחית את פליטת ה-CO2 בשיעור של עד 90%.

עוד חדשות מעניינות:

▪ קבל-על דיו

▪ ריח של בן זוג משפר את השינה

▪ מימן מצמחים - הבסיס לאנרגיה עתידית

▪ תחיית הממותות

▪ הערה טגרה

עדכון חדשות של מדע וטכנולוגיה, אלקטרוניקה חדשה

חומרים מעניינים של הספרייה הטכנית החופשית:

▪ חלק של האתר מגברי כוח. מבחר מאמרים

▪ מאמר מאת פלוטארכוס. פרשיות מפורסמות

▪ מאמר איפה אפשר לאכול סטייק מבושל מעל הר געש פעיל? תשובה מפורטת

▪ מאמר מאת Arrakach. אגדות, טיפוח, שיטות יישום

▪ מאמר מחוון שלב. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

▪ כתבה תיקון לולאה ברדיוטלפון, מכונית. אנציקלופדיה של רדיו אלקטרוניקה והנדסת חשמל

השאר את תגובתך למאמר זה:

כל השפות של דף זה

בית | הספרייה | מאמרים | <font><font>מפת אתר</font></font> | ביקורות על האתר